سازمان دوسوتوان (ambidextrous organization)

‎⁨ایران_پس_از_بحران؛_آیا_امیدی_هست؟_@Entrepreneurship_Package⁩.pdf
فایل تحلیلی
✳️ ایران پس از بحران؛ آیا امیدی هست؟
(کشورهای جهان بعد از بحران چگونه دوباره برخاستند؟ بررسی تجربه ۱۲ کشور و درس‌هایی برای ایران)

👤 مجتبی لشکربلوکی
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ روش‏های ایجاد توازن بین اداره و تغییر یک سازمان

✅ دوسوتوانی سازمانی چیست؟

✍ نویسنده: Antonio-Rodriguez مترجم: مریم رضایی منبع: London Business School تصور کنید برای انجام کارهایتان مجبور بودید از هر دو دستتان استفاده کنید؛ گاهی از دست چپ، گاهی از دست راست و گاهی هر دو دست همزمان. تصور کنید که همه افراد در سازمان شما با چنین چالشی مواجه بودند. توانایی استفاده ماهرانه از هر دو دست «دوسوتوانی» (Ambidexterity) نامیده می‏شود. این پدیده به‌طور فزاینده در شرکت‌هایی به‌کار می‏رود که در آنها تنش بین دو مدل کسب‏وکار مختلف به‌عنوان «دوسوتوانی سازمانی» توصیف می‏شود. این مفهوم اولین بار برای تناقض‏های مدیریتی توسط رابرت دانکن در سال ۱۹۷۶ مورد استفاده واقع شد و از آن زمان وارد جریان‏های مختلف تحقیقات شده است. این تحقیقات نشان داده‏اند که دوسوتوانی به عملکرد بهتر منجر می‏شود، اما در عین حال تاکید می‏کند که تنش بین دو قابلیت مجزا خود یک چالش کلیدی است.
■ اکتشاف و استخراج
قابل قبول‏ترین تعریف در مورد دوسوتوانی توازن بین اکتشاف و استخراج است؛ یعنی سازمان‏هایی که می‏توانند قابلیت‏های موجود خود را استخراج و همزمان فرصت‏های جدید را کشف کنند. جیمز مارچ به این موضوع به‌عنوان کشف احتمالات جدید و استخراج مسائل قطعی قدیمی اشاره می‏کند.

استخراج موضوعاتی مانند انتخاب، پالایش، تولید، دسته‏بندی و اجرا را دربرمی‏گیرد. این در حالی است که اکتشاف دانش‏آفرینی و تحلیل فرصت‏های آینده را دربرمی‏گیرد.

سازمان‏هایی که اکتشاف را ترجیح می‏دهند و استخراج را کنار می‏گذارند، دچار هزینه‏های آزمایش کردن می‏شوند، بدون اینکه مزایای چندانی از آن به دست آورند. این شرکت‌ها سرشار از ایده‏های ارائه نشده و قابلیت‏های غیرمتمایز هستند. مثال خوب تاکید بیش از حد بر اکتشاف، شرکت اریکسون است؛ غول مخابراتی که پیشتاز توسعه ارتباط موبایل جهان در قرن گذشته بود. سازمان تحقیق و توسعه (R&D) این شرکت در اوج عملکرد خود ۳۰ هزار نفر را در ۱۰۰ مرکز تکنولوژی به‌کار گرفت. اما به‌رغم تمرکز شدید این شرکت بر اکتشاف، نتایج بسیار ضعیفی به دست آمد. اریکسون در نهایت حدود ۶۰ هزار نفر را تعدیل کرد و بیشتر مراکز تکنولوژی خود را تعطیل کرد تا تمرکز خود را به استخراج برگرداند و بتواند کسب‏وکار خود را دوباره به سودآوری سوق دهد.

در مقابل، سازمان‏هایی که اکتشاف را کنار می‏گذارند و درگیر استخراج می‏شوند، احتمالا در دام توازن ثابت می‏افتند، یعنی پیشرفتی نمی‏کنند و فقط بازدهی دارند. ایجاد یک توازن مناسب بین اکتشاف و استخراج فاکتور اصلی در شکوفایی سیستم هر شرکت است.
■ حل مساله
بیشتر کارها و تحقیقات آکادمیک بر تلاش برای توضیح مشکل دوسوتوانی سازمانی متمرکز شده‏اند. جولیان برکینشاو و کریستینا گیبسون با انتشار مقاله‏ای در سال ۲۰۰۴ تحت عنوان «تبدیل دوسوتوانی به یک سازمان»، جزو اندک دانشمندانی هستند که تلاش کرده‏اند چارچوبی برای دوسوتوانی کسب‏وکارها ارائه کنند. آنها دوسوتوانی سازمانی را به‌عنوان ظرفیتی برای دستیابی همزمان به استخراج (عملکرد عالی در فعالیت‏های روزانه) و اکتشاف (توانایی سازمان برای نوآوری و تغییر در واکنش به تقاضای متغیر محیط) توصیف می‏کنند. یک سازمان برای تضمین موفقیت بلندمدت خود باید بتواند بر هر دو مسلط شود. تمرکز بیش از حد بر استخراج اغلب باعث می‏شود یک سازمان دید بلندمدت خود را از دست بدهد، درحالی‌که تاکید بیش از حد بر اکتشاف نسبت به استخراج به معنی ساخت کسب‏وکار آینده به قیمت از دست دادن آن در امروز است.

