✳️ نگاه ده بعدی به کسب وکار
از بعد اول که نگاه کنید به این نتیجه می رسید که این کار سود دارد ، از بعد دوم که نگاه کنید انجام آن کار زیان دارد ، از بعد سوم که نگاه کنید این کار سود دارد اما شما مهارت انجام آن را ندارید. از بعد چهارم که نگاه کنید ، تجربه کاری لازم در آن حوزه را ندارید ( هر کس که وارد حوزه ای شود و حداقل دو سال زیر نظر یک آدم موفق در آن رشته کار نکرده باشد ورشکست می شود ) ، از بعد پنجم که نگاه کنید اگر به رفتار بزرگان بازار در آن رشته اشراف نداشته باشید و ندانید استراتژی فروش آنها در یک ماه گذشته چه تفاوتی با ماه قبل داشته به سادگی قربانی می شود .از بعد ششم ، شما باید توزیع ریسک بدانید و ٩٠ درصد ورشکست می شوند چون توزیع ریسک نمی دانند ، از بعد هفتم شما باید تامین مالی بدانید و عمده افراد از بازار حذف می شوند چون تامین مالی نمی دانند،از بعد هشتم شما کالا یا خدماتی باید ارائه دهید که مردم بخرند نه اینکه بخواهید بفروشید ، ٩٩ درصد مسکن تولیدی را مردم نمی خرند .از بعد نهم قیمت گذاری شما باید درست باشد و کم نیستند فعالیتی که امروز کم فعال اند چون قیمت گذاری آنها غلط است ، از بعد دهم طول عمر ٩٠ درصد کسب و کار ها پنج سال است و در پنج سال باید سرمایه بازگردد و بعد از پنج سال باید تعطیل کنند اما همچنان به فعالیت ادامه می دهند.
👈کسب وکاررا بر اساس ده بعد قضاوت کنید و نه یک بعدی .
✍بازنشرازکانال دکترادیب
https://t.me/ExecutiveManagement
از بعد اول که نگاه کنید به این نتیجه می رسید که این کار سود دارد ، از بعد دوم که نگاه کنید انجام آن کار زیان دارد ، از بعد سوم که نگاه کنید این کار سود دارد اما شما مهارت انجام آن را ندارید. از بعد چهارم که نگاه کنید ، تجربه کاری لازم در آن حوزه را ندارید ( هر کس که وارد حوزه ای شود و حداقل دو سال زیر نظر یک آدم موفق در آن رشته کار نکرده باشد ورشکست می شود ) ، از بعد پنجم که نگاه کنید اگر به رفتار بزرگان بازار در آن رشته اشراف نداشته باشید و ندانید استراتژی فروش آنها در یک ماه گذشته چه تفاوتی با ماه قبل داشته به سادگی قربانی می شود .از بعد ششم ، شما باید توزیع ریسک بدانید و ٩٠ درصد ورشکست می شوند چون توزیع ریسک نمی دانند ، از بعد هفتم شما باید تامین مالی بدانید و عمده افراد از بازار حذف می شوند چون تامین مالی نمی دانند،از بعد هشتم شما کالا یا خدماتی باید ارائه دهید که مردم بخرند نه اینکه بخواهید بفروشید ، ٩٩ درصد مسکن تولیدی را مردم نمی خرند .از بعد نهم قیمت گذاری شما باید درست باشد و کم نیستند فعالیتی که امروز کم فعال اند چون قیمت گذاری آنها غلط است ، از بعد دهم طول عمر ٩٠ درصد کسب و کار ها پنج سال است و در پنج سال باید سرمایه بازگردد و بعد از پنج سال باید تعطیل کنند اما همچنان به فعالیت ادامه می دهند.
👈کسب وکاررا بر اساس ده بعد قضاوت کنید و نه یک بعدی .
✍بازنشرازکانال دکترادیب
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
✳️ رهبری بافراست وکیاست
⚠️اگر به منطقه زیر خط آب صدمه بزنید، کشتی غرق می شود؟!(استعاره)
این جمله ای است که باید همه کارکنان بدانند و آویزه گوش کنند. خطر جایی است که در یک شرکت که قصد ارائه محصولات و خدمات نوآورانه دارد، کارکنان ، بخصوص رده های پایین تر، سوراخ هاومنافذ زیر خط آب را دست کاری کنند.
♦️ملاحظاتي براي جلوگيري از صدمه به زير خط آب:
1️⃣چشم انداز، ارزش ها و مقررات روان و ساده می توانند به عنوان حفاظ های تصمیمات عمل کنند. همان طور که گارد ریل کنار جاده حفاظی برای جلوگیری از سقوط به داخل دره است.
