✳️ رهبران خوب برای کارکنان شان فضای امن ایجاد میکنند !

✅ داستان زیر عملکرد سنجیده و موثر رهبری را نشان می دهد که با ایجاد همدلی و فضای امن کاری، دلگرمی کارکنان اش را افزایش داده است. 

■ اب چپمن مدیرعامل یک شرکت بزرگ به نام Barry Wehmiller بود . در سال 2008 با رکود اقتصادی شدیدی که در آمریکا به وجود اومد این شرکت آسیب بزرگی دید. این آسیب در حدی بود که ظرف یک شب حدود 30 درصد سفارشاتشون رو از دست دادند. رقم بسیار بزرگیه. کار به جایی رسید که نمی تونستن از عهده پرداخت حقوق پرسنل بر بیان. چه باید می کردن؟ ساده ترین راه تعدیل نیرو بود. کاهش تعداد نیروها برای اینکه بتونن هزینه هاشون رو کاهش بدهند. لازم بود حدود 10 میلیون دلار پس انداز کنند. هیئت مدیره بحث تعدیل نیرو رو تایید کرد. اما باب به عنوان مدیر عامل مخالفت کرد. باب چپمن به سر شماری (تعداد فیزیکی افراد) یا Head Account معتقد نبود، او معتقد به دل شماری یا Heart Account بود. خوب با این اعتقاد میبینیم که خیلی سخته که تعداد قلب ها رو کم و یا تعدیل کنیم. باب چه کرد؟

🪄به یک برنامه مرخصی اجباری بدون حقوق به مدت یک ماه برای همه پرسنل از جمله خودش فکر کرد. یعنی همه پرسنل از بالا تا پایین سازمان یک ماه حقوق نگیرن و برن مرخصی. افراد هر وقت که می خواستن به انتخاب خودشون میتونستن برن و از این مرخصی استفاده کنن. یعنی در واقع همه افراد در طول سال، یک ماه کمتر حقوق میگرفتن.
باب خیلی زیبا این مطلب رو به پرسنلش اعلام کرد.

🪄به جای اینکه تعدادی از ما خیلی درد و سختی بکشن (تعدیل بشن) همه ی ما کمی درد و سختی می کشیم. نتیجه این نوع عنوان کردن مطلب افزایش دلگرمی در افراد بود.
اتفاق جالبی افتاد و اون این بود که پرسنل باب در این واقعه به هم کمک کردند. کسایی که وضع مالی بهتری داشتند، به جای کسی که وضعش خیلی خوب نبود رفتن مرخصی. بعضیها تا 6 هفته رفتن مرخصی بدون حقوق تا همکارشون 2 هفته بره مرخصی.

💡یک رهبر فضای امنی برای همکارانش ایجاد میکنه تا در این فضای امن دلگرمی افزایش پیدا کنه و افراد به هم اعتماد کنند./انجمن حماین ازتولید

✳️ داستان غم‌انگیز رفاه

✅ نگاهی به آمارهای مربوط به محصول ناخالص داخلی اعلامی توسط مرکز آمار ایران نشان می‌دهد سرانه محصول ناخالص داخلی کشور در سال ۱۴۰۳، حدود ۵۰درصد سرانه محصول ناخالص داخلی کشور در سال ۱۳۵۵ است.
علت اینکه این مقایسه مابین سال ۱۴۰۳ و ۱۳۵۵ انجام شده، این است که سال ۱۳۵۵، بالاترین درآمد سرانه در تاریخ معاصر کشور را ثبت کرده است. این محاسبات بر پایه قیمت‌های ثابت سال ۱۴۰۰ انجام شده است.

به گفته کارشناسان، سرانه محصول ناخالص داخلی اگرچه به طور کامل وضعیت رفاهی شهروندان را نمایان نمی‌کند، اما یکی از مهم‌ترین شاخص‌هایی است که نشان‌دهنده حجم تولید اقتصادی موجود در کشور به ازای هر نفر است.
علت کاهش حجم اقتصاد ایران در ازای هر نفر این است که در طول 48 سال اخیر، جمعیت ایران با رشد 156درصدی روبه‌رو بوده است اما اقتصاد ایران تنها 28.1درصد رشد کرده است.

کارشناسان علت عدم رشد اقتصادی متناسب با جمعیت در کشور را حکمرانی توزیع‌گرای حاکم بر فضای سیاستگذاری اقتصادی داخلی کشور و اولویت دادن به رویکردهای آرمانی در سیاست خارجی می‌دانند.

ادامه مطلب؛
https://donya-e-eqtesad.com/fa/tiny/news-4186678

✳️ مهارت‌های مورد نیاز برای آینده
بر اساس گزارش 2025 مجمع جهانی اقتصاد

✍ فرزاد دهقانیان، ۱۹ خرداد ۱۴۰۴

✅ چه مهارت‌هایی تا سال ۲۰۳۰ بیشترین رشد را دارند؟
چه مشاغلی در حال افول‌اند و چرا؟
چطور می‌توان از حالا برای آینده شغلی آماده شد؟

اگر می‌خواهید بدانید چطور مهارت‌ها در مسیر آینده دگرگون می‌شوند و چگونه برای نقش‌های شغلی فردا آماده شوید، این ارائه نقطه شروع مناسبی است.
برنامه ريزي استراتژيك

✳️ گزارش شاخص حکومت خوب ۲۰۲۵ منتشر شد

ا✅ ین شاخص ۱۲۰ کشور جهان را در شش حوزه رهبری و آینده‌نگری؛
١. ⁠قوانین و سیاست‌های کارآمد
٢. ⁠نهادهای قوی؛
٣. ⁠نظارت مالی؛
٤. ⁠بازارهای جذاب؛
٥. ⁠نفوذ و اعتبار جهانی؛
٦. ⁠و کمک به رشد مردم بررسی می‌کند.

