✳️ آیین فراموش‌شده‌ی بدرقه در سازمان‌ها

✅ خروج یک کارمند از سازمان، صرف‌نظر از علت آن، لحظه‌ای سرنوشت‌ساز است؛ هم برای او و هم برای شما.

■ نحوه‌ای که "خداحافظی" می‌کنید، به همان اندازه مهم است که "چگونه استخدام" کرده‌اید. اما متأسفانه در بسیاری از سازمان‌ها، لحظات پایانی همکاری، به صحنه‌ای از بی‌مهری، بی‌تفاوتی و نادیده‌ گرفتن سال‌ها تلاش بدل می‌شود.

■ بد بدرقه کردن، فقط پایان یک همکاری نیست؛ آغاز یک روایت است.
روایتی که دهان به دهان می‌چرخد، اعتماد تیم فعلی را می‌فرساید، تصویر برند سازمان را کدر می‌کند و روزی شاید شما را در موقعیتی قرار دهد که باید پاسخ‌گو باشید... بی‌آنکه فرصتی برای توضیح داشته باشید.

■ مدیر محترم منابع انسانی، مدیرعامل گرامی...
کارمند، حتی اگر دیگر در کنار شما نیست، بخشی از تاریخ حرفه‌ای سازمان شماست. با احترام بدرقه‌اش کنید. با انصاف تسویه کنید. و اگر می‌خواهید حرفه‌ای بمانید، بدرقه را به آیینی بازسازی‌شده در سازمان خود تبدیل کنید.

■ چون سازمانی که "درِ خروج" را به بی‌احترامی آلوده می‌کند، خیلی زود "درِ ورود" را برای اعتماد و انگیزه می‌بندد.

🔺حالا بی‌تعارف بپرسید: در سازمان شما، کارمندان چگونه خداحافظی می‌شوند؟ با احترام یا با حسرت؟

🔹 سرمقاله امروز «دنیای اقتصاد»:

صبر و انتظار در اقتصاد ایران

👤 جعفر خیرخواهان؛ اقتصاددان

✍️ در اقتصاد، آنچه چرخ‌های سرمایه‌گذاری و تولید را می‌چرخاند صرفا پول و ماشین‌آلات نیست، بلکه «هماهنگی» است.

✍️ آشفتگی سیاستی هماهنگی را ناممکن می‌‎کند و وقتی هماهنگی از بین برود «محاسبه اقتصادی» ناممکن می‌شود.

✍️ بخش بزرگی از هزینه‌های عدم‌قطعیت «نامرئی» است: طرح‌هایی که هرگز نوشته نمی‌شوند، کارخانه‌هایی که ساخته نمی‌شوند، ماشین‌آلاتی که خریداری نمی‌شوند، نوآوری‌هایی که آزمایش نمی‌شوند، ارتقای محصول‌هایی که رخ نمی‌دهند و شغل‌هایی که ایجاد نمی‌شوند.

✍️ در چنین فضایی، بنگاه و خانوار دیگر نمی‌توانند بر مبنای قاعده‌های ثابت تصمیم بگیرند؛ سرمایه‌گذاری به تعویق می‌افتد، تولید قفل می‌شود، اشتغال شکننده می‌شود و رفاه مردم آب می‌شود.

✍️ این حالت تعلیق و آشفتگی سیاستی که گرفتارش هستیم، فقط «ابهام» نیست، نوعی اختلال در سیگنال‌دهی است؛ درنتیجه، اقتصاد بی‌محاسبه است.

✍️ تصمیم به سرمایه‌گذاری سنگین در مواجهه با نااطمینانی، یک ویژگی مهم پیدا می‌کند: ارزش «صبر». این همان چارچوب «حق اختیارهای واقعی» است: بنگاه، مثل صاحب اختیار معامله، می‌تواند با پرداخت هزینه‌ای کوچک (صبر و نقدینگی) تصمیم بزرگ را عقب بیندازد تا اطلاعات بیشتری آشکار شود. نتیجه؟ توقف پروژه‌ها تا اطلاع ثانوی.

✍️ در ایران دهه گذشته، این «ارزش صبر»، گسترده‌تر از معمول شده است. در چنین فضای پر از تعلیقی، حتی پروژه‌های ظاهرا سودآور هم شروع نمی‌شوند.

✍️ یعنی بنگاه، حتی اگر امروز «ارزش فعلی خالص» پروژه مثبت باشد، تصمیم را به تعویق می‌اندازد تا اطلاعات بیشتری به‌دست آورد. هرچه عدم‌قطعیت و بازگشت‌ناپذیری بالاتر باشد پرهیز از شروع سرمایه‌گذاری منطقی‌تر می‌شود.

✍️ همه صبر می‌کنند تا «دیگری» اول حرکت کند یا خبر قطعی‌تری برسد و اقتصاد به «تله انتظار متقابل» می‌افتد.

✍️ تعلیقی که در ایران شاهدیم صرفا از بیرون نمی‌آید؛ آشفتگی سیاستی آن را تشدید و تکثیر می‌کند.

✍️ تولید به‌جای حرکت در مسیری پایدار، دائم خاموش و روشن و دچار سکته می‌شود.

✍️ استخدام رسمی و آموزش درون‌شرکتی کم می‌شود. جوانان متخصص به سیگنال‌های داخلی بی‌اعتماد می‌شوند و به مهاجرت یا تغییر مسیر شغلی می‌اندیشند.

✍️ خانوارها هم امکان برآورد و محاسبه مصرف خود را از دست می‌دهند.

✍️ بانک، وام‌دهی به پروژه‌های بلندمدت را مشروط به وثیقه‌های سنگین و نرخ‌های گران می‌کند؛ بازار سرمایه، افق قیمت‌گذاری‌اش کوتاه می‌شود.

✍️ ناترازی انرژی هزینه‌هایی برای بنگاه می‌سازد که در هیچ سرفصل مرسومی نمی‌آید، تولید را خاکستر می‌‎کند و تولیدکننده را به خاک سیاه می‎نشاند.

