✳️ تصمیم‌گیری شهودی مدیران

✅ در دنیای پیچیده مدیریت، جایی که داده‌ها و تحلیل‌های کلان به ستون‌های اصلی تصمیم‌گیری تبدیل شده‌اند، "تصمیم‌گیری شهودی" به‌عنوان یک ابزار مکمل و قدرتمند مورد توجه قرار گرفته است. برخلاف تصور رایج که شهود را غیرعلمی می‌داند، مطالعات نشان می‌دهد که ترکیب تجربه، دانش ضمنی و شهود می‌تواند به تصمیم‌های سریع و مؤثر منجر شود.
https://t.me/ExecutiveManagement
■ چگونه مدیران می‌توانند از این توانایی نهفته بهره ببرند؟
تحقیقات نشان می‌دهد که مدیرانی که شهود خود را با تحلیل داده‌ها ترکیب می‌کنند، در ۶۵ درصد موارد تصمیمات دقیق‌تری نسبت به کسانی که صرفاً به داده‌ها وابسته‌اند، اتخاذ می‌کنند.

■ استیو جابز، بنیان‌گذار اپل، بارها به نقش شهود خود در طراحی محصولاتی مانند آیفون اشاره کرد. او معتقد بود که شهود، درک عمیقی از نیازهای پنهان مشتریان را ممکن می‌سازد. این رویکرد به اپل کمک کرد تا محصولاتی خلق کند که نه‌تنها بازار را رهبری کردند، بلکه فرهنگ مصرف را نیز بازتعریف نمودند.

■ ۳ گام عملی برای تقویت تصمیم‌گیری شهودی:

● تجربه‌های گذشته را بازتاب دهید؛ هرچه بیشتر از موفقیت‌ها و شکست‌های خود درس بگیرید، شهود شما دقیق‌تر می‌شود.

● در موقعیت‌های کم‌ریسک، به شهود خود فرصت دهید. برای مثال، در انتخاب یک ایده خلاقانه برای کمپین بازاریابی، گاهی به حس درونی خود اعتماد کنید.

● شهود را با داده‌ها متعادل کنید. شهود زمانی قدرتمند است که با تحلیل‌های منطقی پشتیبانی شود.

■ تصمیم‌گیری شهودی به مدیران می‌آموزد که هنر رهبری، در یافتن تعادل بین منطق و احساس نهفته است. در جهانی که سرعت و عدم قطعیت حاکم است، شهود می‌تواند شما را یک گام جلوتر از رقبا قرار دهد.
 راهنامه مدیر https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ رهبری منابع انسانی در طوفان جنگ: ایستادن بر مرز انسانیت و بقا

✍🏻 دکتر مینا خوئینی

✅ در میانه بحران‌های شدید مانند جنگ، نخستین حوزه‌ای که بیش از هر چیز در معرض تهدید قرار می‌گیرد، سرمایه انسانی سازمان‌هاست. جنگ تنها میدان نبرد نظامی نیست؛ بلکه صحنه‌ای است که در آن، جان و روان کارکنان نیز هدف گرفته می‌شود. در چنین وضعیتی، "نقش رهبران منابع انسانی نه‌تنها پررنگ، بلکه حیاتی و نجات‌بخش "است.

■ رهبران آگاه می‌دانند که امنیت روانی، در برابر بمباران اطلاعات، نااطمینانی و فشارهای محیطی، نخستین نیاز نیروی انسانی است. آنان با ایجاد ارتباط شفاف، تصمیمات منسجم و صداقت در کلام، فضای اعتماد را حفظ می‌کنند. حتی وقتی پاسخ قطعی برای همه چیز وجود ندارد، سکوت نمی‌کنند. شفافیت‌شان، پیامی روشن دارد: «ما با هم هستیم، حتی در دل تاریکی».

■ سبک رهبری در بحران: میان کنترل، رهاسازی و اصالت
در دل جنگ، سبک رهبری باید سیال و موقعیتی باشد. گاهی رهبر باید مقتدرانه و سریع تصمیم بگیرد تا از تهدیدی فوری عبور کند؛ گاهی دیگر، باید دل‌های نگران را با مشارکت، گوش‌سپاری و مهربانی آرام کند. این توانایی انعطاف از هدایت قاطع به توانمندسازی، تفاوت رهبران بحران‌زی با مدیران روزمره است.

■ اما در این مسیر، دو تله مدیریتی رایج و آسیب‌زا وجود دارد که بسیاری از رهبران ناخواسته در آن گرفتار می‌شوند:

■ تله‌ی میکرومدیری (Micromanagement)
در این تله، رهبر به‌واسطه اضطراب یا بی‌اعتمادی، در جزئی‌ترین تصمیمات کارکنان دخالت می‌کند. در شرایط بحرانی، این سبک باعث فرسودگی ذهنی، کاهش خلاقیت، خشم خاموش و ناتوانی تیم در واکنش سریع می‌شود. در چنین وضعیتی، کارکنان به‌جای عمل، دچار فلج تصمیم‌گیری می‌شوند.

