✳️ دبی، پایتخت نوآوری خاورمیانه در GITEX GLOBAL 2025

✅ گزارشی از بزرگ‌ترین رویداد فناوری منطقه

■ دبی امسال بار دیگر میزبان یکی از بزرگ‌ترین رویدادهای فناوری جهان بود؛ GITEX Global 2025.
نمایشگاهی که از ۱۳ تا ۱۷ اکتبر در مرکز تجارت جهانی دبی (DWTC) برگزار شد و طبق آمار رسمی، بیش از ۶۸۰۰ شرکت از ۱۸۰ کشور، ۲۰۰۰ استارتاپ نوپا و ۱۲۰۰ سرمایه‌گذار بین‌المللی در آن حضور داشتند.
امسال، GITEX فقط نمایش فناوری نبود — ویترینی از آینده‌ای بود که همین حالا آغاز شده است.
■ هوش مصنوعی؛ محور اصلی گفتگوها
در سالن‌های اصلی نمایشگاه، نام «هوش مصنوعی» از هر غرفه و تابلویی شنیده می‌شد.
شعار محوری رویداد امسال «AI in Everything» بود، یعنی هوش مصنوعی در هر چیز.
■ غول‌های فناوری مانند Google Cloud، AWS و Microsoft راهکارهای خود را برای ترکیب مدل‌های هوش مصنوعی (Multi-LLM) معرفی کردند.
در غرفه Google Cloud، بازدیدکنندگان شاهد اجرای مستقیم پروژه‌های مبتنی بر Vertex AI بودند؛ پلتفرمی که می‌تواند چند مدل زبانی را همزمان اجرا کرده و برای صنایع مختلف – از بانکداری تا آموزش – سفارشی‌سازی کند.

■ در یکی از پنل‌های کلیدی، سم آلتمن (مدیرعامل OpenAI) به‌صورت ویدئویی با پنگ شیائو (مدیرعامل G42) درباره مفهوم «جامعه‌های بومی هوش مصنوعی (AI-Native Societies)» گفتگو کرد.
در همین رویداد، شرکت اماراتی G42 از پروژه‌ی عظیم Stargate AI Campus رونمایی کرد؛ مجموعه‌ای که قرار است تا سال ۲۰۲۶ به یکی از بزرگ‌ترین مراکز داده‌ی هوش مصنوعی جهان تبدیل شود.
■ امنیت سایبری؛ از واکنش تا پیش‌بینی
امنیت سایبری یکی از محورهای پررنگ GITEX امسال بود.
شرکت‌های بین‌المللی از جمله Palo Alto Networks، Fortinet، Sophos، SentinelOne و Securden راهکارهایی را معرفی کردند که دیگر تنها بر «دفاع» تمرکز ندارند، بلکه پیش‌بینی و پیشگیری هوشمند را هدف گرفته‌اند.
■ در میان غرفه‌های پربازدید، شرکت روسی کسپرسکی (Kaspersky) حضور فعالی داشت و جدیدترین نسل راهکارهای امنیت سازمانی خود را برای زیرساخت‌های ابری، شبکه‌های صنعتی و کاربران سازمانی معرفی کرد.
غرفه‌ی کسپرسکی از معدود بخش‌هایی بود که بازدیدکنندگان ایرانی نیز در آن حضور داشتند و به‌صورت رسمی امکان گفت‌وگو و همکاری با نمایندگان این برند وجود داشت — نکته‌ای که نشان می‌دهد این شرکت همچنان در سطح منطقه‌ای با بازار ایران تعامل سازنده دارد.
■ در مقابل، در غرفه‌های ESET، McAfee و Symantec، نمایندگان شرکت‌ها به‌صراحت اعلام کردند که به دلیل محدودیت‌های تحریم، هیچ‌گونه همکاری مستقیم با ایران انجام نمی‌شود.
این تفاوت دیدگاه میان شرکت‌ها، بازتابی از واقعیت‌های بازار فناوری و فرصت‌های همکاری غیرمستقیم برای شرکت‌های ایرانی در منطقه است.
■ فناوری‌های XDR (تشخیص و پاسخ گسترده) و AI-SIEM نیز در این بخش توجه بسیاری را جلب کردند.برای نمونه، در غرفه SentinelOne نسخه جدید Purple AI رونمایی شد؛ دستیار امنیتی هوشمندی که می‌تواند تهدیدها را در لحظه تحلیل کرده و به‌طور خودکار واکنش نشان دهد.
همچنین شرکت‌های ارائه‌دهنده PAM و IAM مانند Securden، مدیریت دسترسی کاربران، مدیران و پیمانکاران را به‌صورت هوشمند و قابل‌ردیابی به نمایش گذاشتند.
■ شهرهای هوشمند و حمل‌ونقل آینده
بخش Smart City & Mobility امسال یکی از پرمخاطب‌ترین سالن‌های نمایشگاه بود.پلیس دبی از خودروی گشت خودران هوشمند رونمایی کرد؛ خودرویی برقی که با هوش مصنوعی و دوربین‌های ۳۶۰ درجه می‌تواند در لحظه تخلفات رانندگی یا اقامتی را شناسایی کند.همچنین پروژه‌ی ترام بدون ریل (Trackless Tram) به نمایش درآمد — وسیله‌ای که با سیستم‌های GPS و لیدار، بدون نیاز به ریل فیزیکی حرکت می‌کند و قرار است در سال آینده وارد ناوگان حمل‌ونقل شهری دبی شود.در همین بخش، نمونه‌ای از تاکسی پرنده (Air Taxi) نیز معرفی شد که می‌تواند مسیرهای کوتاه درون‌شهری را تنها در چند دقیقه طی کند.
این دستاوردها نشان می‌دهند که آینده‌ی شهرهای خاورمیانه نه در رویا، بلکه در مرحله‌ی آزمایش واقعی است.
■ زیرساخت داده و ذخیره‌سازی هوشمند
با رشد حجم اطلاعات، تمرکز شرکت‌ها بر «تاب‌آوری داده» (Data Resilience) بیش از هر زمان دیگری بود.
شرکت Veeam Software با شعار «Data Resilience for All» مجموعه‌ای از راهکارهای پشتیبان‌گیری و بازیابی سریع را معرفی کرد که به‌ویژه در برابر حملات باج‌افزاری طراحی شده‌اند.در کنار آن، Pure Storage سیستم‌های تمام‌فلش (All-Flash Storage) را به نمایش گذاشت که می‌توانند حجم عظیمی از داده را برای آموزش مدل‌های هوش مصنوعی در زمان کوتاه پردازش کنند.