✳️ موتور محرک نوسازی و توسعه پایدار صنعت ماشین‌سازی و تجهیزات پیشرفته صنعتی ایران:

🔺قانون «حداکثر»

✍ محسن یادبروقی

✅ صنعت ماشین‌سازی وتجهیزات پیشرفته صنعتی ایران در سال‌های اخیر با فشارهای متعدد و چالش‌های جدی روبه‌رو بوده است.
محدودیت‌های ناشی از تحریم‌های اقتصادی، فرسودگی زیرساخت‌ها، ضعف در مدیریت پروژه‌ها و بهره‌وری، وابستگی به واردات و کمبود سرمایه، روند نوسازی و توسعه این صنعت کلیدی را کند کرده است.

این مسائل باعث شده تا توان رقابت بین‌المللی کاهش یافته و ظرفیت بالقوه تولید داخلی به طور کامل محقق نشود. قانون «حداکثر استفاده از توان تولیدی و خدماتی کشور و حمایت از کالای ایرانی» مصوب ۱۵اردیبهشت ۱۳۹۸ فرصتی استثنایی برای بازسازی و توسعه پایدار صنعت ماشین‌سازی و تجهیزات پیشرفته صنعتی فراهم کرده است.
این قانون چارچوبی جامع برای تقویت تولید داخلی، ارتقای ظرفیت‌های بومی، کاهش وابستگی به واردات و نوسازی زیرساخت‌های صنعتی ارائه می‌دهد.

🔺اهمیت صنعت ماشین‌سازی تجهیزات پیشرفته صنعتی در اقتصاد ایران

ماشین‌سازی و تجهیزات پیشرفته صنعتی نه‌تنها ارزش افزوده و اشتغال مستقیم ایجاد می‌کند بلکه زنجیره تولید سایر صنایع را نیز تقویت می‌کند.
ضعف یا محدودیت در این بخش اثرات منفی گسترده‌ای بر اقتصاد صنعتی کشور دارد.

مطالعات میدانی و گزارش‌های رسمی از جمله گزارش مرکز پژوهش‌های مجلس و بانک جهانی، نشان می‌دهد که کاهش سرمایه‌گذاری، فرسودگی تجهیزات، نرخ پایین نوآوری و ضعف در مدیریت پروژه‌ها موانعی جدی برای توسعه این صنعت ایجاد کرده‌اند.
تحریم‌های اقتصادی نیز دسترسی به فناوری‌های پیشرفته و قطعات کلیدی را محدود و روند نوسازی را کند کرده است.

ادامه مطلب؛
https://jahanesanat.ir/?p=552941

✳️ اتاق بازرگانی تهران با همکاری گروه ایران‌تلنت منتشر کرد.
*✅ تاثیر جنگ ۱۲ روزه بر کسب‌وکارها*

🔹اتاق بازرگانی تهران با هدف ارائه یک تحلیل کارشناسی و مستند از شرایط کسب‌‌وکارها در روزهای جنگ با اسرائیل و پیامدهای آن در دوره پساجنگ، با همکاری گروه ایران‌تلنت، پرسش‌‌نامه‌ای با عنوان «تاثیر جنگ ۱۲ روزه بر کسب‌وکارها» طراحی و پس از ارسال برای اعضای اتاق و 55 هزار نفر از مدیران عامل و صاحبان کسب‌وکار و دریافت بازخوردها،
یک گزارش تحلیلی بر اساس نظرسنجی انجام شده تدوین و برای بهره‌برداری سیاستگذاران، مدیران و صاحبان کسب‌وکار و رسانه منتشر کرد. https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ چگونه هدف قرار دادن نیازهای خاص صنعت می‌تواند اروپا را به یک مرکز قدرت هوش مصنوعی تبدیل کند؟

۲۵ آگوست ۲۰۲۵

✅ هوش مصنوعی دیگر وعده‌ای برای آینده نیست، بلکه فناوری تعیین‌کننده زمان ماست.
این روزها تولیدکنندگان تحت تأثیر پروژه‌های آزمایشی هوش مصنوعی قرار نمی‌گیرند؛ آنها انتظار راه‌حل‌هایی را دارند که تأثیر قابل اندازه‌گیری و بازگشت سریع سرمایه (ROI) را ارائه دهند.

برای ستون فقرات صنعتی اروپا، هوش مصنوعی فرصتی بی‌نظیر برای بازپس‌گیری استقلال استراتژیک، رقابت‌پذیری و رهبری نوآوری خود ارائه می‌دهد - قابلیت‌هایی که در برخی زمینه‌ها طی دو دهه گذشته از بین رفته‌اند.
اگر ما قاطعانه هوش مصنوعی را نپذیریم، ممکن است این فرصت از دست برود.

طبق گزارش مجمع جهانی اقتصاد، هوش مصنوعی می‌تواند تا سال ۲۰۳۰ تا ۱۵.۷ تریلیون دلار به اقتصاد جهانی اضافه کند که تقریباً نیمی از این مبلغ تنها از طریق افزایش بهره‌وری حاصل می‌شود.
تولیدکنندگان اروپایی که هنوز تقریباً ۱۵٪ از تولید ناخالص داخلی اتحادیه اروپا را تولید می‌کنند، در صورت رهبری این تحول به جای پیروی از آن، می‌توانند این سهم را به میزان قابل توجهی افزایش دهند.

ادامه مطلب؛
https://www.weforum.org/stories/2025/08/europe-ai-application/?
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ همه چیز در تجربه خلاصه نمی‌شود

✅ استفان رابینز در کتاب خود به نام «53 اصل مدیریت انسان‌ها» می‌نویسد:

■ همه ما روی این نکته توافق نظر داریم که: تجربه یک جزء با ارزش و لازم برای مدیریت و رهبری انسان‌ها به شمار می‌رود

■ برای همین است که حتی موقع استخدام یک کارمند بسیار ساده هم به تجربه‌های کاری و تحصیلی او اهمیت می‌دهیم

■ اما نکتۀ عجیب اینجاست که شواهد و مطالعات فراوان، این فرضیه را تایید نمی‌کنند: تجربه می‌تواند عملکرد و اثربخشی یک رهبر یا مدیر را ارتقا بدهد

■ در حقیقت، بسیاری از رهبران بی‌تجربه، به طور قابل ملاحظه‌ای موفق ظاهر شده‌اند و در مقابل، بسیاری از رهبران صاحب تجربه، شکست‌های بزرگی را رقم زده‌اند