■ تله‌ی ماکرومدیری (Macromanagement)
در نقطه مقابل، برخی رهبران با فاصله‌ گرفتن بیش از حد، از صحنه بحران غایب می‌مانند. این غیبت، باعث سردرگمی، عدم شفافیت، و احساس رهاشدگی در کارکنان می‌شود. ماکرومدیری در بحران، نه‌تنها رهبری نیست، بلکه عقب‌نشینی از مسئولیت است.

■ مسیر سالم، رهبری اصیل (Authentic Leadership) است؛ سبکی که بر پایه صداقت، خودآگاهی، حضور انسانی و شجاعت درون‌نگری استوار است. رهبر اصیل، نه کنترل‌گر افراطی‌ست، نه رهاکننده‌ی بی‌تعهد؛ او در میانه‌ی طوفان، «حضور انسانی» خود را به تیم القا می‌کند.

■ مدیریت بمباران اطلاعاتی: آرام‌سازی ذهن، نه حذف حقیقت

یکی از مهم‌ترین چالش‌های روانی جنگ، بمباران اطلاعاتی‌ست. اخبار، شایعات، تصاویر هولناک و تحلیل‌های ضد و نقیض از هر سو به کارکنان هجوم می‌آورد. این حجم اطلاعات، تمرکز را نابود و اضطراب را تشدید می‌کند. رهبران منابع انسانی باید به‌جای انکار واقعیت، میزان مواجهه کارکنان با اطلاعات را تنظیم و سالم‌سازی کنند.

■ برخی راهکارهای مؤثر:

- تعیین پنجره‌های رسمی اطلاع‌رسانی
در طول روز (مثلاً یک بولتن کوتاه، پیام روزانه یا اطلاعیه تیمی).
- تعیین منابع معتبر و مرجع
برای دریافت اطلاعات؛ کاهش تکیه بر شایعات یا شبکه‌های پرتنش.
- آموزش "مرزبندی اطلاعاتی" و مهارت تنظیم هیجانات ، از طریق گفتگوهای تیمی یا جلسات حمایتی.

■ ساختار، چابکی و معنا:
در بحران، ساختار باید چابک و بازطراحی‌شده باشد. ایجاد تیم‌های واکنش سریع، تصمیمات چندلایه، سناریونویسی برای شرایط مختلف، و آموزش‌های مانوری از ملزومات زنده ماندن سازمان است. اما همه این‌ها بدون معنا، بی‌جان‌اند. رهبران باید یادآوری کنند چرا ما هنوز اینجاییم، چرا می‌مانیم، و چرا ادامه می‌دهیم. معنابخشی، کلید تاب‌آوری است.

■ سلامت روان: ستون فقرات بقا

در بحران‌ها، حمایت عاطفی نه یک لطف، که یک مسئولیت رهبری‌ست.
رهبران باید فضایی بسازند که کارکنان بتوانند احساسات خود را بیان کنند، کمک بخواهند و احساس شنیده شدن داشته باشند. جلسات همدلی، دسترسی به مشاوران، و حتی حضور خود رهبر به‌عنوان انسانی همراه، از زخم‌های روانی جلوگیری می‌کند.

🔺و در پایان…
سازمان‌هایی که از طوفان‌ها جان سالم به‌در می‌برند، فقط آن‌هایی نیستند که منابع مالی دارند؛ بلکه آن‌هایی‌اند که رهبران انسانی دارند. رهبرانی که در دل بحران، فراموش نمی‌کنند که پیش از هر چیز، با انسان‌ها طرف‌اند.

جنگ شاید انتخاب ما نباشد،
اما واکنش ما به آن، می‌تواند آغاز راهی باشد برای ساختن سازمانی انسانی‌تر، منسجم‌تر و روشن‌تر.
بیایید رهبرانی باشیم که در دل طوفان، چراغی روشن نگه می‌دارند.
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ امتیاز ناخواسته ندهید.؟!

تیم کانِر در کتاب خود به نام «۹۱ خطای فروشندگان» می‌نویسد:

✅ اشتباه جنون‌آمیزی که بسیاری از فروشندگان مبتدی مرتکب می‌شوند این است که قبل از آن که مشتری امتیازی از آنها بخواهد، خودشان به مشتری امتیاز می‌دهند.

■ برای مثال، فروشنده‌ای را در نظر بگیرید که مشغول معرفی محصول است و بدون آن که مشتری چیزی بگوید، ناگهان رو به مشتری می‌کند و می‌گوید: «اگر تخفیف خواستید هم می‌توانم تخفیف خوبی برای‌تان از شرکت بگیرم».

■ مشتری داستان ما شاید اصلاً به تخفیف فکر هم نمی‌کرد ولی وقتی فروشنده پیش قدم می‌شود و می‌گوید حاضر است تخفیف بدهد، چه چیزی به ذهن مشتری خطور می‌کند؟

■ مشتری به احتمال زیاد پیش خودش فکر می‌کند «یا محصولی که می‌خواهد به من بفروشد یک محصول بنجل است یا شرکتی که در آن کار می‌کند به شدت تحت فشار است و حاضر است کلی امتیاز بدهد.»

