استراتژی‌های_نوظهور_مدیریت_منابع_انسانی_در_صنعت_5_0_نهایی3.pdf
485.6 KB
استراتژی های نوظهور مدیریت منابع انسانی
دکترکارگرشورکی
دکترکارگرشورکی
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
✳️ آیا انتقاد از دیگران می‌تواند باعث رشد شود ؟
✅ کلیپ بالا پاسخی به این سوال است
✅ کلیپ بالا پاسخی به این سوال است
👍3
✳️ نگاهی بر ضرورت ایجاد اقتصاد ملی در مواجهه با اقتصاد جهانی سرمایه داری
*تا می گوییم «تنش زدایی»، عده ای کهیر می زنند/ چه کسی گفت شما تسلیم شوید؟ فقط پاس گل به خارجی ها برای مداخله در اقتصاد و سیاست ایران ندهید!*
✍ فرشاد مومنی /اقتصاددان
✅ وی افزود: در یک دوره به تقریب ۲۵۰ ساله یعنی از نخستین موج انقلاب صنعتی تا امروز، مانع‌تراشی خارجی‌ها برای شکل‌گیری یک اقتصاد ملی همواره به سه شیوه تهاجم نظامی، کودتا و تحریم انجام می‌شده است؛ که در بعضی از ایام یکی یا دو تا از این شیوه‌ها و در بعضی از ایام هر سه شیوه با هم کار می‌کرده‌اند. و این‌ها همگی یک منطق رفتاری، یک الگوی هدف‌گذاری و یک طرز عمل واحد داشته‌اند. اگر از دریچه اقتصاد سیاسی توسعه به این ماجراها نگاه کنید، می‌بینید که در واقع روح حاکم بر هر سه تای آنها یک چیز است: ناممکن کردن ارتقای بنیه تولید فناورانه در کشور.
این اقتصاددان با بیان اینکه یکی از گرفتاری‌هایی که ما را در اینجا بیچاره کرده است این است که این درک در نظام تصمیم‌گیری‌های اساسی ما وجود نداشته که هیچ فرق ماهوی میان تهاجم نظامی خارجی، تحمیل کودتا و تحریم وجود ندارد، توضیح داد: همین الان نیز اگر این فهم پدید بیاید که کانون اصلی تعرض آنها عقیم‌سازی بنیه تولید ملی ماست، شما خواهید دید که، خود این تحریم‌کنندگان بدون اینکه ما تلاشی بکنیم تحریم‌هایشان را کنار خواهند گذاشت و با ما با ایدئولوژی اقتصاد آزاد تعامل خواهند کرد. از این زاویه واقعا بسیار مهم است که ما اندکی عمیق آثار متفکران و بزرگان علم اقتصاد را بخوانیم، عمیق به مفروضات آنها توجه داشته باشیم، عمیق به خاستگاه تاریخی آن نظریه‌ها توجه کنیم تا بتوانیم یک ابتکار عملی به دست بیاوریم و فراتر از تقلید برده‌وار، چه در ساحت اندیشه و چه در ساحت عمل، رفتار کنیم.
ادامه مطلب؛
https://www.jamaran.news/fa/tiny/news-1679359
*تا می گوییم «تنش زدایی»، عده ای کهیر می زنند/ چه کسی گفت شما تسلیم شوید؟ فقط پاس گل به خارجی ها برای مداخله در اقتصاد و سیاست ایران ندهید!*
✍ فرشاد مومنی /اقتصاددان
✅ وی افزود: در یک دوره به تقریب ۲۵۰ ساله یعنی از نخستین موج انقلاب صنعتی تا امروز، مانع‌تراشی خارجی‌ها برای شکل‌گیری یک اقتصاد ملی همواره به سه شیوه تهاجم نظامی، کودتا و تحریم انجام می‌شده است؛ که در بعضی از ایام یکی یا دو تا از این شیوه‌ها و در بعضی از ایام هر سه شیوه با هم کار می‌کرده‌اند. و این‌ها همگی یک منطق رفتاری، یک الگوی هدف‌گذاری و یک طرز عمل واحد داشته‌اند. اگر از دریچه اقتصاد سیاسی توسعه به این ماجراها نگاه کنید، می‌بینید که در واقع روح حاکم بر هر سه تای آنها یک چیز است: ناممکن کردن ارتقای بنیه تولید فناورانه در کشور.
این اقتصاددان با بیان اینکه یکی از گرفتاری‌هایی که ما را در اینجا بیچاره کرده است این است که این درک در نظام تصمیم‌گیری‌های اساسی ما وجود نداشته که هیچ فرق ماهوی میان تهاجم نظامی خارجی، تحمیل کودتا و تحریم وجود ندارد، توضیح داد: همین الان نیز اگر این فهم پدید بیاید که کانون اصلی تعرض آنها عقیم‌سازی بنیه تولید ملی ماست، شما خواهید دید که، خود این تحریم‌کنندگان بدون اینکه ما تلاشی بکنیم تحریم‌هایشان را کنار خواهند گذاشت و با ما با ایدئولوژی اقتصاد آزاد تعامل خواهند کرد. از این زاویه واقعا بسیار مهم است که ما اندکی عمیق آثار متفکران و بزرگان علم اقتصاد را بخوانیم، عمیق به مفروضات آنها توجه داشته باشیم، عمیق به خاستگاه تاریخی آن نظریه‌ها توجه کنیم تا بتوانیم یک ابتکار عملی به دست بیاوریم و فراتر از تقلید برده‌وار، چه در ساحت اندیشه و چه در ساحت عمل، رفتار کنیم.
ادامه مطلب؛
https://www.jamaran.news/fa/tiny/news-1679359
پایگاه خبری جماران
فرشاد مومنی : تجربه مصدق الگویی برای توسعه فناورانه و مقابله با سلطه خارجی است/ تا می گوییم «تنش زدایی»، عده ای کهیر می زنند/…
در بورس، در حالی که سهم رانتی معدنی‌ها که ضریب وابستگی‌شان وحشتناک بالاست، آلوده‌کننده و آب‌بر هم هستند، اشتغال‌زایی‌شان هم بسیار ناچیز است، سهم آن بنگاه‌هایی که در حوزه فعالیت ساخت ماشین‌آلات و فناوری مشغول بودند از ۷.۱ درصد ارزش جاری بورس در سال ۱۳۹۵ به…
📌 ... مغز ما برای بقا برنامه‌ریزی شده، نه موفقیت!
واسه همینه ترس از دست دادن، قوی‌تر از لذت به دست آوردنه!
● واسه همینه منتقد درونمون صدای بلندتری داره تا حمایت‌گر درونمون!
● واسه همینه با یه شکست کوچیک، مدت‌ها خودمون رو سرزنش می‌کنیم، ولی موفقیت‌های بزرگ زود عادی میشن!
● واسه همینه خبرهای بد، بیشتر از خبرهای خوب تو ذهنمون می‌مونه!
● واسه همینه که وقتی یه نفر یه بار بهمون بی‌احترامی کنه، بیشتر از ده تا محبتش تو ذهنمون می‌مونه!
● واسه همینه که وقتی می‌خوایم یه تغییر مثبت تو زندگیمون بدیم، اول هزار تا سناریوی شکست و فاجعه تو ذهنمون ساخته میشه!
● این مغز از قدیم یاد گرفته:
زنده موندن از همه چی مهم‌تره.
برای همین همیشه خطر رو زودتر می‌بینه تا فرصت رو!
اگه راهی رو شروع کردی و ترسیدی! و قدم‌هات لرزید، خودت رو سرزنش نکن.
● مغز داره کارش رو درست انجام میده.
ببین تو هم کارت رو درست انجام میدی؟!...
دکتر امانی
واسه همینه ترس از دست دادن، قوی‌تر از لذت به دست آوردنه!
● واسه همینه منتقد درونمون صدای بلندتری داره تا حمایت‌گر درونمون!
● واسه همینه با یه شکست کوچیک، مدت‌ها خودمون رو سرزنش می‌کنیم، ولی موفقیت‌های بزرگ زود عادی میشن!
● واسه همینه خبرهای بد، بیشتر از خبرهای خوب تو ذهنمون می‌مونه!
● واسه همینه که وقتی یه نفر یه بار بهمون بی‌احترامی کنه، بیشتر از ده تا محبتش تو ذهنمون می‌مونه!
● واسه همینه که وقتی می‌خوایم یه تغییر مثبت تو زندگیمون بدیم، اول هزار تا سناریوی شکست و فاجعه تو ذهنمون ساخته میشه!
● این مغز از قدیم یاد گرفته:
زنده موندن از همه چی مهم‌تره.
برای همین همیشه خطر رو زودتر می‌بینه تا فرصت رو!
اگه راهی رو شروع کردی و ترسیدی! و قدم‌هات لرزید، خودت رو سرزنش نکن.
● مغز داره کارش رو درست انجام میده.
ببین تو هم کارت رو درست انجام میدی؟!...