🔺ده کشور اول امسال:
سنگاپور، دانمارک، نروژ، فنلاند، سوئد، سوئیس، هلند، آلمان، امارات متحده عربی و لوکزامبورگ.

🔻ده کشور آخر امسال:
بورکینافاسو، موزامبیک، ایران، مالی، لبنان، نیجریه، زیمباوه، آنگولا، سیرالئون و ونزوئلا.
كانال قواعدبازی

✳️ دالان تاریک قدرت

👤 نوید رئیسی؛ سردبیر روزنامه دنیای اقتصاد

✅ «توسعه اقتصادی لزوما در گرو حکمرانی دموکراتیک نیست؛ گام نهادن در این مسیر نیازمند شکل‌گیری ائتلافی به اندازه کافی گسترده از جامعه و صاحبان قدرت با محوریت ایده توسعه است.» این عبارت، عصاره گفتمان جریان اصلاح‌طلبی در سال‌های اخیر است.
■ ایده توانمندسازی دولت در این فرضیه همان زهدانی بود که نطفه «روزنه‌گشایی»، «وفاق» و سایر توجیه‌های نظری تلاش برای بازگشت به قدرت از آن‌ زاده شد.
■ این جنس رقص نظری با قدرت، شباهت‌هایی با بت‌وارگی جامعه مدنی در نظریه‌پردازی‌های دهه۱۳۷۰ دارد.
■ پس از پیروزی غیرمنتظره محمد خاتمی در انتخابات ۲خرداد۱۳۷۶، روزنامه‌ها، مجلات و با ورود اینترنت به کشور، صفحات مجازی با انبوهی از نظریه‌های رنگارنگ در مورد مردم‌سالاری و اولویت دموکراسی بر توسعه انباشته شد.
■ البته دیری نگذشت که آشکار شد نظریه‌پردازی‌های وطنی همچنان فاقد ریشه‌های مستحکم در زمین واقعیت‌های روز هستند.
■ اصلاح‌طلبان که با بالا رفتن از دیوار سفارت آمریکا، دولت را ساقط کرده بودند، در باد غرور حمایت اجتماعی، به‌سادگی از یاد بردند که ساخت قدرت واقعی در قانون اساسی که خود بنیان‌گذارش بوده‌اند تا چه اندازه پیچیده است.
■ شیفتگی به نظریه‌پردازی‌های مستقل از واقعیت در دوره اصلاحات تا آنجا پیش رفت که مهم‌ترین دستاورد آن دوره یعنی عملکرد مثبت اقتصادی به‌عنوان پاشنه آشیل جریان اصلاح‌طلبی عمل کرد.
■ این جهد نافرجام برای نظریه‌پردازی و بی‌توجهی به واقعیت‌های موجود همچنان دست از سر کشور بر نداشته است.

■ آنچه موج آرای ۲۰میلیونی محمد خاتمی در ۲ خرداد ۱۳۷۶ را رقم زد، گفتمان حق‌محوری بود که جامعه برخاسته از خاکستر جنگ بازتاب خواست‌های خود را در آن مشاهده می‌کرد.
■ گفتمان پدرانه وفاق اما نه تنها با صداهای شنیده‌نشده جامعه امروز ایران فاصله بسیار دارد، بلکه با عدول از حق‌محوری به لحاظ تاریخی نیز راوی عقبگردی تاسف‌بار است.
■در اقتصاد سیاسی، اساسا مفهومی به نام وفاق وجود ندارد؛ وفاق در خوش‌بینانه‌ترین خوانش، برداشتی واژگونه از تاکتیک شناخته شده ائتلاف سیاسی است.
■ وفاق، دمیدن در شیپور ائتلاف سیاسی از سر گشاد آن است؛ از این شیپور صدایی در نخواهد آمد.

■ لحظه‌ای به دولتی بیندیشید که ناگزیر از اعلام برنامه قطعی برق به شهروندان و بنگاه‌ها است، اما در همین حال، نمی‌تواند حتی در حد تغییر ساعت رسمی کشور اعمال قدرت کند.
■ ایراد آنجاست که بر خلاف لفاظی‌های پرتکرار نظری، نه ایده خام‌دستانه وفاق و نه حتی، تاکتیک متعارف ائتلاف سیاسی هیچ یک به خودی خود یک دستورکار سیاسی نیستند؛ بالعکس، این دستورکار سیاسی است که به‌عنوان قراردادی برای بده‌بستان و ائتلاف سیاسی روی میز قرار می‌گیرد.

■ در دیکتاتوری‌های توسعه‌گرا، قدرت در دستان گروهی اندک متمرکز است؛ اما تصمیم‌گیری‌های روزمره اقتصادی-اجتماعی به کارشناسان و متخصصان سپرده می‌شود و اصولا، همین شیوه حکمرانی است که تداوم بقای سیاسی این رژیم‌ها را ممکن می‌کند.
■ در نظام‌های ایدئولوژیک اما این انحصار تفسیر جهان است که چارچوبی سیاسی را برای تمرکز قدرت و ثروت در دستان گروه‌های خاص فراهم می‌آورد.

■ «دستیابی به توسعه اقتصادی لزوما در گرو حکمرانی دموکراتیک نیست؛ اما برخی نظم‌های حکمرانی، بدون تغییر در پارادایم حاکم، هیچ‌گاه قادر نیستند در مسیر توسعه قرار گیرند.»

لينك مطلب؛
https://donya-e-eqtesad.com/fa/tiny/news-4186692

✳️ چطور در کنار آدمایی که به لحاظ هیجانی، نابالغ هستن آروم بمونیم؟

۱. یاد بگیر فقط تماشا کنی، نه واکنش نشون بدی.