■ پس یادمان باشد هیچ وقت تا مشتری از ما امتیازی نخواسته، خودمان پیش قدم نشویم و به او نگوییم حاضریم به او امتیاز بدهیم چون با دادن امتیازهای ناخواسته به مشتری، خودمان را در موضع ضعف قرار می‌دهیم و به مشتری این پیام را منتقل می‌کنیم که می‌تواند راجع به تمام بخش‌های پیشنهادمان چانه‌ بزند و امتیاز بگیرد.

■ از طرف دیگر یادمان باشد اگر مشتری از ما امتیازی خواست هم به ازای امتیازی که به او می‌دهیم، حتماً چیزی از او بخواهیم.

فایل کتاب"خلقیات ماایرانیان"
جمالزاده

✳️ ۱۰ کاری که مدیران چابک باید متفاوت انجام دهند.

■ کار کمتر:
کارٍ در جریان را در سطح سبد محصول محدود کنید، اتلاف را حذف نمایید، تمرکز ایجاد کنید، کارهای موازی کمتری انجام دهید، مسائل را ساده نگاه دارید.

■ اکتشاف و تطبیق:
به جای دنبال کردن برنامه ای مشخص، اکتشاف کنید و خود را با آموخته هایتان تطبیق دهید.

■ یادگیری سریع:
چرخه های بازخورد را کوتاه کنید، تحملِ پذیرش اشتباهات را داشته باشید و برای یادگیری و بهبود مستمر ارزش قائل شوید.

■ یک تیم، یک هدف:
برای جلوگیری از انباشته شدن کارها، تیمهایی محصول محور ، متحد و چندتخصصی با هدفی مشترک تشکیل دهید و سیاسی کاری را سرکوب کنید.

■ تمرکز روی ارزش:
به جای هزینه، روی ارزش تمرکز کنید، ارزش را هر چه زودتر و به تدریج تحویل دهید و روی ساخت محصولِ درست تمرکز کنید.

■ توانمندسازی تیم ها:
با الهام بخشیدن و تعامل با تیمها، فرصتی برای ایجاد محرک های ذاتی مانند اختیار ، تسلط و هدف فراهم کنید.

■پذیرش واقعیت های سخت:
در پذیرش مشکلات و واقعیت های سخت باز عمل کنید و تیم خود را در حل مشکلات یاری و حمایت نمایید و همواره به یاد داشته باشید که چابکی مشکلات شما را حل نمیکند، بلکه آنها را برایتان نمایان می سازد.

■ افکار بزرگ، شروع کوچک:
چشم اندازی بزرگ داشته باشید ولی آنرا در بخش های کوچک تحویل دهید.

■ همکاری:
نقش خود را به خوبی ایفا نمایید و اعضای تیم خود را حمایت کنید و به افراد فرصت دهید که حضوری فعال در پروژه ها داشته باشند.

■ رهبری نمونه بودن :
ابتدا خود چابک باشید، از تکنیک های آنهاستفاده کنید، اصول چابکی را به معرض نمایش قرار دهید و مانند رهبری خدمتگزار رفتار نمایید.
ترفند مدیریت

✳️ طوفان در راه
بزرگ‌ترین کسری بودجه تاریخ چه اثری روی زندگی مردم می‌گذارد؟

✍️صبا نوبری

✅ سیدعلی مدنی‌زاده، وزیر امور اقتصادی و دارایی از کسری بودجه ۸۰۰ هزار میلیارد‌تومانی خبر داده که یکی از بزرگ‌ترین ارقام کسری بودجه در تاریخ شکل‌گیری دولت مدرن در ایران است.
این میزان کسری بودجه که نشان‌دهنده شکاف قابل‌ توجه میان درآمدها و مخارج دولت است، می‌تواند آثار نگران‌کننده‌ای بر وضع نقدینگی و تورم داشته باشد و اقتصاد و جامعه ایران را در آینده نزدیک گرفتار چالش‌های زیاد کند.

هرچند در نگاه نخست، رقم اعلامی ۸۰۰ هزار میلیارد تومان تکان‌دهنده است، اما برای درک عمق واقعی بحران، باید از این عدد فراتر رفت. نکته‌ای که باید به آن توجه کرد این است که کسری بودجه موضوع تازه‌ای در اقتصاد ایران نیست.
وابستگی درآمدهای دولت به دلارهای نفتی باعث شده در شرایطی که به هر دلیلی این درآمدها با محدودیت روبه‌رو شود، هزینه‌های پایداری که در دوره وفور این درآمدها ایجاد شده، دچار چالش تامین مالی شوند و خودش را به شکل کسری بودجه نشان دهد.

با تشدید تحریم‌ها که فشار قابل‌ توجهی به درآمدهای دولت وارد شده، این کسری در طول سال‌ها بزرگ و بزرگ‌تر شده است، تا جایی که علی ‌مدنی‌زاده، وزیر اقتصاد در هفته‌های گذشته در نشست شورای گفت‌وگوی دولت و بخش خصوصی از رسیدن آن به 800 هزار میلیارد تومان خبر داد. عددی که می‌توان گفت در تاریخ اقتصاد ایران رکوردشکنی به حساب می‌آید.