■ برای مثال، آبراهام لینکُلن و هَری تُرومَن، دو رییس‌ جمهور بسیار محبوب و موفق در تاریخ آمریکا هستند که اتفاقا بدون هیچ تجربۀ قبلی رییس‌ جمهور شدند

■ پس یادمان باشد، این جمله که «تجربه حرف اول را می‌زند»، یک ایراد اساسی دارد: مدت زمانی که فردی در کاری اشتغال دارد، به معنای کسب تجربۀ او در آن کار نیست

■ برای مثال، این که فردی 20 سال در شغلی مثل فروشندگی سابقه دارد، به معنای باتجربه بودن او در فروشندگی نیست، چون ممکن است در طی آن 20 سال، شغل فروشندگی را به بدترین شکل ممکن انجام داده باشد و در نتیجه، تجربۀ خاصی به دست نیاورده باشد

■ پس هنگام انتخاب مدیران و کارمندان‌ مورد نیازمان نباید صرفاً به عامل تجربه اهمیت بدهیم، بلکه باید عوامل دیگری مثل خلاقیت، پشتکار، علاقه و غیره را ملاک قرار بدهیم.(مارکتینگ آز)

📚 کتاب(فایل) مدیریت درعمل

✳️ چرا بخش خصوصی به گل نشست؟
راهبرد ناکام!

✍ مریم رحیمی در هفته نامه تجارت فردا نوشت:

✅ انتظار می‌رفت ابلاغ سیاست‌های کلی اصل ۴۴ قانون اساسی در سال ۱۳۸۴ و تصویب قانون اجرایی آن در سال ۱۳۸۶، با واگذاری بنگاه‌های دولتی به بخش خصوصی، کارایی اقتصادی و بهره‌وری را افزایش دهد و دولت را بر وظایف اصلی‌اش همانند نظارت و ارائه خدمات عمومی متمرکز کند. با این حال، پس از 20 سال اهداف این قانون محقق نشده است.

■ داده‌ها نشان می‌دهند حدود ۸۰ درصد ارزش شرکت‌های بورسی تحت کنترل دولت یا نهادهای عمومی غیردولتی است و تمرکز مالکیت و تولید در اقتصاد ایران، پویایی آن را تهدید می‌کند. بیش از ۵۰ درصد خصوصی‌سازی‌ها از طریق رد دیون دولت انجام شده که به دلیل ساختارهای مالکیتی چندلایه، کنترل مدیریتی شرکت‌ها همچنان از دسترس سهامداران خُرد خارج است.

■ حمید آذرمند، تحلیلگر اقتصاد بر این باور است، «همزمان که دولت مرکزی یعنی وزارتخانه‌ها و سازمان‌های دولتی فعالیت‌های نامتعارف در اقتصاد را پایان دادند، نهادهای عمومی غیردولتی و شرکت‌های وابسته به آنها رشد کردند و نهادهای عمومی غیردولتی، جایگزین نهادهای وابسته به دولت مرکزی شدند».

■ تمام فعالان بخش خصوصی، متفق‌القول بر این باورند که یکی از گلوگاه‌های مهم فعالیت اقتصادی، تحریم‌ها و روابط نامساعد بین‌المللی با کشورهای دیگر است. تحریم‌ها و چالش‌های سیاست خارجی سبب شده بسیاری از کسب‌وکارهای داخلی از فرصت رشد به کمک سرمایه‌گذار خارجی، بی‌بهره بمانند.

■ همسو و هم‌جهت با جهش ارزی و تورم، تشنگی واحدهای اقتصادی به نقدینگی بیشتر می‌شود. این در حالی است که بانک‌ها توان اجابت به تقاضای بنگاه‌ها را ندارند. همین امر یکی از دلایل توقف فعالیت بخش خصوصی در اقتصاد است.

■ سهم عمده بازار در زنجیره‌های تولید پتروشیمی، نفت و گاز و معادن و صنایع معدنی، متعلق به بنگاه‌های بخش عمومی یا شرکت‌هایی است که بخش عمومی در آنها نقش اصلی را ایفا می‌کند.

■ اگر سیاست‌گذار می‌خواهد بنگاه‌ها در بخش خصوصی به برندهای بین‌المللی تبدیل شوند و پیشران رشد اقتصاد باشند، «باید از قیمت‌گذاری دستوری و رگولاتوری نادرست یا دخالت در محیط کسب‌وکار اجتناب کند».

⬅️ جزئیات بیشتر
https://www.eghtesadnews.com/fa/tiny/news-738881
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ سقوط آزاد یک امپراتوری:
از جنگ داخلی تا فروپاشی اقتصادی!

✍ محمدرضا یوسفی/اقتصاددان و مدرس حوزه علميه

✅ تاریخ، چراغ راه آینده است. امیرالمومنین(ع) در نامه‌ای به فرزندش امام مجتبی(ع) می‌فرماید: « در احوال گذشتگان تامل کن که کارشان از کجا شروع و به کجا ختم شد.»
سپس می‌افزاید: «من خود در احوال گذشتگان اندیشیدم و آن‌چنان بر رخدادهایشان مسلط شدم که گویی یکی از آنان بوده و از سرگذشت آنان برای امروز درس گرفتم.»

🔹 یکی از تجارب تاریخی قابل‌تامل، تجربه حکومت مأمون عباسی است. هارون الرشید، پسرش امین را جانشین مستقیم خود و مأمون را جانشین امین قرار داد.
اما امین، مأمون را از جانشینی عزل و فرزند خود را به جای او منصوب کرد. این تصمیم، موجب چهار سال جنگ داخلی میان دو برادر شد. در نهایت، در سال ۱۹۸ هجری قمری، امین کشته شد و مأمون که در آن زمان در مرو اقامت داشت، قدرت را به دست گرفت.

🔹 جنگ‌های چهارساله، اثرات مخربی بر ثبات سیاسی و اقتصادی جامعه گذاشته بود. شورش‌های متعدد، فقر، گرانی و رکود، فشار اقتصادی شدیدی به مردم وارد کرده بود.
بر اساس گزارش‌های تاریخی، از یک سو جنگ موجب تخریب زمین‌های کشاورزی و اختلال در تجارت شد و از سوی دیگر، دولت با کسری بودجه عظیمی مواجه شد. برای جبران این کسری، مالیات‌های سنگینی بر کشاورزان که مهم‌ترین بخش مولد اقتصاد آن روز بودند، وضع شد. این در حالی بود که اشراف و درباریان از معافیت‌ها و تبعیض‌های مالیاتی سود می‌بردند.

