✳️ مدیریت نوآوری، مدل استفان میت؛

✅ مدل مدیریت نوآوری استفان میت، که به آن "مدل اسکالا" نیز گفته می‌شود، یکی از مدل‌های معروف مدیریت نو‌آوری است. استفان میت، استاد مدیریت استراتژیک و نوآوری در دانشگاه شریف است. این مدل بر اساس تحقیقات و تجربیات استفان میت در زمینه مدیریت نوآوری توسعه یافته است.
مدل استفان میت بر پایه سه بُعد اصلی توسعه می‌یابد:

۱.  بعد فرآیند: این بُعد شامل مراحل مختلف فرآیند نوآوری است که از شناخت فرصت‌ها تا تجاری‌سازی نوآوری شامل می‌شود. این فرآیند شامل مراحل تحقیق و توسعه، طراحی و تولید، آزمون و ارزیابی و تجاری‌سازی محصول یا خدمات نوآورانه است.
۲.  بعد محتوا: این بُعد به محصولات و خدمات نوآورانه اختصاص دارد که می‌تواند شامل محصولات فیزیکی، خدمات، فناوری‌ها، فرآیندها و مدل‌های کسب و کار نوآورانه باشد.
۳.  بعد محیط: این بُعد شامل عوامل محیطی است که بر فرآیند نوآوری تأثیر می‌گذارند. این عوامل شامل فناوری، بازار، رقابت، قوانین و مقررات، فرهنگ سازمانی و منابع مالی می‌شوند.

مدل استفان میت به عنوان یک چارچوب مدیریتی، به سازمان‌ها کمک می‌کند تا فرآیند نوآوری را بهبود دهند، محتوای نوآوری را توسعه دهند و به عوامل محیطی پاسخ دهند. این مدل می‌تواند برای تحلیل و طراحی استراتژی‌های مدیریت نوآوری در سازمان‌ها مورد استفاده قرار بگیرد.

📉 پیش بینی صندوق بین المللی پول از رشد سرمایه گذاری و همچنین مصرف بخش خصوصی در دنیا دیدنی است !
اوضاع بدتر از چیزی است که تصور می کنید . اغلب نقاط دنیا چشم اندازی برای رشد مثبت سرمایه گذاری دیده نمی شود و از همه جا خطرناکتر چین ! شاید اینگونه بهتر بشود اتفاقات دنیا را تحلیل کرد با اینحال وضعیت آمریکا بهتر از دیگر نقاط دنیا پیش بینی می شود .

✳️ مدیریت نوآوری، مدل آمبرگر

✅ مدل مدیریت نوآوری آمبرگر یکی از مدل‌های مشهور در حوزه مدیریت نوآوری است که توسط پیتر آمبرگر، استاد مد‌یریت استراتژیک، ارائه شده است. این مدل بر اساس تحلیل فرآیند نوآوری در سازمان‌ها و شرکت‌های موفق، الگوها و روش‌های موثر در مدیریت نوآوری را شناسایی کرده است.
مدل مدیریت نوآوری آمبرگر شامل پنج فاز اصلی است:

۱. مرحله اکتشاف: در این مرحله، سازمان باید با تجزیه و تحلیل محیط داخلی و خارجی خود، روند نوآوری را شناسایی کند و به دنبال فرصت‌های نوآورانه باشد. این شامل شناسایی و تحلیل روندهای صنعت، تجزیه و تحلیل نیازها و مشکلات مشتریان، مشاهده رقبا و فرصت‌های بازار است.
۲. مرحله طراحی: در این مرحله، سازمان باید ایده‌های نوآورانه را به محصولات و خدمات قابل اجرا تبدیل کند. این شامل تحقیق و توسعه، طراحی محصول، آزمون و ارزیابی ایده‌ها و تعیین مشخصات فنی محصول است.
۳. مرحله تولید: در این مرحله، سازمان باید محصولات و خدمات نوآورانه را تولید کند و آماده عرضه به بازار کند. این شامل فرآیندهای تولید، کنترل کیفیت، مدیریت زنجیره تأمین و تولید به صورت مقیاس‌پذیر است.
۴. مرحله عرضه: در این مرحله، سازمان باید محصولات و خدمات نوآورانه را به بازار عرضه کند و استراتژی‌های بازاریابی و فروش را اجرا کند. این شامل تعیین قیمت، تبلیغات و ارتباطات بازاریابی، توزیع و فروش محصول می‌باشد.
۵. مرحله تسویه: در این مرحله، سازمان باید عملکرد نوآوری خود را ارزیابی کند و از نتایج حاصل از نوآوری بهره‌برداری کند. این شامل اندازه‌گیری و ارزیابی عملکرد نوآوری، بهینه‌سازی فرآیندهای نوآوری و استفاده از دانش و تجربیات به دست آمده است.