● کم حرف بزن. بذار اونا بیشتر حرف بزنن.
وقتی کمتر حرف بزنی، کمتر هم می‌تونن حرفاتو بچرخونن یا علیه خودت استفاده کنن.
نیازی نیست خودتو دائم توضیح بدی یا از خودت دفاع کنی.
خودتو بذار جای یه پژوهشگر: فقط اطلاعات جمع کن، نه شرکت‌کننده‌ای که وسط بازی هیجانی اونا گیر افتاده.

۲. بدن و حرف زدنت رو آروم کن.

● اگه می‌خوای از درون آروم بمونی، از بیرون شروع کن.
آروم‌تر حرکت کن، آروم‌تر حرف بزن.
با هرج‌و‌مرج اونا هماهنگ نشو، ریتم خودتو نگه دار.
ممکنه وسط حرفت بپرن، اشکالی نداره.
کمتر بگو، ولی با آرامش بگو.
وقتی بدنت آروم بشه، سیستم عصبی‌اتم دنبالش آروم می‌شه.

۳. بپذیر که نمی‌تونی اونا رو عوض کنی.

● تلاش برای تغییر رفتار این آدما معمولاً نتیجه‌ی عکس می‌ده.
طبیعیه که دلت بخواد محترمانه باهات رفتار بشه،
ولی زور زدن برای گرفتن احترام،
فقط باعث می‌شه خودتو بیشتر فراموش کنی.
اصلاً وظیفه‌ی تو نیست که درستشون کنی.
رها کردن این مسئولیت قلابی، همون آرامش واقعی رو میاره.

۴. حس‌هایی که بدنت نشون می‌ده رو بپذیر.

●اگه نزدیکشون مضطرب می‌شی، توی دلت فشار حس می‌کنی یا تنت منقبض می‌شه، اجازه بده باشه.
باهاش نجنگ. قضاوتش نکن. فقط ببینش و بذار بگذره.
آروم بودن یعنی نترسی از چیزی که حسش می‌کنی نه اینکه هیچی روت اثر نذاره.

۵. واقعیتو ببین، نه نقش‌هاشون رو.

● اون بازی قربانی شدن، اون گَسلایت کردن، اون احساس گناه دادن الکی؟
تصادفی نیست.
یا یه چیزی ازت می‌خوان، یا ازت می‌ترسن.
لازم نیست بهشون باج بدی.
اگه حضور تو باعث می‌شه احساس تهدید کنن، یعنی قدرت دست توئه.
معمولاً واکنش اونا بیشتر از اینکه درباره تو باشه، درباره ترس از دست دادن کنترل خودشونه.
کافه روانشناسی

✳️ قانون کارآیی جبری

✅ برایان تریسی در «100 قانون موفقیت در تجارت» می‌نویسد:

■ هیچ انسانی هرگز برای انجام همۀ کارهایش به اندازۀ کافی وقت ندارد، اما یادمان باشد که باید همیشه برای انجام دادن مهم‌ترین کارهایمان وقت داشته باشیم

■ اگر این قانون به ظاهر ساده را رعایت نکنیم، هیچ وقت در کسب و کارمان موفق نمی‌شویم و همیشه با مشکل کمبود وقت مواجه خواهیم شد

■ به بیان دیگر، اگر می‌خواهیم موفق شویم، حتماً باید استفادۀ کارآمدی از زمان محدودمان داشته باشیم

■ برای این منظور، نباید روی کار کردن بیشتر تمرکز کنیم و مثلاً به جای 10 ساعت در روز، 14 ساعت کار کنیم

■ بلکه باید همان 10 ساعتی که برای کار کردن کنار گذاشته‌ایم را صرفاً به موضوعات مهم اختصاص بدهیم

■ مشکل افزایش کارآیی با کار کردن بیشتر این است که بعد از مدتی دچار خستگی و فرسودگی ذهنی می‌شویم و در نتیجه نمی‌توانیم به خوبی تصمیم بگیریم و برای همین بعد از مدتی با مشکلات و شکست‌های زیادی مواجه می‌شویم

■ برای همین، قبل از وقت گذاشتن برای هر کاری، این سوال ساده را از خودمان بپرسیم: آیا این کار باعث موفقیت من در بلندمدت می‌شود؟
انجمن حمایت ازتولید
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ درس آموخته های عالی از مسیر شغلی امید رضا کردستانی ، ابر میلیاردر ایرانی
ویدئو کلیپ داستان زندگی و بیزنس https://shoghl.org/kordestani/

✅ مسیر شغلی امید رضا کردستانی ، ابر میلیاردر ایرانی
ویدئو داستان زندگی و بیزنس یک ایرانی و رهبر استارتاپهای دنیا
به گفته مجله تایم یکی از۱۰۰ انسان تغییر دهنده زمین
امید کردستانی، متولد تهران، پس از فارغ التحصیلی از دانشگاه در شرکت هیولت پاکارد مشغول به کار شد و در سال ۱۹۹۹ به عنوان کارمند شماره ۱۱ به گوگل پیوست.
او نقش مهمی در توسعه کسب و کار گوگل ایفا کرد و به عنوان یکی از بنیان‌گذاران اصلی شرکت شناخته می‌شود. کردستانی در سال ۲۰۰۹ گوگل را ترک کرد و به عنوان مدیر عامل اجرایی شرکت توییتر انتخاب شد.
امید کردستانی به دلیل نقش کلیدی خود در موفقیت گوگل و همچنین فعالیت در توییتر، به عنوان یکی از افراد تاثیرگذار در صنعت فناوری جهان شناخته می‌شود. مجله Time نیز وی را به عنوان یکی از ۱۰۰ فرد تاثیرگذار جهان در سال ۲۰۰۶ معرفی کرد….
تهیه : احسان مهدی نژاد
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ چه چیزی شما را به یک مدیر تأثیرگذار تبدیل می‌کند، نه صرفاً یک رئیس؟

✅ بسیاری از افراد به جایگاه «ریاست» می‌رسند، اما تنها عده‌ای معدود موفق می‌شوند «مدیر» باشند؛ مدیری که الهام‌بخش است، اعتماد می‌آفریند و باعث رشد می‌شود.