متن کامل؛
https://www.tejaratefarda.com/fa/tiny/news-50181

اصلاحات نهادی چگونه می‌تواند موتور رشد اقتصادی باشد؟
*داستان غم‌انگیز بهره‌وری*

حسین عبده تبریزی، استاد و اقتصاددان مالی

وي با بهره‌گیری از یکی از بنیادی‌ترین مدل‌های اقتصاد کلان یعنی «تابع تولید کوب-داگلاس» تصویری روشن از چرایی جاماندگی اقتصاد ایران از مسیر توسعه ترسیم کرده است.
وی نشان می‌دهد که رشد پایدار تنها با انباشت سرمایه و نیروی کار حاصل نمی‌شود، بلکه نیازمند جهش در «بهره‌وری کل عوامل» است؛ جهشی که محصول اصلاحات نهادی، رقابت سالم، شفافیت، آموزش و دسترسی به فناوری‌های نوین است.

درحالی‌که اقتصاد ایران طی دو دهه‌ گذشته بیشتر بر تزریق سرمایه و استخدام نیروی کار تکیه کرده است، ضعف حکمرانی اقتصادی، تحریم‌ها، پوپولیسم، فساد ساختاری و بی‌ثباتی سیاستی موجب شده‌اند بهره‌وری در اقتصاد ایران در سطح نازلی باقی بماند.
به این ترتیب رویای سند چشم‌انداز۱۴۰۴ برای تبدیل شدن به قدرت اول‌ منطقه محقق نشد و اقتصاد ایران با فاصله زیادی از ترکیه و عربستان عقب ماند.

عبده‌تبریزی تاکید می‌کند که اصلاحات نهادی می‌توانند موتور رشد باشند؛ حلقه‌ مفقوده‌ای که بدون آن، بازیگران اصلی رشد، ثبات و بازدهی لازم را نخواهند داشت.
حسین عبده‌تبریزی، اقتصاددان، در یک مطلب، با استفاده از یک مدل اقتصادی، نشان می‌دهد که چرا چشم‌انداز ۱۴۰۴به تحقق نرسید. بررسی‌ها نشان می‌دهد در دهه ۱۳۸۰، اقتصاد ایران با رشد نزدیک به ۶درصد در مسیر توسعه قرار داشت، اما از میانه دهه، با تغییر سیاست‌ها، تشدید تحریم‌ها و ضعف در حکمرانی اقتصادی بهره‌وری منفی شد و رشد افت کرد.
برای جهش بهره‌وری، اصلاحات نهادی، شفافیت، رقابت، آموزش و سرمایه‌گذاری در فناوری حیاتی است. روحیه اجتماعی مهم است، اما بدون اصلاح ساختارها، اثربخشی آن موقتی خواهد بود. رشد بلندمدت بدون بهره‌وری ممکن نیست.

ادامه مطلب؛
https://donya-e-eqtesad.com/fa/tiny/news-4211107
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ مطالعه تطبیقی شاخص های ملی سنجش فساد و سلامت اداری

✅ در این گزارش تصریح شده که درحالی‌که سلامت اداری متکی بر اصولی چون شفافیت، پاسخگویی، حاکمیت قانون و کارآمدی است، فساد اداری می‌تواند این بنیان‌ها را تضعیف کرده و به ناکارآمدی ساختاری، بی‌اعتمادی اجتماعی و تضعیف عدالت اجتماعی منجر کند.
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ ضرورت ها و ابعاد اهمیت اصلاح نظام بودجه ریزی: رویارویی نهادهای بهره کش و نهادهای پشتیبان عدالت، نهادی و بین نسلی

✍ فرشاد مومني/اقتصاددان

✅ وي با بیان اینکه کشور به جای استقبال از توصیه ‌های کارشناسی، بیشتر با نادیده ‌انگاری و فرافکنی مواجه است، اظهارداشت: این یک مسئله بسیار روشن است که در چارچوب چند سرفصل مشخص بیان می‌شود.
اگر شرافت و پایبندی عملی به موازین عدالت ‌خواهانه اندکی جدی ‌تر گرفته شود، ایران می ‌تواند اوضاع بسیار به سامان ‌تری را تجربه کند.

مومنی با اشاره به سخنان برخی مسئولان که بدون آمادگی کافی به اظهار نظر می‌ پردازند، گفت: حرفهای ناسنجیده، مثل پاشیدن نمک روی زخم است و نباید در سطوح بالای تصمیم ‌گیری شاهد آن باشیم.
این نوع حرفها، حتی اگر با هدف امیدآفرینی زده شوند، به ضد خود تبدیل می‌شوند. اگر دولت بر محور خرد، دانایی و مشارکت حرکت کند و رسانه ‌های ملی، راه را برای بیان واقعیت ‌ها باز کنند، نجات کشور با کمترین هزینه ممکن خواهد بود.
برآورد ما از ذخیره دانایی ‌های عالمانه در کشور نشان می ‌دهد که هنوز راه امید و اصلاح وجود دارد.