مدل مدیریت نوآوری آمبرگر به سازمان‌ها کمک می‌کند تا فرآیند نوآوری خود را بهبود دهند و به صورت مؤثرتری با فرصت‌های نوآوری و رقابت در بازار روبرو شوند.

✳️ ...19 روز کاری تا سال 2023 باقی مانده است.
بیایید سال را با 20 تصویر روشنگر برای الهام بخشیدن به سال 2024 شما به پایان برسانیم.
به گفته کارشناسان ما، این 4️⃣ مضامین کلیدی برای رهبران محصول به عنوان بخشی از استراتژی رقابتی خود بسیار مهم خواهد بود:⁠
⬅️ دنیای هوشمند
⬅️ انقلاب بهره وری
⬅️ شفافیت و حریم خصوصی
⬅️فعال کننده های جدید فناوری حیاتی⁠

🔴 رهبران گذشته کسانی بودند که بلد بودند چگونه سخن بگویند؛ اما رهبران آینده کسانی خواهند بود که بلد باشند چگونه سؤال بپرسند.

👤پیتر دراکر

✳️ 👆 از قشنگ‌ترین مقالاتی که به تازگی خوندم، پژوهش جیمز فولر(Fowler) از دانشگاه هاروارد بود.
دکتر فولر دنبال این بود ببینه “راسته که حال خوب و بد بین آدم‌ها می‌چرخه!؟” و این درسته که “کمال همنشین، نه تنها در من، که در غم و شادی من هم اثر داره!” اگر آره این اثر چیه و چقدر موندگاره! ‏
🔸برای رسیدن به جواب، پژوهشگران از داده‌های یک مطالعه طولی و عمیقی که از سال ۱۹۴۸ شروع شده و در اون اطلاعات زندگی ۵۲۰۹ نفر هر ساله مورد بررسی قرار می‌گرفت استفاده کردن و طی بازه زمانی ۲۰ سال، این گروه از افراد رو از جنبه‌های مختلفی مورد بررسی قرار دادن. ●روش کارشون هم این مدلی بود که بین سال‌های ۱۹۸۳ تا ۲۰۰۳، هر ساله میرفتن سراغ آدم‌ها و از اونها در مورد حس و حال‌شون نسبت به خودشون، به زندگی، به آد‌م‌های دیگه و دایره شبکه‌های ارتباطی و اجتماعی که داشتن و آدم‌هایی که بیشترین ارتباط رو باهاشون داشتن می‌پرسیدن... ○خروجی اولیه پژوهش نشون میداد که بله؛ حال آدم‌ها یه چیز مسریه و آدم‌ها به راحتی حال خوب و بدشون رو به همدیگه منتقل می‌کنن و وقتی حال رفیق/ عزیز خوب باشه و بگه و بخنده ما هم شارژ میشم و حالمون بهتر میشه.
🔹اما؛ سوال اصلی اینجا بود که اثرات حس و حال دیگران رو حس و حال ما و بالعکس، مقطعیه یا موندگار!؟ تا کجا پیش میره! و در بین احساسات، کدوم حس‌ها قدرت سرایت بیشتری داره!؟
🔸تحلیل یافته‌ها نشون میداد؛ به طور میانگین چیزی در حدود ۲۵ درصد از حس و حال و خلق ما در زندگی، به صورت مستقیمی برگرفته از حس و حال دیگرانه و ما به عنوان موجوداتی اجتماعی، شدیدا از حس و حال اطرافیان‌مون (چه لبخند یه غریبه تو خیابون باشه چه غم یه عزیز) تاثیر می‌گیریم.
🔹اما نکته جالب‌تر این بود که برعکس تصور ما، دیدن که شادی نسبت به غم قدرت سرایت و موندگاری بیشتری داره و قرار داشتن در دایره شادی و معاشرت با آدم‌های اهل بگو و بخند (حتی اگر آدم ناشادی هم باشیم) خلق ما رو بیشتر و موندگارتر تحت تاثیر قرار میده… ‏○و از اون جالب‌تر اینکه مشخص شد؛ شادی یک فرد به صورتی مسری تا سه مرحله قابل انتقاله. یعنی یکی تو خیابون می‌پیچه جلوی من، من با بلند کردن دست و یه لبخند نشون میدم که مشکلی نیست! اون میره محل کار، با دیدن همکارش لبخند دریافت شده رو تحویل میده و...
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ مدیریت نوآوری مدل لومیت