2️⃣همه کارکنان شرکت صرف نظر از رده های سازمانی باید درکی صحیح از چشم انداز و ارزش های شرکت داشته باشند؛ به طوری که اگر نقطه تردید و یا نومیدی را مشاهده و احساس نمودند، فرآیند و مذاکره را متوقف کنند تا تصمیم جدید اتخاذ شود و با خود این جمله را زمزمه کنند: " کل شرکت در خطر است و بهتر است احتیاط کنم"
3️⃣رشد، نوآوری و ارزش های فرهنگی در شرکت بر اثر همین نگرش تقویت می شوند؛ چرا که اگر هنجارهای فرهنگی و نهادینه شده نتوانند نوآوری را حمایت کنند، ریسک شرکت افزایش خواهد یافت.
4️⃣همه کارکنان باید در این اصل هم قسم شوند: اگر عرضه کنندگان و ذی نفعان صدمه ببینند، شرکت صدمه خواهد دید و متعهدیم تا به هر قیمتی شرکت را در مقابل صدمات حفظ کنیم.
✍بازنشر از فراتر از دانایی/HBR
https://t.me/ExecutiveManagement
⚠️اگر به منطقه زیر خط آب صدمه بزنید، کشتی غرق می شود؟!(استعاره)
این جمله ای است که باید همه کارکنان بدانند و آویزه گوش کنند. خطر جایی است که در یک شرکت که قصد ارائه محصولات و خدمات نوآورانه دارد، کارکنان ، بخصوص رده های پایین تر، سوراخ هاومنافذ زیر خط آب را دست کاری کنند.
♦️ملاحظاتي براي جلوگيري از صدمه به زير خط آب:
1️⃣چشم انداز، ارزش ها و مقررات روان و ساده می توانند به عنوان حفاظ های تصمیمات عمل کنند. همان طور که گارد ریل کنار جاده حفاظی برای جلوگیری از سقوط به داخل دره است.
2️⃣همه کارکنان شرکت صرف نظر از رده های سازمانی باید درکی صحیح از چشم انداز و ارزش های شرکت داشته باشند؛ به طوری که اگر نقطه تردید و یا نومیدی را مشاهده و احساس نمودند، فرآیند و مذاکره را متوقف کنند تا تصمیم جدید اتخاذ شود و با خود این جمله را زمزمه کنند: " کل شرکت در خطر است و بهتر است احتیاط کنم"
3️⃣رشد، نوآوری و ارزش های فرهنگی در شرکت بر اثر همین نگرش تقویت می شوند؛ چرا که اگر هنجارهای فرهنگی و نهادینه شده نتوانند نوآوری را حمایت کنند، ریسک شرکت افزایش خواهد یافت.
4️⃣همه کارکنان باید در این اصل هم قسم شوند: اگر عرضه کنندگان و ذی نفعان صدمه ببینند، شرکت صدمه خواهد دید و متعهدیم تا به هر قیمتی شرکت را در مقابل صدمات حفظ کنیم.
✍بازنشر از فراتر از دانایی/HBR
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
Forwarded from برندسازی آنلاین
#داستان‌وفاداری
♦️کاربران فضای مجازی برند را چگونه "معرفی" می‌کنند؟! (1)
📌 به سبب وجود شبکه‌های اجتماعی و ارتباط پویا میان برندها و مشتریان و تسهیم آسان تجارب برند، کاربران نقشی حیاتی در داستان‌سازی برای برندها ایفا می‌نمایند و بنگاه‌ها باید به این داستان‌های کاربرساخته برای تضمین موفقیت برند در شبکه‌های اجتماعی و فضای مجازی توجه نمایند.
📝Gensler, S., Völckner, F., Liu-Thompkins, Y., & Wiertz, C. (2013). Managing brands in the social media environment. Journal of interactive marketing, 27(4), 242-256.
🚨ادامه دارد...
💠 @opedia
♦️کاربران فضای مجازی برند را چگونه "معرفی" می‌کنند؟! (1)
📌 به سبب وجود شبکه‌های اجتماعی و ارتباط پویا میان برندها و مشتریان و تسهیم آسان تجارب برند، کاربران نقشی حیاتی در داستان‌سازی برای برندها ایفا می‌نمایند و بنگاه‌ها باید به این داستان‌های کاربرساخته برای تضمین موفقیت برند در شبکه‌های اجتماعی و فضای مجازی توجه نمایند.
📝Gensler, S., Völckner, F., Liu-Thompkins, Y., & Wiertz, C. (2013). Managing brands in the social media environment. Journal of interactive marketing, 27(4), 242-256.
🚨ادامه دارد...
💠 @opedia
Forwarded from ایستارتاپس | حسین مرادی (Uspace.ir)
💥 ماتریس محتوا (۲۰ نوع مختلف محتوا)
نمودار افقی: از مرحله آگاهی تا خرید، چه محتوایی برای مخاطب لازم است؟
نمودار عمودی: محتوا قرار است چگونه روی مخاطب تاثیر بگذارد؟ احساسی یا منطقی؟
/علم بازار
📚 ایستارتاپس
https://t.me/joinchat/AAAAADzj7BxmzJIuEBtAXg
نمودار افقی: از مرحله آگاهی تا خرید، چه محتوایی برای مخاطب لازم است؟
نمودار عمودی: محتوا قرار است چگونه روی مخاطب تاثیر بگذارد؟ احساسی یا منطقی؟
/علم بازار
📚 ایستارتاپس
https://t.me/joinchat/AAAAADzj7BxmzJIuEBtAXg
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
سیستم های فاقد کارایی واثربخشی
منظم کارمی کنند ولی خروجی ندارند
منابع رااستفاده می کنند ولی هیچ بهره وری ندارند و...؟!