🔺ادامه ازقبل👆

شرکت SUSE نیز پلتفرم Cloud-Native خود را معرفی کرد که شامل Rancher، ابزارهای Observability و لینوکس سازمانی است — راهکاری کامل برای مراکز داده نسل جدید.
■ فناوری در خدمت کسب‌وکار
در میان ده‌ها غرفه‌ نرم‌افزاری، شرکت‌هایی مانند ManageEngine، Zoho، OneStream و Progress راهکارهای خود را برای اتوماسیون فرایندها، تحلیل داده، گزارش‌دهی مالی و توسعه نرم‌افزارهای سازمانی معرفی کردند.در این میان، Yealink با معرفی اتاق جلسه‌ی هوشمند مبتنی بر هوش مصنوعی، نشان داد که حتی جلسات کاری نیز به‌زودی چهره‌ای دیجیتال‌تر خواهند داشت.
■ نگاهی به آینده از زاویه خاورمیانه
حضور گسترده‌ی کشورهای عربی در این نمایشگاه، به‌ویژه عربستان سعودی، قطر و امارات، نشان‌دهنده‌ی رقابت منطقه‌ای در سرمایه‌گذاری بر فناوری‌های هوشمند است.
از زیرساخت‌های ابری گرفته تا شهرهای خودران، همه‌چیز در مسیر تبدیل خاورمیانه به یکی از قطب‌های نوآوری جهانی پیش می‌رود.
🔺جمع‌بندی
GITEX 2025
بیش از یک نمایشگاه فناوری بود؛ نقشه‌ی راهی از آینده‌ی اقتصاد دیجیتال جهان.
جایی که هوش مصنوعی از یک ابزار به زیربنای تحول اقتصادی و صنعتی تبدیل شده، امنیت به معنای هوش است نه دیوار، و شهرها به موجوداتی زنده و متفکر بدل شده‌اند.برای کشورهایی مانند ایران، این نمایشگاه یادآور این نکته است که فرصت حضور در آینده هنوز باز است — به شرط آن‌که با نگاه واقع‌گرایانه، همکاری منطقه‌ای و تمرکز بر راهکارهای بومی وارد میدان شویم.
بازنشراز کانال مدیریت۱/آقای مرعشی

✳️ بازخوانی کتاب: اجماع لندن (The London Consensus)
✍ حسین ساسانی

✅ به سوی اجماع اقتصادی لندن(۱)
درآمدی بر یک چشم‌انداز نو
تیم بزلِی و آندرس ولاسکو