برکینشاو و گیبسون توضیح می‏دهند که دو شکل دوسوتوانی سازمانی می‏تواند در دو دسته قرار بگیرد: ساختاری و موقعیتی.

● دوسوتوانی ساختاری یعنی ایجاد سازمان‏ها یا ساختارهای مجزا برای انواع مختلف فعالیت‏ها؛ سازمان‏هایی که یا صرفا اکتشافی هستند یا صرفا استخراجی. در این سازمان‏ها کارمندان احکام مشخصی دارند و مطابق آن هم پاداش دریافت می‏کنند.

● دوسوتوانی موقعیتی زمانی است که افراد در امور روزانه خود بین فعالیت‏های اکتشاف- محور و استخراج- محور حق انتخاب دارند. برای اجرای چنین روندی، لازم است فضای سازمان منعطف‏تر باشد.

متاسفانه در دنیای امروز، تعداد کمی از سازمان‏ها توانایی اتخاذ ساختارهای مستقل برای تمرکز صرف بر اکتشاف را دارند. این موضوع برای بسیاری از شرکت‌هایی که سرمایه‏گذاری هنگفت بر بخش R&D داشته‏اند (مثل اریکسون) یک معضل بوده است. این شرکت‌ها ساختاری نسبتا مستقل با مدیریت و بودجه مختص خود را داشتند و از کسب‏وکار اصلی روزانه خود را جدا کرده بودند؛ اما بعد از بحران مالی و در نتیجه تمرکز شدید بر بازدهی و کنترل هزینه‏ها، بیشتر این ساختارهای مستقل یا از شدت‏شان کاسته شد یا به‌طور کلی از بین رفتند.

■دیدگاهی جدید
واضح است که انزوای ساختاری که بیشتر تحقیقات آکادمیک بر آن متمرکز هستند، واقع‏گرایانه نیستند، چون بیشتر بر تئوری متمرکز است تا عمل؛ بنابراین تعجبی ندارد که دوسوتوانی سازمانی ازسوی مدیران به‌عنوان یک مفهوم مهم چندان مطرح نمی‏شود، درحالی‌که اثبات شده به بازدهی بیشتر می‏انجامد. برای حل این موضوع، این مفهوم دوسوتوانی سازمانی را به‌عنوان تنش بین دو مدل کسب‏وکار مختلف توصیف می‏کنم: اداره کسب‏وکار در برابر تغییر کسب‏وکار.

● اداره کسب‏وکار همان دانشگاه سازمان است و شامل فرآیندهای هسته‏ای مانند فروش، خدمات به مشتری و مدیریت مالی می‏شود. بیشتر درآمدهای یک شرکت از فعالیت‏های اداره کسب‏وکار حاصل می‏شود. اداره کسب‏وکار شرکت را زنده نگه می‏دارد و توقف آن باعث مرگ آن می‏شود و تمرکز آن کوتاه‌مدت است.