✅ مدل مدیریت نوآوری لومیت یک مدل مشهور در حوزه مدیریت نوآوری است که توسط دانشمندان نوآوری بنام "پیتور دراکر" و "تونی داونز" در سال ۱۹۹۲ توسعه یافت. این مدل بر اساس تجربیات و تحقیقات در زمینه مدیریت نوآوری ارائه شده است و شامل سه مرحله اصلی است:

۱. مرحله تولید: در این مرحله، ایده‌ها و نوآوری‌ها از منابع مختلفی مانند کارکنان، مشتریان، تحقیقات و توسعه و فناوری جمع‌آوری می‌شوند. هدف این مرحله، ایجاد یک مجموعه ایده‌های متنوع و مبتنی بر نیازها و فرصت‌های موجود است.
۲. مرحله انتخاب: در این مرحله، از بین ایده‌ها و نوآوری‌های جمع‌آوری شده، انتخاب بهترین واقع می‌شود. این انتخاب بر اساس معیارهایی مانند استراتژی‌ها، فرصت‌های بازار، توانایی و منابع سازمان و سایر عوامل مشخص می‌شود.
۳. مرحله اجرا: در این مرحله، ایده‌های انتخاب شده به عملیات عملیاتی و تجاری سازمان انتقال می‌یابند. این شامل توسعه محصولات و خدمات نوآورانه، بهبود فرآیندهای کسب و کار، ایجاد روش‌های جدید بازاریابی و استراتژی‌های تجاری است.
۴. مرحله توسعه: در این مرحله، ایده‌ها و نوآوری‌های انتخاب شده مورد بررسی و توسعه قرار می‌گیرند. این شامل تحقیق و توسعه، طراحی و تولید نمونه‌های اولیه و ارزیابی فنی و تجاری است.
۵. مرحله اجرا و عملیات: در این مرحله، نوآوری‌های توسعه یافته به فعالیت‌های عملیاتی سازمان انتقال می‌یابند. این شامل تولید و عرضه محصولات و خدمات نوآورانه، بهبود فرآیندهای کسب و کار و استراتژی‌های عملیاتی است.
۶. مرحله انتقال: در این مرحله، نوآوری‌های توسعه یافته به بخش‌های مختلف سازمان منتقل می‌شوند. این شامل انتقال فناوری، انتقال دانش و ایجاد فرصت‌های یادگیری سازمانی است.
۷. مرحله ارزیابی و بهبود: در این مرحله، عملکرد نوآوری‌ها و اثربخشی آنها ارزیابی می‌شود و اقدامات بهبودی برای بهبود فرآیند نوآوری و افزایش عملکرد انجام می‌شود.