به گفته «قدامه بن جعفر» که خود از کارگزاران حکومتی بود، نظام مالیاتی، ظالمانه عمل می‌کرد. فساد عمال مالیاتی از جمله مشکلات اصلی بود. والیان و مأموران مالیاتی برای وصول هرچه بیشتر مالیات، از هیچ ستمی دریغ نمی‌کردند.
هر منطقه موظف بود مقدار معینی (سهمیه) مالیات اخذ و به خزانه مرکزی تحویل دهد. این سیستم، کارگزاران را تشویق می‌کرد تا برای رسیدن به این حدنصاب، انواع ستم‌ها را بر مردم اعمال کنند؛ تا آنجا که طبری گزارش می‌دهد که در برخی موارد، کشاورزان را به دلیل عدم توانایی در پرداخت مالیات، شکنجه می‌کردند.

🔹 همزمان با فشار بر مردم برای تامین بودجه دولت، هزینه‌های سرسام‌آور دربار که ناشی از فساد گسترده بود، کنترل نمی‌شد و این امر نیز کسری بودجه را تشدید می‌کرد.
خلیفه، خاندان عباسی، وزیران و فرماندهان نظامی، از ثروتی افسانه‌ای برخوردار بودند. منابع تاریخی مانند «مروج الذهب» اثر مسعودی، به تجمل‌گرایی بی‌حدوحصر دربار مأمون اشاره می‌کنند.
برای مثال، جشن عروسی مجلل مأمون با «بوران» دختر حسن بن سهل که در آن از تاج‌های جواهرنشان و ظروف طلا استفاده شد، نمونه‌ای آشکار از ثروت بی‌کران این طبقه است.

🔹 یکی دیگر از اقدامات مأمون برای تامین کسری بودجه، ضرب سکه‌های تقلبی مسی با روکش نقره بود. این سیاست پولی مخرب، موجب کاهش ارزش پول، افزایش شدید قیمت‌ها و فشار بیشتر بر اقشار ضعیف جامعه شد.
یعقوبی، مورخ نامدار، ضرب این سکه‌های بی‌پشتوانه را عامل اصلی گرانی و نابسامانی اقتصادی می‌داند.

🔹 کشاورزان که مهم‌ترین بخش مولد اقتصاد بودند، تحت فشارهای یادشده مجبور به ترک زمین‌های خود شدند و به حاشیه شهرها کوچ کردند.
برخی به عنوان کارگر روزمزد، روزگار را به سختی می‌گذراندند، اما فرصت‌های شغلی در شهرها بسیار محدود بود. از آنجا که منبع درآمدی وجود نداشت، تنگدستی، بسیاری را به سمت گدایی و دزدی سوق داد. دزدی از مغازه‌ها چنان شایع شده بود که طبری از آن با نام «غارت» یاد می‌کند.

به گزارش طبری و ابن اثیر، مردم گاه برای زنده ماندن مجبور به خوردن گوشت مردار می‌شدند و حتی در مواردی، برای نجات از گرسنگی، فرزندان خود را می‌فروختند.

🔹 از نظر علمی، پیوند مستحکمی میان فشار اقتصادی و افول ارزش‌های اخلاقی و شیوع آسیب‌های اجتماعی وجود دارد. هرچند آمار دقیقی از آن دوران در دست نیست، اما مطالعات تجربی در جهان و ایران، این رابطه را به وضوح نشان می‌دهند.

🔹 بر اساس گزارش‌های مرکز آمار ایران، در دهه ۹۰ خورشیدی که نرخ فقر در کشور روندی صعودی داشت، آمار برخی ناهنجاری‌های اجتماعی به شکل قابل‌توجهی افزایش یافت: نزاع‌های فردی ۹۹ درصد، سرقت از اماکن خصوصی بیش از ۷۰۰ درصد، کودک‌آزاری ۱۰۰ درصد و خودکشی ۴۵ درصد رشد کرد.
همچنین، رئیس پلیس آگاهی تهران در سال ۱۳۹۹ اعلام کرد که بیش از ۵۰ درصد مرتکبین جرائم، برای اولین بار دست به جرم زده‌اند؛ و این یعنی فشار معیشتی، افرادی را که پیشینه جرم نداشتند، به ورطه جرم کشانده بود.

🔹 بنابراین، به تعبیر امیرالمومنین(ع)، قانونمندی‌های حاکم بر جوامع، همواره یکسان عمل می‌کنند. کسری بودجه شدید، حیف و میل اموال عمومی، بی‌ثباتی سیاسی، سیاست‌های پولی و مالی نادرست، در هر زمان و مکان که رخ دهد، نتیجه‌ای یکسان دارد: فشار اقتصادی بر مردم، گسترش نارضایتی عمومی و بروز اعتراضات در هر زمان و مکان.

✳️ به رفتاری که پاداش می‌دهید همان تکرارمی شود ومشاهده می کنید!

✅ استفان رابینز در کتاب خود به نام «۵۳ اصل مدیریت انسان‌ها» می‌نویسد:

■ یکی از مشاوران مدیریت که به طور خاص در زمینۀ مدیریت نیروهای نظامی مطالعه می‌کرد، متوجه شد که افسران پلیس در شیفت کاری خود، هر روز صبح سوار ماشینی می‌شوند که به آنها تحویل داده شده، به بزرگراه محل ماموریت می‌روند و تا پایان وقت کاری در آن بزرگراه رفت و آمد می‌کنند.

■ واضح است که این گشت‌زنی بدون هدف کمتر به امور اصلی محوله به پلیس مربوط می‌شود.

■ برای همین، آن مشاور مدیریت در بررسی‌هایش متوجه شد که عملکرد و کارآیی افسران پلیس در آن شهر، بر اساس میزان مسافتی محاسبه می‌شود که هر روز با ماشین‌شان طی می‌کنند!

