✳️ مدل مدیریت نوآوری اکسفورد
✅ مدل مدیریت نوآوری اکسفورد یکی از مدل‌های معروف در حوزه مدیریت نوآوری است. این مدل توسط جان برگه، کوین زوتون و جیمز مک‌کینزی در دانشگاه اکسفورد توسعه یافته است و برای مدیریت فرآیندهای نوآوری در سازمان‌ها استفاده می‌شود.
مدل مدیریت نوآوری اکسفورد شامل هشت مرحله است که به ترتیب عبارتند از:
۱. هدف‌گذاری: در این مرحله، سازمان باید اهداف و استراتژی‌های خود را در حوزه نوآوری تعیین کند. این شامل تعیین اولویت‌ها، تعیین منابع مالی و انسانی و تعیین معیارهای اندازه‌گیری پیشرفت است.
۲. تجزیه و تحلیل: در این مرحله، سازمان بررسی و تجزیه و تحلیل می‌کند که چه نیازها و فرصت‌هایی در بازار وجود دارد. این شامل بررسی رقبا، مشتریان، فناوری‌های جدید و محیط کسب و کار است.
۳. خلق: در این مرحله، سازمان به خلق ایده‌ها و حلقه‌های نوآورانه می‌پردازد. این شامل ارزیابی و انتخاب ایده‌ها، ایجاد ارتباطات و همکاری بین افراد و تشویق به تفکر خلاق است.
۴. اجرا: در این مرحله، سازمان به اجرای ایده‌ها و تبدیل آنها به محصولات یا خدمات می‌پردازد. این شامل طراحی و توسعه محصول، تست و ارزیابی عملکرد و بازخورد مشتریان است.
۵. ارزیابی: در این مرحله، سازمان عملکرد نوآوری را ارزیابی می‌کند و نتایج را با اهداف و استراتژی‌های تعیین شده در مرحله اول مقایسه می‌کند. این شامل اندازه‌گیری عملکرد، ارزیابی تجربه و یادگیری است.
۶. تصمیم‌گیری: در این مرحله، سازمان باید تصمیماتی را در مورد پیشرفت و توسعه نوآوری بگیرد. این شامل تصمیمات درباره تخصیص منابع، انتخاب راهبردها و تصمیمات مربوط به مدیریت ریسک است.
۷. انتشار: در این مرحله، سازمان باید ایده‌ها و دانش نوآوری را در سازمان گسترش دهد. این شامل انتشار نتایج تحقیق و توسعه، ایجاد فرآیندهای انتقال دانش و ایجاد فرصت‌های یادگیری است.
۸. یادگیری: در این مرحله، سازمان باید از تجربیات خود در فرآیند نوآوری یاد بگیرد و بهبود مستمر را ترویج کند. این شامل ارزیابی و تجزیه و تحلیل نتایج، تعیین عوامل موفقیت و شکست و ایجاد فرصت‌های یادگیری سازمانی است.
توجه داشته باشید که مدل مدیریت نوآوری اکسفورد یک مدل عمومی است و برای هر سازمان ممکن است نیاز به تنظیم و سفارشی‌سازی داشته باشد. همچنین، برای موفقیت در فرآیند نوآوری، مهم است که سازمان، فرهنگی را ایجاد کند که به تفکر خلاق تشویق کند، ارزش‌های نوآورانه را ترویج دهد و همکاری و تعامل بین اعضای تیم را تشویق کند.
با استفاده از مدل مدیریت نوآوری اکسفورد و ادامه دادن مراحل آن، سازمان شما می‌تواند بهبود و نوآوری پایدار را ترویج دهد و در مسیر توسعه و رشد قرار بگیرد.
مدل مدیریت نوآوری اکسفورد به عنوان یک چارچوب جامع، سازمان‌ها را در مدیریت فرآیند نوآوری هدایت می‌کند و به آنها کمک می‌کند تا از طریق مراحل مختلف بهبود و نوآوری کنند. این مدل قابل تنظیم و انعطاف‌پذیر است و می‌تواند به تناسب با نیازها و شرایط سازمان تغییر کند.
✅ مدل مدیریت نوآوری اکسفورد یکی از مدل‌های معروف در حوزه مدیریت نوآوری است. این مدل توسط جان برگه، کوین زوتون و جیمز مک‌کینزی در دانشگاه اکسفورد توسعه یافته است و برای مدیریت فرآیندهای نوآوری در سازمان‌ها استفاده می‌شود.
مدل مدیریت نوآوری اکسفورد شامل هشت مرحله است که به ترتیب عبارتند از:
۱. هدف‌گذاری: در این مرحله، سازمان باید اهداف و استراتژی‌های خود را در حوزه نوآوری تعیین کند. این شامل تعیین اولویت‌ها، تعیین منابع مالی و انسانی و تعیین معیارهای اندازه‌گیری پیشرفت است.
۲. تجزیه و تحلیل: در این مرحله، سازمان بررسی و تجزیه و تحلیل می‌کند که چه نیازها و فرصت‌هایی در بازار وجود دارد. این شامل بررسی رقبا، مشتریان، فناوری‌های جدید و محیط کسب و کار است.
۳. خلق: در این مرحله، سازمان به خلق ایده‌ها و حلقه‌های نوآورانه می‌پردازد. این شامل ارزیابی و انتخاب ایده‌ها، ایجاد ارتباطات و همکاری بین افراد و تشویق به تفکر خلاق است.
۴. اجرا: در این مرحله، سازمان به اجرای ایده‌ها و تبدیل آنها به محصولات یا خدمات می‌پردازد. این شامل طراحی و توسعه محصول، تست و ارزیابی عملکرد و بازخورد مشتریان است.
۵. ارزیابی: در این مرحله، سازمان عملکرد نوآوری را ارزیابی می‌کند و نتایج را با اهداف و استراتژی‌های تعیین شده در مرحله اول مقایسه می‌کند. این شامل اندازه‌گیری عملکرد، ارزیابی تجربه و یادگیری است.
۶. تصمیم‌گیری: در این مرحله، سازمان باید تصمیماتی را در مورد پیشرفت و توسعه نوآوری بگیرد. این شامل تصمیمات درباره تخصیص منابع، انتخاب راهبردها و تصمیمات مربوط به مدیریت ریسک است.
۷. انتشار: در این مرحله، سازمان باید ایده‌ها و دانش نوآوری را در سازمان گسترش دهد. این شامل انتشار نتایج تحقیق و توسعه، ایجاد فرآیندهای انتقال دانش و ایجاد فرصت‌های یادگیری است.
۸. یادگیری: در این مرحله، سازمان باید از تجربیات خود در فرآیند نوآوری یاد بگیرد و بهبود مستمر را ترویج کند. این شامل ارزیابی و تجزیه و تحلیل نتایج، تعیین عوامل موفقیت و شکست و ایجاد فرصت‌های یادگیری سازمانی است.
توجه داشته باشید که مدل مدیریت نوآوری اکسفورد یک مدل عمومی است و برای هر سازمان ممکن است نیاز به تنظیم و سفارشی‌سازی داشته باشد. همچنین، برای موفقیت در فرآیند نوآوری، مهم است که سازمان، فرهنگی را ایجاد کند که به تفکر خلاق تشویق کند، ارزش‌های نوآورانه را ترویج دهد و همکاری و تعامل بین اعضای تیم را تشویق کند.
با استفاده از مدل مدیریت نوآوری اکسفورد و ادامه دادن مراحل آن، سازمان شما می‌تواند بهبود و نوآوری پایدار را ترویج دهد و در مسیر توسعه و رشد قرار بگیرد.
مدل مدیریت نوآوری اکسفورد به عنوان یک چارچوب جامع، سازمان‌ها را در مدیریت فرآیند نوآوری هدایت می‌کند و به آنها کمک می‌کند تا از طریق مراحل مختلف بهبود و نوآوری کنند. این مدل قابل تنظیم و انعطاف‌پذیر است و می‌تواند به تناسب با نیازها و شرایط سازمان تغییر کند.
✳️ نحوه‌سؤال کردن مدیران باهوش و کارآمد در محل کار
✅ افراد باهوش از دیگران سؤالاتی می پرسند که پاسخ‌های خوب و متنوعی دارد و می توانند چیزهای خوبی از آنها یاد بگیرند. مشکل اینجاست که ما سؤالات محدودکننده‌ای داریم. بگونه‌ای سؤال می کنیم که پاسخ آن از قبل مشخص است. حتی در خیلی موارد اصلاً به پاسخ طرف مقابلمان توجه نداریم. چون طوری سؤال می‌پرسیم که پاسخ آن واضح و روشن است.
🔺سؤالات اشتباه در محیط کار و بهترین جایگزین برای آنها:
🔸سؤالاتی که برای دریافت تائید دیگران پرسیده می شود!
این سؤالات تنها ذهن طرف مقابل را محدود می کند. پس او به جای فکر کردن و ارائه بهترین راه حل، تنها پاسخ دلخواهتان را به شما می دهد. مانند اینکه بپرسیم: "بهتر نیست آن سفارش را همین طور که هست تحویل دهیم؟ به نظر شما باز هم باید منتظر بمانیم؟"
خیلی از این سؤالات تنها یک پاسخ دارند و پاسختان کاملاً واضح و روشن است.