مدل مدیریت نوآوری لومیت با تأکید بر مراحل مختلف فرآیند نوآوری، به سازمان‌ها کمک می‌کند تا نوآوری را به صورت سازمان‌دهی شده و جامع مدیریت کنند. با اجرای این مدل، سازمان‌ها قادر خواهند بود نوآوری‌های خود را بهبود داده و رشد و توسعه پایدار را تسهیل کنند.
مدل مدیریت نوآوری لومیت به عنوان یک روش سازماندهی شده برای مدیریت فرآیند نوآوری در سازمان‌ها استفاده می‌شود. این مدل می‌تواند به سازمان‌ها کمک کند تا از طریق بهره‌برداری از ایده‌ها و نوآوری‌ها، رشد و توسعه را تسهیل کرده و رقابت‌پذیری خود را افزایش دهند.
با ادامه دادن مدل مدیریت نوآوری لومیت، می‌توانید به طور مستمر و پیوسته به فرآیند نوآوری در سازمان خود بپردازید.

✳️ اثر دانینگ-کروگر
( Dunning–Kruger effect)

✅ نوعی سوگیری شناختی در افراد غیرحرفه‌ای است که از توهم برتری رنج می‌برند و به اشتباه، توانایی‌شان را بسیار بیش از اندازهٔ واقعی ارزیابی می‌کنند.

این جانب‌داری به ناتوانی فراشناختی افراد غیرحرفه‌ای در شناسایی ناتوانی‌هاشان نسبت داده می‌شود. برخلاف آن، افراد حرفه‌ای گرایش بیشتری به دست‌کم‌گرفتن شایستگی خود دارند و به اشتباه تصور می‌کنند، کاری که برای ایشان آسان است، برای دیگران نیز آسان خواهد بود.

🔸 دیوید دانینگ و جاستین کروگر از دانشگاه کرنل این‌گونه نتیجه می‌گیرند: «تخمین نادرست فرد بی‌لیاقت، از اشتباه در ارزیابی خود ناشی می‌شود؛ در حالی‌که تخمین نادرست افراد بسیار بالیاقت، از اشتباه در ارزیابی دیگران نشئت می‌گیرد.»
راهنامه مدیر
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ بدترين انتخاب؟!

🔹 داستان اول:
قورباغه های برکه ای که برای دفع مارها (که آرامش را از زندگی آنها ربوده بودند) دعوتنامه ای برای لک لک ها می فرستند. لک لک ها که بعنوان منجی قورباغه ها به برکه می آیند مدتی بعد که تعداد مارها کم می شود گرسنه می مانند و تصمیم به تست کردن خوراک قورباغه می گیرند. از بد روزگار این خوراک به مذاق شان خوشتر از خوراک مار می آید و قورباغه خوار می شوند! این چنین می شود که مارها دوباره شانس بقا می یابند و تکثیر می شوند و حالا قورباغه ها می مانند و دو صیاد: هم مارهای سابق، هم لک لک های لاحق ! دیگر هیچکس منجی نیست. تنها دژخیم دارند این قورباغه های قربانی!

🔸 داستان دوم:
با نام "ماموران دفع ملخ" و باز همین حکایت روایت شده بود. روستایی گرفتار حمله ملخ می شود  و  کشتزارهایش ویران می شوند.
ملخ ها دو سه روزی می مانند و کشت و زرع را می بلعند و می روند. چند ماه بعد سر و کله هفت مامور دولت پیدا می شود که آمده اند برای دفع ملخ!
ماموران دولت به جای دو سه روزی که ملخ ها مقیم روستا شده بودند ماه ها در روستا ماندند که اگر ملخ ها برگشتند آنها را با سبوس سم زده قلع و قمع نمایند. سر و کله هیچ ملخی دیگر پیدا نمی شود اما ماموران مسلح دولت به اندازه چندین هجوم ملخ روستائیان را تاراج می کنند! این بار روستائیان بیچاره برخلاف قورباغه های آن برکه دعوتنامه ای هم برای این دژخیمان ارسال نکرده بودند!
                                                                  
🔺 اصطلاح "دفع افسد به فاسد" را همه مان شنیده ایم ، حکیمی گفته است انتخاب بین خیر و شر هنر نیست چرا که هر حیوانی آنچه برای زندگیش خیر است انتخاب می کند و آنچه برای زندگیش شر است دفع می کند. سپس این حکیم می افزاید هنر این است که بین دو شر آن را برگزینی که فساد کمتری دارد ( همان دفع افسد به فاسد) و بین دو خیر آن را برگزینی که صالح تر است (همان انتخاب اصلح!)  اما برخی از ما معکوس قاعده دفع افسد به فاسد عمل می کنیم ، برای دفع مارها از لک لک ها کمک می طلبیم و برای دفع ملخ ها از ماموران دفع ملخ دعوت می کنیم. اینجاست که درد را با دردی سنگین تر یا ماندگارتر علاج می کنیم! 