دکتر امانی
👍1
✳️ ۵ اصل کلیدی برای موفقیت در کسب وکارها
✅ بازارهای جهانی امروز دیگر محدود به جغرافیا، زبان یا مرزهای سنتی نیستند. رقابت در سطحی شکل گرفته که تنها کشورها و دولت‌ها تعیین‌کننده نیستند، بلکه بخش خصوصی، شبکه‌ها و اکوسیستم‌های نوآورانه نقش اصلی را بر عهده دارند.
■ در این عرصه نوین، کسب‌وکارهایی موفق خواهند بود که به پنج اصل کلیدی پایبند باشند:
۱. دیجیتالی‌سازی و هوشمندسازی: کسب‌وکارهایی که زیرساخت دیجیتال نداشته باشند، عملاً در رقابت جهانی غایب خواهند بود. دیجیتالی‌سازی تنها داشتن یک وبسایت نیست؛ بلکه تبدیل تمام فرآیندهای کسب‌وکار به موتورهایی هوشمند، داده‌محور و متصل به شبکه جهانی است.
۲. شبکه‌سازی و هم‌افزایی جهانی: هیچ شرکتی،هرچند بزرگ، به تنهایی قادر به پاسخگویی به تمام پیچیدگی‌های بازار جهانی نیست. اتصال به شبکه‌های بین‌المللی بخش خصوصی، ایجاد اتحادها و کنسرسیوم‌ها، کلید ورود پایدار و کم‌ریسک به بازارهاست. ما باید با “اتفاق” همکاران بین‌المللی خود را بیابیم.
۳. نوآوری در مدل‌های تجاری: عصر جدید، مدل‌های تجاری جدید می‌طلبد. تنها صادرات کالا کافی نیست؛ خدمات، فناوری، دانش‌بنیان‌ها، و حتی ایده‌ها نیز قابلیت تجاری‌سازی و عرضه به جهان را دارند. باید به دنبال خلق ارزش‌های منحصربه‌فرد و غیرقابل جایگزین باشیم.
۴. اعتمادسازی و برندسازی: در فضای پررقابت جهانی،”اعتماد” گران‌بهاترین ارز است. یک برند قدرتمند جهانی، بر پایه شفافیت، کیفیت پایدار و تعهد به مسئولیت‌های اجتماعی بنا می‌شود. این اعتماد، مهم‌ترین سرمایه برای جلب و نگهداری مشتریان جهانی است.
۵. تنوع و تاب‌آوری: بازار جهانی پر از نوسان و ریسک است؛از تحولات geopolitical تا شوک‌های اقتصادی و همه‌گیری‌ها. تنها راه مقابله، ایجاد تاب‌آوری از طریق تنوع‌بخشی به بازارها، محصولات و زنجیره‌های تأمین است. نباید تمام تخم‌مرغ‌های خود را در یک سبد بگذاریم.
اقتصاددان
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ بازارهای جهانی امروز دیگر محدود به جغرافیا، زبان یا مرزهای سنتی نیستند. رقابت در سطحی شکل گرفته که تنها کشورها و دولت‌ها تعیین‌کننده نیستند، بلکه بخش خصوصی، شبکه‌ها و اکوسیستم‌های نوآورانه نقش اصلی را بر عهده دارند.
■ در این عرصه نوین، کسب‌وکارهایی موفق خواهند بود که به پنج اصل کلیدی پایبند باشند:
۱. دیجیتالی‌سازی و هوشمندسازی: کسب‌وکارهایی که زیرساخت دیجیتال نداشته باشند، عملاً در رقابت جهانی غایب خواهند بود. دیجیتالی‌سازی تنها داشتن یک وبسایت نیست؛ بلکه تبدیل تمام فرآیندهای کسب‌وکار به موتورهایی هوشمند، داده‌محور و متصل به شبکه جهانی است.
۲. شبکه‌سازی و هم‌افزایی جهانی: هیچ شرکتی،هرچند بزرگ، به تنهایی قادر به پاسخگویی به تمام پیچیدگی‌های بازار جهانی نیست. اتصال به شبکه‌های بین‌المللی بخش خصوصی، ایجاد اتحادها و کنسرسیوم‌ها، کلید ورود پایدار و کم‌ریسک به بازارهاست. ما باید با “اتفاق” همکاران بین‌المللی خود را بیابیم.
۳. نوآوری در مدل‌های تجاری: عصر جدید، مدل‌های تجاری جدید می‌طلبد. تنها صادرات کالا کافی نیست؛ خدمات، فناوری، دانش‌بنیان‌ها، و حتی ایده‌ها نیز قابلیت تجاری‌سازی و عرضه به جهان را دارند. باید به دنبال خلق ارزش‌های منحصربه‌فرد و غیرقابل جایگزین باشیم.
۴. اعتمادسازی و برندسازی: در فضای پررقابت جهانی،”اعتماد” گران‌بهاترین ارز است. یک برند قدرتمند جهانی، بر پایه شفافیت، کیفیت پایدار و تعهد به مسئولیت‌های اجتماعی بنا می‌شود. این اعتماد، مهم‌ترین سرمایه برای جلب و نگهداری مشتریان جهانی است.
۵. تنوع و تاب‌آوری: بازار جهانی پر از نوسان و ریسک است؛از تحولات geopolitical تا شوک‌های اقتصادی و همه‌گیری‌ها. تنها راه مقابله، ایجاد تاب‌آوری از طریق تنوع‌بخشی به بازارها، محصولات و زنجیره‌های تأمین است. نباید تمام تخم‌مرغ‌های خود را در یک سبد بگذاریم.
اقتصاددان
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
❤2
✳️ گاهی پس از سال‌ها تجربه و موفقیت شغلی، ناگهان با شرایطی روبه‌رو می‌شویم که انتظارش را نداشتیم
✅ از دست دادن شغل، ناامیدی از روند جستجوی کار و احساس بن‌بست. حتی وقتی رزومه پربار و سابقه درخشانی داریم، ممکن است پس از ارسال صدها درخواست، نتیجه‌ای نبینیم و اعتمادبه‌نفس‌مان افت کند.
واقعیت این است که موفقیت‌های گذشته ارزشمندند، اما در لحظه بحران، روش‌های قدیمی همیشه کارساز نیستند. تجربه‌های مشابه نشان داده‌اند که این دوره‌ها درواقع فرصتی برای «توقف، بازسازی و بازآفرینی خود» هستند.
سه نتیجه مهم که از چنین تجربه‌ای می‌توان گرفت:
۱. نیاز به مکث و بازسازی ذهنی
پیش از ادامه جستجوی شغل، به خودتان فرصت استراحت و بازسازی بدهید. عجله در اقدام معمولاً نتیجه‌ای ندارد.
۲. تمرکز بر خود و زندگی شخصی
روی سلامتی، روابط و علایق شخصی‌تان تمرکز کنید. با فاصله گرفتن از فشار روزمره، انرژی و انگیزه دوباره برمی‌گردد.
۳. ظهور ایده‌ها و مسیرهای تازه
با آرام شدن ذهن و کاهش استرس، فرصت کشف مسیرهای جدید شغلی یا حتی بازتعریف نقش حرفه‌ای خودتان فراهم می‌شود.
این تجربه به ما یادآوری می‌کند که گاهی توقف، نه عقب‌نشینی بلکه مقدمه جهش است. مهم این است که با آرامش، خود را بازسازی کنیم و با نسخه‌ای قدرتمندتر از خود، وارد فصل جدید حرفه‌ای‌مان شویم.
✅ از دست دادن شغل، ناامیدی از روند جستجوی کار و احساس بن‌بست. حتی وقتی رزومه پربار و سابقه درخشانی داریم، ممکن است پس از ارسال صدها درخواست، نتیجه‌ای نبینیم و اعتمادبه‌نفس‌مان افت کند.
واقعیت این است که موفقیت‌های گذشته ارزشمندند، اما در لحظه بحران، روش‌های قدیمی همیشه کارساز نیستند. تجربه‌های مشابه نشان داده‌اند که این دوره‌ها درواقع فرصتی برای «توقف، بازسازی و بازآفرینی خود» هستند.
سه نتیجه مهم که از چنین تجربه‌ای می‌توان گرفت:
۱. نیاز به مکث و بازسازی ذهنی
پیش از ادامه جستجوی شغل، به خودتان فرصت استراحت و بازسازی بدهید. عجله در اقدام معمولاً نتیجه‌ای ندارد.
۲. تمرکز بر خود و زندگی شخصی
روی سلامتی، روابط و علایق شخصی‌تان تمرکز کنید. با فاصله گرفتن از فشار روزمره، انرژی و انگیزه دوباره برمی‌گردد.
۳. ظهور ایده‌ها و مسیرهای تازه
با آرام شدن ذهن و کاهش استرس، فرصت کشف مسیرهای جدید شغلی یا حتی بازتعریف نقش حرفه‌ای خودتان فراهم می‌شود.