منظم کارمی کنند ولی خروجی ندارند
منابع رااستفاده می کنند ولی هیچ بهره وری ندارند و...؟!
✳️ گوگل طی چند روز آینده پسوند دامین new. را راه اندازی خواهد کرد
مسئولین شرکت گوگل با اعلام آنکه طی هفته جاری پسوند دامین new. را ارائه خواهند کرد اظهار داشتند سازمانها و شرکتها می توانند با ثبت دامین خود یک میانبر مبتنی بر new. که با اپلیکیشن اختصاصی آنان کار می‌کند را در اختیار داشته باشند.
این اقدام گوگل که با هدف تسهیل کاربری (Workflow) صورت گرفته کاربران را قادر می سازد به راحتی تمام و با دور زدن اقدامات دست و پا گیر مستقیما کارکرد مورد نظر را عملی سازند به طور مثال با تایپ کردن word.new بدون هر گونه اقدام اضافی به صورت مستقیم یک فایل جدید وُرد در اختیار داشته باشند و کارهای متنی خود را انجام دهند.
گفتنی است شرکت هایی همچون مایکروسافت، اسپاتیفای و ای بِی به سرعت دامنه های word.new و playlist.new و sell.new را به نام خود ثبت کرده اند.
✍اقتصاد دیجیتال
مسئولین شرکت گوگل با اعلام آنکه طی هفته جاری پسوند دامین new. را ارائه خواهند کرد اظهار داشتند سازمانها و شرکتها می توانند با ثبت دامین خود یک میانبر مبتنی بر new. که با اپلیکیشن اختصاصی آنان کار می‌کند را در اختیار داشته باشند.
این اقدام گوگل که با هدف تسهیل کاربری (Workflow) صورت گرفته کاربران را قادر می سازد به راحتی تمام و با دور زدن اقدامات دست و پا گیر مستقیما کارکرد مورد نظر را عملی سازند به طور مثال با تایپ کردن word.new بدون هر گونه اقدام اضافی به صورت مستقیم یک فایل جدید وُرد در اختیار داشته باشند و کارهای متنی خود را انجام دهند.
گفتنی است شرکت هایی همچون مایکروسافت، اسپاتیفای و ای بِی به سرعت دامنه های word.new و playlist.new و sell.new را به نام خود ثبت کرده اند.
✍اقتصاد دیجیتال
✳️ 100 مدیر عامل برتر دنیا در سال 2019
موسسه Harvard Business Review بنا به رسم هر ساله خود با بررسی فاکتورهای متعددی چون افزایش ارزش شرکت، TSR و سود دهی سهام شرکتها به رتبه بندی 100 مدیر عامل برتر دنیا پرداخت و جن سون هوانگ مدیر عامل شرکت NVIDIA را به عنوان موفق ترین مدیر عامل دنیا در سال 2019 معرفی کرد.
پس از هوانگ نیز مارک بنیاف مدیر عامل Salesforce، فرانسوا پینو مدیر عامل شرکت کالاهای لوکس Kering، ریچارد تمپلتون مدیر عامل شرکت ادوات دیجیتال Texas Instruments، ایگناسیو گالان مدیر عامل شرکت برقی Iberdrola، شانتانو ناراین مدیر عامل Adobe، آجای بانگا مدیر عامل مسترکارت، یوهان تیس مدیر عامل شرکت خدمات مالی KBC، ساتیا نادلا مدیر عامل مایکروسافت به ترتیب موفق ترین مدیر عامل های دنیا شناخته شدند.
از نکات برجسته این لیست می توان به متوسط سنی 45 ساله مدیران اشاره کرد و همچنین 86 نفر از مدیران فوق از مدیران داخلی سابق همان شرکت بوده اند و مدیرهای خانم هم (با توجه به معناداری آماری %5) همانند چند سال گذشته حضوری در جمع مدیران برتر ندارند.
✍اقتصاد دیجیتال
https://t.me/ExecutiveManagement
موسسه Harvard Business Review بنا به رسم هر ساله خود با بررسی فاکتورهای متعددی چون افزایش ارزش شرکت، TSR و سود دهی سهام شرکتها به رتبه بندی 100 مدیر عامل برتر دنیا پرداخت و جن سون هوانگ مدیر عامل شرکت NVIDIA را به عنوان موفق ترین مدیر عامل دنیا در سال 2019 معرفی کرد.
