⬅️ برترین مقاصد مهاجرت کاری جهان

🔴 @hamshahrinews

#مقاله


✍ مدیران، خوب می‌شنوند؛
رهبران، عالی گوش‌ می‌دهند.

🔸تفاوت بین گوش دادن و شنیدن در کشف تمام ابعاد گفتگو است، نه فقط کلمات.

🔸یک درخت بخش‌های زیادی دارد و اگر ما تنها به بخش بیرونی و سطحی آن توجه کنیم، تمام آنچه از درخت خواهیم دید برگ‌ها، شاخه‌ها و تنه آن خواهدبود.

🔸درک بخش درونی و مرکزی درخت، سخت اما با ارزش است. وقتی تنها از بیرون تنه به درخت می‌نگریم، درک درون آن مشکل خواهد بود.

🔸زمانی‌که برای درک هسته و مرکز آن به درخت نزدیک می‌شوید، این نزدیکی موجب درک خاستگاه و سرچشمه‌ی درخت برای شما خواهد شد.


متن کامل مقاله را در لینک زیر بخوانید:
🌐 www.cyfco.ir/یک-مهارت-مهم-در-کوچینگ-گوش-دادن



🆔 t.me/cyfco

⭕️ اگر تصمیم گرفتی وارد #نبرد شوی، هیچگاه تمایلات یا برنامه‌ات را علنی نگو؛ مثل "همیشگی" برنامه بریز!

‼️برای مطالعه مطالب جذاب رشته مدیریت و درج آگهی استخدامی به کانال باشگاه کسب و کار بپیوندید:

https://t.me/joinchat/AAAAAEGuO3vhybid4vfvvA
https://t.me/joinchat/AAAAAEGuO3vhybid4vfvvA

✳️ ویژگی های اصلی افراد تاب آور چیست؟

از دیدگاه روان شناسی، افراد تاب آور ۴ ویژگی اصلی دارند:

۱- کفایت اجتماعی مانند ویژگی هایی از قبیل تفاهم، انعطاف، همدلی و مهربانی، مهارت ارتباطی و شوخ طبعی

۲-مهارت های حل مسئله مانند برنامه ریزی، کمک طلبی، تفکر انتقادی و خلاق

۳-خود گردانی (هویت، خودکارآمدی، خودآگاهی و تسلط بر وظایف)

۴- هدفمندی و خوش بینی به آینده (هدف گزینی، خوش بینی و معنویت)

✅ تاب آوری توانایی یا پیامد سازگاری موفقیت آمیز با شرایط استرس زا و چالش برانگیز است.

✅ تاب آور یعنی کسی که در برقراری تعادل زیستی- روانی در شرایط دشوار توانمند است.
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ ساعت کار مفید درایران ومقایسه با سایرکشورها

🔴 نحوه‌ سؤال کردن مدیران باهوش و کارآمد در محل کار

خیلی از ما در زندگی‌مان با پرسش‌هایی مواجه می شویم که پاسخ آنها را می دانیم، اما با این حال دوست داریم نظر دیگران را هم جویا شویم. گاهی بعد از پرسیدن این سؤالات احساس کم هوشی کرده‌ایم، در بیشتر مواقع واکنش دیگران سبب ایجاد چنین احساسی در ما شده است. مهم این است چطور از دیگران سؤال بپرسیم.

افراد باهوش از دیگران سؤالاتی می پرسند که پاسخ‌های خوب و متنوعی دارد و می توانند چیزهای خوبی از آنها یاد بگیرند.
مشکل اینجاست که ما سؤالات محدودکننده‌ای داریم. بگونه‌ای سؤال می کنیم که پاسخ آن از قبل مشخص است. حتی در خیلی موارد اصلاً به پاسخ طرف مقابلمان توجه نداریم. چون طوری سؤال می‌پرسیم که پاسخ آن واضح و روشن است.