این تجربه به ما یادآوری می‌کند که گاهی توقف، نه عقب‌نشینی بلکه مقدمه جهش است. مهم این است که با آرامش، خود را بازسازی کنیم و با نسخه‌ای قدرتمندتر از خود، وارد فصل جدید حرفه‌ای‌مان شویم.
✳️ چرا همه نظرسنجی‌های کارکنان یکسان نیستند؟
✅ تجربه من در ایران هم به کرات این موضوع را نشان داده ،بسیاری از مدیران تصور می‌کنند با نظرسنجی‌های فعلی، تصویر کاملی از وضعیت سازمان خود دارند؛ اما تجربه‌ی ما در همکاری با صدها سازمان نشان داده که اینطور نیست. گاهی شرکت‌ها با وجود انجام نظرسنجی‌های سالانه، سال‌هاست با مشکلات پنهان و رفتارهای سمی درگیرند.
بیایید سه نوع رایج نظرسنجی را با هم مرور کنیم:
۱. نظرسنجی‌های تعامل کارکنان (Engagement Survey)
● چه چیزی را می‌سنجند؟
میزان اشتیاق و علاقه‌ی کارکنان به شغل و سازمانشان.
● نکته مثبت:
پیدا کردن ارائه‌دهنده و دریافت داده‌های مقایسه‌ای با صنعت ساده است.
● محدودیت:
ریشه‌های نارضایتی و مشکلات پنهان فرهنگی را نشان نمی‌دهد.
ممکن است یک کارمند درگیر کار باشد، اما هم‌زمان از مدیر خود دلخور باشد یا احساس بی‌ارزشی کند.
● درس مهم:
نمره‌ی تعامل بالا همیشه به معنای فرهنگ سازمانی عالی نیست.
۲. نظرسنجی‌های «محل عالی برای کار» (Great Place to Work®)
● چه چیزی را می‌سنجند؟
برداشت کارکنان از محیط کار در پنج بُعد: اعتبار، احترام، انصاف، غرور و رفاقت.
● نکته مثبت:
کسب گواهینامه می‌تواند ابزار جذب و برند کارفرمایی باشد.
● محدودیت:
این نظرسنجی بیشتر برای مقایسه با سایر شرکت‌ها طراحی شده و الزاماً دلایل مشکلات داخلی شما را مشخص نمی‌کند.
۳. نظرسنجی‌های جو و فرهنگ سازمانی (Climate / Culture Survey)
● چه چیزی را می‌سنجند؟
تصویری جامع از فرهنگ و تجربه کارکنان: اعتماد، امنیت روانی، ارتباطات داخلی، همسویی با ارزش‌ها و رضایت شغلی.
● نکته مثبت:
دید عمیقی از نقاط قوت و ضعف فرهنگ می‌دهد و برای تغییرات پایدار و کاهش رفتارهای سمی مناسب است.
● محدودیت:
ارائه‌دهندگان کمتری دارند و ممکن است هزینه‌بر باشد، اما داده‌های آن ارزشمند و عملیاتی است.
● جمع‌بندی
تعامل بالا ≠ فرهنگ عالی
برند کارفرمایی ≠ حل مشکلات ریشه‌ای
اگر می‌خواهید مشکلات واقعی، نقاط ضعف فرهنگی و ریشه‌های نارضایتی را پیدا کنید،
نظرسنجی‌های جو و فرهنگ سازمانی بهترین انتخاب هستند.
فرهنگ محل کار موضوع حدس و گمان نیست؛ ابزار درست انتخاب کنید تا تصمیم‌های درست بگیرید.
منبع: کاترین ماتیس/لینکدین
✅ تجربه من در ایران هم به کرات این موضوع را نشان داده ،بسیاری از مدیران تصور می‌کنند با نظرسنجی‌های فعلی، تصویر کاملی از وضعیت سازمان خود دارند؛ اما تجربه‌ی ما در همکاری با صدها سازمان نشان داده که اینطور نیست. گاهی شرکت‌ها با وجود انجام نظرسنجی‌های سالانه، سال‌هاست با مشکلات پنهان و رفتارهای سمی درگیرند.
بیایید سه نوع رایج نظرسنجی را با هم مرور کنیم:
۱. نظرسنجی‌های تعامل کارکنان (Engagement Survey)
● چه چیزی را می‌سنجند؟
میزان اشتیاق و علاقه‌ی کارکنان به شغل و سازمانشان.
● نکته مثبت:
پیدا کردن ارائه‌دهنده و دریافت داده‌های مقایسه‌ای با صنعت ساده است.
● محدودیت:
ریشه‌های نارضایتی و مشکلات پنهان فرهنگی را نشان نمی‌دهد.
ممکن است یک کارمند درگیر کار باشد، اما هم‌زمان از مدیر خود دلخور باشد یا احساس بی‌ارزشی کند.
● درس مهم:
نمره‌ی تعامل بالا همیشه به معنای فرهنگ سازمانی عالی نیست.
۲. نظرسنجی‌های «محل عالی برای کار» (Great Place to Work®)
● چه چیزی را می‌سنجند؟
برداشت کارکنان از محیط کار در پنج بُعد: اعتبار، احترام، انصاف، غرور و رفاقت.
● نکته مثبت:
کسب گواهینامه می‌تواند ابزار جذب و برند کارفرمایی باشد.
● محدودیت:
این نظرسنجی بیشتر برای مقایسه با سایر شرکت‌ها طراحی شده و الزاماً دلایل مشکلات داخلی شما را مشخص نمی‌کند.
۳. نظرسنجی‌های جو و فرهنگ سازمانی (Climate / Culture Survey)
● چه چیزی را می‌سنجند؟
تصویری جامع از فرهنگ و تجربه کارکنان: اعتماد، امنیت روانی، ارتباطات داخلی، همسویی با ارزش‌ها و رضایت شغلی.
● نکته مثبت:
دید عمیقی از نقاط قوت و ضعف فرهنگ می‌دهد و برای تغییرات پایدار و کاهش رفتارهای سمی مناسب است.
● محدودیت:
ارائه‌دهندگان کمتری دارند و ممکن است هزینه‌بر باشد، اما داده‌های آن ارزشمند و عملیاتی است.
● جمع‌بندی
تعامل بالا ≠ فرهنگ عالی
برند کارفرمایی ≠ حل مشکلات ریشه‌ای
اگر می‌خواهید مشکلات واقعی، نقاط ضعف فرهنگی و ریشه‌های نارضایتی را پیدا کنید،
نظرسنجی‌های جو و فرهنگ سازمانی بهترین انتخاب هستند.
فرهنگ محل کار موضوع حدس و گمان نیست؛ ابزار درست انتخاب کنید تا تصمیم‌های درست بگیرید.
منبع: کاترین ماتیس/لینکدین
❤1
👆✳️ استعدادهای برتر فقط به خاطر پول بیشتر شرکت را ترک نمی‌کنند.
آنها به خاطر فرهنگ مسموم و بی‌نظمی‌ها می‌روند.
شما نمی‌توانید با جذب نیروی جدید یک فرهنگ سازمانی سمی را جبران کنید.
■ اول باید مشکلات را اصلاح کنید، بعد روی رشد تمرکز کنید.
■ زیرا رهبران باهوش می‌دانند:
هزینه جایگزینی یک نیروی کلیدی، ۲ تا ۳ برابر بیشتر از حفظ اوست.
واقعیت این است:
مصاحبه خروج وقتی انجام می‌شود که دیگر خیلی دیر شده است.
پرداخت حقوق رقابتی به تنهایی کافی نیست.
تنقلات رایگان، فرهنگ سازمانی سمی را درست نمی‌کند.
میز پینگ‌پنگ جای «هدف و معنا» را نمی‌گیرد.
اگر می‌خواهید سازمانی پایدار بسازید، از خود بپرسید:
آیا مسیر واقعی رشد برای کارکنان فراهم می‌کنید یا فقط وعده می‌دهید؟
آیا کارکنان واقعاً حس می‌کنند شنیده و ارزشمند هستند؟
آیا فرهنگ سازمانی شما اعتماد می‌سازد یا تبعیض؟
آیا مدیران شما «رهبری» می‌کنند یا فقط «دستور می‌دهند»؟
اکثر سازمان‌ها جواب این سؤال‌ها را می‌دانند،
اما تمایلی به روبه‌رو شدن با آن ندارند.
فرهنگ عالی اتفاقی به وجود نمی‌آید؛
روزانه و به‌صورت هدفمند ساخته می‌شود.
■ وقتی انسان‌ها را در اولویت بگذارید:
● نوآوری رشد می‌کند
● بهره‌وری افزایش می‌یابد
● وفاداری کارکنان بیشتر می‌شود
● موفقیت خودبه‌خود به دنبال آن می‌آید
🔺حقیقت تلخ:
اگر بهترین نیروهایتان در حال ترک شما هستند، مشکل از آنها نیست.
مشکل از شماست.
👈 در نقش رهبر همانطور باشید که دوست دارید خودتان دنبال‌کننده‌اش باشید.