🔹می توانید این سؤالات را بدین صورت مطرح کنید:
"به نظر شما درباره این سفارش‌ها چه کاری می توانیم انجام بدهیم؟ فکر می کنید بهتر است چه کار کنیم؟"
این سؤالات پاسخ اصلی را در بر ندارد و هر یک از آنها به طرف مقابل امکان می دهد درباره پاسخ خوب فکر کنند. برای این سؤالات پاسخ‌های زیادی هم وجود دارد.
🔺سؤالاتی که تنها دو گزینه پیش روی طرف مقابل قرار می دهد.
تصور کنید می خواهید یک سفارش به دست مشتری برسانید اما در بین راه متوجه می شوید کیفیت مطلوبی ندارد. درباره آن چاره اندیشی می کنید و فقط دو راه حل برای آن دارید که هر دو جوانب مثبت و منفی دارند. اکنون از اعضای گروهتان سؤال می کنید و دو راه حل مقابلشان می گذارید. "به نظر شما باید تمام کار را از اول شروع کنیم؟ یا باید ادامه دهیم و امیدوار باشیم مشتری متوجه نقصان سفارش نمی شود؟"
🔸اعضای تیم یکی از این دو راه حل را انتخاب می کنند؛ زیرا تنها دو راه حل محدود وجود دارد و ذهنشان به همین دو راه معطوف است. قطعاً راه حل بهتری هم وجود دارد که شما به آن توجه نکرده‌اید. پس با پرسش اشتباه و محدودتان، قدرت تفکر درباره راه سوم را از اعضای تیم گرفته‌اید. نباید ذهن اعضای گروهتان را تنها با چند راه حل محدود کنید.
🔺سؤالاتی که واقعاً برای دانستن پرسیده نشده‌اند.
فکر می کنید اگر درباره چیزی سؤال کنید ضعف خود را نشان داده‌اید؟ آیا به‌عنوان یک مدیر ضعیف و آسیب پذیر جلوه می کنید؟ شاید حق با شما باشد. بهترین راه این است به جای سؤال پرسیدن، توضیح بخواهید. سؤال خود را به این صورت مطرح کنید:
"راه حل شما مرا تحت تأثیر قرار داد. تصور کنید من هیچ اطلاعی در این باره ندارم، چطور می توانید آن را برایم توضیح دهید؟"
🔺نکاتی درباره نحوه بیان سؤال:
🔸سؤال خود را در قالب یک جمله بیان کنید.
باید سؤالاتتان را واضح و با جزئیات بپرسید، اما تنها به یک جمله محدود شوند. برای مثال: "چطور می توان کیفیت محصول را بهبود داد؟"
🔹تنها وقتی برای سؤالاتتان گزینه‌ای مطرح کنید که هیچ گزینه دیگری ممکن نیست.
البته این موضوع در بیشتر مواقع صادق نیست؛ زیرا معمولاً برای هر مشکلی راه حل‌های زیادی وجود دارد.
🔸پاسخ را در سؤالات خود نگنجانید.
اگر پاسخ را می دانید، نیاز نیست آن را در سؤالتان بگنجانید. پس سؤالاتی که می پرسید، نباید پاسخ‌های احتمالی داشته باشد.
🔸تا جای ممکن کمتر حرف بزنید.
وقتی از دیگران سؤال می کنید به معنای آن است که می خواهید چیزی که درباره این موضوع می دانند یا حدس می زنند را بدانید. پس ساکت بمانید و تنها گوش دهید. وقتی از فردی به روش درست سؤال می پرسید، باید انتظار داشته باشید چیزهای زیادی از پاسخ‌های او یاد بگیرید./ راهنامه مدیر
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ افراد باهوش از دیگران سؤالاتی می پرسند که پاسخ‌های خوب و متنوعی دارد و می توانند چیزهای خوبی از آنها یاد بگیرند. مشکل اینجاست که ما سؤالات محدودکننده‌ای داریم. بگونه‌ای سؤال می کنیم که پاسخ آن از قبل مشخص است. حتی در خیلی موارد اصلاً به پاسخ طرف مقابلمان توجه نداریم. چون طوری سؤال می‌پرسیم که پاسخ آن واضح و روشن است.
🔺سؤالات اشتباه در محیط کار و بهترین جایگزین برای آنها:
🔸سؤالاتی که برای دریافت تائید دیگران پرسیده می شود!
این سؤالات تنها ذهن طرف مقابل را محدود می کند. پس او به جای فکر کردن و ارائه بهترین راه حل، تنها پاسخ دلخواهتان را به شما می دهد. مانند اینکه بپرسیم: "بهتر نیست آن سفارش را همین طور که هست تحویل دهیم؟ به نظر شما باز هم باید منتظر بمانیم؟"
خیلی از این سؤالات تنها یک پاسخ دارند و پاسختان کاملاً واضح و روشن است.
🔹می توانید این سؤالات را بدین صورت مطرح کنید:
"به نظر شما درباره این سفارش‌ها چه کاری می توانیم انجام بدهیم؟ فکر می کنید بهتر است چه کار کنیم؟"
این سؤالات پاسخ اصلی را در بر ندارد و هر یک از آنها به طرف مقابل امکان می دهد درباره پاسخ خوب فکر کنند. برای این سؤالات پاسخ‌های زیادی هم وجود دارد.
🔺سؤالاتی که تنها دو گزینه پیش روی طرف مقابل قرار می دهد.
تصور کنید می خواهید یک سفارش به دست مشتری برسانید اما در بین راه متوجه می شوید کیفیت مطلوبی ندارد. درباره آن چاره اندیشی می کنید و فقط دو راه حل برای آن دارید که هر دو جوانب مثبت و منفی دارند. اکنون از اعضای گروهتان سؤال می کنید و دو راه حل مقابلشان می گذارید. "به نظر شما باید تمام کار را از اول شروع کنیم؟ یا باید ادامه دهیم و امیدوار باشیم مشتری متوجه نقصان سفارش نمی شود؟"
🔸اعضای تیم یکی از این دو راه حل را انتخاب می کنند؛ زیرا تنها دو راه حل محدود وجود دارد و ذهنشان به همین دو راه معطوف است. قطعاً راه حل بهتری هم وجود دارد که شما به آن توجه نکرده‌اید. پس با پرسش اشتباه و محدودتان، قدرت تفکر درباره راه سوم را از اعضای تیم گرفته‌اید. نباید ذهن اعضای گروهتان را تنها با چند راه حل محدود کنید.
🔺سؤالاتی که واقعاً برای دانستن پرسیده نشده‌اند.
فکر می کنید اگر درباره چیزی سؤال کنید ضعف خود را نشان داده‌اید؟ آیا به‌عنوان یک مدیر ضعیف و آسیب پذیر جلوه می کنید؟ شاید حق با شما باشد. بهترین راه این است به جای سؤال پرسیدن، توضیح بخواهید. سؤال خود را به این صورت مطرح کنید:
"راه حل شما مرا تحت تأثیر قرار داد. تصور کنید من هیچ اطلاعی در این باره ندارم، چطور می توانید آن را برایم توضیح دهید؟"
🔺نکاتی درباره نحوه بیان سؤال:
🔸سؤال خود را در قالب یک جمله بیان کنید.
باید سؤالاتتان را واضح و با جزئیات بپرسید، اما تنها به یک جمله محدود شوند. برای مثال: "چطور می توان کیفیت محصول را بهبود داد؟"
🔹تنها وقتی برای سؤالاتتان گزینه‌ای مطرح کنید که هیچ گزینه دیگری ممکن نیست.
البته این موضوع در بیشتر مواقع صادق نیست؛ زیرا معمولاً برای هر مشکلی راه حل‌های زیادی وجود دارد.
🔸پاسخ را در سؤالات خود نگنجانید.
اگر پاسخ را می دانید، نیاز نیست آن را در سؤالتان بگنجانید. پس سؤالاتی که می پرسید، نباید پاسخ‌های احتمالی داشته باشد.
🔸تا جای ممکن کمتر حرف بزنید.
وقتی از دیگران سؤال می کنید به معنای آن است که می خواهید چیزی که درباره این موضوع می دانند یا حدس می زنند را بدانید. پس ساکت بمانید و تنها گوش دهید. وقتی از فردی به روش درست سؤال می پرسید، باید انتظار داشته باشید چیزهای زیادی از پاسخ‌های او یاد بگیرید./ راهنامه مدیر
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
✳️ آنچه شروع یک مسیر را از ادامه آن متمایز می‌کند
✅ بسیاری از ما در ذهن خود انقدر «اما و اگر» داریم که ما را از شروع کارهایمان باز می‌دارد. این در حالی است که اگر اقدام کنیم و کار مورد نظرمان را شروع کنیم، به رغم پیچیدگی‌های ابتدای راه، به تدریج با طی مسیر راه خود را به ما نشان می‌دهد و چگونگی طی مسیر را به ما می‌نمایاند. گر چه شکست و اشتباه همیشه یک احتمال است، اما همیشه احتمال موفقیت هم وجود دارد. و این فقط زمانی مشخص می‌شود که شما کار را شروع کرده باشید.
✅ بسیاری از ما در ذهن خود انقدر «اما و اگر» داریم که ما را از شروع کارهایمان باز می‌دارد. این در حالی است که اگر اقدام کنیم و کار مورد نظرمان را شروع کنیم، به رغم پیچیدگی‌های ابتدای راه، به تدریج با طی مسیر راه خود را به ما نشان می‌دهد و چگونگی طی مسیر را به ما می‌نمایاند. گر چه شکست و اشتباه همیشه یک احتمال است، اما همیشه احتمال موفقیت هم وجود دارد. و این فقط زمانی مشخص می‌شود که شما کار را شروع کرده باشید.