◼️ سؤالات اشتباه در محیط کار و بهترین جایگزین برای آنها:

▪️سؤالاتی که برای دریافت تائید دیگران پرسیده می شود

این سؤالات تنها ذهن طرف مقابل را محدود می کند. پس او به جای فکر کردن و ارائه‌ بهترین راه حل، تنها پاسخ دلخواهتان را به شما می دهد. مانند اینکه بپرسیم: "بهتر نیست آن سفارش را همین طور که هست تحویل دهیم؟ به نظر شما باز هم باید منتظر بمانیم؟"
خیلی از این سؤالات تنها یک پاسخ دارند و پاسختان کاملاً واضح و روشن است.
می توانید این سؤالات را بدین صورت مطرح کنید:
"به نظر شما درباره‌ این سفارش‌ها چه کاری می توانیم انجام بدهیم؟ فکر می کنید بهتر است چه کار کنیم؟"
این سؤالات پاسخ اصلی را در بر ندارد و هر یک از آن‌ها به طرف مقابل امکان می دهد درباره‌ پاسخ خوب فکر کنند. برای این سؤالات پاسخ‌های زیادی هم وجود دارد.

▪️سؤالاتی که تنها دو گزینه پیش روی طرف مقابل قرار می دهد

تصور کنید می خواهید یک سفارش به دست مشتری برسانید اما در بین راه متوجه می شوید کیفیت مطلوبی ندارد. درباره آن چاره اندیشی می کنید و فقط دو راه حل برای آن دارید که هر دو جوانب مثبت و منفی دارند. اکنون از اعضای گروهتان سؤال می کنید و دو راه حل مقابلشان می گذارید. "به نظر شما باید تمام کار را از اول شروع کنیم؟ یا باید ادامه دهیم و امیدوار باشیم مشتری متوجه نقصان سفارش نمی شود؟"
اعضای تیم یکی از این دو راه حل را انتخاب می کنند؛ زیرا تنها دو راه حل محدود وجود دارد و ذهنشان به همین دو راه معطوف است. قطعاً راه حل بهتری هم وجود دارد که شما به آن توجه نکرده‌اید.
پس با پرسش اشتباه و محدودتان، قدرت تفکر درباره‌ راه سوم را از اعضای تیم گرفته‌اید. نباید ذهن اعضای گروهتان را تنها با چند راه حل محدود کنید.

▪️سؤالاتی که واقعاً برای دانستن پرسیده نشده‌اند

فکر می کنید اگر درباره چیزی سؤال کنید ضعف خود را نشان داده‌اید؟ آیا به‌عنوان یک مدیر ضعیف و آسیب پذیر جلوه می کنید؟ شاید حق با شما باشد. بهترین راه این است به جای سؤال پرسیدن، توضیح بخواهید. سؤال خود را به این صورت مطرح کنید:
"راه حل شما مرا تحت تأثیر قرار داد. تصور کنید من هیچ اطلاعی در این باره ندارم، چطور می توانید آن را برایم توضیح دهید؟"

◀️ نکاتی درباره نحوه‌ بیان سؤال:

▪️سؤال خود را در قالب یک جمله بیان کنید

باید سؤالاتتان را واضح و با جزئیات بپرسید، اما تنها به یک جمله محدود شوند. برای مثال: "چطور می توان کیفیت محصول را بهبود داد؟"

▪️تنها وقتی برای سؤالاتتان گزینه‌ای مطرح کنید که هیچ گزینه‌ دیگری ممکن نیست

البته این موضوع در بیشتر مواقع صادق نیست؛ زیرا معمولاً برای هر مشکلی راه حل‌های زیادی وجود دارد.

▪️پاسخ را در سؤالات خود نگنجانید

اگر پاسخ را می دانید، نیاز نیست آن را در سؤالتان بگنجانید. پس سؤالاتی که می پرسید، نباید پاسخ‌های احتمالی داشته باشد.

▪️تا جای ممکن کمتر حرف بزنید

وقتی از دیگران سؤال می کنید به معنای آن است که می خواهید چیزی که درباره‌ این موضوع می دانند یا حدس می زنند را بدانید. پس ساکت بمانید و تنها گوش دهید. وقتی از فردی به روش درست سؤال می پرسید، باید انتظار داشته باشید چیزهای زیادی از پاسخ‌های او یاد بگیرید.

منبع: inc

با مدیران نامدار ایران همراه شوید
telegram.me/excellentmanagers

انگیزه...

راز اصلی فروش
چیزی غیرازپرداختن به نیاز مشتری نیست؟!

...راز قدرت؟!

بزرگواران عزیزسلام،
بلندی یلدا فقط یک دقیقه بیشتر است اما ارادتمان به شماگرامیان بی انتهاست، یلدا مبارک.خوب باشید ومانا
🌹🙋‍♂☺
امیرصادقی

«Internal_Mobility»
«جابجایی داخلی» جابجایی داخلی هم برای کارمند و هم برای سازمان سودمند است.شرکت‌های متعالی برای حفظ استعدادهای برتر خوداین رویکرد را به کار می‌گیرند.