🔺 ریاست یعنی داشتن مقام، صدور دستور و کنترل.
🔺 اما مدیریت یعنی توانایی هدایت، گوش‌دادن، همراهی و ساختن.

🔹در دنیای امروز، سازمان‌ها بیش از هر زمان دیگر به مدیرانی نیاز دارند که بتوانند انگیزه خلق کنند، فرهنگ رشد بسازند و تیم‌هایی وفادار، خلاق و توانمند پرورش دهند.

▫️اگر می‌خواهید تنها یک رئیس نباشید، بلکه مدیری باشید که اثری ماندگار از خود برجای می‌گذارد، این ویژگی‌ها را در خود تقویت کنید:

1️⃣ شنونده‌ای فعال باشید، نه صرفاً گوینده‌ای توانمند
مدیر خوب با گوش‌دادن عمیق به اعضای تیم، اعتماد می‌سازد و درک متقابل را تقویت می‌کند.

2️⃣ الهام‌بخش باشید، نه فقط دستوردهنده
کارکنان با الهام گرفتن از رفتار، ارزش‌ها و چشم‌انداز شما حرکت می‌کنند، نه صرفاً با دریافت فرمان.

3️⃣ بازخورد بدهید، اما با احترام و نیت رشد
انتقاد سازنده باید حاوی راه‌حل و انگیزه باشد، نه سرزنش و سرکوب.

4️⃣ اعتماد بیافرینید، نه ترس
تیمی که احساس امنیت کند، ایده‌پردازی می‌کند، اشتباهاتش را می‌پذیرد و یاد می‌گیرد.

5️⃣ مسئولیت‌پذیر باشید، نه مقصر‌تراش
در مواقع بحران، مدیر واقعی خود را در خط مقدم پاسخ‌گویی می‌بیند، نه پشت سپر دیگران.

6️⃣ برای رشد دیگران وقت و انرژی بگذارید
مدیر شایسته، موفقیت تیم را ادامه موفقیت خود می‌بیند، نه تهدیدی برای جایگاهش.

7️⃣ تواضع حرفه‌ای را فراموش نکنید
مدیران بزرگ، از بالا به پایین نگاه نمی‌کنند؛ آن‌ها در کنار تیم می‌ایستند، می‌شنوند و یاد می‌گیرند.

🔺 در نهایت، مدیر خوب کسی است که وقتی حضور دارد تیمش رشد می‌کند، و وقتی نیست، جای خالی‌اش فقط به‌خاطر «قدرت» نیست، بلکه به‌خاطر «اثر» است.
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ با مشتری شوخی بکنیم یا نه؟

✅ تام هاپکینز، یکی از معروف‌ترین مربیان فروش، در کتاب خود به نام «وقتی خریدار نه می‌گوید»، در رابطه با شوخی کردن با مشتری می‌نویسد:

شوخی با مشتری، چه قبل، چه حین و چه پس از جلسه فروش، هم می‌تواند دل خریدار را شاد کند و هم او را ناراحت کند. شوخی با مشتری می‌تواند هم ارتباط شما با مشتری را عمیق‌تر کند و هم آن را کامل از بین ببرد!

■ این که با مشتری شوخی بکنیم یا نه، به توانایی ما در شوخی با دیگران بستگی دارد. اگر شما به راحتی با هر فردی، بدون این که ناراحت بشود، شوخی می‌کنید، توانایی خوبی در شوخی کردن دارید و می‌توانید از آن برای تعمیق روابط‌تان با مشتری استفاده کنید.

■ ولی اگر فاقد توانایی شوخی کردن هستید، هیچ وقت سعی نکنید با مشتری شوخی کنید، چون هم اولا شوخی شما طبیعی از آب در نمی‌آید و باعث خجالت و شرمندگی شما می‌شود و هم ممکن است باعث سوءتفاهم با مشتری بشود.

■ نکته مهم‌ دیگر درباره شوخی کردن این که همیشه از شوخی‌های طعنه‌آمیز، مذهبی و سیاسی پرهیز کنید. به بیان دیگر، همان گونه که با دوستان صمیمی‌تان شوخی می‌کنید، با مشتری هرگز شوخی نکنید.

■ فروشندگان حرفه‌ای معمولا از «شوخی خودانتقادی» استفاده می‌کنند به این صورت که ضمن شوخی، از محصول یا شرکت‌شان اندکی ایراد می‌گیرند. این نوع شوخی‌ها نشان می‌دهد که فروشنده اعتماد به نفس بالایی دارد.

■ فقط یادمان باشد، منظور از شوخی خودانتقادی، زیر سوال بردن توانایی‌های حرفه‌ای‌مان نیست. مثلا هرگز نباید جلوی مشتری به شوخی بگوییم «اوه، من دوباره کارت ویزیتم را فراموش کردم. آدمی به خنگی من دیده بودید؟». این نوع شوخی‌ها به اعتماد مشتری به فروشنده آسیب می‌زند

■ نکته دیگری که باید به خاطر بسپاریم این است که اگر مشتری یک لطیفه حتی بی‌ادبانه می‌گوید، به این معنی نیست که ما به عنوان فروشنده مجازیم لطیفه بی‌ادبانه بگوییم. گاهنامه مدیر

✳️ پنج ویژگی بازاریابی بد

✅ کریستنسن، کوک و هال، در مقاله‌ای با عنوان بازاریابی بد (Marketing Malpractice) که در مجله کسب و کار هاروارد به چاپ رسیده، پنج دلیل عملکرد نامناسب واحدهای بازاریابی را شناسایی و معرفی کرده‌اند که این دلایل عبارتند از:

■ بخش‌بندی نادرست بازار
بازاریاب‌ها بر خلاف توصیه‌های مختلف، بازار را بر اساس متغیرهایی مثل ویژگی‌ها یا قیمت محصول، ویژگی‌های مشتری و غیره بخش‌بندی می‌کنند.