✅ نمونه های این انتخاب ها در زندگی ما کم نیستند:

● درمان اضطراب با الکل، درمان افسردگی با کوکائین، درمان روزمرگی و تکرار با حشیش، درمان دیر راه افتادن با رانندگی بی احتیاط و پرسرعت، انتقام گرفتن از پدر و مادر با خودزنی، لج بازی با همسر از طریق خیانت

اگر قرار باشد نگاهی مقطعی
(Cross-Sectional)
به مسائل و فرایند حل مساله داشته باشیم بارها پیش می آید که افسد را جایگزین فاسد کنیم. برای دفع افسد به فاسد و نیز برای انتخاب اصلح باید نگاهی طولی (Longitudinal) به زندگی ، مساله ها و حل مساله داشته باشیم، علاوه بر این باید بتوانیم تکانه های مغز غریزی مان را که تنها به لذت فوری و دفع آنی تنش می اندیشد مهار کنیم و استراتژیک بیاندیشیم.

🔺نگاه طولی به زندگی زمانی به دست می آید که تاریخ بخوانیم:

● تاریخ تکامل موجودات، تاریخ تکامل انسان، تاریخ معاصر جهان، تاریخ معاصر ایران و تاریخ زندگی های انسان های پشیمان (أنفس لوّامة) و انسان های شادمان (أنفس راضیةً مرضیّةً) نه آن گونه که قصه های زیبای خفته و سیندرلا می گویند بلکه آن گونه که قصه های مبتنی بر اسناد و مدارک رویت می کنند.
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ مسیر واقعی به سوی موفقیت

✅ موفقیت هرگز یک شبه حاصل نمی‌شود و لازمه دستیابی به آن، پیمودن یک مسیر و گذر از موانع و سختی‌هاست. همه ما در زندگی، دست کم مراحلی از این مسیر را تجربه کرده‌ایم. در تصویر فوق مسیر کامل دستیابی به موفقیت را مشاهده می‌کنید.
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ اثر قیمت صفر
فریب قیمت صفر را نخورید!

✅ تصور کنید یکی از همکاران شما در محیط کار، همه کارمندان را با یک جعبه شیرینی و فنجان قهوه مهمان میکند. همه از این اتفاق خوشحال و راضی هستند.اما تصور کنید همین شخص روز بعد با همان شیرینی سرکار بیاید. اما این بار هر شیرینی را ۱۰۰۰ تومان بفروشد. با وجود قیمت بسیار ارزان، فقط تعداد محدودی از او شیرینی میخرند.
به عبارتی بهتر، تقاضا برای یک کالا، در قیمت صفر و قیمتی نزدیک به صفر بسیار متفاوت است. اثر قیمت صفر یا Zero Price Effect یک اثر مهم اقتصادی است. نکته اینجاست که در ذهن عموم مردم قیمت یک ریال با کالای رایگان بسیار متفاوت است.
اثر قیمت صفر به طور کلی یعنی با کاهش قیمت، تقاضا رفته رفته افزایش پیدا می کند، اما با رسیدن به قیمت صفر، شاهد رشدی عجیب در حجم تقاضا خواهیم بود.
قیمت صفر باعث می شود تصمیمات احمقانه بگیریم.
تصمیم می گیرید شیرینیجات مصرف نکنید. تصمیمی کاملا عاقلانه است، برای کاهش وزن. چون به این نتیجه رسیده اید که لذت مصرف شیرینی به رنج دیابت و بیماری قلبی نمی ارزد و می دانید هزینه مالی و جانی ناشی از این بیماری ها خیلی تلخ تر از طعم یک شیرینی است.
اما همکارتان یک شیرینی مجانی تعارف می کند. پیش خودتان می گویید که مدت هاست شیرینی نخوردم و از این به بعد هم نیت خوردن شیرینی را ندارم، پس ایرادی ندارد اگر امروز این پیشنهاد رایگان را بپذیرم. حتی شاید دلتان بخواهد دو تا بردارید! چرا یک دفعه آدمی به این حد منطقی و عاقل، به آدمی غیرمنطقی، احساسی و هیجانی تبدیل میشود؟
اثر قیمت صفر قادر است تصمیم های منطقی ما را کنار بزند و از ما انسانی غیرمنطقی بسازد. جالب اینجاست که اگر آن شیرینی هزار تومان قیمت داشت، آن را نمی خریدید.