✳️ شناسایی و تدوین استراتژی های پاسخ به ریسک (Response Strategy)
🔺مدیر پروژه می بایست برای تمامی ریسک‌ها با درجه اهمیت بالا برنامه پاسخ تهیه نماید.
در زمان تهیه برنامه پاسخ گزینه های مختلفی وجود دارد که وی می بایست در نظر بگیرد. نمونه پاسخ‌ها و استراتژی‌های ذیل از جمله مواردی هستند که جهت برخورد با ریسک های منفی مورد استفاده قرار می گیرند.
🌀استراتژی قبول ریسک (Accept) :
در این رویکرد، مدیر پروژه با توجه به شرایط ریسک با درجه اهمیت بالا تصمیم می گیرد که هیچگونه اقدامی جهت برخورد و جلوگیری از آن و پس از مواجه با آن انجام ندهد. این تصمیم می تواند با توجه به وجود یکی از علل ذیل گرفته شود:
🔸مدیر پروژه ممکن است به این نتیجه برسد که می تواند با ریسک برخورد کند، اما هزینه برخورد و واکنش های پیش‌گیرانه از آن از تاثیری که در صورت به وقوع پیوستن ریسک ایجاد می شود بسیار بیشتر است.
🔸مدیر پروژه و تیم پروژه ممکن است نتوانند راه یا آلترناتیوی جهت برخورد و پاسخ به منظور جلوگیری از وقوع ریسک ارائه کنند. هر چند که ممکن است درجه اهمیت ریسک بسیار بالا باشد، اما به دلیل عدم شناسایی راه حل مناسب، مجبور به قبول وقوع ریسک می باشند.
🌀استراتژی نظارت و کنترل بر ریسک (Monitor)
در این شرایط، مدیر پروژه به صورت پیش گیرانه ریسک را مدیریت نمی کند، اما روند کاهش و یا افزایش احتمال وقوع آن را در طول زمان، پیگیری و کنترل می نماید. اگر مدیر پروژه به این نتیجه برسد که احتمال وقوع ریسک از زمانهای گذشته بالاتر رفته، تیم پروژه می بایست پاسخ مناسب‌تر و سخت‌تری را در این زمان ارائه نماید. این روش مناسب آن‌دسته از ریسک هایی است که شناسایی شده و تصمیم به مدیریت آنها گرفته شده است اما پیش‌بینی شده که وقوع ریسک در بازه های زمانی دورتری اتفاق می افتد.
🌀استراتژی جلوگیری از وقوع ریسک (Avoid) :
🔸جلوگیری کردن از وقوع ریسک به معنای آن است که مدیر پروژه و تیم وی شرایطی را فراهم آورده‌اند که علت به وجود آورنده ریسک به صورت کامل از بین برود. برای مثال اگر مدیر پروژه به این نتیجه برسد که بخشی از پروژه دارای ریسک با درجه زیادی می باشد، مدیر پروژه می تواند آن بخش از پروژه را بنا به صلاحدید خود حذف نماید یا با انجام فعالیت هایی زمینه کامل وقوع ریسکها را از بین ببرد.
🌀استراتژی انتقال ریسک به غیر (Transfer) :
🔸در بعضی از موارد امکان دارد که مسئولیت برخورد با ریسک یا مسئولیت های ناشی از تبعات آن با صلاحدید مدیر پروژه و تیم پروژه از پروژه جدا شده و به شخص حقیقی یا حقوقی دیگری واگذار گردد. برای مثال ممکن است ریسکی در زمینه یک تکنولوژی خاص در پروژه مشاهده شده باشد که تیم پروژه بنا به هر دلیل قادر به مدیریت آن یا پذیرش تبعات ناشی از آن نباشد، بنابراین یکی از گزینه های قابل انجام، واگذاری اجرای آن به یک فرد یا شرکت خاص دارای صلاحیت و تجربه مشابه می باشد.
🌀استراتژی کاهش ریسک (کاهش احتمال یا تبعات) (Mitigate) :
🔸به صورت معمول از این استراتژی بیشتر در پروژه استفاده می گردد. کاهش ریسک به این معناست که مدیر پروژه پیش فعالیت هایی را انجام می دهد تا اطمینان حاصل نماید که ریسک اتفاق نمیافتد یا در صورت وقوع تبعات و تاثیرات آن اندک خواهد بود. بدین ترتیب در پروژه‌ها احتمال از بین بردن علت ریسک به صورت کامل کم است و بیشتر از تکنیک کاهش احتمال وقوع یا تبعات آن استفاده می شود.
✍بازنشرازکانالbcg