■ مقدمه
کلام مشهور جان مینارد کینز که می‌گوید:
«در تاریخ، هر آن‌گاه که جهان به لرزه درآمد، نه از سنگینیِ منافع که از جنبشِ اندیشه بود. اندیشه‌ها، بی‌آنکه شمشیری در دست داشته باشند، می‌توانند تمدنی را بیافرینند یا ویران کنند. این سخن، هنوز درخشان‌ترین هشدار برای ماست؛ که نظریه‌ها نه تفسیرِ جهان، که نیروی پنهانِ آفرینش و تخریبِ آن‌ هستند.»
اندیشه‌های اقتصادی، پیش از آنکه بر تجربه تکیه کنند، بر شهامتِ تخیل استوار هستند. آنان نمی‌کوشند جهانی را توضیح دهند که هست؛ بلکه در سودای آفریدن جهانی‌ هستند که هنوز زاده نشده است. از همین رو، ریشه‌ اندیشه‌ اقتصادی در آمیزه‌ای از منطق، تجربه و رؤیاست - در تلاقی خردی که می‌سنجد، تجربه‌ای که می‌آزماید، و تخیلی که آینده را ممکن می‌بیند.
در مسیر تکامل انسان، هرگز «مهندس کلان» یا طراح الهی‌ای نبوده است که طرحی از پیش مقدر را بر زمین پیاده کند. جهان، زاده‌ی آزمون و خطاست؛ و بخت، هنوز از تار و پودِ سرنوشتِ جوامع گسست‌ناپذیر است. هیچ جامعه‌ای از تصادفی بودن نگریخته است؛ هر پیشرفتی، رگه‌ای از اتفاق در خود دارد.
امروز چهره‌ی بحران‌های بشر، آشکارتر از همیشه است: زمین گرم می‌شود، گونه‌ها می‌میرند، بیماری‌ها در مرزها نمی‌مانند، شکاف‌ها ژرف‌تر می‌شوند، فناوری سایه‌ی خود را بر معنا می‌افکند، اقتصاد جهانی از درون می‌گسلد، پوپولیسمْ عقل جمعی را می‌بلعد، جنگ در اروپا بازمی‌گردد، و ایمان به دموکراسی لیبرال، چون نوری که در مه فرو می‌رود، رو به خاموشی دارد.
اما دشوارتر از شناخت این بحران‌ها، یافتن مجموعه‌ای از اندیشه‌هاست که بتوانند در برابرشان چراغی بیفروزند؛ چراکه هر اندیشه‌ی تازه، نه صرفاً اصلاح وضع موجود، بلکه زایش نظمی دیگر است.
در پسِ هر زایش فکری، سایه‌ی تجربه‌ای تاریخی نهفته است. پس از جنگ جهانی دوم، نوعی اجماع نانوشته در جهان شکل گرفت؛ اجماعی که دولت را ستون خیمه‌ی توسعه می‌دانست - از شرکت‌های ملی و نهادهای رفاه گرفته تا مهندسی تقاضا به شیوه‌ی کینزی.
در جهان در حال توسعه، دولت همچون پدرِ صنعتِ نوزاد ظاهر شد؛ پشت دیوارهای تعرفه و با دستانی مداخله‌گر. این روایت، تا دهه‌ی ۱۹۷۰ بی‌رقیب ماند، زیرا جهان هنوز ایمان داشت که دولت می‌تواند عقل جمعی را تجسم بخشد. اما دهه‌ی هفتاد، زمانِ شکستِ یقین‌ها بود. تورم، رکود و شکاف طبقاتی، پارادایمِ کینزی را در ترازوی تاریخ لرزاند.
اقتصاددانانی چون «اَن کروگر» پرده از رانت‌جویی و انحرافاتی برداشتند که در سایه‌ی همان مداخلات پدید آمده بود؛ و بدین‌گونه، اندیشه‌ی اقتصادی به‌تدریج از دالان دولت عبور کرد و به افق بازار رسید.
پیروزی تاچر و ریگان، تنها رخدادی سیاسی نبود؛ نماد تولدِ عصری تازه بود - عصری که در آن «مقررات‌زدایی» و «آزادسازی» بدل به ایمانِ جدید شد. اگر قرن بیستم را در یک جمله خلاصه کنیم، باید گفت: از دل رکود بزرگ، کینزیانیسم برخاست تا اقتصاد را به سامان آورد؛ اما در پایان همان قرن، نئولیبرالیسم با زبانی تازه، دولت را از عرش به فرش فراخواند.
نئولیبرالیسم، اگرچه خود را به‌عنوان فلسفه‌ای از رهایی معرفی می‌کرد، در عمل بیشتر به نظم‌بخشیِ نامرئیِ بازار پرداخت تا حذفِ دولت.
در آمریکا، در کنار کسری‌های بزرگ بودجه زیست؛ و در بریتانیا، دست در دست ریاضت مالی گذاشت.
با این‌همه، «اجماع واشنگتن» به‌راستی طوفانی جهانی بود؛ طوفانی که نه فقط ساختارهای اقتصادی، که تخیل سیاسیِ ملت‌ها را دگرگون کرد. اما هیچ طوفانی تا ابد نمی‌وزد. فروپاشی شوروی، برخاستن چین، و بیداری وجدان جهانی در برابر تغییرات اقلیمی، زمین را دوباره از نو نوشتند. اکنون، با تجربه‌ی سه دهه‌ی پرآشوب، ما می‌توانیم از خود بپرسیم: از آن ده فرمانِ واشنگتن چه مانده است؟ کدام به بلوغ رسید و کدام در آزمون تاریخ فروریخت؟
در این میان، علم اقتصاد نیز پوست انداخته است: دیگر تنها معادله‌ای خشک نیست، بلکه آینه‌ای از رفتار انسان است - از روان و قدرت تا اخلاق و تصمیم. امروز داده‌ها نه صرفاً عدد، که روایتِ زندگی‌اند؛ و اقتصاد، نه فقط علمِ تخصیص، که هنرِ درک انسان در بستر نیروهای نادیدنی قدرت و معناست. بدین‌سان، اندیشه‌ نوین اقتصادی، همچون پلی میان واقعیت و رؤیا، بار دیگر در پی ساختن جهانی است که هنوز نیامده، اما صدای پایش را می‌توان شنید.