پس از هوانگ نیز مارک بنیاف مدیر عامل Salesforce، فرانسوا پینو مدیر عامل شرکت کالاهای لوکس Kering، ریچارد تمپلتون مدیر عامل شرکت ادوات دیجیتال Texas Instruments، ایگناسیو گالان مدیر عامل شرکت برقی Iberdrola، شانتانو ناراین مدیر عامل Adobe، آجای بانگا مدیر عامل مسترکارت، یوهان تیس مدیر عامل شرکت خدمات مالی KBC، ساتیا نادلا مدیر عامل مایکروسافت به ترتیب موفق ترین مدیر عامل های دنیا شناخته شدند.
از نکات برجسته این لیست می توان به متوسط سنی 45 ساله مدیران اشاره کرد و همچنین 86 نفر از مدیران فوق از مدیران داخلی سابق همان شرکت بوده اند و مدیرهای خانم هم (با توجه به معناداری آماری %5) همانند چند سال گذشته حضوری در جمع مدیران برتر ندارند.
✍اقتصاد دیجیتال
https://t.me/ExecutiveManagement
✳️ #آموزه_های_مدیریتی
1. مدیران از «کارهای درست خود» نمی‌آموزند. آنها با اشتباه کردن، یاد می‌گیرند.
2. مدیران برای کارهایی که کمتر مهم است، وقت بیشتری می‌گذارند. وقتی که روی حاشیه‌پردازی و تعارفات صرف می‌شود، بیشتر از زمانی است که صرف کارها و بحث‌های حیاتی می‌گردد.
3. هر چه یک فرد، به حرفی که می‌زند درک کمتری داشته باشد، متعصبانه‌تر از آن دفاع می‌کند.
4. گاهی تحلیل یک سیستم، فقط به ما می‌گوید که یک سیستم چگونه کار می‌کند. نه اینکه: «چرا کار می‌کند؟»
6. زمانی که یک کسب و کار را می‌خرید، آینده آن را بخرید نه گذشته‌اش را.
6. هر فرهنگی، یک الگوی فکر کردن مشترک دارد. این الگوی فکری همان سیمانی است که آجرهای فرهنگ را کنار هم نگاه می‌دارد. این نحوه فکر کردن است که نشان می‌دهد آن فرهنگ، «دنیا را چگونه می‌فهمد».
7. خیلی از بیانیه‌های ماموریت سازمانها بی‌معنی هستند. آنها «نیازهایشان» را با «هدفهایشان» اشتباه می‌کنند. سازمانی که در ماموریت خود می‌نویسد: «کسب سود برای سهامداران» مانند کسی است که ماموریت زندگی خود را «جذب اکسیژن کافی برای تنفس» اعلام کند!
✍بارنشرازکانالBCG
https://t.me/ExecutiveManagement
1. مدیران از «کارهای درست خود» نمی‌آموزند. آنها با اشتباه کردن، یاد می‌گیرند.
2. مدیران برای کارهایی که کمتر مهم است، وقت بیشتری می‌گذارند. وقتی که روی حاشیه‌پردازی و تعارفات صرف می‌شود، بیشتر از زمانی است که صرف کارها و بحث‌های حیاتی می‌گردد.
3. هر چه یک فرد، به حرفی که می‌زند درک کمتری داشته باشد، متعصبانه‌تر از آن دفاع می‌کند.
4. گاهی تحلیل یک سیستم، فقط به ما می‌گوید که یک سیستم چگونه کار می‌کند. نه اینکه: «چرا کار می‌کند؟»
6. زمانی که یک کسب و کار را می‌خرید، آینده آن را بخرید نه گذشته‌اش را.
6. هر فرهنگی، یک الگوی فکر کردن مشترک دارد. این الگوی فکری همان سیمانی است که آجرهای فرهنگ را کنار هم نگاه می‌دارد. این نحوه فکر کردن است که نشان می‌دهد آن فرهنگ، «دنیا را چگونه می‌فهمد».
7. خیلی از بیانیه‌های ماموریت سازمانها بی‌معنی هستند. آنها «نیازهایشان» را با «هدفهایشان» اشتباه می‌کنند. سازمانی که در ماموریت خود می‌نویسد: «کسب سود برای سهامداران» مانند کسی است که ماموریت زندگی خود را «جذب اکسیژن کافی برای تنفس» اعلام کند!
✍بارنشرازکانالBCG
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
Forwarded from کلام یادگیری فردا (کیفکو)
#مقاله
✅ از گفتن به پرسیدن
✍ به یاد دارم از زمان دانشجویی که مسوولیت‌های مدیریتی داشتم تا زمانی که وارد کار جهادی شدم و هم‌زمان اقدام به تاسیس شرکت کردم، همواره وقت زیادی را صرف راهنمایی و ارائه راه حل و هدایت افراد تحتِ مسوولیتم و حتی دوستان دور و نزدیک می‌کردم.
این تمایل شدید از نیت درونی من برای کمک کردن و البته تاثیرگذاری ماندگار ( و احتمالاً موارد درونی دیگری) نشات می‌گرفت.