استاد گروه برنامه ریزی و توسعه اقتصادی دانشگاه علامه طباطبایی با استناد به گزارش «سنجش ارزشها و نگرشهای ایرانیان» که از سوی وزارت ارشاد منتشر شده است، گفت: مرجعیت مسئولان کشور تنها ۷ تا ۸ درصد است، در حالی که مرجعیت خانواده برای مردم ۵۸.۸ درصد است. این شکاف اعتماد، در شرایطی که کشور بیش از هر زمان دیگری به اعتماد بین مردم و حکومت نیاز دارد، بسیار تکان‌دهنده است.

ادامه مطلب؛
https://www.jamaran.news/fa/tiny/news-1681569
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ رتبه بندی ۱۳۴ اقتصادجهان درشاخص رشد فراگیر

✅ سه کشور لوکزامبورگ، نروژ و دانمارک در صدر لیست «شاخص رشد فراگیر» قرار دارند و تنها دو کشور در حال توسعه، سنگاپور و امارات متحده عربی، توانسته‌اند به جمع ۳۰ کشور نخست راه یابند.

■ تولید ناخالص داخلی سرانه یا درآمد سرانه نزدیک به هشت دهه است که معیار اصلی رفاه کشورها به شمار می‌رود. با این حال افزایش تولید اقتصادی لزوماً به معنای توزیع عادلانه منافع یا دستیابی به رشد پایدار نیست.

در این راستا، موسسه تجارت و توسعه سازمان ملل (آنکتاد) از سال ۲۰۲۲ «شاخص رشد فراگیر» را معرفی کرده است. این شاخص علاوه بر تولیدناخالص داخلی سرانه، داده‌های مربوط به شرایط زندگی، برابری و پایداری زیست‌محیطی را نیز مدنظر قرار می دهد. در سال جاری، این شاخص به ۱۳۴ کشور گسترش یافته که در مجموع ۹۵ درصد جمعیت جهان و ۹۷ درصد تولید جهانی را پوشش می‌دهد.

■ بر اساس آخرین داده‌های منتشر شده توسط موسسه آنکتاد، همچنان شکاف قابل‌توجهی میان اقتصادهای توسعه‌یافته و در حال توسعه وجود دارد. کشورهای پیشرفته به طور متوسط نزدیک به دو برابر کشورهای در حال توسعه در شاخص رشد فراگیر امتیاز کسب می کنند. سه کشور لوکزامبورگ، نروژ و دانمارک در صدر لیست قرار دارند و تنها دو کشور در حال توسعه، سنگاپور و امارات متحده عربی، توانسته‌اند به جمع ۳۰ کشور نخست راه یابند.

■ درحال حاضر برخی از کشورها درحال پر کردن فاصله بین کشورهای توسعه یافته و درحال توسعه هستند. سنگاپور در بخش کیفیت زندگی امتیاز چشمگیر ۹۷.۱ کسب کرده است. شیلی، تایلند، امارات و اروگوئه نیز با امتیاز بالای ۸۰ به میانگین کشورهای توسعه‌یافته نزدیک شده‌اند. در حوزه برابری، کشورهایی چون امارات (۹۱.۴)، بلاروس (۸۷.۴)، آذربایجان (۷۳.۷) و چین (۷۱.۴) حتی از میانگین کشورهای پیشرفته (۷۳.۵) نیز امتیاز بالاتری کسب کرده اند.

■ داده ها نشان می دهند که کشورهای توسعه‌یافته تقریباً دو برابر کشورهای در حال توسعه پسماند سرانه تولید می‌کنند.
مثلا هر فرد در لوکزامبورگ سالانه حدود ۷۶۰ کیلوگرم زباله شهری تولید می‌کند، در حالی که این رقم در لائوس تنها ۵۰ کیلوگرم است (بیش از 15 برابر). با این حال کشورهایی همچون ژاپن و کره جنوبی ثابت کرده‌اند که حتی با رشد بالا و تراکم جمعیت، مدیریت مؤثر زباله امکان‌پذیر است.

■ به طور کلی، شاخص رشد فراگیر آنکتاد نشان می‌دهد که رفاه واقعی به عواملی همچون کیفیت زندگی، برابری اجتماعی و مدیریت منابع طبیعی نیز وابسته است.

✳️ فناوری‌های نوظهور
مهارت‌هایي که به آنها نیاز خواهيد داشت

✍ وانگ گوانچون، رئیس و مدیرعامل Laiye

✅ متخصصان هوش مصنوعی آینده‌ای را پیش‌بینی می‌کنند که در آن انسان‌ها، عوامل هوش مصنوعی را به عنوان «کارگران دیجیتال» مدیریت خواهند کرد.
اما این مدیران هنگام کار با هوش مصنوعی به چه مهارت‌هایی نیاز خواهند داشت؟

از ترغیب تا اعتماد، آموزش تا مهارت‌های نرم، سه متخصص نظرات خود را به اشتراک می‌گذارند.
«به زودی، فکر می‌کنم معیار ارزیابی یک مدیر خوب این خواهد بود: چند کارگر دیجیتال را می‌توانید مدیریت کنید؟
■این یک مجموعه مهارت متفاوت است.