🔴 *آشنایی بابرخی سندروم سازمانی*
💢 *پارادوکس آبلین*
*(Abeliene Paradox)*
پارادوکس یا تناقض آبلین اشاره به مواقعی دارد که گروهی از افراد به صورت جمعی تصمیمی می گیرند که بر خلاف تمایلات تمامی افراد گروه است! گاهی اعضا پیشنهادات و نظراتی را می دهند و بر سر آن توافق می کنند که مد نظر هیچ یک نبوده است، و نتیجه بالطبع رضایت بخش نخواهد بود.
💢 *سندرم در اینجا اختراع نشده است*
*(Not Invented Here Syndrome)*
گاهی اوقات برخی تیم ها از پذیرش تکنیک ها و فناوری هایی که خود ایجاد نکرده‌اند سر باز می زنند. روانشناسان اعتقاد دارند که در این سندرم، کارکنان سازمان به دنبال مطرح شدن در سازمان بوده و تلاش دارند تا برای خود اعتبار شخصیتی کسب نمایند. دراین شرایط کارکنان آنقدر کوچک و حقیر می‌شوند که حتی از انجام بهترين روشها و ایده ها امتناع می‌ورزند. این سندرم موجب بسته شدن فضای سازمان می شود و روابط سازمان با نهادهای دیگر را دچار خدشه می‌کند.
💢 *سندرم غفلت جمعی*
*(Pluralistic Ignorance Syndrome)*
گاهی اوقات می بینیم که یک موقعیت اظطراری و یا ابهام آمیز در سازمان بوجود آمده، ولی موقتا دست نگه میداریم و طوری رفتار کنیم که گوئی اتفاقی نیفتاده است و به دور و بر خود نگاه می کنیم، ببینیم دیگران چه واکنشی نشان می دهند. در چنین وضعی افراد دیگر نیز به همان دلایل طوری رفتار میکنند که گوئی اتفاقی نیفتاده است و به دور و بر خود نگاه می کنند که ببینند دیگران چه واکنشی نشان می دهند. این نمونه ای بارز از پدیده ی غفلت جمعی است که در سازمانهای دور بر خود نیز کم و بیش شاهد آن هستیم.
💢 *سندرم سیب لک دار*
*(Bad Apple Syndrome)*
می دانیم که اندازه ی گروه، هدف گروه، اتکاء متقابل اعضاء گروه به یکدیگر و هویت گروه همگی عواملی هستند که بر چگونگی عملکرد جمعی گروه اثر می‌گذارند.
چنانچه عضوی از گروه این عوامل را خدشه دار و به آن آسیب برساند، این آسیب به کل گروه سرایت خواهد کرد. همچون سیبی که با نمایان شدن لکه خرابی بر آن، فساد و تخریب در آن گسترش یافته و سیب از بین خواهد رفت. فلذا به محض مشاهده ی فساد می‌توان ابتدا اقدامات درمانی را صورت داد و در صورت تایید درمان ناپذیر بودن آن، باید عضو دچار شده را اخراج تا بیماری کل سازمان را فرا نگیرد.
💢 *سندرم سکوت*
*(Silence Syndrome)*
سکوت کارکنان یعنی اینکه کارکنان از ارائه دانش و اطلاعات خود به دیگران که می‌تواند برای سازمان مفید باشد چه به صورت عمدی یا غیرعمدی امتناع می ورزند.
این امر مغایر با موضوع آشکار سازی و اشتراک دانش و بهره‌گیری از خرد جمعی است که پایه سازمان یاد گیرنده را تشکیل می دهد و سازمانی که یاد گیرنده نباشد در شرایط پر تغییر محیطی، نمی تواند برای بقا و توسعه خود تلاش کند و در صورت عدم استفاده از این دانش ها، می‌توان شکست سازمان یا بالا بودن هزینه‌های ناشی از تکرار برخی فرایندهای تصمیم گیری و عدم استفاده مطلوب از سوابق تجربی و تصمیم‌گیری ها را انتظار داشت. صاحبنظران معتقدند که یکی از موانع عمده اشتراک دانش در سازمان ها، فرهنگ سازمانی موجود است.
💢 *پارادوکس آبلین*
*(Abeliene Paradox)*
پارادوکس یا تناقض آبلین اشاره به مواقعی دارد که گروهی از افراد به صورت جمعی تصمیمی می گیرند که بر خلاف تمایلات تمامی افراد گروه است! گاهی اعضا پیشنهادات و نظراتی را می دهند و بر سر آن توافق می کنند که مد نظر هیچ یک نبوده است، و نتیجه بالطبع رضایت بخش نخواهد بود.
💢 *سندرم در اینجا اختراع نشده است*
*(Not Invented Here Syndrome)*
گاهی اوقات برخی تیم ها از پذیرش تکنیک ها و فناوری هایی که خود ایجاد نکرده‌اند سر باز می زنند. روانشناسان اعتقاد دارند که در این سندرم، کارکنان سازمان به دنبال مطرح شدن در سازمان بوده و تلاش دارند تا برای خود اعتبار شخصیتی کسب نمایند. دراین شرایط کارکنان آنقدر کوچک و حقیر می‌شوند که حتی از انجام بهترين روشها و ایده ها امتناع می‌ورزند. این سندرم موجب بسته شدن فضای سازمان می شود و روابط سازمان با نهادهای دیگر را دچار خدشه می‌کند.
💢 *سندرم غفلت جمعی*
*(Pluralistic Ignorance Syndrome)*
گاهی اوقات می بینیم که یک موقعیت اظطراری و یا ابهام آمیز در سازمان بوجود آمده، ولی موقتا دست نگه میداریم و طوری رفتار کنیم که گوئی اتفاقی نیفتاده است و به دور و بر خود نگاه می کنیم، ببینیم دیگران چه واکنشی نشان می دهند. در چنین وضعی افراد دیگر نیز به همان دلایل طوری رفتار میکنند که گوئی اتفاقی نیفتاده است و به دور و بر خود نگاه می کنند که ببینند دیگران چه واکنشی نشان می دهند. این نمونه ای بارز از پدیده ی غفلت جمعی است که در سازمانهای دور بر خود نیز کم و بیش شاهد آن هستیم.
💢 *سندرم سیب لک دار*
*(Bad Apple Syndrome)*
می دانیم که اندازه ی گروه، هدف گروه، اتکاء متقابل اعضاء گروه به یکدیگر و هویت گروه همگی عواملی هستند که بر چگونگی عملکرد جمعی گروه اثر می‌گذارند.
چنانچه عضوی از گروه این عوامل را خدشه دار و به آن آسیب برساند، این آسیب به کل گروه سرایت خواهد کرد. همچون سیبی که با نمایان شدن لکه خرابی بر آن، فساد و تخریب در آن گسترش یافته و سیب از بین خواهد رفت. فلذا به محض مشاهده ی فساد می‌توان ابتدا اقدامات درمانی را صورت داد و در صورت تایید درمان ناپذیر بودن آن، باید عضو دچار شده را اخراج تا بیماری کل سازمان را فرا نگیرد.
💢 *سندرم سکوت*
*(Silence Syndrome)*
سکوت کارکنان یعنی اینکه کارکنان از ارائه دانش و اطلاعات خود به دیگران که می‌تواند برای سازمان مفید باشد چه به صورت عمدی یا غیرعمدی امتناع می ورزند.
این امر مغایر با موضوع آشکار سازی و اشتراک دانش و بهره‌گیری از خرد جمعی است که پایه سازمان یاد گیرنده را تشکیل می دهد و سازمانی که یاد گیرنده نباشد در شرایط پر تغییر محیطی، نمی تواند برای بقا و توسعه خود تلاش کند و در صورت عدم استفاده از این دانش ها، می‌توان شکست سازمان یا بالا بودن هزینه‌های ناشی از تکرار برخی فرایندهای تصمیم گیری و عدم استفاده مطلوب از سوابق تجربی و تصمیم‌گیری ها را انتظار داشت. صاحبنظران معتقدند که یکی از موانع عمده اشتراک دانش در سازمان ها، فرهنگ سازمانی موجود است.
👏3
✳️ پرده آرزوها؟!
✅ صدای هواپیماها در اطراف فرودگاه ها یا و غرش امواج دریا بویژه شب ها در کنار ساحل بسیار سهمگین است. برای کسانی که از بیرون وارد این مناطق می شوند. این صدا سهمگین و گاهی غیر قابل تحمل است ولی برای ساکنین اطراف دریا یا فرودگاه، امری عادی است ولی اگر همین افرادی که به این صداها عادت کرده اند به نواحی معمولی بروند، صدای یک موتور سیکلت برای آنها آزاردهنده است! چطور است که غرش امواج امری معمولی و قابل تحمل می شود ولی صدای یک موتور سیکلت کوچک باعث اذیت و آزار می گردد؟ زیرا صدای هواپیما/امواج به تدریج از نظر مغز عادی و غیر قابل اهمیت فرض می شود.