آنها به خاطر فرهنگ مسموم و بی‌نظمی‌ها می‌روند.
شما نمی‌توانید با جذب نیروی جدید یک فرهنگ سازمانی سمی را جبران کنید.
■ اول باید مشکلات را اصلاح کنید، بعد روی رشد تمرکز کنید.
■ زیرا رهبران باهوش می‌دانند:
هزینه جایگزینی یک نیروی کلیدی، ۲ تا ۳ برابر بیشتر از حفظ اوست.
واقعیت این است:
مصاحبه خروج وقتی انجام می‌شود که دیگر خیلی دیر شده است.
پرداخت حقوق رقابتی به تنهایی کافی نیست.
تنقلات رایگان، فرهنگ سازمانی سمی را درست نمی‌کند.
میز پینگ‌پنگ جای «هدف و معنا» را نمی‌گیرد.
اگر می‌خواهید سازمانی پایدار بسازید، از خود بپرسید:
آیا مسیر واقعی رشد برای کارکنان فراهم می‌کنید یا فقط وعده می‌دهید؟
آیا کارکنان واقعاً حس می‌کنند شنیده و ارزشمند هستند؟
آیا فرهنگ سازمانی شما اعتماد می‌سازد یا تبعیض؟
آیا مدیران شما «رهبری» می‌کنند یا فقط «دستور می‌دهند»؟
اکثر سازمان‌ها جواب این سؤال‌ها را می‌دانند،
اما تمایلی به روبه‌رو شدن با آن ندارند.
فرهنگ عالی اتفاقی به وجود نمی‌آید؛
روزانه و به‌صورت هدفمند ساخته می‌شود.
■ وقتی انسان‌ها را در اولویت بگذارید:
● نوآوری رشد می‌کند
● بهره‌وری افزایش می‌یابد
● وفاداری کارکنان بیشتر می‌شود
● موفقیت خودبه‌خود به دنبال آن می‌آید
🔺حقیقت تلخ:
اگر بهترین نیروهایتان در حال ترک شما هستند، مشکل از آنها نیست.
مشکل از شماست.
👈 در نقش رهبر همانطور باشید که دوست دارید خودتان دنبال‌کننده‌اش باشید.
👆✳️ در منابع انسانی سال‌هاست از مفهوم «کارکنان T-شکل» صحبت می‌شود؛ افرادی که در یک حوزه دانش عمیق دارند و در کنار آن، دانشی سطحی و گسترده از سایر حوزه‌ها برای همکاری با دیگران.
■ اما امروز، مفهوم جدیدی در حال شکل‌گیری است:
👈 «کارکنان V-شکل»
ویژگی آنها چیست؟
مثل کارکنان T-شکل، در یک حوزه تخصص عمیق دارند.
اما علاوه بر آن، در حوزه‌های نزدیک به تخصص اصلی خود دانش و مهارت قابل توجهی کسب می‌کنند. (نه خیلی سطحی و نه خیلی عمیق).
همین «دانش مجاور» باعث می‌شود چابک‌تر، چندمهارته‌تر و آماده‌تر برای تغییر نقش‌ها باشند.
🔺چرا این موضوع برای سازمان‌های ایرانی مهم است؟
■ در سازمان‌های کوچک و متوسط ایران، به دلیل محدودیت منابع، نیاز به کارکنانی است که بتوانند چند نقش ایفا کنند.
■ در شرایط پرتلاطم اقتصادی، سازمان‌ها باید انعطاف‌پذیرتر باشند؛ کارکنان V شکل به این چابکی کمک می‌کنند.
■ در استارتاپ‌ها و صنایع نوآور، داشتن افرادی که «هم متخصص باشند و هم versatile» حیاتی است.
■ حتی در سازمان‌های بزرگ، توسعه‌ی این نوع مهارت‌ها می‌تواند ریسک وابستگی به افراد کلیدی را کاهش دهد.
■ تصویر بالا تفاوت میان کارکنان T-شکل و V-شکل را به خوبی نشان می‌دهد.
(سمت چپ: دانش عمیق + سطحی، سمت راست: دانش عمیق + دانش مجاور تدریجی)
❓به نظر شما در سازمان‌های ایرانی، کدام یک بیشتر به کار می‌آید؟
کارکنان T شکل؟
یا کارکنان V شکل؟
منبع:دیو اولریچ
■ اما امروز، مفهوم جدیدی در حال شکل‌گیری است:
👈 «کارکنان V-شکل»
ویژگی آنها چیست؟
مثل کارکنان T-شکل، در یک حوزه تخصص عمیق دارند.
اما علاوه بر آن، در حوزه‌های نزدیک به تخصص اصلی خود دانش و مهارت قابل توجهی کسب می‌کنند. (نه خیلی سطحی و نه خیلی عمیق).
همین «دانش مجاور» باعث می‌شود چابک‌تر، چندمهارته‌تر و آماده‌تر برای تغییر نقش‌ها باشند.
🔺چرا این موضوع برای سازمان‌های ایرانی مهم است؟
■ در سازمان‌های کوچک و متوسط ایران، به دلیل محدودیت منابع، نیاز به کارکنانی است که بتوانند چند نقش ایفا کنند.
■ در شرایط پرتلاطم اقتصادی، سازمان‌ها باید انعطاف‌پذیرتر باشند؛ کارکنان V شکل به این چابکی کمک می‌کنند.
■ در استارتاپ‌ها و صنایع نوآور، داشتن افرادی که «هم متخصص باشند و هم versatile» حیاتی است.
■ حتی در سازمان‌های بزرگ، توسعه‌ی این نوع مهارت‌ها می‌تواند ریسک وابستگی به افراد کلیدی را کاهش دهد.
■ تصویر بالا تفاوت میان کارکنان T-شکل و V-شکل را به خوبی نشان می‌دهد.
(سمت چپ: دانش عمیق + سطحی، سمت راست: دانش عمیق + دانش مجاور تدریجی)
❓به نظر شما در سازمان‌های ایرانی، کدام یک بیشتر به کار می‌آید؟
کارکنان T شکل؟
یا کارکنان V شکل؟
منبع:دیو اولریچ
🌟 قیمت طلا در صد سال گذشته
نمودار تغییرات قیمت طلا از ۱۹۲۰ تا ۲۰۲۵ را نشان می‌دهد.
1️⃣ دوره ثبات (۱۹۲۰–۱۹۷۱)
در این دوره قیمت طلا تقریباً ثابت است.
دلیل اصلی: استاندارد طلا و بعداً سیستم برتون وودز که ارزش دلار را به طلا گره زده بود.
وقایع مهم:
۱۹۳۳:پایان رسمی استاندارد طلا در آمریکا.
۱۹۷۱:پایان سیستم برتون وودز (قطع تبدیل‌پذیری دلار به طلا توسط نیکسون).
2️⃣ آغاز نوسانات و رشد (۱۹۷۱–۲۰۰۰)
بعد از ۱۹۷۱، قیمت طلا آزاد شد و شروع به نوسان و افزایش کرد.
در دهه ۷۰ میلادی، بحران‌های نفتی و تورم بالا باعث رشد شدید طلا شد.
•بعد از دهه ۸۰ میلادی، قیمت تا حدودی افت و نوسان داشت ولی در محدوده نسبتاً پایینی ماند.
3️⃣ دوره بحران‌های ژئوپولیتیک و مالی (۲۰۰۰-۲۰۲۵)
۲۰۰۱:حادثه ۱۱ سپتامبر ، افزایش نااطمینانی ، رشد طلا.
۲۰۰۸:بحران مالی جهانی ،جهش شدید طلا تا بالای ۱۹۰۰ دلار.
۲۰۱۸:جنگ تجاری آمریکا و چین ، نوسان صعودی.
۲۰۲۲: جنگ روسیه و اوکراین ، افزایش دوباره تقاضا برای طلا به‌عنوان دارایی امن.
۲۰۲۵(پیش‌بینی): در نمودار با عنوان (دوره دوم ریاست ترامپ)نشان داده شده و جهش قیمت به بالای ۳۵۰۰ دلار را اشاره می‌کند.
نمودار تغییرات قیمت طلا از ۱۹۲۰ تا ۲۰۲۵ را نشان می‌دهد.
1️⃣ دوره ثبات (۱۹۲۰–۱۹۷۱)
در این دوره قیمت طلا تقریباً ثابت است.
دلیل اصلی: استاندارد طلا و بعداً سیستم برتون وودز که ارزش دلار را به طلا گره زده بود.
وقایع مهم:
۱۹۳۳:پایان رسمی استاندارد طلا در آمریکا.
۱۹۷۱:پایان سیستم برتون وودز (قطع تبدیل‌پذیری دلار به طلا توسط نیکسون).
2️⃣ آغاز نوسانات و رشد (۱۹۷۱–۲۰۰۰)
بعد از ۱۹۷۱، قیمت طلا آزاد شد و شروع به نوسان و افزایش کرد.