🔸 اما نیت من با نتیجه‌ای که در پی آن بودم، شکاف مشهودی داشت. کمک کردن‌های من دو نتیجه عمده داشت: محدودیت زمانی زیاد برای خودم و محدودیت کاری زیاد برای پرسنلم. مشخص بود که چیزی درست کار نمی‌کند.
🔸 برای رسیدن به نتایج مفید و درخشان، علاوه نیت‌های خوب و انسان‌دوستانه - چیز دیگری هم لازم بود؛ و سوالی که در آن زمان ذهنم را مشغول کرده بود این بود:
« چرا گفتن تجربیات شخصی و با نیتی پاک و راهنمایی دلسوزانه، اثر متناسبی بر مخاطب ندارد؟»
🔸 پاسخش را پس از آشنایی با کوچینگ یافتم:
« واکنش معمول به توصیه - به عنوان شکل ملایم‌تر دستور یا اینکه به شما گفته شود چه بکنید - منجر به تصمیم آنیِ متوقف کردنِ شنیدن و بازی کردنِ «بله-اما» می‌شود.” توصیه به شکل یک تهاجم تلقی می‌شود، زیرا شما را به نسبت فرد توصیه‌کننده در شرایط ناکافی، ناکارآمد و کمتر هوشمند بودن قرار می‌دهد. در این شرایط به احتمال زیاد شما نمی‌توانید به یاد بیاورید، اصل توصیه چه بوده است.
🔸 اگر به شما گفته شود که چه بکنید و حس کنید که مجبور هستید، تبعات منفی دیگری هم دارد:
نفرت
- حس قربانی بودن
- عدم تعهد به اقدام‌ها
- سرزنش دیگران
- و در نهایت انتظار برای اینکه دوباره به شما گفته شود!
🌐 لینک متن کامل مقاله:
www.cyfco.ir/گفتن-تا-پرسیدن/
🆔 @CYFCo
✅ از گفتن به پرسیدن
✍ به یاد دارم از زمان دانشجویی که مسوولیت‌های مدیریتی داشتم تا زمانی که وارد کار جهادی شدم و هم‌زمان اقدام به تاسیس شرکت کردم، همواره وقت زیادی را صرف راهنمایی و ارائه راه حل و هدایت افراد تحتِ مسوولیتم و حتی دوستان دور و نزدیک می‌کردم.
این تمایل شدید از نیت درونی من برای کمک کردن و البته تاثیرگذاری ماندگار ( و احتمالاً موارد درونی دیگری) نشات می‌گرفت.
🔸 اما نیت من با نتیجه‌ای که در پی آن بودم، شکاف مشهودی داشت. کمک کردن‌های من دو نتیجه عمده داشت: محدودیت زمانی زیاد برای خودم و محدودیت کاری زیاد برای پرسنلم. مشخص بود که چیزی درست کار نمی‌کند.
🔸 برای رسیدن به نتایج مفید و درخشان، علاوه نیت‌های خوب و انسان‌دوستانه - چیز دیگری هم لازم بود؛ و سوالی که در آن زمان ذهنم را مشغول کرده بود این بود:
« چرا گفتن تجربیات شخصی و با نیتی پاک و راهنمایی دلسوزانه، اثر متناسبی بر مخاطب ندارد؟»
🔸 پاسخش را پس از آشنایی با کوچینگ یافتم:
« واکنش معمول به توصیه - به عنوان شکل ملایم‌تر دستور یا اینکه به شما گفته شود چه بکنید - منجر به تصمیم آنیِ متوقف کردنِ شنیدن و بازی کردنِ «بله-اما» می‌شود.” توصیه به شکل یک تهاجم تلقی می‌شود، زیرا شما را به نسبت فرد توصیه‌کننده در شرایط ناکافی، ناکارآمد و کمتر هوشمند بودن قرار می‌دهد. در این شرایط به احتمال زیاد شما نمی‌توانید به یاد بیاورید، اصل توصیه چه بوده است.
🔸 اگر به شما گفته شود که چه بکنید و حس کنید که مجبور هستید، تبعات منفی دیگری هم دارد:
نفرت
- حس قربانی بودن
- عدم تعهد به اقدام‌ها
- سرزنش دیگران
- و در نهایت انتظار برای اینکه دوباره به شما گفته شود!
🌐 لینک متن کامل مقاله:
www.cyfco.ir/گفتن-تا-پرسیدن/
🆔 @CYFCo
Forwarded from مجله مدیریت معنا
📌مزایای ارزیابی ویژگی‌های رهبری چیست؟
🔷 در هر مرحله از مسیر شغلی‌تان که باشید، ارزیابی مهارت‌های رهبری می‌تواند تصویری عینی از توانایی‌هایتان به عنوان یک رهبر کسبوکار به شما ارائه کند. شناخت بیشتر قابلیت‌های رهبری‌تان حائز اهمیت است؛ چرا که:
🔹به شما کمک می‌کند بر نقاط قوت رهبری‌تان سرمایه‌گذاری کنید.