🔺اما چند توصیه:
۱.در دنیا هیچ چیز رایگانی وجود ندارد:
زمانی که با چیزی رایگان مواجه می شوید باید به آن شک کنید، چون در واقع هزینه های پنهان دیگری باید برای آن پرداخت کنید. برای مثال اگر تلویزیون به صورت رایگان فوتبال پخش می کند، توجه شما را مصرف میکند تا بتواند تبلیغات را به نمایش بگذارد.

۲.در دام بازاریاب ها نیوفتید:
شعارهایی مثل “یکی بخر ، دوتا ببر” یا “بسته های عیدانه همراه اول و ایرانسل” یا اینکه در فودکورت ها یک تکه پیتزا رایگان برای تست به شما داده می شود، همگی برای به کار گیری اثر عدد صفر هستند. شما آن کالا را مصرف می کنید چون هزینه های برایش پرداخت نمی کنید ولی برای ادامه دادن وسوسه می شوید.

۳.با برچسب قیمت صفر وسوسه نشوید:
بسیاری از کارهای ما مثل رانندگی برچسب قیمت صفر دارند. اکثر متخصصان جامعه، راننده شخصی ندارند یا اسنپ نمی گیرند ولی ساعت ها در ترافیک میمانند. در صورتی که می توانند در آن زمان خیلی بیشتر از پول اسنپ و حقوق راننده شخصی پول در بیاورند.

۴.دچار هزینه روانی نشوید:
می توانید هر روز خودتان غذا درست کنید یا ماهانه یک میلیون به آشپز بدهید و این زمان را به انجام کار دیگری بپردازید که ۱.۲۰۰ درآمد ماهانه دارد. ولی عموم افراد این پیشنهاد را قبول نمی کنند چون رنج از دست دادن یک میلیون، از لذت به دست آوردن ۱.۲۰۰ بیشتر است./ پوریا بختیاری

✳️ رهبری از دیدگاه پیتر دراکر

✅ رهبری به معنای دارابودن شخصیتی جذاب که قادر باشد چرب زبانی را به نحو احسن به خدمت گیرد، نیست. نیز، تعبیر رهبری، دوستی با دیگران و تحت تأثیر قرار دادن دیگران نمی باشد، در واقع چنین تعبیری، تعریف چاپلوسی و چرب زبانی است. رهبری به معنای درست کلمه، عبارتست از ارتقا و نقطه نظر افراد و دیدگاه های بالاتر و نیز افزایش استاندارد اعلی در خصوص عملکرد افراد و شکل گیری شخصیتی فراتر از حد معمول.

🔹رهبری بالا بردن نقطه نظر و افق دید به مرحله ی اولی و متعالی است، نیز بالا بردن عملکرد اجرایی فرد به استاندارد بالاتر می باشد. رهبری ساختن شخصیت فرد فرای محدودیت های نرمال و عادی است.

🔸هیچ جایگزینی برای رهبری وجود ندارد. مدیریت نمی‌تواند رهبر خلق کند. فقط می‌تواند شرایطی را ایجاد کند که ویژگی‌های بالقوه‌ی رهبری تأثیر‌گذار در آن شرایط وجود داشته باشند و آن شرایط می‌تواند به طور بالقوه مانع ایجاد رهبر شود.