در دهه ۷۰ میلادی، بحران‌های نفتی و تورم بالا باعث رشد شدید طلا شد.
•بعد از دهه ۸۰ میلادی، قیمت تا حدودی افت و نوسان داشت ولی در محدوده نسبتاً پایینی ماند.
3️⃣ دوره بحران‌های ژئوپولیتیک و مالی (۲۰۰۰-۲۰۲۵)
۲۰۰۱:حادثه ۱۱ سپتامبر ، افزایش نااطمینانی ، رشد طلا.
۲۰۰۸:بحران مالی جهانی ،جهش شدید طلا تا بالای ۱۹۰۰ دلار.
۲۰۱۸:جنگ تجاری آمریکا و چین ، نوسان صعودی.
۲۰۲۲: جنگ روسیه و اوکراین ، افزایش دوباره تقاضا برای طلا به‌عنوان دارایی امن.
۲۰۲۵(پیش‌بینی): در نمودار با عنوان (دوره دوم ریاست ترامپ)نشان داده شده و جهش قیمت به بالای ۳۵۰۰ دلار را اشاره می‌کند.
حسابرسی منابع انسانی.pdf
8.3 MB
✳️ حسابرسی (ممیزی) منابع انسانی
✅ شاید بشه گفت یکی از موضوعاتی که در حین پراهمیت بودنش، کمتر بهش پرداخته میشه، حسابرسی یا ممیزی منابع انسانی هست.
🚨حسابرسی منابع انسانی یعنی بیای تک‌تک فرایندها رو از نظر انطباقش با مدل اجرایی مدنظر و هم‌راستاییش با استراتژی شرکت بسنجی. این موضوع در وهله اول کمک میکنه ریسک‌ها رو پیش‌بینی و مدیریت کنیم و در وهله دوم اجازه میده در سطح کلان تصمیم‌سازی کنیم برای اصلاح فرایندهای کلیدی سازمان.
✅ شاید بشه گفت یکی از موضوعاتی که در حین پراهمیت بودنش، کمتر بهش پرداخته میشه، حسابرسی یا ممیزی منابع انسانی هست.
🚨حسابرسی منابع انسانی یعنی بیای تک‌تک فرایندها رو از نظر انطباقش با مدل اجرایی مدنظر و هم‌راستاییش با استراتژی شرکت بسنجی. این موضوع در وهله اول کمک میکنه ریسک‌ها رو پیش‌بینی و مدیریت کنیم و در وهله دوم اجازه میده در سطح کلان تصمیم‌سازی کنیم برای اصلاح فرایندهای کلیدی سازمان.
👁 نگاهی به کیوسک مطبوعات امروز دوشنبه
۳ شهریور ماه/ ببینید
ادامه مطلب را در لینک زیر بخوانید:
https://purson.ir/fqvygb
۳ شهریور ماه/ ببینید
ادامه مطلب را در لینک زیر بخوانید:
https://purson.ir/fqvygb
رسانه خبری تحلیلی پُرسون | مستقل، جریان ساز و پرسشگر | Purson
نگاهی به کیوسک مطبوعات امروز دوشنبه 3 شهریور ماه/ ببینید
همراه با کیوسک رسانه پرسون در یک نگاه صفحه اول روزنامه های امروز دوشنبه 3 شهریور ماه 1404 را ببینید و از عناوین نخست روزنامه ها مطلع شوید.
✳️ دارون عجم اوغلو چالش‌ها و فرصت‌های AI در جهان معاصر
✅ ضرورت حاکمیت چندقطبی در هوش مصنوعی
اسفندیار جهانگرد/اقتصاددان
■ پیشرفت‌های هوش مصنوعی و میزان منابع مالی سرمایه‌گذاری شده در مدل‌های جدید با سرعتی خیره‌کننده در حال افزایش است حتی اگر بسیاری از قابلیت‌ها و وعده‌های شایعه شده در مورد مدل‌های جدید هوش مصنوعی تنها تبلیغاتی بیش نباشد، شکی نیست که هوش مصنوعی زندگی انسان‌ها و اقتصاد جهانی را برای دهه‌ها تحت‌تاثیر قرار خواهد داد.
این پیشرفت‌ها و همچنین استفاده بالقوه از این فناوری در حال تغییر سریع چه برای اهداف مثبت و چه منفی به این معناست که حاکمیت هوش‌مصنوعی (یعنی چگونگی توسعه، استفاده و مقررات‌گذاری این فناوری‌ها و چگونگی آگاه شدن مصرف‌کنندگان و کارگران درباره آنها) به موضوعی مرکزی در بحث‌های دانشمندان اجتماعی و متخصصان هوش مصنوعی تبدیل شده است.
حاکمیت هوش مصنوعی تا حدی مربوط به مسائل فنی است، مانند تعیین مسوولیت سوءاستفاده یا خرابی، رسیدگی به مسائل مربوط به قابلیت اطمینان (مثلا توهم‌سازی) و پیگیری پیشرفت و آسیب‌های احتمالی فناوری به ویژه هنگامی که هوش مصنوعی به شکل مستقیم با مصرف‌کننده سروکار دارد.
با این حال اغلب در بحث‌های تکنوکراتیک نادیده گرفته می‌شود که حاکمیت همچنین جنبه سیاسی دارد. چه کسی در توسعه و پذیرش فناوری جدید صاحب صداست؟
*چه کسی کنترل این ابزارهای جدید هوش‌مصنوعی را در دست خواهد داشت؟*
همانطور که بسیاری از دولت‌های اقتدارگرا و به ویژه حزب کمونیست چین درک می‌کنند، هر کس کنترل اطلاعات را در دست داشته باشد قدرت اجتماعی و سیاسی نامتناسبی به دست خواهد آورد.
درست است که هر کس استفاده از فناوری‌های جدید در تولید را کنترل کند، قدرت قابل توجهی کسب خواهد کرد. رهبران فناوری که امیدوارند هم اطلاعات و هم نحوه استقرار فناوری را شکل دهند وعده می‌دهند که هوش مصنوعی تقسیم کار در جهان را بازسازی خواهد کرد اما چه کسی از این تغییرات سود خواهد برد؟
ادامه مطلب؛
https://jahanesanat.ir/?p=552695
كانال قواعدبازی
✅ ضرورت حاکمیت چندقطبی در هوش مصنوعی
اسفندیار جهانگرد/اقتصاددان
■ پیشرفت‌های هوش مصنوعی و میزان منابع مالی سرمایه‌گذاری شده در مدل‌های جدید با سرعتی خیره‌کننده در حال افزایش است حتی اگر بسیاری از قابلیت‌ها و وعده‌های شایعه شده در مورد مدل‌های جدید هوش مصنوعی تنها تبلیغاتی بیش نباشد، شکی نیست که هوش مصنوعی زندگی انسان‌ها و اقتصاد جهانی را برای دهه‌ها تحت‌تاثیر قرار خواهد داد.
این پیشرفت‌ها و همچنین استفاده بالقوه از این فناوری در حال تغییر سریع چه برای اهداف مثبت و چه منفی به این معناست که حاکمیت هوش‌مصنوعی (یعنی چگونگی توسعه، استفاده و مقررات‌گذاری این فناوری‌ها و چگونگی آگاه شدن مصرف‌کنندگان و کارگران درباره آنها) به موضوعی مرکزی در بحث‌های دانشمندان اجتماعی و متخصصان هوش مصنوعی تبدیل شده است.
حاکمیت هوش مصنوعی تا حدی مربوط به مسائل فنی است، مانند تعیین مسوولیت سوءاستفاده یا خرابی، رسیدگی به مسائل مربوط به قابلیت اطمینان (مثلا توهم‌سازی) و پیگیری پیشرفت و آسیب‌های احتمالی فناوری به ویژه هنگامی که هوش مصنوعی به شکل مستقیم با مصرف‌کننده سروکار دارد.
با این حال اغلب در بحث‌های تکنوکراتیک نادیده گرفته می‌شود که حاکمیت همچنین جنبه سیاسی دارد. چه کسی در توسعه و پذیرش فناوری جدید صاحب صداست؟
*چه کسی کنترل این ابزارهای جدید هوش‌مصنوعی را در دست خواهد داشت؟*
همانطور که بسیاری از دولت‌های اقتدارگرا و به ویژه حزب کمونیست چین درک می‌کنند، هر کس کنترل اطلاعات را در دست داشته باشد قدرت اجتماعی و سیاسی نامتناسبی به دست خواهد آورد.