● تغییر کسب‏وکار آینده سازمان است و شامل کلیه اقدامات، پروژه‏ها و برنامه‏های استراتژیک و تاکتیکی آن می‏شود. تغییر کسب‏وکار ارزش آینده را برای سازمان ایجاد می‏کند؛ اهداف آن معمولا استراتژیک‏تر و نزدیک‏تر به رویکرد هستند، اما مزایا در میان‏مدت و بلندمدت به دست می‏آیند و در نتیجه نسبت به اهداف عملیاتی غیرملموس‏تر به نظر می‏رسند. این اهداف می‏خواهند کسب‏وکار را به سوی افزایش رشد و سودآوری سوق دهند. به علاوه، به شدت پرریسک هستند و هیچ قطعیتی وجود ندارد که این منافع در کل محقق می‏شوند یا نه.
■ چند نمونه دوسوتوان
همه این مواردی که گفته شد چگونه می‏توانند بر اجرای استراتژی و مدیریت کسب‏وکار اثر بگذارند؟ به‌منظور درک بهتر دوگانگی بین اداره کسب‏وکار و تغییر کسب‏وکار، استراتژی ۴۰ شرکت لیست مجله فورچون در سال ۲۰۱۰ را بررسی کردم. فرض کردم این شرکت‌ها هنگام تعریف استراتژی‏های خود فرقی بین اهداف عملیاتی و استراتژیک خود قائل نمی‏شوند. در اینجا اهداف استراتژیک سه شرکت بزرگ دنیا را به‌عنوان نمونه بررسی می‏کنیم.
● شرکت والمارت
رتبه در لیست مجله فورچون (۲۰۱۰): ۱
درآمد: ۴۰۸,۲۱۴ میلیون دلار
• تسلط بر بازار حوزه فعالیت خود (اداره کسب‏وکار).
• توسعه در آمریکا و جهان (تغییر کسب‏وکار).
• ایجاد شناخت بیشتر و رضایت مشتری از برند والمارت و کسب شهرت ارائه بهترین قیمت‏ها (هم اداره و هم تغییر کسب‏وکار).
• ورود به بخش‏های جدید خرده‏فروشی مانند دارو، تعمیرات اتومبیل و خواربار (تغییر کسب‏وکار).
● رویال داچ شل
رتبه در لیست مجله فورچون (۲۰۱۰): ۲
درآمد: ۲۸۵,۱۲۹ میلیون دلار
• دفاع از موقعیت خود با عنوان پیشتاز صنعت نفت و گاز و ارائه بازدهی سود رقابتی به سهامداران و در عین حال کمک به برآوردن تقاضای انرژی جهانی (تغییر کسب‏وکار).
• کشف ذخایر نفتی و گازی جدید در صنایع بالادستی و توسعه پروژه‏هایی که تکنولوژی و دانش شرکت به واسطه آنها بتواند به ذی‌نفعان ارزش اضافه کند (تغییر کسب‏وکار).
• فعالیت‏های پایین‏دستی همچنان بر سودآوری متمرکز است، درحالی‌که برنامه‏هایی برای خارج کردن ۱۵ درصد ظرفیت پالایش و ۳۵ درصد بازارهای خرده‏فروشی و سرمایه‏گذاری رشد به‌منظور توسعه کیفیت تولید و بازاریابی وجود دارد (هم اداره و هم تغییر کسب‏وکار).
● تویوتا
رتبه در لیست مجله فورچون (۲۰۱۰): ۵
درآمد: ۲۰۴,۱۰۶ میلیون دلار
• افزایش توانایی کاهش تولید دی‏اکسید کربن و تولید خودروهایی با مصرف سوخت بهینه (هم اداره و هم تغییر کسب‏وکار).
• افزایش سودآوری از طریق کاهش هزینه‏ها (تغییر کسب‏وکار).
• توسعه فعالیت‏ها در کشورهای دارای منابع غنی و بازارهای نوظهور؛ ورود کامل به بازارهای هند و برزیل (تغییر کسب‏وکار).
• تسریع تولید خودروهای هیبریدی و الکتریکی (تغییر کسب‏وکار).
همان‏طور که مشاهده می‏شود، شرکت‌های بزرگ جهان ترکیبی از اهداف کوتاه‌مدت و بلندمدت دارند و دارای خط پایان واضحی نیستند. بیشتر مواقع فعالیت‏های آنها ترکیبی از اداره کسب‏وکار و تغییر کسب‏وکار است و بیشتر اثبات می‏کند که سازمان‏ها باید قابلیت‏های دوسوتوانی داشته باشند، به‌خصوص با توجه به اینکه اهداف استراتژیک سازمان‏هایی که در یک صنعت خاص رقابت می‏کنند، با هم مشابه است.
🔺۶ رکن برای ایجاد دوسوتوانی

ایجاد دوسوتوانی سازمانی نیازمند ایجاد تحولی بنیادی در هر عنصر واحد تشکیل‏دهنده یک شرکت است (موقعیت سازمانی). در اینجا چارچوبی که به ۶ رکن کلیدی می‏پردازد مشخص شده است:
۱) رهبری و فرهنگ
آغاز و پایان هر چیزی در یک شرکت در حوزه رهبری اتفاق می‏افتد، اگرچه فرهنگ و ارزش‏های شرکت در طول زمان تعریف می‏شود و می‏تواند سال‏ها بدون تغییر باقی بماند، اما مدیرعامل و سایر مدیران ارشد می‏توانند با پیام‏ها و فعالیت‏های خود این عوامل را در هر مرحله‏ای تغییر دهند. در یک سازمان دوسوتوان، مدیرعامل عامل اصلی تغییر است و بنابراین باید اولین نفری باشد که فرهنگ و ارزش‏های شرکت را به‌کار می‏گیرد.