این در مورد این است که چگونه می‌توانید عوامل خود را به انجام بهترین کاری که می‌توانند انجام دهند، ترغیب کنید.»
این را وانگ گوانچون، رئیس و مدیرعامل Laiye، یک شرکت چینی که عوامل هوش مصنوعی یا «کارگران دیجیتال» را برای انجام وظایفی از جمله تولید سرنخ و غربالگری کاندیداها ایجاد می‌کند، می‌گوید.

ادامه مطلب؛
https://www.weforum.org/stories/2025/07/leaders-will-soon-be-managing-ai-agents-these-are-the-skills-theyll-need
كانال قواعدبازی

✳️ تکنیک دانمارکی ها برای خوشبختی

✅ بدو! بدو! همه‌چیز باید بیشتر باشد و سریع‌تر انجام شود، چرخه‌ای بی‌پایان از دویدن و رسیدن و دوباره دویدن که با ارزش‌هایی مانند موفقیت و بهره‌وری توجیه می‌شود.
سبک زندگی سریع باعث می شود که این هفت ویژگی را داشته باشیم: پرمشغله، عجول، مضطرب، سطحی، بی‌قرار، متمرکز بر کمیت نه کیفیت و کم توجه.

در سبک زندگی سریع، ما غذا را قورت می دهیم اما در آهستگی، غذا را مزمزه می کنیم. در سبک زندگی سریع ما چایی را هورت می کشیم اما در سبک زندگی آهسته، جرعه جرعه چای را می نوشیم و از آن لذت می بریم. سبک زندگی سریع حتی روی نیایش های ما نیز تاثیر گذاشته است. ما نیایش های روزانه مان را سریع و تند تند می خوانیم اما در سبک زندگی آهسته ما کلمه به کلمه با قدرت برتر و جهان متعالی ارتباط برقرار می کنیم.
خلاصه اش آنقدر گرفتاریم که وقت نداريم خوشخبت شويم!

پیشنهاد عملی: تکنیک هوگا
بگذارید با تکنیک هوگای دانمارکی ها (Hygge) آشنا شویم. این مفهوم بخشی از فرهنگ دانمارکی است. دانمارکی‌ها معتقدند در جهانی که پر از استرس و سرعت است باید شادمانی را در لحظه های ساده جستجو کرد. دنج بودن مایه خوشحالی است. چگونه هوگا کنیم یا هوگا باشیم؟
پنج راهکار ساده:
💠از شلوغی فاصله بگیرید و فضای دنج و گرم ایجاد کنید – از شمع، نورهای ملایم و وسایل راحتی استفاده کنید.
💠به آرامش خود توجه کنید – لباس‌های راحت بپوشید و با یک نوشیدنی گرم آرام بگیرید.
💠از لحظات کوچک لذت ببرید – هر روز زمانی را برای کارهایی که دوست دارید اختصاص دهید.
💠 ارتباط عمیق را جایگزین فناوری وسیع کنید! – تکنولوژی و شبکه های اجتماعی وسیع را مدتی کنار بگذارید و روی روابط عمیق با چند نفر رفیق شفیق تمرکز کنید.
💠 با طبیعت ارتباط داشته باشید – پیاده‌روی در پارک یا نشستن کنار پنجره و تماشای باران می‌تواند حس آرامش را تقویت کند.

بعضی ها می گویند شاید ریشه هوگا از هاگ (Hug) بغل کردن بیاد. احتمالا بی ربط هم نیست! شاید هوگا به معنی در آغوش کشیدن لحظات ناب و ساده زندگی باشد.
سبک زندگی آهسته برعکس سبک زندگی سریع دارای هفت ویژگی متفاوت است: آرام، مراقب، پذیرا، با طمأنینه، صبور، ژرف‌اندیش، تمرکز بر کیفیت نه کمیت. تا کلمه آهستگی را می شنویم ممکن است که برداشت های اشتباه هم به ذهن مان بیاید:
آهستگی به معنای ترمز نیست.
آهستگی به معنای بیکاری و انفعال نیست.
آهستگی به معنای ملال و رخوت نیست.
آهستگی به معنای حضور در لحظه و لذت از لحظه است.

✳️ خلاصه از کتاب هنر جنگ سان تزو، و کاربردهای آن در مدیریت سازمان و کسب و کار

✳️ چگونه تجربیات و روان‌زخم‌های گذشته، بر آینده مدیران سایه می‌اندازد؟

از گهواره تا صندلی مدیریت

⁉️ پرسش‌های نادیده‌گرفته‌شده
♨️ همه با سوالات شغلی رایجی مثل «ضعف اصلی‌تان چیست؟» آشنا هستند، اما کمتر کسی می‌پرسد: «آیا در دوران جنینی در معرض مواد شیمیایی سمی بوده‌اید؟» در حالی که تجربه‌های ابتدایی زندگی ــ از دوران جنینی تا نخستین شغل ــ می‌توانند اثری ماندگار بر رفتار حرفه‌ای افراد داشته باشند.