■ عرضه محصول غیرجذاب
بازاریاب‌ها محصولات جدید را نه بر اساس آرزوها و اهداف مشتریان، بلکه بر اساس سلیقه و برداشت‌های شخصی خودشان طراحی می‌کنند.

■ خلق برند ضعیف
بازاریاب‌ها یک «برند عمومی» خلق می‌کنند در نتیجه، مشتری هیچ وقت موقع خرید یاد آن برند نمی‌افتد. در حالی که وظیفه بازاریاب‌ها خلق یک «برند مقصود» است.

■ گسترش نادرست برند
بازاریاب‌ها برند جا افتاده‌شان را برای عرضه محصولات بی‌ربط به وعده اصلی برند، توسعه می‌دهند.

■ طراحی تبلیغات غیرجذاب
بازاریاب‌ها در تبلیغات، به جای صحبت درباره مشکلات، اهداف و آرزوهای مشتریان، درباره محصول حرف می‌زنند.

✳️ پارادوکس انتخاب و آزمایش مربّا!

✅ همیشه هر چه بیشتر باشد، بهتر است. موافق نیستید؟ تنوع غذایی بیشتر در یک رستوران، طعم‌های بیشتر یک برند مربا، کانال‌های تلویزیونی بیشتر و …

■ ما همیشه به دنبال بیشتر و بیشتر هستیم، اما این فقط ظاهر امر است. واقعیّت چیز دیگری است و انتخاب‌های زیاد می‌توانند نتیجۀ کاملاً عکسی داشته باشند و باعث ایجاد سردرگمی برای مشتری شوند.
■ اما چطور چنین چیزی ممکن است؟ مگر آدم‌ها ترجیح نمی‌دهند دستشان برای انتخاب باز باشد؟ دقیقاً به خاطر همین متناقض بودن است که نام این پدیده را پارادوکس انتخاب یا تناقض انتخاب گذاشته‌اند.
■ یک آزمایش علمی در زمینۀ پارادوکس انتخاب

برای درک بهتر روانشناسی مصرف کننده و تناقض انتخاب، دو محقق به نام‌های "شینا لینگار" و "مارک لپر" یک آزمایش خیلی ساده را طراحی کردند. یک آزمایش که می‌توانست تاثیر تعداد انتخاب‌ها را بر روی ما انسان‌ها نشان بدهد.
■ آنها به یک بازار تره‌بار در آمریکا رفتند و یک غرفه برای تست و خرید مربا در این بازار برپا کردند. در نصف وقتی که این غرفه برپا بود، آنها ۲۴ طعم مختلف از مربا را به نمایش گذاشتند و برای نصف دیگر اوقات، تعداد انتخاب‌ها را به ۶ طعم محدود کردند. در تمام مدت نیز به دو مساله توجه داشتند. اینکه در هر یک از این دو حالت چه تعداد از آدم‌ها:
🔸️برای تست مرباها توقف می‌کردند.
🔹️یک شیشه مربا می‌خریدند.
■ نتایج به دست آمده از این آزمایش با عقل جور در‌نمی‌آمد. وقتی که محققان ۲۴ طعم را ارائه می‌دادند، ۶۰% از مردم برای تست مرباها توقف می‌کردند، ولی تنها ۳% از این افراد خرید می‌کردند. اما وقتی که تنها ۶ طعم در معرض نمایش بود، ۴۰% از مردم برای تست مرباها می‌ایستاند و به طرز جالبی، ۳۰% از این افراد یک شیشه مربا می‌خریدند.
■بنابراین با وجود آنکه آدم‌های بیشتری جذب یک غرفۀ با انتخاب‌های متنوع می‌شدند، اما وقتی که تنها شش انتخاب وجود داشت، شانس اینکه مشتری خریدی انجام دهد حداقل شش برابر می‌شد. و این همان پارادوکس انتخاب است. اما چرا این اتفاق می‌افتد؟

■ چرا گزینه‌های کمتر باعث افزایش فروش می‌شوند؟

زمانی که آدم‌ها با یک لیست طولانی از انتخاب‌ها روبرو هستند، تصمیم گرفتن برای آنها سخت می‌شود. هر چقدر که این انتخاب‌ها بیشتر باشد، آنها نیز زمان بیشتری را برای تصمیم‌گیری صرف خواهند کرد. حتی وقتی که این موضوع به نفع‌شان نباشد. روانشناسان این پدیده را فشار انتخاب‌ نامیده‌اند.
■ این وقتی است که فرآیند دریافت اطلاعات، ارزیابی انتخاب‌ها، مقایسه آنها و تصمیم‌گیری در مورد خرید آنقدر سخت می‌شود که حتی ممکن است خریدار به کل از تصمیم خود منصرف بشود.
این یعنی هر چقدر که گزینه‌ها کمتر باشد، انتخاب برای مشتری راحت‌تر است و در نتیجه فروش شما افزایش خواهد یافت.