■ برای همین، افسران پلیس هر روز مسافت‌های طولانی را می‌رفتند و برمی‌گشتند، بدون آن که کمک خاصی به برقراری امنیت در شهر کرده باشند!

■ این داستان واقعی به ما یادآوری می‌کند که وقتی کارمندان خود را به صورت کلیشه‌ای مورد ارزیابی و پاداش‌دهی قرار می‌دهیم و فراموش می‌کنیم به رفتارهایی پاداش بدهیم که واقعاً مدنظرمان است، کارمندان هم بعد از مدتی سراغ رفتارهای سطحی و کلیشه‌ای می‌روند.

■ در نتیجه، بعد از مدتی متوجه می‌شویم که علی‌رغم ارائه پاداش‌های متنوع و حتی زیاد، کارمندان‌مان انگیزۀ کافی برای کارهای بزرگ را ندارند و سرشان را با کارهای روزمره و بی‌اهمیت گرم می‌کنند.

■ در چنین شرایطی، همیشه باید سراغ تغییر نظام پاداش‌دهی سازمان‌مان برویم و مطمئن باشیم که با تغییرات کوچکی در این نظام می‌توانیم نتایج فوق‌العاده‌ای را به دست بیاوریم.

■ اهمیت نظام‌ پاداش‌دهی زمانی برای من بیش از پیش روشن شد که یکی از اقوام پولدارم به پسرخوانده‌اش می‌گفت: «نگران پول در آوردن نباش! زمانی که من بمیرم، همه ثروتم به تو خواهد رسید.

■ از قضا این فامیل ما برای مدت بسیار طولانی زنده ماند و در طول دوران پیری‌اش هیچ وقت نفهمید که چرا پسر خوانده‌اش تمایلی به حفظ سلامتی او ندارد!

■ زمانی که این موضوع را با من مطرح کرد، به او پاسخ دادم «چون تو بابت مردن خودت به پسر خوانده‌ات پاداش می‌دهی نه بابت زنده بودنت!».

✳️ مدیران فراموشکار، سازمان‌های فرسوده!

✅ در دنیای پررقابت امروز، مدیران برنده، کسانی نیستند که بیشترین اطلاعات را در گوشی یا کامپیوتر خود دارند؛ بلکه آنهایی هستند که ذهنی سازمان‌‌یافته، حافظه‌‌ای پویا و ذهنی حاضر برای لحظه تصمیم‌گیری دارند. حافظه قوی، سرمایه‌‌ای است که بهره‌‌اش را در اعتمادسازی، تصمیم‌گیری، نفوذ کلام و حتی رهبری انسانی می‌گیرید. شاید وقت آن رسیده باشد که به جای سرمایه‌‌گذاری صرف روی نرم‌‌افزارها، ابزارها و جلسات آموزشی، کمی هم روی سخت‌افزار واقعی مدیریت یعنی «ذهن و حافظه خودمان» تمرکز کنیم.

🔺تبعات فراموشکاری مدیر

▪️وقتی مدیر، قول‌‌هایی که داده یا نکاتی که شنیده را به‌‌خاطر نمی‌‌آورد، تصویر عدم تعهد یا بی‌‌توجهی در ذهن دیگران شکل می‌گیرد.
▪️تصمیم‌‌های مدیریتی باید بر پایه‌‌ داده‌ها، تجربیات قبلی و سوابق تحلیل شود. فراموشی این اطلاعات، باعث می‌شود مدیر به تکرار اشتباهات گذشته تن دهد.
▪️هیچ چیز به اندازه‌‌ فراموش‌‌کردن نام افراد یا ماجراهای قبلی مشترک، باعث حس نادیده گرفته ‌‌شدن در کارکنان نمی‌شود.
▪️مدیری که حافظه قوی ندارد، به‌‌مرور به چک‌‌لیست‌‌ها، دستیاران و سیستم‌‌های مکانیکی وابسته می‌شود. این وابستگی، استقلال ذهنی و سرعت عملکرد او را کاهش می‌دهد.
▪️فشار ناشی از تلاش مداوم برای به‌‌یاد آوردن نکاتی که به‌‌درستی ذخیره نشده‌‌اند، ذهن را فرسوده و مستعد فراموشی‌‌های بیشتر می‌‌کند.

🔺 برگ برنده‌‌ مدیر
اگر از یک مدیر بخواهیم ۱۰ موقعیت حیاتی شغلی را نام ببرد، حداقل در ۷ مورد آنها حافظه نقش مستقیم دارد. در ادامه به مهم‌ترین موقعیت‌‌هایی اشاره می‌‌کنم که یک مدیر به حافظه قوی نیاز دارد:

▪️جلسات درون‌‌سازمانی و برون‌‌سازمانی
▪️حفظ تعهدات شفاهی
▪️مذاکرات استراتژیک
▪️کار با مشتریان و شرکای تجاری
▪️به‌‌کارگیری آموخته‌های مدیریتی
▪️یادگیری مستمر
▪️رهبری الهام‌‌بخش

🔺 تکنیک‌‌هایی برای تقویت حافظه
برای مدیران پرمشغله، تقویت حافظه نباید به یک پروژه‌‌ پیچیده تبدیل شود، بلکه باید جزئی از سبک زندگی حرفه‌‌ای‌‌شان باشد. در ادامه چند راهکار کاربردی و قابل اجرا را می‌‌خوانید:

▪️تکرار و مرور هوشمند
اطلاعات را در بازه‌های زمانی مشخص مرور کنید تا از حافظه کوتاه‌‌مدت به بلندمدت منتقل شوند.

▪️تکنیک‌‌های تصویرسازی ذهنی
هر وقت نام جدیدی می‌‌شنوید یا مفهومی تازه یاد می‌گیرید، سعی کنید آن را به یک تصویر، مکان یا شیء ذهنی مرتبط کنید.

▪️تکنیک قلاب‌‌های شخصی
برای اسامی افراد، یک ویژگی خاص از آنها را با اسمشان ترکیب کنید. مثلا «فلانی با لپ‌‌تاپ سبز». این قلاب ذهنی باعث یادآوری سریع در ملاقات‌‌های بعدی می‌شود.

▪️یادداشت‌‌برداری فعال
مدیرانی که بعد از هر جلسه، نکات کلیدی را با دست می‌‌نویسند (نه تایپ)، سه برابر بیشتر اطلاعات را به ذهن می‌‌سپارند.