این پدیده باز می گردد به یک سیستم در مغز ما که به اندازه یک چهارم سیب است و «سیستم فعال کننده مشبک» نام دارد. وظیفه آن پالایش اطلاعات از میان میلیون ها اطلاعاتی است که به ما می‌رسد. مثلاً اگر شما یک ساعت خاص بخرید، پس از آن وقتی به خیابان می‌روید دائماً دست مردم تعداد زیادی از آن ساعت ها را می بینید! انگار که همه مردم شهر این ساعت را دارند. در صورتی که چنین نیست. تنها این سیستم فعال کننده مشبک این نوع ساعت را از میان انبوه ساعت های دیگر برمی گزیند و برجسته می کند. چرا قبلا به آن ساعت در دست مردم توجهی نداشتید و چرا الان اگر آن را دست کسی ببینید بلافاصله متوجه آن می شوید؟ پاسخ آن است که اکنون آن ساعت وارد «سیستم فعال کننده مشبک» مغز شده و از آن پس هر چیزی که با آن در ارتباط باشد دارای اهمیت می شود و میزان توجه نسبت به آن بالا می رود !
اگر فکر کنید همه چیز در دنیا بد است و یا آدم بدشانسی هستید، سیستم فعال کننده مشبک مشغول جمع آوری شواهدی مبتنی بر بدشانسی شما از محیط می‌شود و سپس آنها را در اختیار رایانه ذهن شما قرار می‌دهد تا آن هم به روش خود به شما ثابت کند که حق با شما است و واقعا بدشانس هستید و دنیا بد است.
سیستم فعال کننده مشبک (Reticular activating system) قسمتی از دستگاه عصبی مرکزی است که ساختمانی پراکنده و شبکه مانند دارد که از رشته های ریز با تعداد فراوانی هسته تشکیل یافته است. با وجود پیچیدگی ساختمان این شبکه، طرز کار آن ساده است: این سیستم شبکه ای تعیین می¬کند که شما به چه اموری توجه داشته باشید و از چه اطلاعاتی صرف نظر کنید. اطلاعات و داده های بیرونی ما بسیار زیاد است و اگر مغز بخواهد در هر لحظه به همه آنها رسیدگی کند، تا حالا همه ما دیوانه شده بودیم. ما همیشه زیر بمباران اطلاعاتی هستیم در حالی که ما تنها می توانیم به عوامل محدودی توجه کنیم. به همین سبب مغز آنها را مورد بررسی قرار می دهد و آنهایی را انتخاب می کند که از نظر وی دارای اهمیت باشد و به همین خاطر ما تنها بخشی از واقعیت های پیرامون خود را در می یابیم .
و دقیقا تفاوت انسان های موفق و ناموفق همین جاست. اینکه مغز آن ها چه چیزی را فیلتر می کند و چه چیزی را قبول می کند؟
ما چگونه می توانیم از این سیستم و این ويژگی جالب مغز استفاده کنیم؟ از تکنیک پرده یا تخته آرزوها استفاده کنید. آنچه می خواهید را بنویسید، نقاشی کنید، خطاطی کنید. فقط روی کاغذ بیاورید. به عبارت دیگر آن چه تصور می کنید را تصویر کنید! سپس آن را در جاهای مختلف در معرض دید خود قرار دهید، به آن ها فکر کنید. بگذارید، فکر کردن به اهداف باعث تغییر در مغز شما شود. سیستم فعال کننده شبکه ای شما کدنویسی می شود. شما با تمرکز بر اهداف و آرزوها ذهن تان را کد نویسی می کنید که از این به بعد از بین میلیون ها اطلاعاتی که به ذهن شما وارد می شود به چه چیزهایی توجه کن و به چیزهایی بی توجه باش.
اگر هدفهایمان در ذهن مرور کرده و به طور مداوم به آن توجه داشته باشیم، در واقع اولویت ها را برای مغزمان تعیین کرده ایم و به او گفته ایم که از این به بعد به چه چیزی توجه کند و اطلاعات را چگونه پالایش و تصویر کند. پس به صورت خلاصه:
1- اهداف و آرزوهای خود را تصور و سپس روی کاغذ بیاورید. هر چقدر واضح تر، ملموس تر بهتر ترجیحا با زمان.
2- آن ها را در معرض دید خود قرار دهید.
3- هر چند وقت یک بار ذهن خود را کدنویسی کنید به اهداف و آرزوهای خود فکر کنید بگذارید خودآگاه شما، ناخودآگاه شما را تعلیم دهد.
تکنیک پرده آرزوها محدود به زندگی فردی نیست. اگر دقت کرده باشید سازمان ها و کشورها نیز از تکنیک پرده آرزوها استفاده می کنند، اسناد دورنما، نقشه های راه، رهنگاشت ها، بیانیه های چشم انداز، نقشه های استراتژی و .... همه و همه در حال تلاش هستند تا ذهنیت جمعی را کدنویسی کنند. مهم این است در هر سطحی که هستیم اهدافی روشن داشته باشیم، این اهداف روشن را به خوبی تصویر کنیم و به آن ها بیاندیشیم تا مغز خود را برنامه نویسی کنیم.
✅ صدای هواپیماها در اطراف فرودگاه ها یا و غرش امواج دریا بویژه شب ها در کنار ساحل بسیار سهمگین است. برای کسانی که از بیرون وارد این مناطق می شوند. این صدا سهمگین و گاهی غیر قابل تحمل است ولی برای ساکنین اطراف دریا یا فرودگاه، امری عادی است ولی اگر همین افرادی که به این صداها عادت کرده اند به نواحی معمولی بروند، صدای یک موتور سیکلت برای آنها آزاردهنده است! چطور است که غرش امواج امری معمولی و قابل تحمل می شود ولی صدای یک موتور سیکلت کوچک باعث اذیت و آزار می گردد؟ زیرا صدای هواپیما/امواج به تدریج از نظر مغز عادی و غیر قابل اهمیت فرض می شود.
این پدیده باز می گردد به یک سیستم در مغز ما که به اندازه یک چهارم سیب است و «سیستم فعال کننده مشبک» نام دارد. وظیفه آن پالایش اطلاعات از میان میلیون ها اطلاعاتی است که به ما می‌رسد. مثلاً اگر شما یک ساعت خاص بخرید، پس از آن وقتی به خیابان می‌روید دائماً دست مردم تعداد زیادی از آن ساعت ها را می بینید! انگار که همه مردم شهر این ساعت را دارند. در صورتی که چنین نیست. تنها این سیستم فعال کننده مشبک این نوع ساعت را از میان انبوه ساعت های دیگر برمی گزیند و برجسته می کند. چرا قبلا به آن ساعت در دست مردم توجهی نداشتید و چرا الان اگر آن را دست کسی ببینید بلافاصله متوجه آن می شوید؟ پاسخ آن است که اکنون آن ساعت وارد «سیستم فعال کننده مشبک» مغز شده و از آن پس هر چیزی که با آن در ارتباط باشد دارای اهمیت می شود و میزان توجه نسبت به آن بالا می رود !
اگر فکر کنید همه چیز در دنیا بد است و یا آدم بدشانسی هستید، سیستم فعال کننده مشبک مشغول جمع آوری شواهدی مبتنی بر بدشانسی شما از محیط می‌شود و سپس آنها را در اختیار رایانه ذهن شما قرار می‌دهد تا آن هم به روش خود به شما ثابت کند که حق با شما است و واقعا بدشانس هستید و دنیا بد است.
سیستم فعال کننده مشبک (Reticular activating system) قسمتی از دستگاه عصبی مرکزی است که ساختمانی پراکنده و شبکه مانند دارد که از رشته های ریز با تعداد فراوانی هسته تشکیل یافته است. با وجود پیچیدگی ساختمان این شبکه، طرز کار آن ساده است: این سیستم شبکه ای تعیین می¬کند که شما به چه اموری توجه داشته باشید و از چه اطلاعاتی صرف نظر کنید. اطلاعات و داده های بیرونی ما بسیار زیاد است و اگر مغز بخواهد در هر لحظه به همه آنها رسیدگی کند، تا حالا همه ما دیوانه شده بودیم. ما همیشه زیر بمباران اطلاعاتی هستیم در حالی که ما تنها می توانیم به عوامل محدودی توجه کنیم. به همین سبب مغز آنها را مورد بررسی قرار می دهد و آنهایی را انتخاب می کند که از نظر وی دارای اهمیت باشد و به همین خاطر ما تنها بخشی از واقعیت های پیرامون خود را در می یابیم .
و دقیقا تفاوت انسان های موفق و ناموفق همین جاست. اینکه مغز آن ها چه چیزی را فیلتر می کند و چه چیزی را قبول می کند؟
ما چگونه می توانیم از این سیستم و این ويژگی جالب مغز استفاده کنیم؟ از تکنیک پرده یا تخته آرزوها استفاده کنید. آنچه می خواهید را بنویسید، نقاشی کنید، خطاطی کنید. فقط روی کاغذ بیاورید. به عبارت دیگر آن چه تصور می کنید را تصویر کنید! سپس آن را در جاهای مختلف در معرض دید خود قرار دهید، به آن ها فکر کنید. بگذارید، فکر کردن به اهداف باعث تغییر در مغز شما شود. سیستم فعال کننده شبکه ای شما کدنویسی می شود. شما با تمرکز بر اهداف و آرزوها ذهن تان را کد نویسی می کنید که از این به بعد از بین میلیون ها اطلاعاتی که به ذهن شما وارد می شود به چه چیزهایی توجه کن و به چیزهایی بی توجه باش.