کتاب "زبان بدن"
کوچک وکاربردی

✳️ بهترین راه برای تشخیص تعلق خاطر کارکنان

✅ واژه‌هایی که اعضای تیم‌ها هنگام صحبت درباره سازمان یا همکاران خود استفاده می‌کنند، نشانه‌های مهمی از میزان تعلق خاطر و مشارکت کارکنان هستند. بهترین راه برای تشخیص اینکه یک کارمند عضو واقعی تیم است، گوش دادن به استفاده او از واژه «ما» است. چرا؟ زیرا کارمندان متعهد نمی‌گویند «آنها». کارمندان متعهد می‌گویند «ما».
■ تفاوت بین «ما» و «آنها»

کارمندانی که از واژه «آنها» هنگام صحبت درباره سازمان و همکاران خود استفاده می‌کنند، به طور ناخودآگاه تلاش می‌کنند فاصله‌ای احساسی بین خود و کارشان ایجاد کنند. برای مثال، وقتی از آنها پرسیده می‌شود که کجا کار می‌کنند، ممکن است بگویند «من در شرکت X کار می‌کنم. آنها محصولات خانگی تولید می‌کنند.»
در مقابل، کارمندان متعهد ممکن است با اشتیاق بگویند «آه، من در شرکت X کار می‌کنم. ما محصولات خانگی با کیفیت تولید می‌کنیم.»
■ تعریف تعهد کارکنان

کارمندان متعهد بهترین استعدادهای خود را در کارشان سرمایه‌گذاری می‌کنند و فراتر از حداقل‌ها عمل می‌کنند، در حالی که کارکنان غیرمتعهد تنها به اندازه‌ای تلاش می‌کنند که کار به صورت سطحی انجام شود.
■ خطرات کارمندان که دلبسته نیستند

کارمندانی که از واژه «آنها» استفاده می‌کنند، خود را اعضای با ارزش تیم نمی‌دانند و کمتر احتمال دارد که به عنوان بازیکنان تیمی عمل کنند. این افراد به جای همکاری موثر با همکارانشان، تنها به اندازه‌ای تلاش می‌کنند که کارشان انجام شود. در مقابل، کارمندان «ما» خود را بخشی از سازمان می‌دانند و به عنوان بازیکنان تیمی که همیشه بهترین نسخه حرفه‌ای خود را ارائه می‌دهند، عمل می‌کنند.
■ هزینه‌های نارضایتی و عدم تعهد

اگر کارکنان ناراضی و غیرمتعهد باشند، این وضعیت می‌تواند به برند شما آسیب بزند. حتی بهترین کمپین‌های بازاریابی و تبلیغاتی نمی‌توانند اثرات منفی خدمات ضعیف ارائه شده توسط کارکنان ناراضی را جبران کنند. کارمندان غیرمتعهد ۳۷ درصد بیشتر غیبت می‌کنند، ۱۸ درصد کمتر تولید می‌کنند و ۱۵ درصد کمتر سودآورند. این عدم تعهد می‌تواند هزینه‌ای معادل ۳۴ درصد از حقوق سالانه آن‌ها برای شرکت داشته باشد.
■ شنیدن واژه‌ها، کلید تشخیص تعهد

اگر می‌خواهید داده‌های قابل اندازه‌گیری در مورد میزان تعهد کارکنان خود داشته باشید، می‌توانید از نظرسنجی‌های تعهد کارکنان استفاده کنید. اما اگر به دقت به نحوه صحبت کارکنان خود درباره سازمان گوش داده‌اید، احتمالاً قبلاً می‌دانید که کارمندان شما چقدر متعهد هستند.
منبع: fastcompany
بازنشرازکانال کارفرمایان،مدیران و کارشناسان
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ چگونه ايده هاي ماندگار توليد كنيم؟

✅ برادران هیث، نویسندگان کتاب ایده عالی مستدام (انتشارات آریانا قلم)، پس از بررسی صدها ایده ماندگار در دنیا، شش اصل مشابه را در آن‎ها به شرح زیر مشاهده کردند:

● اصل اول: سادگی
وکیل مدافع موفقی می‌گوید "اگر شما در دادگاه، درباره ده نکته بحث کنید، حتی اگر همه آنها نکات خوبی باشند، هنگامی‌که قضات به اتاق هیئت منصفه می‌روند هیچ‌کدام از آنها را به خاطر نمی‌آورند". برای کاهش اضافه‌های ایده و رساندن آن به مفهوم اصلی، باید در کاهش و حذف مسلط باشیم و می‌بایست بی‌رحمانه اولویت‌بندی کنیم. ماموریت ما فقط کوتاه گفتن چیزها نیست، عبارات بسیار کوتاه الزاماً ایده‌آل نیستند. گفتار حکیمانه، ایده‌آل است. باید ایده‌هایی بسازیم که علاوه بر سادگی، عمیق و با مفهوم باشند.

● اصل دوم: غیره منتظره بودن
می‌توانیم از غافلگیر کردن برای جلب توجه افراد استفاده کنیم؛ احساسی که نقش آن افزایش هوشیاری و تمرکز است. اگر پیام ما از میان پارازیت‎ها عبور نکند و توجه افراد را جلب نکند، نمی‎توانیم به پیش برویم. اگر استفاده از غافلگیری در خدمت پیام اصلی ما باشد، بسیار قدرتمند خواهد بود. اما غافلگیری زیاد طول نمی‌کشد. برای بردباری افراد در توجه به ایده، باید اشتیاق و حس کنجکاوی ایجاد کنیم.

● اصل سوم: ملموس بودن
باید ایده خود را در چارچوب اطلاعات ملموس و فعالیت‌های انسانی توضیح دهیم. ایده‌های ماندگار به طور طبیعی پر از تصاویر واضح و ملموس‌اند. ایده‎های ملموس راحت‎تر به یاد آورده می‎شوند. اما ممکن است این سوال را بپرسید که چه چیزی موضوعی را ملموس می‎کند؟ پاسخ ساده این است که چیزی را که بتوان با حواس پنج‎گانه خود بررسی نمود، ملموس است.