▪️تکنیک قصر حافظه
اطلاعات را به بخش‌های مختلف یک مکان خیالی مانند خانه یا دفتر خود نسبت دهید. وقتی نیاز به بازیابی اطلاعات دارید، به آن مکان ذهنی «قدم بگذارید».

▪️مراقبت از سلامت مغز
‌تغذیه مناسب (مخصوصا مغزها و امگا۳)، خواب منظم، ورزش هوازی‌ و مدیتیشن چهار ستون طلایی برای حافظه‌‌اند. ذهن بدون استراحت، مثل هاردی است که همیشه در حال نوشتن است و عمرش کوتاه می‌شود.

▪️تمرینات شناختی
روزانه فقط ۱۰ دقیقه وقت صرف حل معما یا بازی‌های تقویت ذهن یا حل پازل‌‌های منطقی کنید. این تمرین‌‌ها شبکه‌های عصبی مربوط به حافظه را فعال نگه می‌‌دارند.

✳️ بهترین راه برای تشخیص تعلق خاطر کارکنان!

✅ واژه‌هایی که اعضای تیم‌ها هنگام صحبت درباره سازمان یا همکاران خود استفاده می‌کنند، نشانه‌های مهمی از میزان تعلق خاطر و مشارکت کارکنان هستند. بهترین راه برای تشخیص اینکه یک کارمند عضو واقعی تیم است، گوش دادن به استفاده او از واژه «ما» است. چرا؟ زیرا کارمندان متعهد نمی‌گویند «آنها». می‌گویند «ما».

■ تفاوت بین «ما» و «آنها»
کارمندانی که از واژه «آنها» هنگام صحبت درباره سازمان و همکاران خود استفاده می‌کنند، به طور ناخودآگاه تلاش می‌کنند فاصله‌ای احساسی بین خود و کارشان ایجاد کنند. برای مثال، وقتی از آنها پرسیده می‌شود که کجا کار می‌کنند، ممکن است بگویند «من در شرکت X کار می‌کنم. آنها محصولات خانگی تولید می‌کنند.»
در مقابل، کارمندان متعهد ممکن است با اشتیاق بگویند «آه، من در شرکت X کار می‌کنم. ما محصولات خانگی با کیفیت تولید می‌کنیم.»

■ کارمندانی که از واژه «آنها» استفاده می‌کنند، خود را عضو با ارزش تیم نمی‌دانند و کمتر احتمال دارد که به عنوان بازیکنان تیمی عمل کنند. این افراد به جای همکاری موثر با همکارانشان، تنها به اندازه‌ای تلاش می‌کنند که کارشان انجام شود. در مقابل، کارمندان «ما» خود را بخشی از سازمان می‌دانند و به عنوان بازیکنان تیمی که همیشه بهترین نسخه حرفه‌ای خود را ارائه می‌دهند، عمل می‌کنند.

■ اگر کارکنان ناراضی و غیرمتعهد باشند، این وضعیت می‌تواند به برند شما آسیب بزند. حتی بهترین کمپین‌های بازاریابی و تبلیغاتی نمی‌توانند اثرات منفی خدمات ضعیف ارائه شده توسط کارکنان ناراضی را جبران کنند. کارمندان غیرمتعهد ۳۷ درصد بیشتر غیبت می‌کنند، ۱۸ درصد کمتر تولید می‌کنند و ۱۵ درصد کمتر سودآورند. این عدم تعهد می‌تواند هزینه‌ای معادل ۳۴ درصد از حقوق سالانه آن‌ها برای شرکت داشته باشد.

■ اگر می‌خواهید داده‌های قابل اندازه‌گیری در مورد میزان تعهد کارکنان خود داشته باشید، می‌توانید از نظرسنجی‌های تعهد کارکنان استفاده کنید. اما اگر به دقت به نحوه صحبت کارکنان خود درباره سازمان گوش داده‌اید، احتمالاً خواهید دانست که کارمندان شما چقدر متعهد هستند.
روزنامه مدیر۲۰۷

✳️ رمز رشد!
مزایا و مشکلات صنایع کوچک

✍️مریم رحیمی: گفت‌وگو با لطفعلی بخشی

✅ صنایع کوچک به دلیل چابک بودن و انعطاف‌پذیری بالا می‌توانند فرآیندها و روندهای منتج به توسعه را سریع بپیمایند و همین، مهم‌ترین وجه تمایز آنها با صنایع بزرگ است. صنایع کوچک درست در زمانی که ایجاد و تاسیس واحدهای بزرگ تولیدی نیازمند بودجه‌های کلان است می‌توانند زمان نتیجه‌گیری را کاهش دهند و سطح اشتغال را نیز افزایش دهند. دلیل توسعه بسیاری از کشورهایی که در 20 سال گذشته از حالت «در حال توسعه» به حالت «توسعه‌یافته» درآمده‌اند، تدوین و اجرای همین الگو است.

مطالعه تاریخ توسعه صنعتی در کشورهایی همانند «چین»، «کره‌جنوبی»، «ژاپن» و «تایوان»، نشان می‌دهد نقطه اشتراک توسعه صنعتی در این کشورها، همین امر بوده است. این کشورها با تغییر نقشه راه صنعتی توانسته‌اند فقر را از کشور بزدایند و درآمد سرانه همه شهروندان را افزایش دهند.

لطفعلی بخشی، اقتصاددانی که صاحب یک کسب‌وکار کوچک صنعتی است باور دارد ایران می‌تواند مسیر توسعه را همین‌گونه و قدم‌به‌قدم طی کند اما تا زمانی که سیاست‌گذاران نگاهشان را به اقتصاد تغییر ندهند و موانع محیط کسب‌وکار را از میان برندارند، توسعه صنعتی آن هم به کمک صنایع کوچک، امکان‌پذیر نیست.

متن کامل
https://www.tejaratefarda.com/fa/tiny/news-50068

✳️ پیش‌بینی اتاق بازرگانی ایران
شاخص‌های کلان در سال ۲۰۲۵ در صورت اجرای اسنپ بک

دلار ۱۳۵ هزار
تورم ۷۵ درصد

كانال قواعدبازی

سه سناریوی محتمل پیش روی کشور
محمود سریع‌القلم

ارسال نظر

کانال تلگرام 👇
https://t.me/sariolghalam

✳️ گاستینگ در محیط کار: وقتی مدیران ناگهان ناپدید می‌شوند!