✳️ بازخوانی کتاب: اجماع لندن (The London Consensus) (۲)
✍حسین ساسانی

✅ ۱) به سوی اجماع اقتصادی لندن: درآمدی بر یک چشم‌انداز نو
تیم بزلِی و آندرس ولاسکو

■ آیا پارادایم‌ها مفید هستند؟
هر پارادایمی، در لحظه‌ی تولدش، وعده‌ی رهایی می‌دهد و در لحظه‌ی بلوغش، خطرِ اسارت می‌زاید. زیرا پارادایم، هرچند از اندیشه زاده می‌شود، اما دیر یا زود بدل به مرجعیتِ بی‌چون‌وچرای اندیشه‌ها می‌گردد؛ و این، همان لحظه‌ای است که تفکر، به جای گشودگی، به تکرار فرو می‌غلتد.
سیاست‌گذارِ عاقل، فهرستی بلند از «اقدامات توصیه‌شده» نمی‌نویسد؛ زیرا می‌داند زندگی ملت‌ها، مجموعه‌ای از دستورالعمل‌ها نیست. هیچ کشوری را نمی‌توان با «لیست اصلاحات» نجات داد، چنان‌که هیچ روحی با نسخه‌ای از پیش‌نوشته درمان نمی‌شود. حکمرانی، هنرِ اولویت است، نه علمِ انباشت؛ و هر رهبرِ دموکرات خردمند، مردم‌سالار و دور‌اندیش، در تنگنای زمان و منابع، درمی‌یابد که در سیاست، تمرکز ارزشمندتر از پراکندگی و گستردگیِ بی‌اولویت است. زیاده‌خواهی در سیاست، همان ندانستن در فلسفه است.
جهانِ امروز، از نسخه‌های جهانی خسته است. تجربه‌ی هر ملت، به بافتی از تاریخ، حافظه و فرهنگ گره خورده است که در هیچ الگوی آماده‌ای نمی‌گنجد. تقلید از آنچه «بهترین رویه‌ی بین‌المللی» خوانده می‌شود، گاه چیزی نیست جز بازتولیدِ بی‌ریشگی. زیرا توسعه، همانند رشدِ درخت، از درون خاکِ خود برمی‌خیزد؛ نه از بذرهایی که بادِ مشاوران جهانی می‌پراکند.
بدین‌سان، پرسش از «اجماع نوین» خودْ به پرسشی از معنا بدل می‌شود: آیا هنوز می‌توان بر سر فهمِ مشترکی از پیشرفت به توافق رسید؟ یا باید پذیرفت که جهان، دیگر یک زبان ندارد، بلکه هزار زبانِ متفاوت دارد که هر یک در جغرافیای خویش معنا می‌زاید؟
دانی رودریک هشدار می‌دهد:
«از اقتصاددانانی که حامل پارادایم‌ هستند، برحذر باشید» - و این، بیش از هشدار، وصیتی است. زیرا هرگاه اندیشه‌ای بخواهد جاودانه شود، به خطرِ جمود نزدیک‌تر می‌شود. پیش از او، آلبرت هیرشمن گفته بود که جست‌وجوی پارادایم‌ها، خودْ مانع فهم است؛ و راست می‌گفت، چراکه فهم، از تردید زاده می‌شود، نه از قطعیت. اما اگر پارادایم‌ها ما را در قفس می‌نهند، تجربه‌ها نیز بی‌پارادایم، به آشوب می‌انجامند.
پس شاید راز در تعادل باشد: در برپایی اجماعی تازه، نه برای تحمیلِ یک اندیشه، بلکه برای هم‌سخنی میان تجربه‌ها. اجماعی که چون آینه‌ای میان ملت‌ها بگردد، تا هرکدام، چهره‌ی ناتمامِ خویش را در دیگری بازشناسند.
این، نه اجماعِ لندن است، نه واشنگتن؛ بلکه اجماعِ فهمِ انسانی است - جایی که دانش، از تملک رها می‌شود و به گفت‌وگو بدل می‌گردد.