مدیریت ارشد باید بداند چگونه فعالیت‏های اداره و تغییر کسب‏وکار به صورت مستقل انجام می‏شوند.
۲) افراد و مهارت‏ها
بزرگ‌ترین چالشی که رکن افراد و مهارت‏های یک سازمان دوسوتوان با آن مواجهند این است که دو مدل منابع انسانی مختلف را در یک راستا قرار دهند. سازمان باید ابتدا جنبه تغییر کسب‏وکار را تعریف کند، سپس به‌طور کامل آن را با مدل اداره کسب‏وکار تلفیق کند. کارمندان بسیار باانگیزه در هر دو بعد تجربه کافی کسب می‏کنند؛ مثلا دو سال را در پست بازاریابی می‏گذرانند و سپس به مدیریت یک پروژه اجرای CRM روی می‏آورند. بسیار مهم است که مدیریت منابع انسانی سازمان از انواع این مدل‏ها اطلاع داشته باشد و هنگام تعریف سیاست‌های منابع انسانی سازمان آنها را به‌کار گیرد.
۳) ساختار و اداره
داشتن ساختار سازمانی و اداری مناسب شاید بزرگ‌ترین چالش دوسوتوان بودن سازمان است. ایجاد تغییرات درون سازمان فرآیندی بسیار پیچیده است و دو دولیل مهم دارد: یکی اینکه سازمان‏ها به گذشته وابسته‏اند. این سازمان‏ها سال‏های زیادی قدمت دارند و در طول زمان سرسخت و غیرواقع‏گرا شده‏اند. دوم، سازمان‏ها با رفتارهای انسانی ارتباط دارند. صدها فردی که یک سازمان را تشکیل می‏دهند عادت‏های قدیمی خود را حفظ کرده‏اند و تمایلی به تغییر آن ندارند. برخی از این افراد همچنین تحت‌تاثیر قدرت تصمیم‏گیری، یعنی افرادی که بزرگ‌ترین بخش، بیشترین بودجه و بالاترین حقوق را در اختیار دارند، قرار می‏گیرند. این رکن یکی از سخت‏ترین عوامل کسب‏وکار برای ایجاد توازن مناسب در آن است؛ چون هم سازمان و هم محیط خارجی دائما در حال تغییرند. اجرای ارتباطات درست بین فعالیت‏های تغییر و اداره کسب‏وکار برای اجرای استراتژی امری اساسی است. اگر این توازن بهینه به دست آید، سازمان نسبت به محیط متغیر بسیار واکنش‏پذیر خواهد بود.
۴) فرآیندها و روش‏ها
فرآیندها، روش‏ها و استانداردها برای تضمین اینکه کار به‌طور ثابت در سازمان انجام می‏شود، ضروری است. هر فرآیندی یک هدف مشخص دارد که نیازمند عملکردهای مشخص برای تولید بازدهی مطلوب است. این فرآیندها نه‌تنها به سنجش عملکرد و بازدهی کمک می‏کنند، بلکه توسعه مداوم را تسهیل کرده و باعث می‏شوند مدیریت کنترل بهتری بر شرکت داشته باشند.
یک سازمان برای اینکه بتواند دوسوتوان باشد، باید در مراحل مشخص روابط متقابلی بین فرآیندها و روش‏های اداره کسب‏وکار و تغییر کسب‏وکار ایجاد کند. اگر این نقاط ارتباطی از دست بروند، شرکت فقط به سمت اداره کسب‏وکار که به‌طور کلی غالب‏تر است، عدم توازن پیدا می‏کند.
۵) سیستم‏ها و ابزارها
هیچ‌یک از دستاوردهای بالا بدون وجود مجموعه‏ای از سیستم‏ها و ابزارهای مهم که اجرا و مدیریت اجزای اداره و تغییر کسب‏وکار را مورد حمایت قرار می‏دهند، محقق نمی‏شوند. سازمان‏های امروز از مخلوطی از اپلیکیشن‏ها تشکیل شده‏اند. هر بعد کار اپلیکیشن خاص خود را دارد که باید نقش خود را به خوبی ایفا کند. اگر در نظر بگیریم که اجرای استراتژی ترکیب و ادغامی از اداره و تغییر کسب‏وکار است، پس می‏توانیم نتیجه بگیریم که شرکت‌های امروز هیچ نرم‏افزاری برای برنامه‏ریزی و اجرای استراتژی‏های خود ندارند.
این یکی از دلایلی است که نشان می‏دهد چرا اجرای استراتژی کار بسیار سختی است و اگرچه بسیاری از فروشندگان محصولات IT ادعا می‏کنند که ابزار اجرای استراتژی را تولید کرده‏اند، اما این‌گونه نیست. در حقیقت، هیچ ابزار واحدی وجود ندارد که بتواند هر دو جنبه کسب‏وکار را پوشش دهد و اطلاعات را منسجم کند تا مدیریت بتواند روند اجرای استراتژی‏های خود را دنبال کند. در واقع هنوز یک ابزار اجرای استراتژی همه‏جانبه اختراع نشده است. در این شرایط، می‏توان یک راهکار موقتی به‌کار برد.
این راهکار موقتی ایجاد یک سیستم اجرای استراتژی بر اساس یک انبار داده غنی و دینامیک است که قابلیت شبیه‏سازی شدن را داشته باشد. این انبار داده به کلیه سیستم‏های مرتبط که در اداره و تغییر کسب‏وکار به‌کار می‏روند، متصل می‏شود و داده‏های مرتبطی را که مدیریت برای ایجاد و پیگیری اجرای استراتژی به آن نیاز دارد، استخراج می‏کند. این ابزار می‏تواند بر کیفیت و دقت داده‏ها نظارت داشته باشد.
۶) مدیریت عملکرد بنگاه
مدیریت عملکرد بنگاه به چارچوبی گفته می‏شود که عملکرد سازمان را مدیریت کرده و آن را در برابر اهداف از قبل تعیین‏شده عملیاتی، بازرگانی و استراتژیک می‏سنجد. برخی از روش‏های شناخته‏شده مدیریت اجرای استراتژی عبارت است از: مدیریت کیفیت کل (TQM)، ارزش افزوده اقتصادی (EVA)، ۶ سیگما (Six Sigma) و هزینه‏یابی براساس فعالیت (ABC).