چشم اندازاقتصادجهانی در یک نگاه
آیا اقتصادچین فرومی پاشد؟
کشورهای بااقتصاد نفت محور به کدام سو می روند؟
...؟

🔴 استراتژی‌های خوب از کجا می‌آیند؟
علی بابایی

🖱استیو جانسون، کتاب معروف و تحسین شده‌ای تحت عنوان «ایده‌های خوب از کجا می‌آیند؟ نگاهی به تاریخ نوآوریها» دارد. او این کتاب را در سال 2011 نوشته و در آن با موردکاوی‌ها و مثالهای فراوان به بررسی این موضوع پرداخته است که نوآوریهای کوچک و بزرگ چگونه به وجود آمده‌اند و منشا شکل‌گیری آنها چه بوده است. اگر به یاد داشته باشید، در مطالب قبلی گفتیم که استراتژی، درواقع نوعی نوآوری است و نوعی پنجرۀ جدیدی است که به روی سازمان باز میشود. پس یافته‌های استیو جانسون میتواند به درک ما از این موضوع که «استراتژی‌های خوب از کجا می‌آیند؟» کمک بسیاری نماید. در ادامه، به مرور مهمترین یافتۀ استیو جانسون از زبان خود او می‌پردازیم:

🖱کافی شاپ‌های انگلیسی، نقشی حیاتی در آغاز جنبش انلایت‌منت (جنبش حامی فکر به جای سنت) برعهده داشته‌اند. یکی از عواملی که این نقش را به کافی شاپ‌ها میداد، معماری فضای داخلی آنها بود. درواقع آنجا فضایی بود که مردم با پیشینه‌های متفاوت و تخصص‌های مختلف، گرد هم جمع شده، گفتگو میکردند، و به اشتراک ایده‌های خود می‌پرداختند. آنجا فضایی بود که به گفتۀ «مت ریدلی» ایده‌ها میتوانستند همانند نوعی ارتباط عاشقانۀ نزدیک با هم سنتز (ترکیب) شوند و چیز بدیع و تازه‌ای خلق شود. تعداد حیرت‌آوری از نوآوری‌های آن دهه‌ها، در روایت داستان خود، حتما به یک کافی شاپ اشاره می‌کنند.

🖱درواقع یک ایدۀ جدید و یک نوآوری، شبکۀ جدید و پیکرۀ جدیدی از نورون‌ها است که به‌طور همزمان با یکدیگر درون مغز شما روشن می‌شوند. اکنون سوال اینجاست: چگونه میتوان مغز را در محیط‌هایی قرار داد که در آن، احتمال بیشتری برای شکل‌گیری این شبکه‌های جدیدِ نورون‌ها، و در نتیجه وقوع نوآوری، وجود داشته باشد؟ در پاسخ باید گفت: در محیط‌هایی که بیشترین شباهت را با ساختار شبکۀ دنیای درون مغز انسان داشته باشد.

🖱ماجرای نیوتن و سیب را زمانیکه نیوتن در کمبریج نشسته بود به یاد آورید. در دانشگاه آکسفورد، مجسمه‌ای از این ماجرا وجود دارد. این مجسمه، این ماجرا را اینگونه توصیف میکند: شما آنجا غرق در افکار خود نشسته‌اید، ناگهان سیب از درخت می‌افتد، و شما به تئوری جاذبه دست می‌یابید! اما بهتر است بدانید واقعیت بگونۀ دیگری بوده است و محیط‌هایی که در طول تاریخ منجر به نوآوری شده‌اند به شکل نقاشی معروف «هوگارث» بوده‌اند [شکل انتهای مطلب]. این اثر هوگارث از نوعی شام سیاسی در یک میکده است؛ کافی شاپ‌ها در آن روزها نیز به همین شکل بوده‌اند؛ و این همان محیط آشفته‌ای است که در آن، ایده‌ها می‌توانند گرد هم آیند، و محیطی است که مردم، با عقاید و پیش‌زمینه‌های مختلف، می‌توانند با یکدیگر برخوردهای تازه، جالب، و غیرقابل‌پیش‌بینی داشته باشند. بنابراین، اگر ما سعی داریم سازمانهای نوآورانه‌تری بسازیم، می‌بایست محیط‌هایی نظیر این خلق کنیم. پس در کمال تعجب، دفتر کار شما می‌بایست شبیه این تصویر باشد.