درست است که هر کس استفاده از فناوری‌های جدید در تولید را کنترل کند، قدرت قابل توجهی کسب خواهد کرد. رهبران فناوری که امیدوارند هم اطلاعات و هم نحوه استقرار فناوری را شکل دهند وعده می‌دهند که هوش مصنوعی تقسیم کار در جهان را بازسازی خواهد کرد اما چه کسی از این تغییرات سود خواهد برد؟
ادامه مطلب؛
https://jahanesanat.ir/?p=552695
كانال قواعدبازی
روزنامه جهان صنعت
ضرورت حاکمیت چندقطبی در هوش مصنوعی
ضرورت حاکمیت چندقطبی در هوش مصنوعی روزنامه جهان صنعت
✳️ مدل واقعی رشد چین
محمدرضا ستاری
✅ مدل رشد چین ترکیبی از توسعه اقتصادی مبتنی بر بازار، کنترل سیاسی متمرکز و ملی‌گرایی است که با سرمایه‌گذاری در زیرساخت‌های عمیق و نیروی کار باتجربه، این کشور را به یکی از قدرت‌های برتر فناوری و صنعت جهان تبدیل کرده است.
10سال پیش، چین برنامه‌ای بلندپروازانه به نام «ساخت چین ۲۰۲۵» را معرفی کرد؛ طرحی که هدف آن تبدیل این کشور به رهبر فناوری‌های آینده بود.
در این برنامه، ۱۰بخش کلیدی از جمله انرژی، نیمه‌هادی‌ها، اتوماسیون صنعتی و مواد پیشرفته مورد حمایت ویژه قرار گرفتند و دولت سالانه بین یک تا ۲درصد تولید ناخالص داخلی خود را صرف یارانه، وام‌های ارزان و معافیت‌های مالیاتی برای این هدف کرد.
نتیجه این شد که چین امروزه نه‌تنها در خودروهای برقی و انرژی پاک بلکه در پهپادها، تجهیزات اتوماسیون و بسیاری از محصولات الکترونیکی پیشتاز است.
در همین راستا سوال مهم این است که هر چند اکنون رشد اقتصادی چین کند شده اما مدل چین در طول دهه‌های گذشته چه فرمولی را اتخاذ کرده که اکنون به یکی از قدرت‌های برتر اقتصادی و صنعتی جهان تبدیل شده است.
به گفته کارشناسان مدل واقعی توسعه اقتصادی چین را نمی‌توان صرفا در قالب روایت‌های متداولی مانند سرمایه‌داری دولتی یا کمونیسم اصلاح شده در نظر گرفت؛ در واقع آنچه چین را در طول ۴۰سال گذشته تبدیل به دومین قدرت اقتصادی جهان کرده، ترکیبی پیچیده از توسعه اقتصادی مبتنی بر بازار، کنترل سیاسی متمرکز و استفاده حساب شده از ملی‌گرایی برای تحکیم قدرت و ثروت این کشور بوده است.
مدلی که نه‌تنها تاکنون دوام آورده بلکه تضمین کننده رشد اقتصادی و افزایش قدرت چین در عرصه جهانی بوده است. طبق گزارشی که در این خصوص مجله فارن افرز منتشر کرده، نقطه آغاز این مسیر در اصلاحات دنگ شیائو‌پنگ نفهته است که با کنار گذاشتن الگوی متمرکز مائو، درهای اقتصاد کشور را به روی سرمایه‌های خارجی و نوآوری باز کرد.
ادامه مطلب؛
https://jahanesanat.ir/?p=552798
كانال برنامه ريزي استراتژيك
https://t.me/ExecutiveManagement
محمدرضا ستاری
✅ مدل رشد چین ترکیبی از توسعه اقتصادی مبتنی بر بازار، کنترل سیاسی متمرکز و ملی‌گرایی است که با سرمایه‌گذاری در زیرساخت‌های عمیق و نیروی کار باتجربه، این کشور را به یکی از قدرت‌های برتر فناوری و صنعت جهان تبدیل کرده است.
10سال پیش، چین برنامه‌ای بلندپروازانه به نام «ساخت چین ۲۰۲۵» را معرفی کرد؛ طرحی که هدف آن تبدیل این کشور به رهبر فناوری‌های آینده بود.
در این برنامه، ۱۰بخش کلیدی از جمله انرژی، نیمه‌هادی‌ها، اتوماسیون صنعتی و مواد پیشرفته مورد حمایت ویژه قرار گرفتند و دولت سالانه بین یک تا ۲درصد تولید ناخالص داخلی خود را صرف یارانه، وام‌های ارزان و معافیت‌های مالیاتی برای این هدف کرد.
نتیجه این شد که چین امروزه نه‌تنها در خودروهای برقی و انرژی پاک بلکه در پهپادها، تجهیزات اتوماسیون و بسیاری از محصولات الکترونیکی پیشتاز است.
در همین راستا سوال مهم این است که هر چند اکنون رشد اقتصادی چین کند شده اما مدل چین در طول دهه‌های گذشته چه فرمولی را اتخاذ کرده که اکنون به یکی از قدرت‌های برتر اقتصادی و صنعتی جهان تبدیل شده است.
به گفته کارشناسان مدل واقعی توسعه اقتصادی چین را نمی‌توان صرفا در قالب روایت‌های متداولی مانند سرمایه‌داری دولتی یا کمونیسم اصلاح شده در نظر گرفت؛ در واقع آنچه چین را در طول ۴۰سال گذشته تبدیل به دومین قدرت اقتصادی جهان کرده، ترکیبی پیچیده از توسعه اقتصادی مبتنی بر بازار، کنترل سیاسی متمرکز و استفاده حساب شده از ملی‌گرایی برای تحکیم قدرت و ثروت این کشور بوده است.
مدلی که نه‌تنها تاکنون دوام آورده بلکه تضمین کننده رشد اقتصادی و افزایش قدرت چین در عرصه جهانی بوده است. طبق گزارشی که در این خصوص مجله فارن افرز منتشر کرده، نقطه آغاز این مسیر در اصلاحات دنگ شیائو‌پنگ نفهته است که با کنار گذاشتن الگوی متمرکز مائو، درهای اقتصاد کشور را به روی سرمایه‌های خارجی و نوآوری باز کرد.
ادامه مطلب؛
https://jahanesanat.ir/?p=552798
كانال برنامه ريزي استراتژيك
https://t.me/ExecutiveManagement
روزنامه جهان صنعت
مدل واقعی رشد چین
مدل واقعی رشد چین روزنامه جهان صنعت
✳️ گزارش شاخص «کار خوب» CIPD 2025
✅ نسخه هشتم CIPD Good Work Index با بررسی دیدگاه بیش از ۵,۰۰۰ نیروی کار ، تصویری جامع از کیفیت تجربه کاری در ۷ بُعد اصلی ارائه می‌دهد.
🔑 یافته‌های کلیدی:
● بهبود امنیت مالی:
۵۴٪ کارکنان می‌گویند می‌توانند بدون دشواری هزینه‌های زندگی را پرداخت کنند (در ۲۰۲۴ این رقم ۵۰٪ بود). امنیت مالی بالاتر، با عملکرد بهتر و تعهد بیشتر کارکنان همراه است.
● انعطاف‌پذیری محدود:
کار از خانه و ساعات شناور رایج است، اما تقاضا برای هفته کاری ۴ روزه و مدل‌های جدید کار افزایش یافته است.
● اتوماسیون و هوش مصنوعی:
تنها ۱۶٪ کارکنان تجربه جایگزینی بخشی از وظایفشان با AI را دارند، اما ۸۵٪ از این افراد، اثر مثبت بر عملکرد گزارش کرده‌اند.
● سلامت روان و جسم:
حدود یک‌چهارم کارکنان اثر منفی کار بر سلامت روان و جسم خود را گزارش کرده‌اند؛ معضلی که بهره‌وری ملی را نیز تهدید می‌کند.
● تطابق مهارت با شغل:
درصد تطابق مهارت‌ها کمی افزایش یافته، ولی همچنان ۳ نفر از هر ۱۰ نفر بیش‌صلاحیتی را تجربه می‌کنند که با تمایل بیشتر به ترک شغل همراه است.
📌 این یافته‌ها با چارچوب «کار شایسته» سازمان بین‌المللی کار (ILO) همخوان است و پیام روشنی برای مدیران دارد: سرمایه‌گذاری بر رفاه کارکنان، انعطاف‌پذیری واقعی، و به‌کارگیری هوش مصنوعی به‌صورت مسئولانه، مستقیماً بر کیفیت کار و عملکرد سازمان اثرگذار است.
📎 مطالعه گزارش:
https://shoghl.org/cipd-ilo/
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ نسخه هشتم CIPD Good Work Index با بررسی دیدگاه بیش از ۵,۰۰۰ نیروی کار ، تصویری جامع از کیفیت تجربه کاری در ۷ بُعد اصلی ارائه می‌دهد.
🔑 یافته‌های کلیدی:
● بهبود امنیت مالی:
۵۴٪ کارکنان می‌گویند می‌توانند بدون دشواری هزینه‌های زندگی را پرداخت کنند (در ۲۰۲۴ این رقم ۵۰٪ بود). امنیت مالی بالاتر، با عملکرد بهتر و تعهد بیشتر کارکنان همراه است.
● انعطاف‌پذیری محدود:
کار از خانه و ساعات شناور رایج است، اما تقاضا برای هفته کاری ۴ روزه و مدل‌های جدید کار افزایش یافته است.