✳️ کوچک شدن طبقه متوسط ایران زیر سایه تحریم ها به روایت سی‌ان‌ان | اگر تحریم ها نبود...

✅ طبقه‌ متوسط ایران که دهه‌ها نیرویی برای میانه‌روی سیاسی، ثبات اجتماعی، رشد اقتصادی و پایگاه اصلی جنبش‌های اصلاح‌طلبانه‌ کشور بود، اکنون با سرعتی نگران‌کننده در حال کوچک‌شدن است.

🔹پژوهشگران می‌گویند فشار تحریم‌های غربی نه‌تنها توان اقتصادی این قشر را از میان برده، بلکه شکاف طبقاتی و نارضایتی اجتماعی را در سراسر جامعه‌ ایران تشدید کرده است

🔹در نگاه سیاست‌گذاران غربی، تحریم‌ها همواره ابزاری غیرنظامی و هدفمند معرفی شده‌اند؛ روشی که قرار است حکومت‌ها و رهبران را هدف بگیرد، نه مردم عادی را. اما بررسی دقیق ایران، که همواره یکی از تحریم‌شده‌ترین کشورهای جهان بوده است نشان می‌دهد که این سیاست نه‌تنها اقتصاد را ویران کرده، بلکه درست همان قشری از مردم را مجازات کرده که همواره خواهان اصلاحات و تعامل با جهان بوده اند؛ یعنی طبقه‌ متوسط

🔹تحریم‌های طولانی‌مدت نه‌تنها اقتصاد ایران را تضعیف کرده، بلکه ساختار سیاسی و اجتماعی کشور را نیز دگرگون کرده است.

ادامه گزارش ؛
https://www.eghtesadnews.com/fa/tiny/news-749045

شیائومی؛ از موبایل تا مسواک، داستان نوآوری ارزان و تجربه لوکس

✍️دکتر حسن بودلایی

✅ ماجرا از کجا شروع شد؟ ماجرا برای من از جایی شروع شد که ویدیوی علی‌چینی رو دیدم؛
با هیجان داشت محصول‌های شیائومی رو معرفی می‌کرد: گوشی، هدفون، جاروبرقی، حتی کتری برقی!
■ انرژی‌اش به قدری زیاد بود که ناخودآگاه منو برد داخل یک پرسش: چطور یک شرکت توی این مدت کوتاه، این‌همه محصول متنوع ساخته و به جایگاهی رسیده که در بازارهای بین‌المللی با غول‌ها رقابت می‌کنه؟

■ این سؤال برای من شد یک دغدغه.
تصمیم گرفتم بیشتر جستجو کنم، بخوانم و بفهمم راز ماجرای شیائومی چیست.

● فصل اول: ارزش پیشنهادی – چیزی فراتر از گوشی
شیائومی موبایل را با سود ناچیز می‌فروشد. نه چون بلد نیست، بلکه چون می‌خواهد کاربر را وارد اکوسیستم کند. ارزش پیشنهادی‌اش این است: نوآوری برای همه، با قیمتی که دسترس‌پذیر باشد.

● فصل دوم: مشتری – مردمی از طبقه متوسط
شیائومی زود فهمید مشتری اصلی‌اش کسانی‌اند که توان خرید اپل را ندارند،
اما نمی‌خواهند کیفیت پایین‌تر را تحمل کنند. تمرکزش رفت روی بازارهای نوظهور: 🇮🇳 هند، 🇮🇩 اندونزی، 🇧🇷 برزیل… جایی که پر از جمعیت است و دنبال کیفیت خوب با قیمت منطقی.

● فصل سوم: کانال‌ها – خرده‌فروشی نوین
شیائومی فروش را محدود به فروشگاه‌های سنتی نکرد. فروش آنلاین، فروشگاه‌های Mi Home و پلتفرم‌های تجارت الکترونیک را ترکیب کرد. این شد همان مدل New Retail؛ ترکیب آنلاین و آفلاین.