● اصل چهارم: باورپذیر بودن
ایده‌های ماندگار باید اعتبار خود را داشته و باورپذیر باشند. به راه‌هایی نیاز داریم تا افراد، خود ایده ما را بیازمایند. در تنها مناظره ریاست جمهوری در سال 1980 میان رونالد ریگان و جیمی کارتر، ریگان می‌توانست آمارهای بی‌شماری را که نشان‌دهنده رخوت اقتصادی بودند، بیان کند. به جای آن، وی از سوال ساده‌ای استفاده کرد: "قبل از اینکه رای بدهید از خود بپرسید آیا وضع من از چهار سال قبل بهتر شده است؟".

● اصل پنجم: احساسی بودن
باید کاری کنیم تا حس خاصی در مخاطبان ایده ایجاد شود. هدف از احساسی کردن پیام‎ها این است که کاری کنیم دیگران به آن اهمیت بدهند. احساسات باعث برانگیخته شدن افراد برای اقدام می‎شود. فراموش نکنید مردم معمولا" به خودشان اهمیت می‎دهند؛ لذا سعی کنید علایق و سلایق شخصی آن‌‎ها را در ایده خود مورد توجه قرار دهید.

● اصل ششم: داستانی بودن
باید داستان بگوییم. آتش‌نشانان بعد از هر آتش‌سوزی داستان خود را با یکدیگر به اشتراک می‌گذارند و با این کار تجربیات خود را چند برابر می‌کنند. شنیدن داستان‌ها مانند شبیه‌ساز پرواز عمل می‌کند که ما را برای پاسخ سریع‌تر و موثرتر آماده می‌سازد. داستان‎ها می‎توانند به طور همزمان، احساس و ادراک ما را درگیر خود سازند. داستان‎ها ماندگاری بالایی دارند و پیام خود را ساده و با احساس منتقل می‎کنند.
گردآوری و تنظیم:سفیر کارآفرینی ایران
https://t.me/ExecutiveManagement

انیمیشن کوتاه «Cogs 2017»

آنقدر شجاع باشيد تا زندگى خلاقانه اى داشته باشيد؛ رشد و تعالی، بيرون زدن از منطقه امن عادت‌ها است...

💟 دوست من سلام

با درود و احترام
وقت شما بخیر
این پیام صرفاً جهت عرض ادب و جویاشدن احوالات می باشد.
ان شا الله در سلامتی ،امنیت، آرامش ودر سایه پروردگار سخاوتمند سکنا داشته باشید.
امیرصادقی
۲۷خرداد۰۴

🔴 در شرایط بحرانی، تعدیل بدترین تصمیم است

وقتی سازمان‌ها با بحران‌هایی مثل جنگ، اختلال در بازار یا افت فروش روبه‌رو می‌شوند،
اولین گزینه‌ای که به ذهن برخی مدیران می‌رسد، «تعدیل نیروی انسانی» است.
اما آیا این تصمیم، آینده‌ساز است یا آینده‌سوز؟

در این پست، ۸ راهکار واقع‌بینانه و انسانی مرور شده است
که به‌جای حذف نیرو، به حفظ سرمایه انسانی و عبور پایدار از بحران کمک می‌کنند.

⬇️ خلاصه این ۸ راهکار:

۱. شفاف‌سازی وضعیت برای تیم، زیرا اعتماد از صداقت شکل می‌گیرد.
۲. کاهش موقت ساعات کاری به‌جای قطع کامل همکاری.
۳. تعدیل موقت حقوق با مشارکت کارکنان، نه تحمیل یک‌جانبه.
۴. توقف پروژه‌های کم‌اولویت برای آزادسازی منابع حیاتی.
۵. جذب منابع مالی اضطراری مانند وام یا تعویق پرداخت‌ها.
۶. ادامه دورکاری با انعطاف عملیاتی، حتی در سطح محدود.
۷. سرمایه‌گذاری بر آموزش به‌جای درجا زدن در بحران.
۸. ایجاد صندوق حمایتی درون‌سازمانی برای همدلی واقعی.

✅ این راهکارها صرفاً توصیه نیستند؛ بلکه حاصل تجربه‌ی مواجهه‌ی انسانی و سازمان‌یافته با شرایط دشوار هستند.
عبور از بحران به حذف افراد نیاز ندارد؛ بلکه به بازنگری در نگرش مدیریتی نیاز دارد.
گروه مدیران منابع انسانی۲

✳️ مخالفت مشتری با قیمت را خیلی جدی نگیرید.⁉️

✅ تیم کانِر در کتاب خود به نام «۹۱ خطای فروشندگان» می‌نویسد:

■ تجربۀ من به عنوان یک فروشندۀ باسابقه می‌گوید مهم‌ترین خواسته‌های مشتریان عبارتند از:
🔸قیمت منصفانه
🔹محصولات و خدمات باکیفیت
🔸عمل به وعده‌ها به خصوص تعهدات زمانی

■ تحقیقات مختلف اما نشان می‌دهند که اگر بخواهیم خواسته‌های اصلی مشتریان را به ترتیب اهمیت‌شان بنویسیم، باید بگوییم که مهم‌ترین خواسته‌های مشتریان عبارتند از:
🔹عمل به وعده‌ها به خصوص تعهدات زمانی
🔸محصولات و خدمات باکیفیت
🔹قیمت منصفانه

■ این موضوع نشان می‌دهد که بر خلاف تصورات رایج، قیمت مهم‌ترین عامل از نظر مشتریان نیست. اما چرا بیشتر فروشندگان هنوز هم تصور می‌کنند قیمت مهم‌ترین عامل برای مشتریان است؟ دلیل این اشتباه آن است که فروشندگان مبتدی فرق بین قیمت، هزینه و ارزش را نمی‌دانند.

■ قیمت، پولی است که مشتری برای خرید خود می‌پردازد. هزینه، پولی است که مشتری باید در طول زمان برای مصرف محصول خریداری شده بپردازد. ارزش، انتظاری است که مشتری از محصول خریداری شده دارد.