🔹در بهبود نقاط ضعف رهبری‌تان به شما کمک خواهد کرد.
🔸شما کدام یک از ویژگی‌های رهبری را دارید؟
🔻برای خواندن این مقاله، روی لینک زیر کلیک کنید:
http://imtd.ir/leadership-evaluation/
✨به‌روز شوید:
«مجله مدیریت معنا»
@mana_dig
🌐imtd.ir
🔷 در هر مرحله از مسیر شغلی‌تان که باشید، ارزیابی مهارت‌های رهبری می‌تواند تصویری عینی از توانایی‌هایتان به عنوان یک رهبر کسبوکار به شما ارائه کند. شناخت بیشتر قابلیت‌های رهبری‌تان حائز اهمیت است؛ چرا که:
🔹به شما کمک می‌کند بر نقاط قوت رهبری‌تان سرمایه‌گذاری کنید.
🔹در بهبود نقاط ضعف رهبری‌تان به شما کمک خواهد کرد.
🔸شما کدام یک از ویژگی‌های رهبری را دارید؟
🔻برای خواندن این مقاله، روی لینک زیر کلیک کنید:
http://imtd.ir/leadership-evaluation/
✨به‌روز شوید:
«مجله مدیریت معنا»
@mana_dig
🌐imtd.ir
Forwarded from پویش
🌍 تفویض اختیار به روش مدیران گوگل؛ چیزهایی که باید بدانید
🖌 مقاله منتخب از inc
فرض کنید مهارت‌های لازم، دسترسی به راهنمایی‌های مدیریتی و همکاری‌های تیمی را در اختیار کارمندان قرار داده‌اید. اگر کارمندان وظایف خود را دوست نداشته باشند و دلسوزانه کار نکنند، همۀ تلاش‌های شما بر باد می‌رود. کارمندان پیش و بیش از هر چیزِ دیگر به انگیزه نیاز دارند!
آسان‌ترین راه برای توانمندسازی و ایجاد انگیزه در کارکنان چه می‌تواند باشد؟ گوگل می‌گوید: «دادن استقلال و خود‌مختاری به اعضای تیم با محول کردن مسئولیت‌ها به آنها». برای تحقق این کار قطعا محدودیت‌هایی وجود دارد. شما بدون نظارت صحیح نمی‌توانید پروژه‌های حیاتی برای موفقیت سازمانی را به دیگران واگذار کنید. گوگل برای شما راهنمایی‌هایی دارد:
🔹اهداف کسبوکار را مرور کنید
هدف نهایی شما چیست؟ تیم شما برای تحقق هدف چه کارهایی باید انجام دهد؟ این فرایند‌های کاری را به اجزای کوچک‌تر تقسیم کنید و ببینید کدام اجزا را می‌توان بر عهدۀ دیگران گذاشت.
🔹وظایف و توانمندی‌های خود را بررسی کنید
توانمندی‌های اصلی شما در چه زمینه‌ای است؟ در چه زمینه‌هایی مسئولیت دارید؟ با این تفاصیل، چه مسئولیت‌هایی را باید به دیگران واگذار کنید؟
🔹بهترین فرد را برای هر مسئولیت پیدا کنید
مهارت‌های اعضای تیم خود را بررسی کنید. چه کسانی برجسته‌ترین شایستگی‌ها را برای بر عهده گرفتن کارها دارند؟ فرض کنید کارمندان مهره‌های شطرنج هستند. بر اساس مهارت‌های‌شان و با تکیه بر راهبرد خود، مسئولیت‌ها را به آنها محول کنید. در نهایت، هم تیم خود را توانمند می‌کنید، هم بهره وری کلی تیم را افزایش می‌دهید.
اکنون زمان اجرای برنامه است. شما باید نقش مرشد یا مربی کار‌آزموده را ایفا کنید. تربیت نیرو‌ها بسیار زمان‌بر است. برخی ترجیح می‌دهند زیر فشار‌های کاری له شوند اما وقت‌شان را صرف تربیت جانشین نکنند. گوگل فرایند محول کردن مسئولیت‌ها به کارمندان را در ۷ مرحله دسته‌بندی کرده است:
🔹۱. دور‌نمای کار را به اشتراک بگذارید
اهمیت و وسعت پروژه را برای کارمند منتخب تشریح کنید. برای او توضیح دهید که چرا او را برگزیده‌اید و اهمیت مسئولیت محول‌شده برای کسب و کار چقدر است.
🔹۲. جزئیات مسئولیت جدید را به‌دقت شرح دهید
نتیجۀ موردنظر و انتظارات خود را تشریح کنید. به کارمند خود بگویید چه انتظاری از او دارید اما شیوۀ انجام کار را نگویید. شما مقلدِ دنباله‌رو نمی‌خواهید. به همین دلیل، باید امکان خود‌مختاری و آزادی برای آموختن و رشد به‌وسیلۀ تجربه کردن را در اختیار او قرار دهید.