✳️ حذف چهار صفر 0000
از پول ملی دوباره به جریان افتاد؛ بررسی لایحه در مجلس آغاز شد.

🔹 رئیس کمیسیون اقتصادی مجلس شورای از بررسی لایحه اصلاح ماده یک قانون پولی و بانکی که به موضوع حذف چهار صفر از پول ملی اختصاص دارد، خبر داد و گفت: اصلاح واحد پولی یک اقدام ضروری است که بیش از ۶۰ کشور آن را انجام داده‌اند.

برای مطالعه گزارش کامل در «جهان‌ صنعت‌ نیوز» کلیک کنید
https://jahansanatnews.ir/?p=523995

✳️ گزارش بهره‌وری: فناوری‌های کوچک، تأثیر بزرگ

✅ گزارش «فناوری‌های کوچک، تأثیر بزرگ: فناوری اطلاعات و ارتباطات کم‌هزینه و بهره‌وری شرکت‌های کوچک و متوسط – شواهد ریزداده از ۹ اقتصاد در آسیا» از سوی سازمان بهره وری آسیایی منتشر شد.

📎متن کامل:
https://bahrevarnews.ir/?p=19660

✳️ به روح بلند هیتلر صلوات!
✍ مجتبی لشکربلوکی

✅ فرانچسکا آلبانیزه گزارش‌گر ویژه سازمان ملل می گوید: «نسل ما آموخته بود که نازیسم (هیتلر) بزرگ‌ترین شرّ است؛ و واقعاً هم بود. اما امروز، کشوری که میلیون‌ها نفر را از گرسنگی می‌میراند و کودکان را برای سرگرمی هدف گلوله قرار می‌دهد، و در عین حال، تحت حمایت دموکراسی‌ها و دیکتاتورها قرار دارد، به نماد تازه‌ای از بیرحمی بدل شده است.»

در برابر چشمان ما ۱۷ هزار کودک را کشته و ۳۳ هزار کودک دیگر را زخمی کرده اند و عملا چنان رفتار کرده اند که هیتلر را سفیدشویی کرده اند! بعد از صلوات بر روح بلند هیلتر :) باید فاتحه ای هم برای انسانیت برخی خواند! سازمان‌های حقوق بشری، وضعیت غزه را یک فاجعه انسانی (Humanitarian catastrophe) تمام‌عیار و نمونه بارز نقض حقوق بین‌الملل توصیف می‌کنند. اما به نظرم فاجعه دیگری نیز در جریان است و آن فاجعه اخلاقی (Moral catastrophe). سکوت، بی تفاوتی و انفعال بخش بزرگی از دولت‌ها و سیاستمداران جهان یک فاجعه تمام عیار اخلاقی است. البته برخی سیاست مداران بعد از ماه ها تازه اکنون یادشان افتاده که واکنش نشان دهند!

هانا آرنت یکی از مهم‌ترین و تأثیرگذارترین متفکران سیاسی قرن بیستم کتابی دارد به نام ابتذال شر که گزارشی است فلسفی و تحلیلی از محاکمه سرهنگ آدولف آیشمن.

● آدولف آیشمن که بود؟ مسئول بخش امور یهودیان در اداره اصلی امنیت رایش که طراح و هماهنگ‌کننده حمل‌ونقل یهودیان به اردوگاه‌های مرگ مانند آشویتس، تربلینکا و دیگر مراکز کشتار بود. او شبکه‌ای اداری و حمل‌ونقلی ایجاد کرد تا یهودیان را از سراسر اروپا به مکان‌های نابودی منتقل کند.

کتاب او آموزه های بلندی دارد اما یکی از آن آموزه ها چنین است: انسان می تواند منطقی، خانواده دار و باهوش باشد اما در دام فقدان تأمل اخلاقی بیافتد. او می گوید: ناتوانی در تامل اخلاقی، سرچشمه اصلی ارتکاب شر است. ابتذال شر یعنی اینکه شر لزوماً از بدذاتی نمی‌آید، بلکه از ناتوانی در داوری و مسوولیت پذیری اخلاقی نشأت می‌گیرد. آیشمن کلید داوری مستقل اخلاقی را خاموش کرده بود!

او می گوید یکی از خطرناک‌ترین چیزها، آموزش شهروندان برای اطاعت مطلق و کنار گذاشتن داوری اخلاقی است و معتقد است حتی در نظام‌های جمعی، افراد باید مسئولیت فردی اخلاقی اعمال و رفتار خود را بپذیرند؛ چه آن کار شما سکوت باشد چه اقدام، چه فرمان برداری باشد و چه اعتراض؟ جای هانا آرنت این روزها خالی است که ببییند هیتلر و آیشمن ها دوباره جان گرفته اند!