● اتوماسیون و هوش مصنوعی:
تنها ۱۶٪ کارکنان تجربه جایگزینی بخشی از وظایفشان با AI را دارند، اما ۸۵٪ از این افراد، اثر مثبت بر عملکرد گزارش کرده‌اند.
● سلامت روان و جسم:
حدود یک‌چهارم کارکنان اثر منفی کار بر سلامت روان و جسم خود را گزارش کرده‌اند؛ معضلی که بهره‌وری ملی را نیز تهدید می‌کند.
● تطابق مهارت با شغل:
درصد تطابق مهارت‌ها کمی افزایش یافته، ولی همچنان ۳ نفر از هر ۱۰ نفر بیش‌صلاحیتی را تجربه می‌کنند که با تمایل بیشتر به ترک شغل همراه است.
📌 این یافته‌ها با چارچوب «کار شایسته» سازمان بین‌المللی کار (ILO) همخوان است و پیام روشنی برای مدیران دارد: سرمایه‌گذاری بر رفاه کارکنان، انعطاف‌پذیری واقعی، و به‌کارگیری هوش مصنوعی به‌صورت مسئولانه، مستقیماً بر کیفیت کار و عملکرد سازمان اثرگذار است.
📎 مطالعه گزارش:
https://shoghl.org/cipd-ilo/
https://t.me/ExecutiveManagement
انجمن صنفی مدیران و مشاوران منابع انسانی
CIPD 2025
گزارش شاخص های کار خوب از CIPD(2025)
❤1
✳️ شاخص دالی زندگی شما چقدر است؟
✅ امروزه در دنیا از یک شاخص جالب بنام شاخص دالی نام برده می شود و آنرا سازمان جهانی بهداشت ، معرفی کرده است .
شاخص دالی به «سال‌های ازدست‌رفته‌ی عمر، به‌خاطر مرگ زودرس یا زندگی با ناتوانی» توجه می‌کند.
سازمان جهانی بهداشت علاوه بر معلولیت‌های جسمی، بیماری‌های روانی مثل افسردگی، اضطراب و حتی اعتیاد را هم در دالی محاسبه لحاظ می‌کند .
■ اسم دقیق این شاخص عبارت است از : Disability-Adjusted Life Year که ترجمه‌اش «سال‌های زندگی تلف شده» می‌شود.
فردی به نام A را تصور کنید که انتظار می‌رود تا ۸۰ سال زندگی کند، اما به دلیل سکته قلبی، در ۷۰ سالگی از دنیا می‌رود. در ضمن از سن ۴۵ تا ۵۵ سالگی، ۱۰ سال با افسردگی نیمه‌شدید (شدت ۰.۵) دست‌به‌گریبان بوده است.
در این دهه، از کیفیت و لذت طبیعی زندگی روزانه‌اش کاسته می‌شود؛ فعالیت‌ها، شادی‌ها و ارتباطات انسانی او تحت‌تأثیر این بیماری قرار دارند. (۱۰ * ۰.۵ برابر است با ۵ سال) یعنی او شاخص دالی‌اش می‌شود ۱۰ به‌علاوه ۵ مساوی ۱۵ سال!
■ شاخص دالی نشان می‌دهد که به دلیل بیماری یا مرگ زودرس، چند سال از زندگی سالم ازدست‌رفته است. این شاخص برای بهداشت عمومی طراحی شده، اما ایده‌اش یعنی ترکیب کمیت و کیفیت زندگی می‌تواند الهام‌بخش یک نسخه شخصی‌سازی‌شده برای زندگی فردی باشد.
■ نکته طلایی و مهم:
این که ما کجا و چه زمانی به دنیا می‌آییم دست ما نیست. ممکن است در قرون‌وسطی و در یک روستای آلوده با طاعون به دنیا می‌آمدیم، بنابراین دالی جمعی دست ما نیست؛ اما دالی فردی تا حدودی دست ماست.
زندگی تعدیل شده بر پایه شرافت
(Dignity-Adjusted Life Year (DALY).
یعنی سال‌های عمرمان را بر پایه شرافت تعدیل کنیم.
این شاخص، الهام‌گرفته از DALY جمعی است، اما به‌جای تمرکز بر بیماری و ناتوانی، بر ۵ عامل رسالت، فضیلت، اصالت، خدمت، رضایت از زیستن تمرکز دارد.
■ ۵ مؤلفه فوق را بشرح زیر توضیح خواهیم داد :
● رسالت:
آیا رسالت شخصی خودم را پیدا کرده‌ام؟
آیا توانسته‌ام با کشف و پیگیری فعالانه یک هدف متعالی به این سؤال پاسخ بدهم که چرا من در این جهان هستم و اصلاً چرا باید زندگی کرد؟
آیا در زندگی یک حکمت معنوی دارم یا خیر؟
تجربه حس عمیقی از اتصال به یک قدرت و شعور فراجهانی دارم؟
● خدمت و محبت:
چقدر دیگری را در زندگی تجربه کرده‌ام! چقدر عشق به دیگری را زیسته‌ام؟
چقدر از زمان، استعدادها و منابعم به خدمت به دیگران و کمک به رفاه جامعه یا جهان اختصاص داده‌ام؟
● رضایت:
چقدر با پرورش دو حس سپاسگزاری (شکر برای داشته‌ها) و بسندگی (قناعت به ضروریات) رضایت درونی عمیق و پایدار را تجربه کرده‌ام؟
● فضیلت:
آیا یک نظام اخلاقی پاکیزه و قابل‌دفاع دارم؟
آیا به همان نظام اخلاقی (مانند صداقت، شفقت و محبت) پایبند بوده‌ام؟
آیا اصول اخلاقی‌ام را حفظ کرده‌ام یا باری به هر جهت؟ آیا دروغ، خیانت، تحقیر دیگران یا فساد حتی اگر منفعتی برایم داشت را کنار گذاشتم؟
● اصالت و عاملیت:
آیا در تصمیمات زندگی‌ام نقش فعالی داشتم یا زیر بار هنجارها، پیش‌فرض‌ها، نظرات و معیارهای دیگران مدفون شده‌ام؟
آیا زندگی‌ام برآمده از انتخاب آگاهانه بود یا انفعال و اجبار و تقلید و تکرار؟
مثلاً جرأت ترک شغلی که خلاف ارزش‌هایم است را دارم، حتی اگر جای بعدی درآمد کمتری داشته باشم. آیا فعالانه به توسعه فردی خودم برای توسعه دانش و مهارت‌هایم پرداخته‌ام برای اینکه استقلال بیشتری داشته باشم؟
● محاسبه شاخص دالی عبارتست از :
سال‌های زیسته شده ضربدر در امتیازی که از عوامل رسالت، رضایت، خدمت، عاملیت و فضیلت می‌گیریم.
به‌عنوان‌مثال اگر من ۴۰ سالم باشد و ده سال کودکی و نوجوانی را به‌خاطرنداشتن اصالت و عاملیت ازدست‌داده باشم و در بیشتر دوران زندگی‌ام نه حکمت معنوی داشته باشم (رسالت) و نه پایبندی به فضیلت (نظام اخلاقی) آنگاه ممکن است سال‌های تقویمی زندگی‌ام معادل ۴۰ سال باشد؛ اما سال‌های زندگی تعدیل شده بر پایه شرافت بشود ۲۰ سال!
یعنی بیست سال از زندگی‌ام را نزیسته‌ام.
● نتیجه :
در گام اول به همان اندازه که به زیبایی و سلامت خود اهمیت می‌دهیم از آرایش موی سر، لباس، تناسب‌اندام، مدل ابرو، فک و گونه و ... به رسالت، فضیلت، اصالت، محبت و رضایت نیز اهمیت دهیم وگرنه ۸۰ سال با زندگی با تناسب‌اندام خواهیم داشت بدون آن که این زندگی اصلاً ارزش زیستن را داشته باشد!
گروه علمی اقتدار
✅ امروزه در دنیا از یک شاخص جالب بنام شاخص دالی نام برده می شود و آنرا سازمان جهانی بهداشت ، معرفی کرده است .
شاخص دالی به «سال‌های ازدست‌رفته‌ی عمر، به‌خاطر مرگ زودرس یا زندگی با ناتوانی» توجه می‌کند.
سازمان جهانی بهداشت علاوه بر معلولیت‌های جسمی، بیماری‌های روانی مثل افسردگی، اضطراب و حتی اعتیاد را هم در دالی محاسبه لحاظ می‌کند .
■ اسم دقیق این شاخص عبارت است از : Disability-Adjusted Life Year که ترجمه‌اش «سال‌های زندگی تلف شده» می‌شود.
فردی به نام A را تصور کنید که انتظار می‌رود تا ۸۰ سال زندگی کند، اما به دلیل سکته قلبی، در ۷۰ سالگی از دنیا می‌رود. در ضمن از سن ۴۵ تا ۵۵ سالگی، ۱۰ سال با افسردگی نیمه‌شدید (شدت ۰.۵) دست‌به‌گریبان بوده است.