🔹۳. به دنبالِ ایجاد سؤال، بروز واکنش و طرح پیشنهاد باشید
گفت‌وگوی شما با کارمندان باید دو‌طرفه باشد. فراموش نکنید هدف نهایی شما سپردن فرمانِ امور به کارمند‌تان است. مطمئن شوید تمامی اطلاعاتی را که او برای بر عهده گرفتن امور، پاسخ‌گویی و بر‌آورده کردن انتظارات شما نیاز دارد، در اختیارش گذاشته‌اید.
🔹۴. با همدلی، به نظرات و پیشنهادهای کارمندان توجه کنید
کارمند شما به قلمرویی نو و نا‌شناخته قدم گذاشته است. با همدلی، اضطراب او را کاهش دهید و محیط را ازنظر روانی امن کنید. کارمند شما باید دغدغه‌ها و تردید‌های خود را به‌راحتی بروز دهد و با خیال آسوده از شما کمک بخواهد.
🔹۵. تأثیر این اقدام بر دیگر اعضای تیم را تشریح کنید
کارمندان اهمیت کار خود را درک و بر همین اساس، وظایف خود را اولویت بندی می‌کنند. تصوری منسجم و کلی‌نگر از تغییرات و آیندۀ کاری فراهم کنید. به آنها توضیح دهید وظایف جدید چه تأثیری بر فعالیت‌های دیگر اعضای تیم دارد.
🔹۶. مشوق کارمندان‌تان باشید
شما باید کارمندان را برای بر عهده گرفتن تمام مسئولیت تشویق کنید. به کارمندان‌تان اطمینان دهید به آنها و توانایی‌های‌شان باور دارید.
🔹۷. برای نظارت بر پیشرفت کارها برنامه داشته باشید
برای کارها ضرب‌الاجل، نتایج مطلوب و ایست‌بازرسی در نظر بگیرید. به کارمندان خود اختیار تام داده‌اید اما انتظاراتی هم از آنها دارید. مطمئن شوید آنها مقصد مطلوب شما را به‌خوبی می‌شناسند.
تفویض اختیار و محول کردن مسئولیت به دیگران فرایند ساده‌ای نیست. باید این کار را نوعی سرمایه گذاری در کارمندان خود بدانید. بدین ترتیب آنها کار‌آزموده می‌شوند و نتایج بهتری نصیب شما می‌شود؛ این یعنی استراتژی برد ـ برد برای طرفین.
📚 مجله مدیریتی پویش
@pooyeshmagazine
🖌 مقاله منتخب از inc
فرض کنید مهارت‌های لازم، دسترسی به راهنمایی‌های مدیریتی و همکاری‌های تیمی را در اختیار کارمندان قرار داده‌اید. اگر کارمندان وظایف خود را دوست نداشته باشند و دلسوزانه کار نکنند، همۀ تلاش‌های شما بر باد می‌رود. کارمندان پیش و بیش از هر چیزِ دیگر به انگیزه نیاز دارند!
آسان‌ترین راه برای توانمندسازی و ایجاد انگیزه در کارکنان چه می‌تواند باشد؟ گوگل می‌گوید: «دادن استقلال و خود‌مختاری به اعضای تیم با محول کردن مسئولیت‌ها به آنها». برای تحقق این کار قطعا محدودیت‌هایی وجود دارد. شما بدون نظارت صحیح نمی‌توانید پروژه‌های حیاتی برای موفقیت سازمانی را به دیگران واگذار کنید. گوگل برای شما راهنمایی‌هایی دارد:
🔹اهداف کسبوکار را مرور کنید
هدف نهایی شما چیست؟ تیم شما برای تحقق هدف چه کارهایی باید انجام دهد؟ این فرایند‌های کاری را به اجزای کوچک‌تر تقسیم کنید و ببینید کدام اجزا را می‌توان بر عهدۀ دیگران گذاشت.
🔹وظایف و توانمندی‌های خود را بررسی کنید
توانمندی‌های اصلی شما در چه زمینه‌ای است؟ در چه زمینه‌هایی مسئولیت دارید؟ با این تفاصیل، چه مسئولیت‌هایی را باید به دیگران واگذار کنید؟
🔹بهترین فرد را برای هر مسئولیت پیدا کنید
مهارت‌های اعضای تیم خود را بررسی کنید. چه کسانی برجسته‌ترین شایستگی‌ها را برای بر عهده گرفتن کارها دارند؟ فرض کنید کارمندان مهره‌های شطرنج هستند. بر اساس مهارت‌های‌شان و با تکیه بر راهبرد خود، مسئولیت‌ها را به آنها محول کنید. در نهایت، هم تیم خود را توانمند می‌کنید، هم بهره وری کلی تیم را افزایش می‌دهید.