🔺 چه می توان کرد؟
خب ممکن است بپرسید این برای من و شما چه معنی دارد؟ ما که نه سیاست مداریم و نه دولتمرد! به ما چه؟ ما که در موقعیت آیشمن نیستیم. ما چه می توانیم بکنیم؟

چکاپ درونی: انسان امروز باید از شرم بمیرد که زنده ایم، نفس می کشیم و زندگی عادی می کنیم و پیش روی ما چنین فجایعی رخ می دهد. به شخصه خودم بابت فقر، گرفتاری و پریشانی مردم کشورم، پیش وجدان خودم شرمنده بودم و هستم. اکنون شرمندگی غزه نیز بر آن افزوده شده که چرا هیچ کاری نمی کنم. به عمیق ترین لایه های درون خود مراجعه کنیم اگر این رخدادها برای ما عادی شده، اگر احساس بی تفاوتی می کنیم، اگر از صمیم قلب (همانگونه که برای خود دعا می کنیم) دست به دعا برنمی داریم؛ باید به انسان بودن خودم شک کنيم! (که گاهی خود من شک کرده ام در زنده بودن انسانیت در وجود خودم) و تا تمام انسانیت در ما نمرده وتا اندکی نشانه های حیاتی آن زنده است باید آن را با تنفس مصنوعی، احیا کرد.

مبارزه با فراموشی اجتماعی:
با استفاده از گزارش های معتبر سازمان‌های حقوق بشری، خبرنگاران مستقل و...، محتوای مستند درباره وضعیت انسانی در غزه را بازنشر دهیم و نگذاریم لابه لای اخبار دیگر این موضوع فراموش شود. هر کاری کنیم جز سکوت.

حمایت از خبرنگاران مستقل و سازمان‌های حقوق بشری: خبرنگاران و گزارشگران مستقل تحت فشارند. دست کم با لایک و فالو یا هرگونه کمک مالی یا معنوی می توانیم دلگرمی و پشت گرمی برای آنان باشیم.

فشار مدنی از طریق نامه‌نگاری: می‌توانیم در کارزارهای جهانی شرکت کنیم یا نامه‌ به نهادهای بین‌المللی مثل صلیب سرخ و سازمان ملل بفرستیم.

تحریم توسط مصرف کننده: عدم خرید از شرکت‌هایی که به‌طور مستقیم و غیرمستقیم در این فاجعه نقش دارند (در صورت امکان البته).

پرورش داوری اخلاقی به ویژه در نسل بعدی: اگر بخش از جامعه جهانی و بخشی از سیاست مداران امروزه سکوت کرده اند به خاطر آن است که چراغ وجدان اخلاقی و داوری مستقل اخلاقی در وجودشان خاموش شده. دست کم سعی کنیم نسل بعدی ما از ما با اخلاق تر، آگاه تر و انسان تر باشند. پرورش اخلاقیات را برای نسل بعدی از آموزش هوش مصنوعی و ریاضیات و زیست و فیزیکی و شیمی جدی تر بگیریم!

@ Dr_Lashkarbolouki

✳️ ضرورت اقتصادصنعتي نوآور در پساجنگ

محسن راجي اسدآبادي/پژوهشگر اقتصادبخش عمومي

✅ در عصر حاضر، رشد و توسعه صنعتی باید بر اساس سیاست‌هایی طراحی شود که به ما این امکان را ‌دهد، که در برابر بحران‌ها و تهدیدات، واکنش بموقع و سریع نشان دهیم.
بهبود فرآیندها پس از جنگ نه تنها باید مبتنی بر سرمایه‌گذاری‌های صنعتی سنتی باشد، بلکه باید مبتنی بر توسعه پلتفرم‌های دیجیتالی باشد که امکان بسیج سریع منابع مالی، انسانی و مادی را فراهم می‌کنند.

میرچاپوپسکو (یکی از نخستین مبدع‌های پلتفرم‌های تجاری ارز دیجیتال) تاکید داشت، پلتفرم‌های اقتصاد دیجیتال می‌توانند اشتغال انعطاف‌پذیری را فراهم کرده و رشد اقتصادی را ارتقا دهند، مشروط بر اینکه یک چارچوب نظارتی مؤثر وجود داشته باشد.
علاوه بر عوامل سیاسی و نهادی که نقش مهمی در احیای رشد اقتصادی ایفا می‌کنند، نوآوری و بهره‌وری عوامل تولید و همچنین پلتفرم‌های دیجیتال در تضمین شفافیت و پاسخگویی در استفاده از حمایت‌های مالی و مالیاتی اصلاحات اقتصادی و صنعتی در بهبود شرایط پساجنگ بسیار حائز اهمیت بوده است.