🖊مینا خوئینی

✅ با ورود نسل‌های جدید مانند نسل Z به بازار کار، زبان و فرهنگ ارتباطی در سازمان‌ها هم تغییر کرده است.
واژگانی که در ابتدا صرفاً در دنیای دیجیتال یا روابط شخصی رایج بودند، حالا به ترمینولوژی سازمانی راه پیدا کرده‌اند. یکی از این واژه‌ها که حالا در جلسات منابع انسانی، اتاق فکر مدیران و گروه‌های کاری به گوش می‌رسد، اصطلاح Ghosting (گاستینگ) است.

■ در دنیای سازمانی امروز، «گاست شدن» یعنی قطع ناگهانی ارتباط حرفه‌ای بدون توضیح، پاسخ یا حتی خداحافظی. و این فقط مخصوص فرآیند استخدام نیست ،در روابط میان مدیران و کارکنان هم دیده می‌شود.

■ مصداق هاي رفتاري اشکال رایج گاستینگ توسط مدیران:

● سکوت در برابر درخواست بازخورد کارمندی که چند بار درخواست جلسه یا ارزیابی عملکرد داده اما مدیر پاسخ نمی‌دهد.
● قطع ناگهانی حمایت کارمندی که ابتدا حمایت و توجه زیادی دیده، اما به‌یک‌باره مدیر او را نادیده می‌گیرد.
● ناپدید شدن در بحران وقتی تیم در شرایط سخت یا فشار کاری شدید قرار دارد، ولی مدیر غایب است و حمایتی نمی‌کند.
● عدم پاسخ‌گویی به پیام‌ها/ایمیل‌ها قطع ارتباط یک‌طرفه، حتی درباره موضوعات مهم کاری.

■ آسیب‌های گاست شدن در روابط مدیر - کارمند:

● کاهش مشارکت و انگیزه (Disengagement): وقتی کارمند حس کند دیده نمی‌شود، کم‌کم از وظایف و اهداف سازمانی فاصله می‌گیرد.
● بی‌اعتمادی سازمانی (Organizational Distrust): کارمند احساس می‌کند نظرش شنیده نمی‌شود، ارزش ندارد یا نادیده گرفته می‌شود؛ این بی‌اعتمادی به کل سیستم سرایت می‌کند.
● فرسودگی عاطفی (Emotional Exhaustion): عدم شفافیت و سکوت مدیران باعث احساس بلاتکلیفی، اضطراب و فشار روانی مداوم در کارمندان می‌شود.
● افت عملکرد تیمی و ریزش استعدادها: گاستینگ مدیریتی می‌تواند به مهاجرت افراد کلیدی، شکاف تیمی و افت بهره‌وری منجر شود.

■ چه باید کرد؟ راهکارهایی برای پیشگیری.
● آموزش هوش هیجانی و مسئولیت‌پذیری ارتباطی به مدیران: مدیران باید بیاموزند که «سکوت» تصمیم مدیریتی نیست؛ بلکه نوعی فرار از مسئولیت است.

● نهادینه کردن فرهنگ بازخورد مستمر و شفاف: شفاف‌سازی ارتباطات، حتی در مواردی که پاسخ خوشایند نیست، سلامت سازمانی را تضمین می‌کند.

● طراحی سیستم‌های گزارشگری دوطرفه: کارکنان باید بتوانند تجربه‌ی «نادیده گرفته شدن» را در فضای امن مطرح کنند.

■ جمع‌بندی:
گاست شدن دیگر فقط یه اصطلاح نسلی نیست؛ بلکه یک نشانه مهم ضعف ارتباطی در سیستم‌های كاري ست. وقتی مدیران به جای گفت‌وگو، ناپدید می‌شوند:
✔️ اعتماد فرو می‌ريزد،
✔️ کارکنان بی‌انگیزه می‌شوند،
✔️ و سازمان دچار زخم‌های خاموش اما عمیق می‌شود.
سازمان سالم، جاييست که هیچ‌کس در سکوت رها نمی‌شود.

✳️ در باب پنجره استراتژیک

✅ دیوید کِرتز در کتاب «بازاریابی مدرن» می‌نویسد: موفقیت هر محصولی در بازار تا حد زیادی به شرایط بازار بستگی دارد. بر همین اساس، پروفسور دِرِک آبِل، مفهوم «پنجره استراتژیک» را برای تعریف بازه زمانی محدودی که در آن، شرایط بازار برای موفقیت یک محصول فراهم است، توسعه داده است.

■ پروفسور دِرِک آبِل معتقد است وقتی شرایط بازار برای عرضه یک محصول مساعد می‌شود، هر شرکتی فرصت اندکی در اختیار دارد تا با استفاده از آن شرایط، محصول مدنظرش را وارد بازار کند.

■ وی می‌گوید برای این که به موقع تشخیص بدهید پنجره استراتژیک‌تان باز است یا بسته، باید به این سه عامل دقت کنید:

● شرایط کنونی و آینده بازار و میزان تطابق آن با محصول مدنظر
● توانایی‌های فعلی و آینده شرکت و میزان تطابق آن برای عرضه محصول مدنظر
● میزان تطابق زمانی توانایی‌های شرکت برای عرضه محصول با شرایط بازار (آیا شرکت‌مان در بهترین زمان برای عرضه محصول، توانایی انجام این کار را دارد؟)

■ برای مثال، وال مارت که اکنون بزرگ‌ترین فروشگاه زنجیره‌ای در دنیاست، زمانی وارد بازار شد که به دلیل رکود اقتصادی بزرگ، شرایط بازار برای تولد یک فروشگاه زنجیره‌ای با پایین‌ترین قیمت‌ها فراهم بود.

■ به همین دلیل، بنیانگذاران وال مارت تصمیم گرفتند تمام منابع‌شان را روی این کار متمرکز کنند و با این شعار وارد بازار شوند: «پول پس‌انداز کنید تا بهتر زندگی کنید».