اگر هدفهایمان در ذهن مرور کرده و به طور مداوم به آن توجه داشته باشیم، در واقع اولویت ها را برای مغزمان تعیین کرده ایم و به او گفته ایم که از این به بعد به چه چیزی توجه کند و اطلاعات را چگونه پالایش و تصویر کند. پس به صورت خلاصه:
1- اهداف و آرزوهای خود را تصور و سپس روی کاغذ بیاورید. هر چقدر واضح تر، ملموس تر بهتر ترجیحا با زمان.
2- آن ها را در معرض دید خود قرار دهید.
3- هر چند وقت یک بار ذهن خود را کدنویسی کنید به اهداف و آرزوهای خود فکر کنید بگذارید خودآگاه شما، ناخودآگاه شما را تعلیم دهد.
تکنیک پرده آرزوها محدود به زندگی فردی نیست. اگر دقت کرده باشید سازمان ها و کشورها نیز از تکنیک پرده آرزوها استفاده می کنند، اسناد دورنما، نقشه های راه، رهنگاشت ها، بیانیه های چشم انداز، نقشه های استراتژی و .... همه و همه در حال تلاش هستند تا ذهنیت جمعی را کدنویسی کنند. مهم این است در هر سطحی که هستیم اهدافی روشن داشته باشیم، این اهداف روشن را به خوبی تصویر کنیم و به آن ها بیاندیشیم تا مغز خود را برنامه نویسی کنیم.
Forwarded from ModiRadio l کانال سعيد شهبازمرادي(PhD) (shahbazmoradi)
خلق‌وخوی منفی در افراد معتاد به کار ممکن است نشان‌دهنده افزایش سطح استرس روزانه در آنها باشد. این استرس می‌تواند به #فرسودگی_شغلی و مشکلات قلبی-عروقی در این افراد منتهی شود.
افراد معتاد به کار حتی در هنگام کار احساس ناخوشایندی دارند و ممکن است در اثر تشدید این بیماری جان خود را از دست بدهند.
در این پژوهش که توسط محققان ایتالیایی انجام شده ۱۳۹ کارمند تمام وقت در آن حضور داشتند افرادی که بیشترین اعتیاد به کار را داشتند، گزارش کردند که وضعیت روحی بدتری نسبت به همکاران خود تجربه کرده‌اند. آمار نشان داد کسانی که معتاد به کار هستند، با افزایش حجم کاری خود، لذت بیشتری از حرفه‌شان نمی‌برند.
محققان توصیه میکنند که کسب‌وکارها باید به کارمندان خود القا کنند که کار در خارج از ساعات کاری عادی و در آخر هفته‌ها هنجار نیست و باید از آن خودداری کرد.
افراد معتاد به کار حتی در هنگام کار احساس ناخوشایندی دارند و ممکن است در اثر تشدید این بیماری جان خود را از دست بدهند.
در این پژوهش که توسط محققان ایتالیایی انجام شده ۱۳۹ کارمند تمام وقت در آن حضور داشتند افرادی که بیشترین اعتیاد به کار را داشتند، گزارش کردند که وضعیت روحی بدتری نسبت به همکاران خود تجربه کرده‌اند. آمار نشان داد کسانی که معتاد به کار هستند، با افزایش حجم کاری خود، لذت بیشتری از حرفه‌شان نمی‌برند.
محققان توصیه میکنند که کسب‌وکارها باید به کارمندان خود القا کنند که کار در خارج از ساعات کاری عادی و در آخر هفته‌ها هنجار نیست و باید از آن خودداری کرد.
Forwarded from دکتر محمود سریع القلم
Telegraph
بنیادی‌ترین نقصانِ سیاستِ خارجی ایران
یکی از مفاهیمی که از اقتصاد و کارآفرینی به متونِ سیاستِ خارجی و روابطِ بین‌الملل وارد شده است، Hedging است. به جز چند کشور، اکثریتِ کشورهای جهان با فکر، مشورت، محاسبه، برنامه ریزی و آینده نگری، این مفهوم را به کار گرفته‌اند. از امارات تا چین، از مکزیک تا…
✳️ مدیریت نوآوری، مدلِ لیندل
✅ مدل لیندل، یک مدل استراتژیک برای مدیریت نوآوری در سازمان‌ها است. این مدل توسط استاد الکساندر لیندل در دانشگاه سوئد توسعه داده شده است.
مدل مدیریت نوآوری لیندل بر اساس چهار عامل اصلی تشکیل شده است:
۱. استراتژی نوآوری: در این مرحله، سازمان باید استراتژی نوآوری خود را تعیین کند. این شامل تعیین اهداف نوآوری، تعیین منابع مورد نیاز و تعیین روش‌های ارزیابی و پیگیری پروژه‌های نوآوری است.
۲. فرآیند نوآوری: در این مرحله، سازمان باید فرآیند نوآوری خود را طراحی و پیاده‌سازی کند. این شامل مراحل شناسایی ایده‌های نوآورانه، تحلیل و ارزیابی ایده‌ها، توسعه و آزمایش محصول نوآورانه و بهره‌برداری از آنها است.
۳. ساختار سازمانی: در این مرحله، سازمان باید ساختار سازمانی مناسبی را برای مدیریت نوآوری ایجاد کند. این شامل تعیین وظایف و مسئولیت‌ها، ایجاد تیم‌های نوآوری و ایجاد فرهنگ سازمانی نوآورانه است.
۴. فناوری اطلاعات: در این مرحله، سازمان باید از فناوری اطلاعات برای بهبود فرآیند نوآوری استفاده کند. این شامل استفاده از نرم‌افزارها و سیستم‌های مدیریت نوآوری، ایجاد زیرساخت‌های فنی و فناوری و استفاده از داده‌ها و اطلاعات است.
با استفاده از این مدل، سازمان‌ها می‌توانند فرآیند نوآوری خود را بهبود داده و به دستاوردهای نوآورانه بیشتری دست یابند.
✅ مدل لیندل، یک مدل استراتژیک برای مدیریت نوآوری در سازمان‌ها است. این مدل توسط استاد الکساندر لیندل در دانشگاه سوئد توسعه داده شده است.
مدل مدیریت نوآوری لیندل بر اساس چهار عامل اصلی تشکیل شده است:
۱. استراتژی نوآوری: در این مرحله، سازمان باید استراتژی نوآوری خود را تعیین کند. این شامل تعیین اهداف نوآوری، تعیین منابع مورد نیاز و تعیین روش‌های ارزیابی و پیگیری پروژه‌های نوآوری است.
۲. فرآیند نوآوری: در این مرحله، سازمان باید فرآیند نوآوری خود را طراحی و پیاده‌سازی کند. این شامل مراحل شناسایی ایده‌های نوآورانه، تحلیل و ارزیابی ایده‌ها، توسعه و آزمایش محصول نوآورانه و بهره‌برداری از آنها است.
۳. ساختار سازمانی: در این مرحله، سازمان باید ساختار سازمانی مناسبی را برای مدیریت نوآوری ایجاد کند. این شامل تعیین وظایف و مسئولیت‌ها، ایجاد تیم‌های نوآوری و ایجاد فرهنگ سازمانی نوآورانه است.
۴. فناوری اطلاعات: در این مرحله، سازمان باید از فناوری اطلاعات برای بهبود فرآیند نوآوری استفاده کند. این شامل استفاده از نرم‌افزارها و سیستم‌های مدیریت نوآوری، ایجاد زیرساخت‌های فنی و فناوری و استفاده از داده‌ها و اطلاعات است.
با استفاده از این مدل، سازمان‌ها می‌توانند فرآیند نوآوری خود را بهبود داده و به دستاوردهای نوآورانه بیشتری دست یابند.
✳️ مدل مدیریت نوآوری دیمینگ
✅ مدل مدیریت نوآوری دیمینگ مربوط به تربیت نوآوری در یک سازمان است و بر اساس اصول و مفاهیمی که توسط ویلیام ادواردز دیمینگ، مشهور به "پدر کیفیت"، ارائه شده است.
مدل مدیریت نوآوری دیمینگ بر اساس چهار عامل اصلی تشکیل شده است:
۱. فرهنگ سازمانی: در این مرحله، سازمان باید فرهنگی را برای تشویق نوآوری و ایده‌پردازی در سازمان ایجاد کند. این شامل ایجاد ارزش‌ها و اصول نوآوری، ایجاد محیط مجازی برای انتشار ایده‌ها و تشویق همکاری و تعامل بین اعضای سازمان است.
۲. رهبری نوآوری: در این مرحله، رهبران سازمان باید نقش کلیدی در توسعه و حمایت از فعالیت‌های نوآورانه داشته باشند. این شامل تعیین اهداف و استراتژی‌های نوآوری، تعیین منابع مالی و انسانی مورد نیاز و تشویق و پاداش ایده‌های نوآورانه است.
۳. فرآیند نوآوری: در این مرحله، سازمان باید فرآیند نوآوری خود را طراحی و پیاده‌سازی کند. این شامل شناسایی و ارزیابی ایده‌های نوآورانه، توسعه و آزمایش ایده‌ها، تولید و بهبود محصول نوآورانه و بهره‌برداری از آنها است.
۴. بهره‌وری و بهبود مستمر: در این مرحله، سازمان باید بهبود مستمر را در فرآیند نوآوری خود ترویج دهد. این شامل اندازه‌گیری و ارزیابی عملکرد نوآوری، تجزیه و تحلیل داده‌ها و بازخورد، شناسایی تحولات و بهبودهای مورد نیاز و اجرای تغییرات است.