ادامه مطلب؛
https://jahanesanat.ir/?p=547567

✳️ نقشه ارزش بنگاه Deloitte™
(مسیرهای عملی برای افزایش ارزش سهامداران)

✅ گفتن اینکه «ارزش سهامداران مهم است» آسان است.
اما اینکه چگونه این اهمیت بر تصمیماتی که هر روز گرفته می‌شوند تأثیر بگذارد، کار ساده‌ای نیست؛
مثل اینکه: منابع و زمان را کجا صرف کنیم، چگونه کارها را به بهترین شکل انجام دهیم و در نهایت، چگونه در بازار رقابتی پیروز شویم.
این نقشه طراحی شده تا ارتباط میان اقداماتی که می‌توانید انجام دهید و ارزش سهامداران را سرعت ببخشد.
این کار، موشک‌سازی نیست و کامل هم نیست،
اما می‌تواند فرآیند تمرکز بر چیزهای مهم و انتخاب راه‌های عملی برای انجام آن‌ها را آغاز کند.

در اینجا دو روش ساده برای استفاده از آن آمده است:
▪ از بالا شروع کنید. در مسیر حرکت به پایین، در هر مرحله از خود بپرسید:
چگونه می‌خواهیم این را بهبود دهیم؟
این کمک می‌کند تا مطمئن شوید تاکتیک‌های شما از اهداف‌تان پشتیبانی می‌کند.
▪ از پایین شروع کنید. در مسیر حرکت به بالا، در هر مرحله از خود بپرسید:
چرا این کار را انجام می‌دهیم؟
این کمک می‌کند تا مطمئن شوید که هر تاکتیکی منجر به افزایش ارزش سهامدار می‌شود.

Edit, Sign and Share PDF files on the go. Download the Acrobat Reader app: https://adobeacrobat.app.link/Mhhs4GmNsxb

✳️ ماژول یادگیری

یادگیری از تجربه
✅ تئوری به شما قوانین را می‌آموزد، تمرین کمک‌تان می‌کند آن‌ها را به کار بگیرید، اما تجارب، جایی هستند که یادگیری واقعی اتفاق می‌افتد.

شما می‌توانید تمام کتاب‌های دنیا را بخوانید، اما تا زمانی که دست به کار نشوید، زمین نخورید و خودتان را اصلاح نکنید، دانش‌تان سطحی باقی می‌ماند.
*رشد، در فاصله‌ی بین دانستن و عمل قرار دارد و تجارب پلی هستند که شما را از این فاصله عبور می‌دهند.*

البته به شرطی که از این تجارب عبرت گرفته و برای بهترشدن یاد بگیرید.

■ در گذشته، کدام رفتارهایتان را بر اساس یادگیری از تجربه، تغییر داده‌اید؟
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ سوگیری اعتقادی: دام پنهان در تصمیم‌گیری و قضاوت