اکنون زمان اجرای برنامه است. شما باید نقش مرشد یا مربی کار‌آزموده را ایفا کنید. تربیت نیرو‌ها بسیار زمان‌بر است. برخی ترجیح می‌دهند زیر فشار‌های کاری له شوند اما وقت‌شان را صرف تربیت جانشین نکنند. گوگل فرایند محول کردن مسئولیت‌ها به کارمندان را در ۷ مرحله دسته‌بندی کرده است:
🔹۱. دور‌نمای کار را به اشتراک بگذارید
اهمیت و وسعت پروژه را برای کارمند منتخب تشریح کنید. برای او توضیح دهید که چرا او را برگزیده‌اید و اهمیت مسئولیت محول‌شده برای کسب و کار چقدر است.
🔹۲. جزئیات مسئولیت جدید را به‌دقت شرح دهید
نتیجۀ موردنظر و انتظارات خود را تشریح کنید. به کارمند خود بگویید چه انتظاری از او دارید اما شیوۀ انجام کار را نگویید. شما مقلدِ دنباله‌رو نمی‌خواهید. به همین دلیل، باید امکان خود‌مختاری و آزادی برای آموختن و رشد به‌وسیلۀ تجربه کردن را در اختیار او قرار دهید.
🔹۳. به دنبالِ ایجاد سؤال، بروز واکنش و طرح پیشنهاد باشید
گفت‌وگوی شما با کارمندان باید دو‌طرفه باشد. فراموش نکنید هدف نهایی شما سپردن فرمانِ امور به کارمند‌تان است. مطمئن شوید تمامی اطلاعاتی را که او برای بر عهده گرفتن امور، پاسخ‌گویی و بر‌آورده کردن انتظارات شما نیاز دارد، در اختیارش گذاشته‌اید.
🔹۴. با همدلی، به نظرات و پیشنهادهای کارمندان توجه کنید
کارمند شما به قلمرویی نو و نا‌شناخته قدم گذاشته است. با همدلی، اضطراب او را کاهش دهید و محیط را ازنظر روانی امن کنید. کارمند شما باید دغدغه‌ها و تردید‌های خود را به‌راحتی بروز دهد و با خیال آسوده از شما کمک بخواهد.
🔹۵. تأثیر این اقدام بر دیگر اعضای تیم را تشریح کنید
کارمندان اهمیت کار خود را درک و بر همین اساس، وظایف خود را اولویت بندی می‌کنند. تصوری منسجم و کلی‌نگر از تغییرات و آیندۀ کاری فراهم کنید. به آنها توضیح دهید وظایف جدید چه تأثیری بر فعالیت‌های دیگر اعضای تیم دارد.
🔹۶. مشوق کارمندان‌تان باشید
شما باید کارمندان را برای بر عهده گرفتن تمام مسئولیت تشویق کنید. به کارمندان‌تان اطمینان دهید به آنها و توانایی‌های‌شان باور دارید.
🔹۷. برای نظارت بر پیشرفت کارها برنامه داشته باشید
برای کارها ضرب‌الاجل، نتایج مطلوب و ایست‌بازرسی در نظر بگیرید. به کارمندان خود اختیار تام داده‌اید اما انتظاراتی هم از آنها دارید. مطمئن شوید آنها مقصد مطلوب شما را به‌خوبی می‌شناسند.
تفویض اختیار و محول کردن مسئولیت به دیگران فرایند ساده‌ای نیست. باید این کار را نوعی سرمایه گذاری در کارمندان خود بدانید. بدین ترتیب آنها کار‌آزموده می‌شوند و نتایج بهتری نصیب شما می‌شود؛ این یعنی استراتژی برد ـ برد برای طرفین.
📚 مجله مدیریتی پویش
@pooyeshmagazine
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
خِرَدهای پنجگانه در تصمیم گیری
تحلیل مساله با رویکرد آیسبرگ “Ice Berg“
یکی از روش‌های کمک به فهم دقیق مساله، “تحلیل مساله با رویکرد آیسبرگ Ice Berg” است.
این رویکرد بیان می‌دارد که مشکل‌ها، مانند یک کوه یخی هستند که تنها ۱۵ تا ۲۰ درصد آنها را قابل مشاهده می‌باشند.
سطح‌هایی که در این رویکرد، مورد نظر هستند عبارتند از:
۱- بررسی و ثبت وقایع قابل مشاهده
۲- الگوهای رفتاری و سوابق روند آن در گذشته
۳- بررسی ساختارهای مساله
۴- چگونگی شکل گیری ساختارهای مساله
یکی از روش‌های کمک به فهم دقیق مساله، “تحلیل مساله با رویکرد آیسبرگ Ice Berg” است.
این رویکرد بیان می‌دارد که مشکل‌ها، مانند یک کوه یخی هستند که تنها ۱۵ تا ۲۰ درصد آنها را قابل مشاهده می‌باشند.
سطح‌هایی که در این رویکرد، مورد نظر هستند عبارتند از:
۱- بررسی و ثبت وقایع قابل مشاهده
۲- الگوهای رفتاری و سوابق روند آن در گذشته
۳- بررسی ساختارهای مساله
۴- چگونگی شکل گیری ساختارهای مساله