با استفاده از مدل مدیریت نوآوری دیمینگ، سازمان‌ها می‌توانند فرآیند نوآوری خود را بهبود داده و به دستاوردهای نوآورانه بیشتری دست یابند. این مدل بر اساس اصول کیفیت و مدیریت کیفیت کلیه فعالیت‌های سازمان را شامل می‌شود و بهبود مستمر را هدف قرار می‌دهد.
✅ مدل مدیریت نوآوری دیمینگ مربوط به تربیت نوآوری در یک سازمان است و بر اساس اصول و مفاهیمی که توسط ویلیام ادواردز دیمینگ، مشهور به "پدر کیفیت"، ارائه شده است.
مدل مدیریت نوآوری دیمینگ بر اساس چهار عامل اصلی تشکیل شده است:
۱. فرهنگ سازمانی: در این مرحله، سازمان باید فرهنگی را برای تشویق نوآوری و ایده‌پردازی در سازمان ایجاد کند. این شامل ایجاد ارزش‌ها و اصول نوآوری، ایجاد محیط مجازی برای انتشار ایده‌ها و تشویق همکاری و تعامل بین اعضای سازمان است.
۲. رهبری نوآوری: در این مرحله، رهبران سازمان باید نقش کلیدی در توسعه و حمایت از فعالیت‌های نوآورانه داشته باشند. این شامل تعیین اهداف و استراتژی‌های نوآوری، تعیین منابع مالی و انسانی مورد نیاز و تشویق و پاداش ایده‌های نوآورانه است.
۳. فرآیند نوآوری: در این مرحله، سازمان باید فرآیند نوآوری خود را طراحی و پیاده‌سازی کند. این شامل شناسایی و ارزیابی ایده‌های نوآورانه، توسعه و آزمایش ایده‌ها، تولید و بهبود محصول نوآورانه و بهره‌برداری از آنها است.
۴. بهره‌وری و بهبود مستمر: در این مرحله، سازمان باید بهبود مستمر را در فرآیند نوآوری خود ترویج دهد. این شامل اندازه‌گیری و ارزیابی عملکرد نوآوری، تجزیه و تحلیل داده‌ها و بازخورد، شناسایی تحولات و بهبودهای مورد نیاز و اجرای تغییرات است.
با استفاده از مدل مدیریت نوآوری دیمینگ، سازمان‌ها می‌توانند فرآیند نوآوری خود را بهبود داده و به دستاوردهای نوآورانه بیشتری دست یابند. این مدل بر اساس اصول کیفیت و مدیریت کیفیت کلیه فعالیت‌های سازمان را شامل می‌شود و بهبود مستمر را هدف قرار می‌دهد.
✳️ چگونه هم مقتدر باشید هم مهربان؟!
✅ امروزه تقریبا هر کس با یک رئیس و مافوق سر و کار دارد که ماهیت و کیفیت رابطه آنها تاثیر بسزایی بر کار و زندگی آنها دارد. در این میان، آنچه می‌تواند کمیت و کیفیت این رابطه را ارتقا بخشد، همان چیزی است که ترکیبی هوشمند از اقتدار و مهربانی در حوزه ارتباط بین مدیران و کارکنان به حساب میآید.
🔸سبک مدیریتی مبتنی بر اقتدار همراه با مهربانی دارای ابعاد کاربردی و آموزنده‌ای برای مدیران و روسایی است که با تنوع نژادی، مذهبی و فرهنگی گسترده‌ای در سازمان خود مواجهند و همین مساله برقراری رابطه موثر با کارمندان را برای آنها با مشکل روبه رو می‌سازد، چرا که باید با افرادی با تفاوت‌های فرهنگی، زبانی، مذهبی و فکری چشمگیری رو در رو شده و اقتدار همراه با مهربانی را برای تمام آنها به اجرا درآورد.
🔹راهبردهایی برای ایجاد یک فرهنگ سازمانی مبتنی بر اقتدار همراه با مهربانی در سازمان یا تیم تحت رهبری شما:
🔸در انتقال تجربیات خود به دیگران قاطع باشید:
شما به‌عنوان یک مدیر باید اصول اقتدار همراه با مهربانی را با صراحت و شفافیت تمام با اعضای تیم خود در میان بگذارید تا آنها هم از این اصول آگاهی یابند. تجربه ثابت کرده که انتقال مفاهیم و ایده‌های مدیریتی به کارمندان از طریق روایت داستان‌های خودتان یا دیگران، بسیار بهتر و بیشتر از بیان تئوری‌های مدیریتی بر کارکنان و اعضای تیم تاثیرگذار خواهد بود.
🔹از کارکنانتان بخواهید از شما انتقاد کنند:
از اعضای تیم خود بخواهید انتقاد از شما را شروع کنند و این اطمینان را به آنها بدهید که از این انتقادها استقبال می‌کنید. همیشه به یاد داشته باشید که اگر کارکنان شما انتقاد نمی‌کنند به‌آن معنا نیست که شما رئیس خیلی مقتدری هستید که هیچ نقصی ندارد.
🔸به گفت‌وگوهای شغلی اهمیت بدهید:
سعی کنید به بهانه‌های مختلف با کارکنان گفت‌وگوهای شغلی مفیدی داشته باشید و می‌توانید این کار را با پرسابقه ترین و قدیمی ترین کارمندان خود شروع کنید.
🔹کارکنانتان را به مشاوران صادق خود تبدیل کنید:
شما در هر شرایطی به مشاوره و کمک‌های فکری دیگران به ویژه کارکنانتان نیازمندید تا آنها بتوانند نکات کلیدی و توصیه‌های کاربردی زیادی را به شما گوشزد کنند. این کار باعث می‌شود تا یک نوع احساس حمایت شدن و حمایت کردن در درون تیم‌های کاری شکل بگیرد.
🔸اجازه ندهید کارکنان تان از هم بدگویی کنند:
اگر مدیری نتواند یا نخواهد جلوی غیبت و بدگویی اعضای تیم خود در مورد یکدیگر را بگیرد و اجازه دهد تا هر کدام از کارکنان، دیگران را متهم به کم‌کاری و ضعف عملکردی کند، آن گاه مجبور خواهد شد جلسات متعددی را برای حل اختلافات به وجود آمده در درون تیم برگزار کند که این امر، زمان و انرژی زیادی را تلف خواهد کرد.
🔹همیشه زمانی را برای خلوت کردن با خود اختصاص دهید:
مدیری که سرش را بیش از حد شلوغ کرده لزوما مدیر پربازده‌ای نیست، چرا که هر مدیری نیاز دارد در هر روز کاری دقایقی را صرف اندیشیدن در شرایط و موقعیت‌های کاری کند تا در نتیجه بتواند برنامه‌های بهتری را تدوین کرده و تصمیمات مناسب‌تری را اتخاذ کند.
🔸به فکر ارتقای کارکنانتان نیز باشید:
یک مدیر مقتدر و مهربان نباید فقط به فکر منافع و ارتقای خودش باشد. لذا برنامه ریزی برای آینده تیم‌های کاری و نوشتن یک برنامه مدیریت رشد برای هر کدام از اعضای تیم از جمله وظایف کلیدی و آینده‌ساز مدیران محسوب می‌شود.
منبع: Strategic Management
✅ امروزه تقریبا هر کس با یک رئیس و مافوق سر و کار دارد که ماهیت و کیفیت رابطه آنها تاثیر بسزایی بر کار و زندگی آنها دارد. در این میان، آنچه می‌تواند کمیت و کیفیت این رابطه را ارتقا بخشد، همان چیزی است که ترکیبی هوشمند از اقتدار و مهربانی در حوزه ارتباط بین مدیران و کارکنان به حساب میآید.
🔸سبک مدیریتی مبتنی بر اقتدار همراه با مهربانی دارای ابعاد کاربردی و آموزنده‌ای برای مدیران و روسایی است که با تنوع نژادی، مذهبی و فرهنگی گسترده‌ای در سازمان خود مواجهند و همین مساله برقراری رابطه موثر با کارمندان را برای آنها با مشکل روبه رو می‌سازد، چرا که باید با افرادی با تفاوت‌های فرهنگی، زبانی، مذهبی و فکری چشمگیری رو در رو شده و اقتدار همراه با مهربانی را برای تمام آنها به اجرا درآورد.
🔹راهبردهایی برای ایجاد یک فرهنگ سازمانی مبتنی بر اقتدار همراه با مهربانی در سازمان یا تیم تحت رهبری شما:
🔸در انتقال تجربیات خود به دیگران قاطع باشید:
شما به‌عنوان یک مدیر باید اصول اقتدار همراه با مهربانی را با صراحت و شفافیت تمام با اعضای تیم خود در میان بگذارید تا آنها هم از این اصول آگاهی یابند. تجربه ثابت کرده که انتقال مفاهیم و ایده‌های مدیریتی به کارمندان از طریق روایت داستان‌های خودتان یا دیگران، بسیار بهتر و بیشتر از بیان تئوری‌های مدیریتی بر کارکنان و اعضای تیم تاثیرگذار خواهد بود.
🔹از کارکنانتان بخواهید از شما انتقاد کنند:
از اعضای تیم خود بخواهید انتقاد از شما را شروع کنند و این اطمینان را به آنها بدهید که از این انتقادها استقبال می‌کنید. همیشه به یاد داشته باشید که اگر کارکنان شما انتقاد نمی‌کنند به‌آن معنا نیست که شما رئیس خیلی مقتدری هستید که هیچ نقصی ندارد.