● فصل چهارم: رابطه – ارتش طرفداران
به‌جای تبلیغات سنگین، Mi Fans را ساخت. طرفدارانی که با عشق برند را تبلیغ کردند و حتی ایده توسعه محصول دادند. این رابطه، بیشتر شبیه رفاقت بود تا بازاریابی.

● فصل پنجم: جریان درآمدی – سود از جای دیگر
سود اصلی از فروش گوشی نبود. وقتی میلیون‌ها نفر وارد اکوسیستم شدند، سود واقعی از خدمات اینترنتی، داده و تبلیغات آمد.
شیائومی خودش را «شرکت اینترنتی» معرفی کرد، نه یک تولیدکننده موبایل.

● فصل ششم: منابع و شرکا – ارتشی پنهان
راز تنوع محصول؟ صدها استارتاپ کوچک که بخشی از پازل را ساختند.
یکی جاروبرقی، یکی مسواک هوشمند، یکی چراغ خواب. اما همه زیر پرچم برند Mi عرضه شدند.

● فصل هفتم: فعالیت کلیدی – سرعت و انعطاف
شیائومی استاد Fast Follower بود.
ترندی که در بازار شکل می‌گرفت، سریع نسخه خودش را می‌ساخت: با کیفیت خوب و قیمت پایین. این چرخه سریع توسعه محصول قلب تپنده‌اش شد.

● فصل پایانی: ساختار هزینه – هزینه کم، مقیاس بزرگ
وقتی سود سخت‌افزار کم باشد، باید هزینه‌ها را هم پایین نگه داشت. شیائومی با تولید ارزان در چین، فروش آنلاین، و جامعه وفادار توانست هزینه‌ها را کنترل کند و مقیاس جهانی بسازد.

🔺جمع‌بندی روایت
شیائومی یک اصل قدیمی مدیریت را شکست: تمرکز لزوماً یعنی محدود شدن نیست. گاهی تمرکز یعنی همه‌چیز را در خدمت یک چیز قرار دادن: کاربر.

■ کلیدواژه‌های استراتژی شیائومی:
🌐 Ecosystem Strategy (اکوسیستم‌سازی)
💎 High Value, Low Margin (ارزش بالا، سود کم)
👥 Community-driven Marketing (ارتش طرفداران)
🌍 Emerging Market Focus (بازارهای نوظهور)
🖥️ Platform Logic (منطق پلتفرمی)

🔺درس‌هایی برای کسب‌وکارهای ایرانی
■ تمرکز بر کاربر، نه محصول: به‌جای محصول‌محوری، تجربه مشتری را محور استراتژی کنیم.
■ اکوسیستم‌سازی: استارتاپ‌ها و شرکت‌های کوچک را به‌عنوان شرکای مکمل در کنار خودمان قرار دهیم.
■ بازارهای کمتر دیده‌شده داخلی: همان‌طور که شیائومی هند را انتخاب کرد، ما هم می‌توانیم بازارهای نوظهور ایران را هدف بگیریم.
■ بازاریابی جامعه‌محور: مشتریان وفادار می‌توانند سفیر برند باشند، نه فقط مصرف‌کننده.
■ مدل‌های درآمدی چندلایه: سود را فقط از فروش محصول نگیریم؛ خدمات و تجربه‌های مکمل می‌توانند منبع درآمد پایدار باشند.

✳️ چگونه یک ابتکار ساده دنیای خرده‌فروشی را تغییر داد؟

✅ تصور کنید وارد فروشگاهی شلوغ در دهه ۱۹۳۰ آمریکا می‌شوید. مشتریان یکی‌یکی با سبدهای دستی در راهروها حرکت می‌کنند و هرچه خریدشان بیشتر می‌شود، دست‌هایشان خسته‌تر می‌گردد. در چنین فضایی، مردی به نام سیلوَن گُلدمن (Sylvan Goldman) ایستاده و با دقت نگاه می‌کند که چطور این خستگی، سرعت خرید را کم می‌کند و حتی جلوی خرید بیشتر را می‌گیرد. او که صاحب زنجیره فروشگاه‌های هامپتی دامپتی (Humpty Dumpty) در اوکلاهما بود، به فکر افتاد راهی پیدا کند تا مشتریان هم راحت‌تر خرید کنند و هم فروشگاه سود بیشتری داشته باشد. نتیجه این اندیشه، اختراع سبد خرید فروشگاهی (Shopping Cart) بود؛ وسیله‌ای ساده اما انقلابی که ترکیبی از یک صندلی فلزی با چرخ و دو سبد سیمی بود. در ابتدا مشتریان چندان استقبال نکردند و حتی با دیده تردید به آن نگاه می‌کردند. اما این نوآوری کوچک به‌زودی فرهنگ خرید را تغییر داد و تاریخ خرده‌فروشی را وارد مرحله‌ای تازه کرد.