📚از کتاب ۱۰۰ نکته مدیریتی از دیدگاه موشکافانه ی پیتر دراکر

✳️ اثرنزدیکی زمانی

✅ یکی تحقیق نشان داده است که وقتی افراد در تابستان در حال ساختن خانه باشند، تاکید بیش از حد بر این خواهند داشت که خانه استخر داشته باشد. چرا که گرمای تابستان بر ذهن آن ها تاثیر گذاشته و اهمیت استخر را بیش از حد فرض می کنند. این در حالی است که خانه هایی که در زمستان نقشه آن ها کشیده می شود، معمولا فاقد استخر هستند!
آیا نیازهای ما تغییر کرده است؟ خیر! چه چیزی تغییر کرده است؟ زمان تصمیم گیری. نقشه خانه ای که قرار است در آن سال ها در آن زندگی کنیم -هم زمستان و هم تابستان- بسته به این که در چه فصلی (=زمان تصمیم گیری) احداث می شود تحت تاثیر قرار خواهد گرفت!

🔹به این پدیده می گویند: اثر نزدیکی زمانی (immediacy effect)
این پدیده زیر مجموعه خطاهایی است که در آن انسان اکنون را ارزشمندتر از آینده می داند. به عنوان مثال، وقتی شما تشنه هستید، به نظرتان آب خیلی مهم خواهد بود؛ ولی اگر تشنگی شما رفع شود، ارزش آب را کمتر فرض خواهید کرد و حاضر نیستید که زحمت برداشتن یک بطری آب را به دوش بکشید. یعنی انسان ها در ارزش گذاری، به وضعیت کنونی خودشان رجوع می کنند. این نوع ارزش گذاری یک خطا است، چرا که ارزش آن چیز تغییری نکرده است، بلکه این تصور انسان از آن چیز بوده است که ارزش آن را در ذهن زیاد و یا کم کرده است.
🔸مغز ما یاد گرفته است که از یک سری میان بر استفاده کند تا زمان تحلیل و تصمیم گیری و در نتیجه انرژی خود را کاهش دهد. در بسیاری موارد این تکنیک جواب می دهد و ما سریع می توانیم تصمیم گیری کنیم و کار ما راه می افتد. اما یادمان باشد باید مغزمان را عادت دهیم که در تصمیم های مهم از سیستم میان بر و کم انرژی به سیستم دقیق و عمیق و با حوصله سوئیچ کند. چگونه؟ یکی از مهم ترین ويژگی های مغز انسان این است که می تواند شبیه سازی آینده نگرانه کند. یعنی می تواند سناریوهای مختلفی را از آینده در ذهن خود تولید و تجسم کند. بنابراین می توان در هنگام تصمیم گیری های مهم، آینده های متفاوت را تصویر کرد و سپس گزینه ای را که انتخاب کرده ایم را در آن سناریو تجسم کنیم (مثلا خانه ای بدون استخر در تابستان یا ماشین بدون آب در یک سفر بلندمدت) و آنگاه دست به انتخاب بزنیم
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ وقتی همه خواب بودند!

✅ وارد سالن می‌شوید، چراغ‌ها خاموش است، نور روی پرده نمایش افتاده است و عده‌ای در سالن نشسته‌اند. برخی چُرت می‌زنند، بعضی‌ها مشغول پرسه‌زنی در شبکه‌های اجتماعی و وب‌گردی هستند و عده‌ای هم مشغول بازی با گوشی تلفن همراه خود. البته تعدادی هم به پرده نمایش چشم دوخته‌اند، ولی انگار فکرشان جای دیگری است!

🔸مدتی می‌گذرد، فردی از گوشه سالن که از بازی با موبایلش خسته شده زیر لب می‌گوید: «آقا خسته نباشید، مغزمون دیگه نمی‌کشه!». کم کم سایرین هم با او همراه می‌شوند و گرداننده پرده نمایش، رخصت آنتِراک می‌دهد.