🌍 تأثیر آلودگی و محیط تولد:
👈 مطالعه‌ای در سال ۲۰۲۳ نشان داد مدیرانی که در مناطق آلوده آمریکا متولد شده‌اند، ریسک‌پذیرترند؛ اما این ریسک‌ها اغلب نتیجه مطلوبی نداشته‌اند. پژوهشگران احتمال می‌دهند آلودگی بر رشد مغزی آنان اثر گذاشته باشد.

🌪 بلایای طبیعی و کودکی
تحقیقی در سال ۲۰۱۴ نشان داد: مدیرانی که در کودکی بلایای مرگ‌بار را تجربه کرده‌اند، محتاط‌تر بوده و نقدینگی بیشتری نگه می‌دارند.
تجربه بلایای کم‌خطر اما، ریسک‌پذیری آنان را افزایش داده است.

👨‍👩‍👧 محیط خانوادگی:
پژوهش‌ها نشان داده‌اند مدیرانی که در خانواده‌هایی با پدر نان‌آور و تحصیل‌کرده‌تر از مادر، بزرگ شده‌اند، بعدها بودجه‌های بیشتری را به مدیران مرد اختصاص داده‌اند.

📉 شرایط اقتصادی و دوران شروع کار:
بررسی سوابق بیش از دو هزار مدیر نشان داد:
کسانی که در دوران رکود وارد بازار کار شده‌اند، محافظه‌کارتر و صرفه‌جوترند و کمتر از اهرم مالی استفاده می‌کنند.
دلیل بخشی از این رفتار، شروع کار در شرکت‌های کوچک یا خصوصی بوده که بر سبک مدیریتی‌شان اثر پایدار گذاشته است.

💰 اثر بر سرمایه‌گذاران حرفه‌ای:
مطالعات جدید نشان می‌دهد مدیران صندوق‌هایی که کار خود را در دوران رکود آغاز کرده‌اند، بازدهی بهتری نسبت به سایرین دارند.

❓ خب که چه؟
بدیهی است که انسان‌ها تحت تأثیر تجربیات خود شکل می‌گیرند؛ اما نباید افراد را صرفاً براساس گذشته‌شان قضاوت کرد. با این حال، سه نکته مهم از این پژوهش‌ها به دست می‌آید:

1️⃣ مدیران هم محصول شانس و شرایط بیرونی‌اند، نه فقط استعداد.
2️⃣ تنوع تجربیات در سازمان‌ها اهمیت بالایی دارد.
3️⃣ رویدادهای امروز می‌توانند اثری بسیار بلندمدت بر آینده مدیران و کارکنان بگذارند.

📝 منبع: اکونومیست

🔆 مشروح این مقاله را در لینک ضمیمه مطالعه نمایید:
https://news.mccima.com/?p=55688
كانال قواعدبازی

✳️ كانال‌های اقتصاد غیررسمی در ایران
سایه سنگین «نامرئی‌ها» بر اقتصاد

✅ اقتصاد غیررسمی یکی از مهم‌ترین و در عین حال پیچیده‌ترین پدیده‌های اقتصاد ایران است؛ پدیده‌ای که از فروشگاه‌های کوچک و واحدهای تولیدی ثبت‌نشده گرفته تا قاچاق کالا، قاچاق سوخت و معاملات ارزی زیرزمینی را در بر می‌گیرد.
اگرچه حضور این بخش در بسیاری از اقتصادهای جهان اجتناب‌ناپذیر است اما گستردگی و عمق آن در ایران باعث شده به موضوعی استراتژیک برای سیاستگذاران بدل شود.

اقتصاد غیررسمی نه‌تنها بر آمارهای رسمی اثر می‌گذارد و تصویر شفافی از وضعیت اقتصادی کشور ارائه نمی‌دهد بلکه به واسطه فرار مالیاتی، محدود کردن دسترسی دولت به منابع پایدار درآمدی و ایجاد رانت‌های پنهان، پیامدهای گسترده‌ای برای ساختار اقتصادی دارد.
یکی از ابعاد مهم این پدیده، پیوند آن با تورم و نوسانات ارزی است. در شرایطی که نرخ ارز در ایران چندنرخی است و فاصله قابل‌توجهی میان نرخ رسمی و بازار آزاد وجود دارد، انگیزه برای فعالیت‌های غیررسمی افزایش می‌یابد.

از سوی دیگر تحریم‌های بین‌المللی با محدودکردن مبادلات رسمی تجاری و مالی، بستر مناسبی برای رشد شبکه‌های غیررسمی فراهم می‌کنند. در چنین بستری اقتصاد زیرزمینی نه‌تنها به‌عنوان یک تهدید بلکه به‌عنوان یک واقعیت روزمره در زندگی اقتصادی ایران حضور دارد.
ابعاد دیگر این مساله به نظام مالیاتی و ناترازی‌های ساختاری بازمی‌گردد. زمانی که مالیات‌ها و هزینه‌های قانونی برای برخی بنگاه‌ها بسیار بالا و در مقابل گروه‌های دیگری از معافیت‌های گسترده برخوردارند، تمایل برای فرار مالیاتی و فعالیت در حوزه غیررسمی افزایش می‌یابد.