■ ایده‌ای ساده برای حل یک مشکل بزرگ:
اختراع سبد خرید فروشگاهی تنها پاسخی به یک نیاز روزمره بود. گُلدمن می‌دید که مشتریان پس از پر شدن نیمه‌ی سبد دستی، از خرید بیشتر منصرف می‌شوند. او با طراحی وسیله‌ای چرخ‌دار که می‌توانست وزن چند سبد را هم‌زمان تحمل کند، مشکل را به ساده‌ترین شکل حل کرد. این ابتکار در نگاه اول چندان چشمگیر نبود، اما تأثیر آن بر رفتار مشتریان و رشد صنعت خرده‌فروشی حیرت‌انگیز بود. زیرا راحتی بیشتر در خرید باعث شد افراد حجم خرید خود را افزایش دهند و همین مسئله زمینه‌ساز توسعه‌ی سوپرمارکت‌های مدرن شد.

■ مقاومت مشتریان و راهکار تبلیغاتی گُلدمن:
در سال‌های نخست واکنش مردم چندان مثبت نبود. بسیاری از خریداران فکر می‌کردند این وسیله دست‌وپاگیر است یا برای افراد ضعیف و مسن طراحی شده است. زنان اغلب می‌گفتند «من تمام عمرم سبد دستی برداشته‌ام، چرا حالا باید چرخ‌دارش کنم؟» و مردان هم استفاده از آن را نشانه‌ای از کم‌قدرتی می‌دانستند. گُلدمن برای شکستن این ذهنیت، روشی هوشمندانه به کار گرفت: او افرادی را استخدام کرد که در فروشگاه قدم بزنند و به‌طور نمایشی از سبد خرید استفاده کنند. همین نمایش ساده، ذهن مشتریان دیگر را نرم کرد و کم‌کم آنها هم به امتحان کردن این وسیله ترغیب شدند. در نتیجه، ظرف چند سال، فروشگاه‌های دیگر نیز مجبور شدند برای رقابت از همین روش استفاده کنند.

■ تغییر شکل فروشگاه‌ها با اختراع سبد خرید:
اختراع سبد خرید فقط یک ابزار جدید نبود، بلکه چیدمان و معماری فروشگاه‌ها را نیز متحول کرد. پیش از آن، قفسه‌ها و راهروها به گونه‌ای طراحی می‌شد که مشتری بتواند با یک سبد دستی سریع خرید کند. اما حالا که مردم می‌توانستند حجم بیشتری کالا حمل کنند، فروشگاه‌ها نیز شروع کردند به بزرگ‌تر کردن راهروها، افزودن قفسه‌های بیشتر و افزایش تنوع کالاها. حتی بخش‌های ویژه برای اجناس حجیم مانند نوشابه، میوه یا محصولات خانواده‌محور ایجاد شد. به بیان دیگر، سبد خرید فروشگاهی مسیر توسعه سوپرمارکت‌های بزرگ و بعدتر فروشگاه‌های زنجیره‌ای را هموار ساخت.

■ سبد خرید به‌عنوان موتور محرک فرهنگ مصرف؛
یکی از اثرات کمتر دیده‌شده این نوآوری، تغییر در روان‌شناسی خرید بود. وقتی مشتریان سبد بزرگ‌تری در اختیار داشتند، ناخودآگاه تمایل بیشتری برای پر کردن آن پیدا می‌کردند. تحقیقات بازاریابی بعدتر نشان داد که اندازه سبد خرید می‌تواند به‌طور مستقیم بر میزان خرید افراد اثر بگذارد. همین مسئله به یکی از ابزارهای نامرئی بازاریابی در خرده‌فروشی‌ها تبدیل شد. در واقع، یک اختراع کوچک نه‌تنها فشار جسمی خرید را کم کرد، بلکه الگوی مصرف خانواده‌ها را نیز دگرگون ساخت و باعث شد فرهنگ خرید انبوه و ذخیره‌ای به‌جای خرید روزانه شکل بگیرد.

■ سیلوَن گُلدمن احتمالاً در سال ۱۹۳۷ هرگز تصور نمی‌کرد اختراعش روزی در هر گوشه دنیا دیده شود. او تنها به دنبال رفع یک مشکل عملی بود، اما نتیجه کارش به تغییر فرهنگی و اقتصادی گسترده‌ای منجر شد. امروز، سبد خرید نه‌تنها در فروشگاه‌ها، بلکه در فضای دیجیتال و تجارت الکترونیک نیز الهام‌بخش است؛ چراکه «سبد خرید آنلاین» مستقیماً برگرفته از همان ایده اولیه است. این نشان می‌دهد که برخی از مهم‌ترین تحولات زندگی روزمره، نه از اختراعات پیچیده، بلکه از ساده‌ترین ایده‌ها آغاز می‌شوند.
گاهنامه مدیر

✳️ در تصمیم گیری، کوتاه مدت بیندیشیم  یا بلندمدت؟

✅ زمانی در انگلستان قانونی تصویب شد که کلینیک های ناباروری را ملزم می کرد تا نرخ موفقیت فعالیت هایشان را به صورت شفاف گزارش کنند تا مشتریان بتوانند با چشمان باز تصمیم بگیرند.