🖱چند سال پیش، یک محقق فوق‌العاده به نام «کوین دانبار» تصمیم گرفت تا با ردگیری دقیق چگونگی خلق نوآوری‌ها و ایده‌های بدیع، دریابد که ایده‌های خوب از کجا سربرمی‌آورند؟. او به تعدادی از آزمایشگاه‌های علمی دور دنیا سری زد و به فیلم‌برداری از تمام محققین، حتی از جزئی‌ترین و به‌ظاهر بی‌اهمیت‌ترین فعالیت‌های آنها پرداخت. تصویر سنتی ما از یک دانشمند در آزمایشگاه این تصویر است: او در حال نگاه از طریق یک میکروسکوپ است و ناگهان «اورکا، یافتم!». اما آنچه کوین دانبار در فیلم‌های ضبط شده مشاهده کرد حکایت از ماجرای دیگری داشت: تقریبا تمام ایده‌های بدیعِ موفق و مهم، نه توسط یک دانشمندِ تنها و جلوی میکروسکوپ، بلکه جای دیگری خلق شده بودند: به دور میز کنفرانس در جلسات هفتگی، زمانیکه همه دور هم جمع شده بودند تا آخرین یافته‌های خود را در میان یکدیگر به اشتراک بگذارند، و اغلب زمانیکه افراد اشتباهات خود را در میان یکدیگر به اشتراک می‌گذاشتند. من چنین محیطهایی را «liquid network (شبکۀ سیال)» می‌نامم: جائیکه ایده‌های متفاوت، پیشینه‌های مختلف، و علایق گوناگون، با جوش و خروش در کنار یکدیگر قرار می‌گیرند. حقیقت آن است که چنین محیط‌هایی هستند که به نوآوری منجر می‌شوند.

🖱به یافته‌های جانسون کمی تعمق کنیم. آیا یافته‌های او با تجویزات برنامه‌ریزی استراتژیک (اینکه استراتژی الزاما حاصل یک فرآیند منظمِ گام‌به‌گامِ مبتنی بر تحلیل داده‌های کمّی در اتاق‌های دربسته است) یا با تجویزات رویکردهای دیگری نظیر نقشۀ راه و ... تطابق دارد؟ پس شاید بهتر باشد برای دستیابی به یک استراتژی خوب و نوآورانه، بیش از هر چیز، پیرامون خود یک liquid network گسترده، مملو از افکار جدید و متنوع، مملو از رفت و آمد و جوش و خروش، و مملو از گفتگوی سنتزگونه و خلاق قرار دهیم.

کافه استراتژی
@Cafe_Strategy
https://bit.ly/35KC7Dj

عیبِ رندان مکن ای زاهدِ پاکیزه سرشت
که گناهِ دگران بر تو نخواهند نوشت
من اگر نیکم و گر بد، تو برو خود را باش
هر کسی آن دِرَود عاقبت کار که کِشت...

مخرب‌های هفت‌گانه کسب‌وکارها

💢 اقتصاد ایران به‌ لحاظ شاخص‌های کسب‌وکار در موقعیت نامناسبی در رتبه‌بندی‌های بین‌المللی قرار دارد و دستیابی به اقتصادی پرتحرک و پیشرو، بدون انجام اصلاحات اساسی در این حوزه امکان‌پذیر نیست. بر این اساس، فعالان اقتصادی در بخش خصوصی، ضمن شناسایی عوامل مخرب‌ برای کسب‌وکارها، پیشنهادهای خود را برای بهبود محیط کار ارائه کردند.

💢 «غلبه نگاه دولت‌-محور»، «بوروکراسی پیچیده و دست‌وپاگیر»، «عقب‌افتادگی فرآیندها و عدم توسعه دولت الکترونیک»، «مداخلات گسترده دولت»، «بی‌ثباتی و تغییرات مکرر آیین‌نامه‌ها و بخشنامه‌ها»، «فساد»، «عدم تجهیز نظام مالی به شیوه‌های مدرن تامین مالی و تنگنای مالی در کشور»، همگی با تخریب فضای کسب‌وکار،امکان فعالیت برای بنگاه‌های بخش‌خصوصی را مشکل کرده است...

کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir

https://www.donya-e-eqtesad.com/fa/tiny/news-3607049

✳️ تصویر جدید رفاه در ایران چگونه است؟
جهان در مرفه‌ترین دوران خود به سر می‌برد. این یافته شاخص رفاه لگاتوم 2019 است. قریب به 90 درصد از کشورها در مقایسه با 10 سال قبل رفاه بیشتری را تجربه می‌کنند. تحلیلگران لگاتوم می‌گویند اقتصادهای بازتر و در کنار آن، بهبود تجربه زیسته مردم پیشران رفاه در جهان بوده است. علاوه بر این دو، آموزش و بهداشت نیز در جهان رو بهبود گذاشته و جهان را به روزگار خوش تجربه رفاه بیشتر رسانده است.
ایران اما از این ارکان چه نمره‌ای دریافت کرده و در جدیدترین شاخص رفاه، کجای جهان ایستاده است؟
@executivemanagement

✳چالش بزرگ رهبری

اگر می‌خواهید رهبری باشید که افراد باکفایتی را به خود جذب می‌کند؛ مهم است که خودتان هم شخص باکفایتی باشید. رهبری توانایی جذب افراد با استعدادها، مهارت‌ها و فرصت‌هایی است که در کسوت یک مالک، مدیر یا والد ارائه می‌دهید. چیزی که در رهبری کردن بسیار مهم می‌باشد این است که مهارت‌هایتان را تقویت کنید.تمام رهبران توانمند آن‌قدر روی خودشان کار می‌کنند تا درنهایت به فردی تأثیرگذار تبدیل شوند. برخی از این ویژگی‌ها در ادامه ذکرشده است:
🔷️رهبری قوی و مقتدر باشید
یاد بگیرید که قوی و مقتدر باشید اما نه غیرحرفه‌ای، این قدمی است که باید بردارید تا تبدیل به رهبری قدرتمند و توانمند با دستاوردهای بسیار شوید.
به‌عنوان‌مثال بعضی از افراد بی‌ادبی را باقدرت و اقتدار اشتباه می‌گیرند، حتی جایگزین کردن آن‌ها اشتباه است.
سپس باید بیاموزید که در عین مهربان بودن ضعیف نباشید. نباید ضعف را با مهربانی کردن اشتباه بگیرید. مهربانی ضعف نشان دادن نیست، بلکه مهربانی و عطوفت نوع خاصی از قدرت و اقتدار است.ما باید به‌اندازه کافی مهربان باشیم تا حقیقت را به‌طرف مقابل بگوییم. باید آن‌قدر مهربان و باملاحظه باشیم که رُک حرف‌هایمان را بزنیم و جوری سخن بگوییم که برای طرف مقابل ابهامی ایجاد نشود.
🔷️رهبری جسور باشید
در مرحله بعد باید بیاموزید جسور باشید اما زورگویی نکنید. برای اینکه بتوانید درنهایت برنده باشید باید جسور باشید.
برای تأثیر گذاشتن باید بتوانید در مقابل گروهتان ظاهر شوید، باید برای مواجهه با اولین مشکل مشتاق باشید با آن روبرو شوید و اولین نشانه‌های آن را کشف نمایید.برای مثال؛ اگر می‌خواهید مانند یک کشاورز در زمان برداشت پاداشی دریافت کنید، باید جسارت داشته باشید و با علف‌های هرز، باران و آفات مقابله کنید، باید آن لحظه را مال خود کنید.
🔷️رهبری فروتن باشید
مرحله بعد این‌گونه است که باید بیاموزید که فروتن بوده و خجالتی نباشید، شما با خجالتی بودن به درجات بالای زندگی نخواهید رسید، برخی افراد خجالتی بودن را با فروتنی اشتباه می‌گیرند، این در حالی است که فروتنی یک فضیلت است و خجالتی بودن یک بیماری است، خجالتی بودن رنجی قابل‌درمان است اما باز یک مشکل به‌حساب می‌آید.فروتنی تقریباً مانند کلمه‌ای خدا گونه به نظر می‌رسد و حسی آمیخته با احترام و همراه با شگفتی است که به‌نوعی آگاهی انسان از روح و روانش را نشان می‌دهد. فروتنی مانند این است که بدانید چیزی منحصربه‌فرد در مورد ماجراهای زندگی انسانی در برابر بقیه زندگی وجود دارد. فروتنی درک فاصله‌ي ما و ستارگان است. ولی جوری که حس می‌کنیم بخشی از این ستارگان هستیم.
🔷️به خود افتخار کنید
حال یک نکته‌ی مفید، یاد بگیرید که به خود افتخار کنید، اما متکبر نباشید، این افتخار و غرور است که جاه‌طلبی‌های شمارا می‌سازد، اینکه به خود افتخار کنید سبب می‌شود که جامعه به شما افتخار کند و درنتیجه بیشتر به گفته‌های شما عمل کنند، اما کلید تبدیل‌شدن به یک رهبر خوب این است که بدون داشتن احساس تکبر، به خود افتخار کنید.
آیا می‌دانید بدترین شکل تکبر چیست؟ تکبری ناشی از جهل و نادانی، این نوع تکبر غیرقابل‌تحمل است. یک فرد باهوش و متکبر قابل‌تحمل است اما شخص نادان و متکبر به‌هیچ‌وجه قابل‌تحمل نیست.
🔷️ رهبری شوخ باشید
مرحله‌ی بعد این است که یاد بگیرید چگونه بدون ایجاد احساس حماقت، شوخی کنید.در تبدیل‌شدن به یک رهبر باید بیاموزیم ایرادی در شوخ‌طبع و بذله‌گو بودن نیست اما باید سعی کنیم نادان و مسخره به نظر نرسیم.
🔷️ رهبری حقیقت جو باشید
مورد بعد حقایق است و خود را از توهمات و آنچه غیر از حقیقت و صداقت است نجات دهید.تنها باید زندگی را همان‌گونه که هست بپذیرید، زندگی بی‌نظیر و منحصربه‌فرد است، به همین ترتیب تمام ماجراهای زندگی نیز منحصربه‌فرد و شگفت‌انگیز می‌باشند.
رهبری کردن هم کار بی‌نظیری است، مهارتی که ممکن است برای یک رهبر خوب باشد، ممکن است برای دیگری اصلاً مؤثر نباشد، بااین‌حال تمامی افراد می‌توانند مهارت‌های اساسی رهبری را در محل کار، جامعه و خانه به کار ببرند.
✍ بازنشرازسایتFCA
https://t.me/ExecutiveManagement