🔹این فضا وصف سالن سینما یا نمایش پرده‌خوانی نیست، بلکه فضای عمومی دوره‌های آموزشی در بسیاری از سازمان‌هاست. دوره‌هایی که با هزینه‌های بالا برگزار می‌شوند، اما گویی کارکنان در قبال آن هیچ تعهدی ندارند و فقط برای داشتن شرایط ارتقاء یا دریافت مزایای خاص در آن شرکت می‌کنند. کلاس‌هایی که کارکنان در آن چرت می‌زنند، خسته و کلافه‌اند و انگار شوقی برای یادگیری در آن‌ها وجود ندارد.

🔸اما چه می‌شود کرد تا دوره‌های آموزشی را به جای تبدیل شدن به محل چُرت‌زدن، به محیطی برای یادگیریِ مشتاقانه تبدیل کرد؟

🔹نکته نخست: زمانی کارمندان با اشتیاق به دوره آموزشی می‌روند و انگیزه یادگیری دارند که برای انجام کارهای خود به آن دوره احساس نیاز کرده باشند.

🔸نکته دوم: کارکنان باید ضرر ناتوانی در انجام سریع و اثربخش امور، ناشی از عدم یادگیری و به‌روزرسانی دانش کاری خود را احساس کنند. یعنی باید بدانند که اگر شایستگی‌های خود را با مشارکت فعالانه در دوره‌های آموزشی ارتقا ندهند، حتی ممکن است از کار اخراج شوند و با افراد شایسته‌تری جایگزین شوند.

🔹نکته سوم: دوره‌های آموزشی باید متناسب با نیاز و هم‌راستا با اهداف و راهبردهای سازمان باشند. دوره‌های آموزشی که فقط برای بالا بردن سرانه آموزش و خرج بودجه انجام می‌پذیرد، هیچ فایده‌ای برای سازمان ندارد.

🔸نکته چهارم: از روش‌های متنوع آموزشی برای یاد دادن استفاده کنید. به جرات می‌توان گفت بیش از ۷۰ درصد دوره‌های آموزشی موجود با یک سخنرانی کلاسی شروع شده و با همان تمام می‌شود. آموزش‌های حین کار، منتورینگ، عضویت در تیم‌های کاری، سناریوسازی، کارگاه‌‌ها، استفاده از فیلم‌های آموزشی، بازی‌های مدیریتی و … همگی در یادگیری و ماندگاری موضوع تاثیرگذاری بیشتری دارند و فضای یادگیری هم جذاب‌تر می‌شود.

🔹نکته پنجم: آموزش‌های ارائه‌شده باید در انجام وظایف جاری کارکنانتان به کار بیاید. اگر کارکنان را به بهترین دوره‌ها بفرستید ولی در بلندمدت استفاده از موارد آموخته شده را از او نخواهید، یعنی دور ریختن پول سازمان.

🔸به نظر می‌رسد رعایت پنج نکته مذکور بتواند در بیدار کردن کارکنان خواب‌آلود در دوره‌های آموزشی مفید واقع شود!

✳️ مراحل پیشرفت در حوزه نوآوری؛

✅ نوآوری یک فرآیند پویا و مداوم است که در طول زمان تکامل می یابد. در اینجا چند مرحله متداول پیشرفت در زمینه نوآوری آورده شده است:
۱-  تولید ایده.
۲-  تحقیق و توسعه (R&D) .
۳-  اثبات وساخت نمونه اولیه (MVP).
۴-  آزمایش و بازخورد.
۵-  افزایش مقیاس و تولید.
۶-  تجاری سازی و ورود به بازار.
۷-  بهبود مستمر و تکرار.
۸-  اختلال و تحول.
۹-  نوآوری مشارکتی.
۱۰-  فرهنگ نوآوری پایدار.

شایان ذکر است که این مراحل همیشه خطی یا کاملاً متوالی نیستند. بسته به عوامل مختلفی مانند ماهیت نوآوری، نوع صنعت، محدودیت‌های بودجه و پویایی بازار می‌توانند همپوشانی داشته باشند و متفاوت باشند.