🔸به گفت‌وگوهای شغلی اهمیت بدهید:
سعی کنید به بهانه‌های مختلف با کارکنان گفت‌وگوهای شغلی مفیدی داشته باشید و می‌توانید این کار را با پرسابقه ترین و قدیمی ترین کارمندان خود شروع کنید.
🔹کارکنانتان را به مشاوران صادق خود تبدیل کنید:
شما در هر شرایطی به مشاوره و کمک‌های فکری دیگران به ویژه کارکنانتان نیازمندید تا آنها بتوانند نکات کلیدی و توصیه‌های کاربردی زیادی را به شما گوشزد کنند. این کار باعث می‌شود تا یک نوع احساس حمایت شدن و حمایت کردن در درون تیم‌های کاری شکل بگیرد.
🔸اجازه ندهید کارکنان تان از هم بدگویی کنند:
اگر مدیری نتواند یا نخواهد جلوی غیبت و بدگویی اعضای تیم خود در مورد یکدیگر را بگیرد و اجازه دهد تا هر کدام از کارکنان، دیگران را متهم به کم‌کاری و ضعف عملکردی کند، آن گاه مجبور خواهد شد جلسات متعددی را برای حل اختلافات به وجود آمده در درون تیم برگزار کند که این امر، زمان و انرژی زیادی را تلف خواهد کرد.
🔹همیشه زمانی را برای خلوت کردن با خود اختصاص دهید:
مدیری که سرش را بیش از حد شلوغ کرده لزوما مدیر پربازده‌ای نیست، چرا که هر مدیری نیاز دارد در هر روز کاری دقایقی را صرف اندیشیدن در شرایط و موقعیت‌های کاری کند تا در نتیجه بتواند برنامه‌های بهتری را تدوین کرده و تصمیمات مناسب‌تری را اتخاذ کند.
🔸به فکر ارتقای کارکنانتان نیز باشید:
یک مدیر مقتدر و مهربان نباید فقط به فکر منافع و ارتقای خودش باشد. لذا برنامه ریزی برای آینده تیم‌های کاری و نوشتن یک برنامه مدیریت رشد برای هر کدام از اعضای تیم از جمله وظایف کلیدی و آینده‌ساز مدیران محسوب می‌شود.
منبع: Strategic Management
💯2
✳️ استراتژی ودیگرهیچ!
✅ یکی از بهترین مثال های استراتژی را می توان در یک واقعه تاریخی دید.
در جنگ های دریایی رسم بر این بود که کشتی های دو طرف متخاصم روبروی هم قرار می گرفتند به صورت دو خط موازی و به هم شلیک می کردند.
در جنگی که بین انگلستان و فرانسه در گرفت، لرد نلسون (فرمانده انگلستانی) با این مشکل مواجه شد که کشتی های کمتری نسبت به طرف مقابل در اختیار داشت. او یک استراتژی برگزید تا بتواند تعداد کمتر ناوگانش را جبران کند. او به جای استقرار کل ناوگان در یک ردیف درست روبروی حریف، آنها را به دو ستون عمودی تقسیم کرد. در این حالت، کشتی‌‌های کمتری در تیررس ناوگان مقابل قرار می‌گرفتند هرچند که دو کشتی پیش رو در خطر بیشتری قرار داشتند.
این یک مثال کلاسیک از استراتژی خوب است، استراتژی وقتی رخ می دهد و جواب می دهد به نظر ساده و بدیهی میآید. این استراتژی نتیجه هیچ یک از روشها، مدل‌‌ها، ماتریس‌‌ها و ابزار‌های مدیریت استراتژیک نیست. در عوض، حاصل هوش استراتژيک یک متفکر استراتژيک است که به یک یا دو فاکتور مهم و تعیین‌کننده به صورت خلاقانه فکر می کند:
نقطه ضعف نسبت به حریف (تعداد کمتر ناوگان، 33 کشتی در برابر 41)
و نقطه قوت نسبت به او (بهره‌مندی از توپچی‌‌هایی به مراتب آموزش دیده‌تر و با مهارت بسیار بیشتر).
هسته اصلی کار استراتژیست این است:
🔘 شناسایی فاکتورهای اساسی و تاثیرگذار را در یک وضعیت مشخص از بین هزاران فاکتور و مساله و موضوع (نقاط اهرمی)
🔘 طراحی راهکاری که با وجود محدودیت منابع بتوانی به فاکتورهای اساسی پاسخ بدهی یا آن ها را به کار بگیری.
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ یکی از بهترین مثال های استراتژی را می توان در یک واقعه تاریخی دید.
در جنگ های دریایی رسم بر این بود که کشتی های دو طرف متخاصم روبروی هم قرار می گرفتند به صورت دو خط موازی و به هم شلیک می کردند.
در جنگی که بین انگلستان و فرانسه در گرفت، لرد نلسون (فرمانده انگلستانی) با این مشکل مواجه شد که کشتی های کمتری نسبت به طرف مقابل در اختیار داشت. او یک استراتژی برگزید تا بتواند تعداد کمتر ناوگانش را جبران کند. او به جای استقرار کل ناوگان در یک ردیف درست روبروی حریف، آنها را به دو ستون عمودی تقسیم کرد. در این حالت، کشتی‌‌های کمتری در تیررس ناوگان مقابل قرار می‌گرفتند هرچند که دو کشتی پیش رو در خطر بیشتری قرار داشتند.
این یک مثال کلاسیک از استراتژی خوب است، استراتژی وقتی رخ می دهد و جواب می دهد به نظر ساده و بدیهی میآید. این استراتژی نتیجه هیچ یک از روشها، مدل‌‌ها، ماتریس‌‌ها و ابزار‌های مدیریت استراتژیک نیست. در عوض، حاصل هوش استراتژيک یک متفکر استراتژيک است که به یک یا دو فاکتور مهم و تعیین‌کننده به صورت خلاقانه فکر می کند:
نقطه ضعف نسبت به حریف (تعداد کمتر ناوگان، 33 کشتی در برابر 41)
و نقطه قوت نسبت به او (بهره‌مندی از توپچی‌‌هایی به مراتب آموزش دیده‌تر و با مهارت بسیار بیشتر).
هسته اصلی کار استراتژیست این است:
🔘 شناسایی فاکتورهای اساسی و تاثیرگذار را در یک وضعیت مشخص از بین هزاران فاکتور و مساله و موضوع (نقاط اهرمی)
🔘 طراحی راهکاری که با وجود محدودیت منابع بتوانی به فاکتورهای اساسی پاسخ بدهی یا آن ها را به کار بگیری.
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
چگونه انگیزه را از کارکنانتان بگیرید!
🎯 داگلاس مک گرگور، استاد دانشکده مدیریت دانشگاه MIT، در کتاب «رویکرد انسانی به سازمان» می گوید دیدگاه مدیران نسبت به کارکنان به دو گروه تقسیم تئوری تقسیم می شود: تئوری ایکس و تئوری ایگرگ.
🎯 مدیران گروه تئوری ایکس اعتقاد داشتند که انسان‌‌‌ها ذاتا از کار بیزارند. رویکرد این گروه بر این تفکر استوار است که برای انگیزه بیشتر افراد باید از پاداش و مزایا و سلب جایزه استفاده کرد.
🎯 اما تئوری ایگرگ معتقد است که انسان به سخت کار کردن علاقه دارد . بر اساس این تئوری حقوق ناچیز یا ناعادلانه باعث تضعیف روحیه و بی انگیزگی می شود. اما وقتی نیازهای پایه با درآمد تامین شود اهمیت انگیزه از پول بیشتر می‌شود.
🎯 تئوری ایکس همچنان پابرجاست و در رفتار کارکنانی که سرسری کار میکنند و مدیرانی که زور می‌‌‌گویند و اذیت میکنند به چشم میآید. مک گرگور نوشته کتاب به دنبال این بوده که مدیران را وادار کند.
🎯 پیش‌‌‌فرض‌‌‌هایشان را عیان کنند. البته کتابش در این مسیر چندان موفق نبوده است. به این دلیل که هنوز امکان دارد یک رهبر سازمانی با معیارهای تئوری ایکس شرکتش را اداره کند که پتانسیل اقتصادی بسیار خوب و سودآوری هم دارد...👇
🔗متن کامل
https://donya-e-eqtesad.com/fa/tiny/news-4025564
https://t.me/ExecutiveManagement
🎯 داگلاس مک گرگور، استاد دانشکده مدیریت دانشگاه MIT، در کتاب «رویکرد انسانی به سازمان» می گوید دیدگاه مدیران نسبت به کارکنان به دو گروه تقسیم تئوری تقسیم می شود: تئوری ایکس و تئوری ایگرگ.
🎯 مدیران گروه تئوری ایکس اعتقاد داشتند که انسان‌‌‌ها ذاتا از کار بیزارند. رویکرد این گروه بر این تفکر استوار است که برای انگیزه بیشتر افراد باید از پاداش و مزایا و سلب جایزه استفاده کرد.
🎯 اما تئوری ایگرگ معتقد است که انسان به سخت کار کردن علاقه دارد . بر اساس این تئوری حقوق ناچیز یا ناعادلانه باعث تضعیف روحیه و بی انگیزگی می شود. اما وقتی نیازهای پایه با درآمد تامین شود اهمیت انگیزه از پول بیشتر می‌شود.