مدیران خوب برای رشد کارمندان چه می‌کنند؟

👤 «ساری وایلد»، نایب رئیس مدیریتی شرکت مشاوره گارتنر، پس از تحقیقات روی ۵۰۰۰ مدیر توانست آنها را در چهار گروه قرار دهد: «معلم، مشوق، همیشه حاضر و ارتباط‌دهنده».

👤 نتیجه تحقیقات او بسیار جالب و غافلگیرکننده بود: با وجودی که بسیاری از شرکت‌ها مدیران را به ارائه بازخورد دائمی به کارکنان تشویق می‌کنند که از ویژگی‌های مدیران «همیشه حاضر» است، اما این مدیران نتوانسته‌اند کمکی به رشد کارکنان کنند.

👤 او توضیح می‌دهد که برای کمک به رشد کارکنان، بهتر است از سبک مدیران «ارتباط‌دهنده» پیروی کنیم چون این مدیران، ایجاد تعاملات سازنده در سازمان را ممکن و تسهیل می‌کنند. ساری اخیرا میهمان «کرت نیکیش»، ویراستار مجله کسب‌وکار هاروارد بوده. چکیده‌ای از این مصاحبه را می‌خوانیم👇

کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir

https://www.donya-e-eqtesad.com/fa/tiny/news-3607253

#پژوهش

📚پرسشنامه‌ زیر در مورد "طراحی مدلی براي تبيين و آسيب شناسی الگوی جاری مديريت دولتی در ايران" را مطالعه و پر بفرمایید: (جامعه هدف شامل دانش آموختگان مدیریت با حداقل مدرک کارشناسی ارشد و مسئولین و مدیران اجرایی با حداقل مدرک کارشناسی هستند)

https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfeFSWxdCgUslfEz1Yj57TXquRFjd-IpZeUM4JllcCcsCgmjw/viewform?usp=sf_link

@SBUBusiness