✅ همه ما باورهایی داریم که تحت تأثیر تربیت، تجربیات زندگی و ... شکل گرفته‌اند و برایمان ارزشمند و مقدس‌اند. فرض کنید اعتقادی راسخ دارید که خوردن کوکی شکلاتی تنها راه دستیابی به صلح جهانی است. از طرفی شنیده‌اید که نظریه‌پردازان این ایده معتقدند که برای تحقق صلح جهانی، باید همه مردم کوکی شکلاتی بخورند. شما نیز نتیجه را تحسین می‌کنید، اما اجبار مردم به این کار برایتان ناخوشایند است. بااین‌حال، چون ذهنتان بر نتیجه‌ای مطلوب متمرکز شده، توجیه این اجبار چندان دشوار به نظر نمی‌رسد. این همان سوگیری اعتقادی (Belief Bias) است: تمایل به پذیرش استدلال‌هایی که نتایج آن‌ها مطابق با باورهای ما باشد، حتی اگر غیرمنطقی باشند.
🔹سوگیری اعتقادی موجب می‌شود به‌جای ارزیابی منطقی یک استدلال، آن را صرفاً بر اساس همخوانی با باورهایمان بپذیریم یا رد کنیم. هرچه یک نتیجه مطلوب‌تر باشد، استدلال مرتبط با آن نیز برایمان معتبرتر به نظر می‌رسد، حتی اگر فاقد پایه‌های منطقی باشد.
🔹تمرکز بیش‌ازحد بر نتیجه‌ی مطلوب، قدرت ما را در نقد استدلال‌های غیرمنطقی کاهش می‌دهد. در نتیجه، افراد تحت تأثیر این سوگیری در تله‌ی باورهای ذهنی خود گرفتار می‌شوند و جهان را تنها از دریچه اعتقاداتشان می‌بینند. در نوع افراطی، حتی آزادی اراده نیز برایشان اهمیت ندارد و فقط نتیجه برایشان مهم است.
🔹سوگیری اعتقادی و سوگیری تأییدی (Confirmation Bias) ارتباط تنگاتنگی دارند. هر دو موجب می‌شوند افراد تنها اطلاعات و استدلال‌هایی را بپذیرند که باورهایشان را تأیید کند. در این وضعیت، فرد درون یک «اتاق پژواک (Echo Chamber)» قرار می‌گیرد و تنها بازخوردهایی را دریافت می‌کند که نظرات او را تقویت کنند.
◀️ چه عواملی سوگیری اعتقادی را تشدید می‌کنند؟
۱. سن
تحقیقات نشان داده است که با افزایش سن، میزان این سوگیری بیشتر می‌شود. زیرا انباشت تجربه و ایدئولوژی، انعطاف‌پذیری ذهن را کاهش داده و افراد را در باورهای خود راسخ‌تر می‌کند.
۲. باورهای مذهبی و سیاسی
اعتقادات مذهبی و سیاسی نقش پررنگی در تقویت سوگیری اعتقادی دارند. بسیاری از افراد، تصمیمات کاملاً غیرمنطقی را صرفاً به دلیل تطابق آن‌ها با باورهای مذهبی یا سیاسی خود می‌پذیرند. مخالفان واکسیناسیون نمونه‌ای از این گروه‌اند که به دلایل اعتقادی، حتی در برابر شواهد علمی، واکسن را رد کردند.
◀️ تأثیر سوگیری اعتقادی بر جامعه
این سوگیری می‌تواند بخش بزرگی از جامعه را در برابر اخبار جعلی، تبلیغات گمراه‌کننده و وعده‌های سیاسی پوچ آسیب‌پذیر کند. سیاستمداران، بازاریابان و حتی تولیدکنندگان از این ضعف بهره‌برداری کرده و با همسو کردن پیام‌های خود با باورهای عمومی، مخاطبان را تحت تأثیر قرار می‌دهند.
🔹به عنوان مثال در تبلیغات تجاری، اطلاعات نادرست اگر با باورهای مردم همخوانی داشته باشد، به‌راحتی پذیرفته می‌شود. برای مثال، ممکن است کسی به اثرگذاری قرص‌های لاغری اعتقاد نداشته باشد، اما چون کاهش وزن دغدغه‌ی اصلی اوست، در نهایت تبلیغات این محصولات او را تحت تأثیر قرار دهد.
◀️ چگونه از دام سوگیری اعتقادی رها شویم؟
۱. افزایش آگاهی
آگاهی از وجود این سوگیری، اولین گام برای مقابله با آن است. باید بپذیریم که حتی قوی‌ترین باورهای ما ممکن است نادرست باشند.
۲. کنترل واکنش‌های احساسی
نباید هر استدلالی را صرفاً به دلیل همخوانی با باورهایمان بپذیریم یا رد کنیم. لازم است احساسات را کنترل کرده و استدلال‌ها را مستقل از نتیجه‌ی مطلوب بررسی کنیم.
۳. پذیرش نقد و دیدگاه‌های مخالف
بررسی دیدگاه‌های متفاوت و پذیرش نقدهای منطقی، موجب تقویت تفکر نقادانه می‌شود و از گرفتار شدن در اتاق پژواک جلوگیری می‌کند.
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ هشت منبع در اختیار یک شرکت

✅ اُو.سی فِرِل در کتاب ارزشمند خود به نام «استراتژی بازاریابی، درس‌ و موردکاوی‌ها» می‌نویسد:

● هر شرکتی را می‌توان به مثابه مجموعه‌ای منحصر به فرد از منابع مشهود و نامشهود در نظر گرفت. انواع اصلی منابع در اختیار یک شرکت عبارتند از:

■ منابع مالی: شامل وجود نقد، دسترسی به بازارهای مالی، امکانات فیزیکی، تجهیزات، مواد اولیه و سیستم‌های کامپیوتری شرکت

■ منابع فکری و معنوی: شامل تخصص‌ها، اختراعات، خلاقیت‌ها و نوآوری‌های شرکت

■ منابع قانونی: شامل ثبت اختراعات، برندها و قراردادهای شرکت

■ منابع انسانی: شامل کارمندان و مدیران شرکت و تخصص، مهارت، تجربه و انگیزه‌های آنها

■ منابع سازمانی: شامل فرهنگ و ارزش‌ها، چشم‌انداز، روابط و فرایندهای کاری و از همه مهم‌تر مشتریان شرکت

■ منابع اطلاعاتی: شامل اطلاعات موجود از مشتریان، رقبا، بازارها و محیط پیرامون شرکت

■ منابع رابطه‌ای: شامل نوع روابط شرکت با مشتریان، فروشندگان، شبکه‌های توزیع، گروه‌های ذی‌نفع و سازمان‌های دولتی

■ منابع ناشی از شهرت: شامل شهرت و محبوبیت برندها، محصولات و خدمات شرکت

🔺فقط یادمان باشد که از بین این هشت نوع منبع، منابع مالی اهمیت بیشتری نسبت به بقیۀ منابع ندارد، پس به جای آن که مرتب به فکر تامین منابع مالی باشیم، باید به فکر تامین هفت نوع منبع دیگر هم باشیم.