همچنین ناتوانی دولت در تامین زیرساخت‌های کافی و خدمات عمومی، انگیزه رسمی‌بودن را کاهش داده و بر شدت حضور غیررسمی‌ها می‌افزاید.
در نتیجه اقتصاد غیررسمی تنها محصول نوسانات اقتصادی نیست بلکه در تعامل مستقیم با سیاست‌های ناکارآمد مالی، ساختارهای معیوب و مداخلات دولتی شکل می‌گیرد...

ادامه مطلب؛
https://jahanesanat.ir/?p=556073

حسین یاسایی متولد۱۳۳۶ کرمان
شوالیه گوشی هوشمند

✳️ آیا حال بقیه روی حال ما تاثیر داره؟

✍ دکتر امید امانی

✅ یکی از قشنگ‌ترین مقالاتی که خوندم، پژوهش جیمز فولر(Fowler) از دانشگاه هاروارد بود. دکتر فولر دنبال این بود ببینه "راسته که حال خوب و بد بین آدم‌ها می‌چرخه!؟" و این درسته که "کمال همنشین، نه تنها در من، که در  غم و شادی من هم اثر داره!" اگر آره این اثر چیه و چقدر موندگاره!

‏■ برای رسیدن به جواب، پژوهشگران از داده‌های یک مطالعه طولی و عمیقی که از سال ۱۹۴۸ شروع شده و در اون اطلاعات زندگی ۵۲۰۹ نفر هر ساله مورد بررسی قرار می‌گرفت استفاده کردن و طی بازه زمانی ۲۰ سال، این گروه از افراد رو از جنبه‌های مختلفی مورد بررسی قرار دادن.

■ روش کارشون هم این مدلی بود که بین سال‌های ۱۹۸۳ تا ۲۰۰۳، هر ساله میرفتن سراغ آدم‌ها و از اونها در مورد حس و حال‌شون نسبت به خودشون، به زندگی، به آد‌م‌های دیگه و دایره شبکه‌های ارتباطی و اجتماعی که داشتن و آدم‌هایی که بیشترین ارتباط رو باهاشون داشتن می‌پرسیدن...

■ خروجی اولیه پژوهش نشون میداد که بله؛ حال آدم‌ها یه چیز مسریه و آدم‌ها به راحتی حال خوب و بدشون رو به همدیگه منتقل می‌کنن و وقتی حال رفیق/ عزیز خوب باشه و بگه و بخنده ما هم شارژ میشم و حالمون بهتر میشه.

■اما؛ سوال اصلی اینجا بود که اثرات حس و حال دیگران رو حس و حال ما و بالعکس، مقطعیه یا موندگار!؟ تا کجا پیش میره! و در بین احساسات، کدوم حس‌ها قدرت سرایت بیشتری داره!؟

■ تحلیل یافته‌ها نشون میداد؛ به طور میانگین چیزی در حدود ۲۵ درصد از حس و حال و خلق ما در زندگی، به صورت مستقیمی برگرفته از حس و حال دیگرانه و ما به عنوان موجوداتی اجتماعی، شدیدا از حس و حال اطرافیان‌مون (چه لبخند یه غریبه تو خیابون باشه چه غم یه عزیز) تاثیر می‌گیریم.

■ اما نکته جالب‌تر این بود که برعکس تصور ما، دیدن که شادی نسبت به غم قدرت سرایت و موندگاری بیشتری داره و قرار داشتن در دایره شادی و معاشرت با آدم‌های اهل بگو و بخند (حتی اگر آدم ناشادی هم باشیم) خلق ما رو بیشتر و موندگارتر تحت تاثیر قرار میده…

‏■ و از اون جالب‌تر اینکه مشخص شد؛ شادی یک فرد به صورتی مسری تا سه مرحله قابل انتقاله. یعنی یکی تو خیابون می‌پیچه جلوی من، من با بلند کردن دست و یه لبخند نشون میدم که مشکلی نیست! اون میره محل کار، با دیدن همکارش لبخند دریافت شده رو تحویل میده و...

‏ ■حالا از این خروجی چه نتیجه میشه گرفت؟ دکتر فولر میگه؛ شادی یه چیز مسریه و با کمترین زحمت و هزینه میشه به همدیگه منتقل‌ش کنیم و حال خوب رو به دیگران هم انتقال بدیم و گاهی یه لبخند مي‌تونه آغازگر يک دوستى باشه، يک دعوا رو تموم كنه و به یک حال بد خاتمه بده.

‏■ از این جهت؛ "آدم‌ها شاید حرف‌ها و قیافه‌‌ها یادشون بره، اما حسی که در اونها زنده شده رو هیچ‌وقت فراموش نمی‌کنن". پس؛ يه لطفى در حقم كن، لبخند بزن!