در این دهه، از کیفیت و لذت طبیعی زندگی روزانه‌اش کاسته می‌شود؛ فعالیت‌ها، شادی‌ها و ارتباطات انسانی او تحت‌تأثیر این بیماری قرار دارند. (۱۰ * ۰.۵ برابر است با ۵ سال) یعنی او شاخص دالی‌اش می‌شود ۱۰ به‌علاوه ۵ مساوی ۱۵ سال!
■ شاخص دالی نشان می‌دهد که به دلیل بیماری یا مرگ زودرس، چند سال از زندگی سالم ازدست‌رفته است. این شاخص برای بهداشت عمومی طراحی شده، اما ایده‌اش یعنی ترکیب کمیت و کیفیت زندگی می‌تواند الهام‌بخش یک نسخه شخصی‌سازی‌شده برای زندگی فردی باشد.
■ نکته طلایی و مهم:
این که ما کجا و چه زمانی به دنیا می‌آییم دست ما نیست. ممکن است در قرون‌وسطی و در یک روستای آلوده با طاعون به دنیا می‌آمدیم، بنابراین دالی جمعی دست ما نیست؛ اما دالی فردی تا حدودی دست ماست.
زندگی تعدیل شده بر پایه شرافت
(Dignity-Adjusted Life Year (DALY).
یعنی سال‌های عمرمان را بر پایه شرافت تعدیل کنیم.
این شاخص، الهام‌گرفته از DALY جمعی است، اما به‌جای تمرکز بر بیماری و ناتوانی، بر ۵ عامل رسالت، فضیلت، اصالت، خدمت، رضایت از زیستن تمرکز دارد.
■ ۵ مؤلفه فوق را بشرح زیر توضیح خواهیم داد :
● رسالت:
آیا رسالت شخصی خودم را پیدا کرده‌ام؟
آیا توانسته‌ام با کشف و پیگیری فعالانه یک هدف متعالی به این سؤال پاسخ بدهم که چرا من در این جهان هستم و اصلاً چرا باید زندگی کرد؟
آیا در زندگی یک حکمت معنوی دارم یا خیر؟
تجربه حس عمیقی از اتصال به یک قدرت و شعور فراجهانی دارم؟
● خدمت و محبت:
چقدر دیگری را در زندگی تجربه کرده‌ام! چقدر عشق به دیگری را زیسته‌ام؟
چقدر از زمان، استعدادها و منابعم به خدمت به دیگران و کمک به رفاه جامعه یا جهان اختصاص داده‌ام؟
● رضایت:
چقدر با پرورش دو حس سپاسگزاری (شکر برای داشته‌ها) و بسندگی (قناعت به ضروریات) رضایت درونی عمیق و پایدار را تجربه کرده‌ام؟
● فضیلت:
آیا یک نظام اخلاقی پاکیزه و قابل‌دفاع دارم؟
آیا به همان نظام اخلاقی (مانند صداقت، شفقت و محبت) پایبند بوده‌ام؟
آیا اصول اخلاقی‌ام را حفظ کرده‌ام یا باری به هر جهت؟ آیا دروغ، خیانت، تحقیر دیگران یا فساد حتی اگر منفعتی برایم داشت را کنار گذاشتم؟
● اصالت و عاملیت:
آیا در تصمیمات زندگی‌ام نقش فعالی داشتم یا زیر بار هنجارها، پیش‌فرض‌ها، نظرات و معیارهای دیگران مدفون شده‌ام؟
آیا زندگی‌ام برآمده از انتخاب آگاهانه بود یا انفعال و اجبار و تقلید و تکرار؟
مثلاً جرأت ترک شغلی که خلاف ارزش‌هایم است را دارم، حتی اگر جای بعدی درآمد کمتری داشته باشم. آیا فعالانه به توسعه فردی خودم برای توسعه دانش و مهارت‌هایم پرداخته‌ام برای اینکه استقلال بیشتری داشته باشم؟
● محاسبه شاخص دالی عبارتست از :
سال‌های زیسته شده ضربدر در امتیازی که از عوامل رسالت، رضایت، خدمت، عاملیت و فضیلت می‌گیریم.
به‌عنوان‌مثال اگر من ۴۰ سالم باشد و ده سال کودکی و نوجوانی را به‌خاطرنداشتن اصالت و عاملیت ازدست‌داده باشم و در بیشتر دوران زندگی‌ام نه حکمت معنوی داشته باشم (رسالت) و نه پایبندی به فضیلت (نظام اخلاقی) آنگاه ممکن است سال‌های تقویمی زندگی‌ام معادل ۴۰ سال باشد؛ اما سال‌های زندگی تعدیل شده بر پایه شرافت بشود ۲۰ سال!
یعنی بیست سال از زندگی‌ام را نزیسته‌ام.
● نتیجه :
در گام اول به همان اندازه که به زیبایی و سلامت خود اهمیت می‌دهیم از آرایش موی سر، لباس، تناسب‌اندام، مدل ابرو، فک و گونه و ... به رسالت، فضیلت، اصالت، محبت و رضایت نیز اهمیت دهیم وگرنه ۸۰ سال با زندگی با تناسب‌اندام خواهیم داشت بدون آن که این زندگی اصلاً ارزش زیستن را داشته باشد!
گروه علمی اقتدار
❤3🙏1
✳️ آیین فراموش‌شده‌ی بدرقه در سازمان‌ها
✅ خروج یک کارمند از سازمان، صرف‌نظر از علت آن، لحظه‌ای سرنوشت‌ساز است؛ هم برای او و هم برای شما.
■ نحوه‌ای که "خداحافظی" می‌کنید، به همان اندازه مهم است که "چگونه استخدام" کرده‌اید. اما متأسفانه در بسیاری از سازمان‌ها، لحظات پایانی همکاری، به صحنه‌ای از بی‌مهری، بی‌تفاوتی و نادیده گرفتن سال‌ها تلاش بدل می‌شود.
■ بد بدرقه کردن، فقط پایان یک همکاری نیست؛ آغاز یک روایت است.
روایتی که دهان به دهان می‌چرخد، اعتماد تیم فعلی را می‌فرساید، تصویر برند سازمان را کدر می‌کند و روزی شاید شما را در موقعیتی قرار دهد که باید پاسخ‌گو باشید... بی‌آنکه فرصتی برای توضیح داشته باشید.
■ مدیر محترم منابع انسانی، مدیرعامل گرامی...
کارمند، حتی اگر دیگر در کنار شما نیست، بخشی از تاریخ حرفه‌ای سازمان شماست. با احترام بدرقه‌اش کنید. با انصاف تسویه کنید. و اگر می‌خواهید حرفه‌ای بمانید، بدرقه را به آیینی بازسازی‌شده در سازمان خود تبدیل کنید.
■ چون سازمانی که "درِ خروج" را به بی‌احترامی آلوده می‌کند، خیلی زود "درِ ورود" را برای اعتماد و انگیزه می‌بندد.
🔺حالا بی‌تعارف بپرسید: در سازمان شما، کارمندان چگونه خداحافظی می‌شوند؟ با احترام یا با حسرت؟
✅ خروج یک کارمند از سازمان، صرف‌نظر از علت آن، لحظه‌ای سرنوشت‌ساز است؛ هم برای او و هم برای شما.
■ نحوه‌ای که "خداحافظی" می‌کنید، به همان اندازه مهم است که "چگونه استخدام" کرده‌اید. اما متأسفانه در بسیاری از سازمان‌ها، لحظات پایانی همکاری، به صحنه‌ای از بی‌مهری، بی‌تفاوتی و نادیده گرفتن سال‌ها تلاش بدل می‌شود.
■ بد بدرقه کردن، فقط پایان یک همکاری نیست؛ آغاز یک روایت است.
روایتی که دهان به دهان می‌چرخد، اعتماد تیم فعلی را می‌فرساید، تصویر برند سازمان را کدر می‌کند و روزی شاید شما را در موقعیتی قرار دهد که باید پاسخ‌گو باشید... بی‌آنکه فرصتی برای توضیح داشته باشید.
■ مدیر محترم منابع انسانی، مدیرعامل گرامی...
کارمند، حتی اگر دیگر در کنار شما نیست، بخشی از تاریخ حرفه‌ای سازمان شماست. با احترام بدرقه‌اش کنید. با انصاف تسویه کنید. و اگر می‌خواهید حرفه‌ای بمانید، بدرقه را به آیینی بازسازی‌شده در سازمان خود تبدیل کنید.
■ چون سازمانی که "درِ خروج" را به بی‌احترامی آلوده می‌کند، خیلی زود "درِ ورود" را برای اعتماد و انگیزه می‌بندد.
🔺حالا بی‌تعارف بپرسید: در سازمان شما، کارمندان چگونه خداحافظی می‌شوند؟ با احترام یا با حسرت؟
❤4👍1