■ بر اساس این شعار، وال مارت نه تنها قیمت‌های فوق‌العاده مناسبی را به مشتریانش پیشنهاد می‌داد، بلکه به شیوه‌های گوناگونی به آنها می‌آموخت که چگونه می‌توانند پول بیشتری پس‌انداز کنند و از پس‌انداز‌شان برای ساختن یک زندگی بهتر در آینده استفاده کنند.

✳️ رهبری در عصر هوش مصنوعی

✅ یک لحظه چشمانتان را ببندید. به بهترین رهبری فکر کنید که تا امروز با او کار کرده‌اید. چه چیزی از او در خاطرتان مانده؟
- آمارهای درخشان فروش؟
- نمودارهای پیچیده عملکرد؟
- یا آن لحظه‌ای که با یک جمله ساده او، باور کردید که می‌توانید جهان را تغییر دهید؟

■ پاسخ شما همان نقطه‌ای است که رهبری واقعی آغاز می‌شود. در کارگاه‌هایم، وقتی این سوال را می‌پرسم، فضای اتاق ناگهان از انرژی انسانی پر می‌شود. گویی همه یک نفس عمیق می‌کشند و یاد کسی می‌افتند که نه با «دستور»، بلکه با «وجودش» الهام‌بخششان بود. این همان راز ماندگاری رهبران استقلال‌ساز است.

■ پارادوکس عصر هوش مصنوعی: هرچه فناوری پیشرفت می‌کند، انسانیت مهم‌تر می‌شود!
ما در آستانه انفجار هوش مصنوعی هستیم. ماشین‌ها به‌زودی گزارش‌های مالی را تحلیل می‌کنند، تصمیمات استراتژیک می‌گیرند و حتی ممکن است جایگزین بخشی از مدیریت شوند. اما یک چیز را نمی‌توانند جایگزین کنند و آن: «توانایی ایجاد حسِ تعلق، اعتماد و اشتیاق در قلب انسان‌ها» است.

■ این همان جایی است که رهبران انسان محور برنده می‌شوند. تحقیقات گالوپ نشان می‌دهد تیم‌هایی با سطح بالای تعهد عاطفی، ۲۱٪ سودآوری بیشتر و ۴۱٪ خطای کمتری دارند. اما چگونه می‌توان این تعهد را ساخت؟

■ چهار مولفه رهبری اصیل: از حضور فیزیکی تا تاثیر فرافیزیکی

● تمرکز عمیق: هنر «حضور داشتن» در عصر چندوظیفگی
۶۷٪ کارمندان معتقدند رهبرانشان در جلسات با آنها، همزمان ایمیل و شبکه‌های اجتماعی‌شان را هم چک می‌کنند! درصورتی که باید هر تعامل با کارمند را مانند یک «مراسم آیینی خاص» ببینید. لپ تاپ را ببندید. تلفن را روی حالت پرواز یا بی‌صدا بگذارید. حتی اگر فقط ۵ دقیقه وقت دارید، آن ۵ دقیقه را ۱۰۰٪ اختصاص دهید.
• نکته طلایی: حضور واقعی مانند نور لیزر است؛ پرتوان و متمرکز.

● قدرت وفای به عهدهای کوچک: معماری اعتماد از آجرهای نامرئی
مثلا فرض کنید قول داده‌اید فردا ساعت ۱۰ با یکی از کارمندان درباره پروژه‌اش صحبت کنید. اما جلسه مهمی پیش آمد. اصولا واکنش معمول این است که جلسه را اولویت می‌دهید و می‌گویید او این موضوع را درک می‌کند! اما واکنش رهبر استقلال‌ساز این است که یا جلسه را جابه‌جا می‌کند، یا ۵ دقیقه زودتر به فرد اطلاع می‌دهد و زمان جدیدی پیشنهاد می‌دهد.
چرا؟ چون می‌داند اعتماد مانند شیشه‌ای است که یک ترک کوچک، کل آن را بی‌اعتبار می‌کند.

■ هنر کنجکاوی اصیل: وقتی «حرفه‌ای بودن» به «انسان بودن» می‌بازد.
سعی کنید هر هفته از یک کارمند درباره مسائل غیر از کار بپرسید. مثلا: «آخرین باری که از کاری آنقدر لذت بردی که زمان را فراموش کردی، کی بود؟»، «اگر یک ماه مرخصی با حقوق داشته باشی، چه مهارتی یاد می‌گیری؟»
این سوالات دریچه‌هایی به دنیای درونی تیم می‌گشایند که گزارش‌های سالانه هرگز نشان نمی‌دهند.

● رهبری به سبک باغبان: پرورش خاک حاصلخیز به جای کنترل گلها‌.
رهبران سنتی مانند باغبانانی هستند که دائما ارتفاع گل‌ها را اندازه می‌گیرند. رهبران انسان‌محور خاک را غنی می‌کنند، نور خورشید را تنظیم می‌نمایند و اجازه می‌دهند گل‌ها خودشان رشد کنند و در مواقع ضروری آنها را حرس می‌کنند تا شاخ و برگ‌های اضافی مانع از رشدشان نشوند.
به جای گفتن «این پروژه را تا فردا تمام کن»، بپرسید «چه منابعی نیاز داری تا بهترین نسخه خودت را در این پروژه نشان دهی و به ددلاین‌ها هم برسیم؟»

■ آینده از آن کیست؟ داده‌ها یا احساسات؟
• هوش مصنوعی به‌ زودی می‌تواند:
- الگوهای رفتاری کارمندان را پیش بینی کند.
- بهینه‌ترین تیم‌ها را تشکیل دهد.
- حتی پیشنهاد افزایش حقوق بر اساس الگوریتم‌ها را بدهد.

• اما هیچ الگوریتمی نمی‌تواند:
- در چشمان کارمند نگاه کند و بگوید «به تو باور دارم».
- اشتیاقی ایجاد کند که افراد داوطلبانه ساعت‌های اضافه کار کنند چون معنی کارشان را دوست دارند.
- فرهنگی بسازد که افراد نه برای پول، بلکه برای معنایی که هر روز می‌سازند، بیایند.

✳️ قطعنامه سازمان ملل درباره هوش مصنوعی و گفتمان جهانی حکمرانی بر آن - ایرنا https://share.google/t5K2qEqLXdOGKjZPk