🎯 تئوری ایکس همچنان پابرجاست و در رفتار کارکنانی که سرسری کار میکنند و مدیرانی که زور می‌‌‌گویند و اذیت میکنند به چشم میآید. مک گرگور نوشته کتاب به دنبال این بوده که مدیران را وادار کند.
🎯 پیش‌‌‌فرض‌‌‌هایشان را عیان کنند. البته کتابش در این مسیر چندان موفق نبوده است. به این دلیل که هنوز امکان دارد یک رهبر سازمانی با معیارهای تئوری ایکس شرکتش را اداره کند که پتانسیل اقتصادی بسیار خوب و سودآوری هم دارد...👇
🔗متن کامل
https://donya-e-eqtesad.com/fa/tiny/news-4025564
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
✳️ مدیریت نوآوری، مدل استفان میت؛
✅ مدل مدیریت نوآوری استفان میت، که به آن "مدل اسکالا" نیز گفته می‌شود، یکی از مدل‌های معروف مدیریت نوآوری است. استفان میت، استاد مدیریت استراتژیک و نوآوری در دانشگاه شریف است. این مدل بر اساس تحقیقات و تجربیات استفان میت در زمینه مدیریت نوآوری توسعه یافته است.
مدل استفان میت بر پایه سه بُعد اصلی توسعه می‌یابد:
۱. بعد فرآیند: این بُعد شامل مراحل مختلف فرآیند نوآوری است که از شناخت فرصت‌ها تا تجاری‌سازی نوآوری شامل می‌شود. این فرآیند شامل مراحل تحقیق و توسعه، طراحی و تولید، آزمون و ارزیابی و تجاری‌سازی محصول یا خدمات نوآورانه است.
۲. بعد محتوا: این بُعد به محصولات و خدمات نوآورانه اختصاص دارد که می‌تواند شامل محصولات فیزیکی، خدمات، فناوری‌ها، فرآیندها و مدل‌های کسب و کار نوآورانه باشد.
۳. بعد محیط: این بُعد شامل عوامل محیطی است که بر فرآیند نوآوری تأثیر می‌گذارند. این عوامل شامل فناوری، بازار، رقابت، قوانین و مقررات، فرهنگ سازمانی و منابع مالی می‌شوند.
مدل استفان میت به عنوان یک چارچوب مدیریتی، به سازمان‌ها کمک می‌کند تا فرآیند نوآوری را بهبود دهند، محتوای نوآوری را توسعه دهند و به عوامل محیطی پاسخ دهند. این مدل می‌تواند برای تحلیل و طراحی استراتژی‌های مدیریت نوآوری در سازمان‌ها مورد استفاده قرار بگیرد.
✅ مدل مدیریت نوآوری استفان میت، که به آن "مدل اسکالا" نیز گفته می‌شود، یکی از مدل‌های معروف مدیریت نوآوری است. استفان میت، استاد مدیریت استراتژیک و نوآوری در دانشگاه شریف است. این مدل بر اساس تحقیقات و تجربیات استفان میت در زمینه مدیریت نوآوری توسعه یافته است.
مدل استفان میت بر پایه سه بُعد اصلی توسعه می‌یابد:
۱. بعد فرآیند: این بُعد شامل مراحل مختلف فرآیند نوآوری است که از شناخت فرصت‌ها تا تجاری‌سازی نوآوری شامل می‌شود. این فرآیند شامل مراحل تحقیق و توسعه، طراحی و تولید، آزمون و ارزیابی و تجاری‌سازی محصول یا خدمات نوآورانه است.
۲. بعد محتوا: این بُعد به محصولات و خدمات نوآورانه اختصاص دارد که می‌تواند شامل محصولات فیزیکی، خدمات، فناوری‌ها، فرآیندها و مدل‌های کسب و کار نوآورانه باشد.
۳. بعد محیط: این بُعد شامل عوامل محیطی است که بر فرآیند نوآوری تأثیر می‌گذارند. این عوامل شامل فناوری، بازار، رقابت، قوانین و مقررات، فرهنگ سازمانی و منابع مالی می‌شوند.
مدل استفان میت به عنوان یک چارچوب مدیریتی، به سازمان‌ها کمک می‌کند تا فرآیند نوآوری را بهبود دهند، محتوای نوآوری را توسعه دهند و به عوامل محیطی پاسخ دهند. این مدل می‌تواند برای تحلیل و طراحی استراتژی‌های مدیریت نوآوری در سازمان‌ها مورد استفاده قرار بگیرد.
Forwarded from روزنامه دنیای اقتصاد
سرمقاله امروز «دنیای اقتصاد»:
اثر اتوماسیون بر ظهور ابر‌ستاره‌های صنعتی
دکتر حمید فیروز*
شواهد نشان می‌دهد که گسترش فناوری اتوماسیون در دو دهه گذشته به ظهور شرکت‌های ابرستاره کمک کرده است. یک شرکت می‌تواند با پرداخت یک هزینه ثابت به‌صورت دوره‌ای، از فناوری اتوماسیون استفاده کند که ترکیبی از کارگران و روبات‌ها را به‌عنوان ورودی استفاده می‌کند. با توجه به هزینه ثابت، احتمال خودکار شدن شرکت‌های بزرگ‌تر و مولدتر بیشتر است.
در ایالات متحده، افزایش مداوم استفاده از فناوری اتوماسیون از اوایل دهه۲۰۰۰ به‌طور قابل توجهی به ظهور شرکت‌های ابرستاره، به‌ویژه در بخش تولید، کمک کرده است. سهم بازار چهار شرکت برتر از حدود ۴۰.۵درصد در اواخر دهه۱۹۹۰ به حدود ۴۳.۵درصد در سال۲۰۱۲ افزایش یافته است که نشان‌دهنده افزایش حدود ۳واحد درصدی است.
افزایش اتوماسیون بهره‌وری نیروی کار شرکت را بهبود می‌بخشد و به شرکت‌های بزرگ و روبات‌محور اجازه می‌دهد تا سهم رقابتی بازار خود را بیشتر گسترش دهند.
با جایگزینی روبات‌ها به جای کارگران، شرکت‌های بزرگ برای گسترش خود بیشتر به روبات‌ها وابسته می‌شوند. این امر می‌تواند منجر به کاهش تقاضا برای نیروی کار شود و کاهش تقاضا برای نیروی کار می‌تواند منجر به کاهش رقابت در بازار کار شود و به شرکت‌های بزرگ اجازه دهد تا سهم بازار خود را بیشتر افزایش دهند...👇
🔗 متن کامل سرمقاله
*استاد اقتصاد دانشگاه روچستر در نیویورک آمریکا
#دنیای_اقتصاد #سرمقاله #فیروز #اتوماسیون
✅ کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد👇
@den_ir
اثر اتوماسیون بر ظهور ابر‌ستاره‌های صنعتی
دکتر حمید فیروز*
شواهد نشان می‌دهد که گسترش فناوری اتوماسیون در دو دهه گذشته به ظهور شرکت‌های ابرستاره کمک کرده است. یک شرکت می‌تواند با پرداخت یک هزینه ثابت به‌صورت دوره‌ای، از فناوری اتوماسیون استفاده کند که ترکیبی از کارگران و روبات‌ها را به‌عنوان ورودی استفاده می‌کند. با توجه به هزینه ثابت، احتمال خودکار شدن شرکت‌های بزرگ‌تر و مولدتر بیشتر است.
در ایالات متحده، افزایش مداوم استفاده از فناوری اتوماسیون از اوایل دهه۲۰۰۰ به‌طور قابل توجهی به ظهور شرکت‌های ابرستاره، به‌ویژه در بخش تولید، کمک کرده است. سهم بازار چهار شرکت برتر از حدود ۴۰.۵درصد در اواخر دهه۱۹۹۰ به حدود ۴۳.۵درصد در سال۲۰۱۲ افزایش یافته است که نشان‌دهنده افزایش حدود ۳واحد درصدی است.
افزایش اتوماسیون بهره‌وری نیروی کار شرکت را بهبود می‌بخشد و به شرکت‌های بزرگ و روبات‌محور اجازه می‌دهد تا سهم رقابتی بازار خود را بیشتر گسترش دهند.
با جایگزینی روبات‌ها به جای کارگران، شرکت‌های بزرگ برای گسترش خود بیشتر به روبات‌ها وابسته می‌شوند. این امر می‌تواند منجر به کاهش تقاضا برای نیروی کار شود و کاهش تقاضا برای نیروی کار می‌تواند منجر به کاهش رقابت در بازار کار شود و به شرکت‌های بزرگ اجازه دهد تا سهم بازار خود را بیشتر افزایش دهند...
*استاد اقتصاد دانشگاه روچستر در نیویورک آمریکا
#دنیای_اقتصاد #سرمقاله #فیروز #اتوماسیون
@den_ir
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
روزنامه دنیای اقتصاد
اثر اتوماسیون بر ظهور ابر‌ستاره‌های صنعتی
شواهد نشان می‌دهد که گسترش فناوری اتوماسیون در دو دهه گذشته به ظهور شرکت‌های ابرستاره کمک کرده است. یک شرکت می‌تواند با پرداخت یک هزینه ثابت به‌صورت دوره‌ای، از فناوری اتوماسیون استفاده کند که ترکیبی از کارگران و روبات‌ها را به‌عنوان ورودی استفاده می‌کند.…