■ بر اساس این تعاریف باید بگوییم درست است که مشتری می‌گوید خواهان محصولی با قیمت ارزان است، اما چیزی که واقعاً می‌خواهد یکی از این دو خواسته است:

■ مشتری محصولی می‌خواهد که هزینۀ استفاده از آن پایین باشد. برای مثال، تعمیر و نگهداری آن خیلی گران نباشد و بتواند محصول دسته دوم را به راحتی و با کمترین ضرری بفروشد.

■ مشتری محصولی می‌خواهد که ارزش پولی که برای خرید آن پرداخته را داشته باشد.

■ پس اگر با مشتری‌ای مواجه شدیم که خواهان محصولی ارزان بود، باید به او بگوییم:

■ نباید دنبال محصولی ارزان باشید، بلکه باید دنبال محصولی باشید که هزینۀ استفاده از آن پایین‌تر از رقباست.

■ نباید دنبال محصولی ارزان باشید، بلکه باید دنبال محصولی باشید که ارزش پولی که برای آن می‌پردازید را دارد.

✳️ وقتی تكنولوژی به كمك واحد منابع انسانی شركت ها می‌آيد.*

✅ پیشرفت تکنولوژی این روزها در همه حوزه ها تاثیرات خود را نشان می دهد. یکی از بخش هایی که به تازگی استفاده از تکنولوژی در آن رواج یافته، واحد منابع انسانی در شرکت های بزرگ است.

■ در واقع مجموعه های کلان تلاش می کنند با استفاده از وسایل مختلف، اطلاعات جامعی را در مورد کارمندان خود به دست آورند. شرکت ها سپس با تحلیل داده های گردآوری شده، کارآیی افراد را مورد بررسی قرار می دهند و سعی می کنند راهکارهایی را ایجاد نمایند تا بهره وری در مجموعه تحت فرمانشان بالاتر رود.

■ برای مثال برخی از شرکت ها سنسورهایی را در کارتی که بر روی سینه کارمندان نصب می شود، قرار می دهند و بدین شکل رفتار آنان در محیط کار را تحت نظر می گیرند. این سنسورها قادرند حرکت های کارمند را ثبت کنند و حتی تشخیص دهند که او با چه کسانی صحبت کرده و از چه تن صدایی استفاده کرده است.

■ بانک آمریکا (Bank of America) یکی از شرکت هایی به شمار می رود که از این تکنیک بهره گرفته است. آنها با تحلیل اطلاعات جمع شده، دریافته اند کارمندانی که به صورت گروهی به استراحت می پردازند، عملکرد بهتری در کار خود دارند. این شرکت بر اساس همین موضوع، استراحت گروهی را در قالب یک قانون در مجموعه خود پیاده سازی کرد و در نهایت توانست بهبودی ۲۳ درصدی را در کارایی نیروی انسانی به وجود بیاورد.

■ یکی دیگر از مجموعه هایی که از چنین تکنولوژی هایی استفاده می کند، شرکت Tesco در ایرلند است. این مجموعه که یک فروشگاه زنجیره ای است، بازوبندی را به کارمندان خود می دهد که در انجام کارها، بسیار به کمکشان می آید. این بازو بند قار است اقلامی که کارمندان از روی قفسه ها بر می دارند را شناسایی کند و بر اساس همین اطلاعات، زمان انجام پروژه ها را تخمین زند و وظایف را بین افراد تقسیم نماید.

■ جالب است بدایند با فراگیر شدن استفاده از تکنولوژی در واحد منابع انسانی، سازندگان بسیاری در تلاش هستند تا دستگاه های متنوعی را برای این موضوع، تولید نمایند. Fujitsu یکی از همین شرکت ها است. این شرکت به تازگی محصولی به نام Ubiquitouswear را ارائه کرده که به کارفرمایان اجازه می دهد با استفاده از شتاب سنج، دوربین، میکروفون و فشار سنج، کارمندان خود را مورد بررسی قرار دهند.

■ محصول Ubiquitouswear بر اساس دما، رطوبت، ضربان قلب و حرکت کارگران می تواند تشخیص دهد که چه زمانی آن ها تحت فشار استرس هستند. این سیستم همچنین قادر است فشاری که به بدن کارمندان وارد می شود را اندازه گیری نماید و در صورتی که خطری افراد را تهدید کند، هشدار های لازم را ارائه دهد.

■ جمع آوری اطلاعات از کارمندان باعث ایجاد کسب و کارهای دیگری نیز شده است. برای مثال، شرکت Cornerstone نرم افزاری را طراحی کرده که قادر است با تحلیل پانصد میلیون دیتا، الگوهای لازم برای انجام کار را تشخیص دهد و در فرآیند استخدام پیش بینی های لازم را در اختیار کارفرما قرار دهد تا بدین شکل وی قادر باشد بهترین گزینه ممکن را برای شرکت خود جذب نماید.

■ اما این سوال پیش می‌آید که آیا چنین برخوردی با کارمندان صحیح است؟ آیا جمع آوری اطلاعات، باعث آزردگی خاطر آن ها نمی شود؟
در پاسخ باید گفت اگر اطلاعات گردآوری شده در راستای درستی مورد استفاده قرار گیرند، بی شک می توانند برای خود کارمندان نیز سودآور باشند. برای مثال تشخیص فرآیند های تکراری در یک کار و حذف آن ها می تواند کارایی افراد را افزایش دهد و محیطی شاداب تر را برای آن ها به وجود آورد. اما همواره این نگرانی وجود دارد که شرکت ها از چنین اطلاعاتی برای گیر انداختن کارمندان خود استفاده نمایند و تلاش کنند با مدرک از زیر کار در رفتن آن ها را به اثبات رسانند. در چنین شرایطی بعید به نظر می رسد که تکنولوژی بتواند کمک شایانی به بهود شرایط شرکت کند و صرفا باعث ایجاد محیطی تنش زا می شود.
منبع: forbes