■ در پاسخ به این تغییر قانونی، برخی از کلینیک ها یک فرآیند پالایش و انتخاب مشتری تعریف کردند که در آن تنها بیمارانی که مشکل آن ها روتین و شناخته شده بود، و با احتمال بالایی درمان می شدند، را پذیرش می کردند. بدین ترتیب این کلینیک های انگلیسی کارنامه ی خود را با پذیرش موردهای سختی که ممکن است درمان نشود لکه دار نمی کردند.

■ اما نتیجه چه بود؟ آن ها با پذیرش موردهایی که به درمان آنها اطمینان داشتند نرخ موفقیت درمانی خود را افزایش دادند و کارنامه ی موفق تری برای خود دست و پا کردند و متعاقب آن مشتریان بیشتری به آن ها جذب شدند و نتیجه، موفقیت مالی آن ها در چند سالِ اولِ پس از تغییر قانون بود.

■ اما پس از گذشت پنج سال اول، اوضاع برای این کلینیک های زرنگ کم کم تغییر کرد. به دلیلی که آن ها از آن سر در نمی آوردند، وضع کلینیک های دسته ی دوم (آن دسته ای که همه ی بیماران مراجعه کننده را پذیرش می کردند) روز به روز بهتر می شد اما عملکرد آن ها افت می کرد. کلینیک های زرنگ نهایتا به اساتید دانشکده ی مدیریت لندن (LBS) مراجعه کردند بلکه آن ها بتوانند چشم آن ها را به آنچه اتفاق افتاده بود باز کنند.

■ وقتی که «فریک ورمیولن»، یکی از اساتید LBS، شرایط آن ها را بررسی کرد به آن گفت که دوای درد شما «تئوری نوآوری» استاد هاروارد «مایکل توشمن» است:
در احوال سازمان های موفقِ نوآور داریم که آن ها تعادلی بین «بهره برداری اثربخش از داشته های فعلی» و «اکتشاف برای خلق توانمندی های آینده» برقرار می کنند. هرچیزی که در بلند مدت تعادل بین «بهره برداری» و «اکتشاف» را بر هم بزند سازمان را از توسعه ی توانمندی های جدید و نوآوری باز می دارد.

■ چیزی که این کلینیک های «زرنگ» متوجه نبودند این بود که پزشکان از تلاش برای درمان مورد های دشوار درس های زیادی یاد می گیرند. یافته ها  «ورمیولن» نشان داد که یادگیری ها و برکات حاصل از تلاش برای درمان مورد های دشوار آنقدر زیاد بود که پس از چند سال این کلینیک ها از نظر فرآیند ها و تکنیک های درمانی و آزمایشگاهی کاملا سرآمد و برتر شدند و توانستند دسته ی اول را که با زرنگی تصمیم گرفته بودند تنها مورد های ساده را پذیرش کنند پشت سر بگذارند.

■ در طول زمان، آن ها علی رغم اینکه مورد های سخت و غیر قابل درمان را نیز می پذیرفتند نرخ موفقیت بیشتری کسب کردند! کلینیک های دسته ی اول در حقیقت بدون آنکه خود متوجه شوند با بر هم زدن تعادل بین «بهره برداری» و «اکتشاف» در طولانی مدت خودزنی کرده بودند.

■ مشکل اینجا است که «بدون دانستن تئوری»، کلینیک های دسته ی اول حتی نمی فهمند که چه بلایی بر سرشان آمده است. بعلاوه موفقیت چند سال اول باعث شده بود که «پذیرش بیماران ساده» آخرین جایی باشد که آن ها به عنوان ریشه ی مشکل به آن مشکوک می شوند. از دید آن ها ماجرا اینطور بود که: آن ها با هوشیاری و فرصت شناسی یک رویه ی خوب را به کار گرفتند و همه چیز خوب پیش می رفت تا اینکه عاملی ناشناخته به یکباره همه چیز را بر هم زد. جالب تر اینکه در این میان موفقیت ابتدایی آن ها باعث شده بود تا چندین کلینیک دیگر هم از آن ها تقلید کنند.

■ دنیای کسب و کار جای پیچیده ای است و بعضی اقدامات، آثار کوتاه مدت و بلند مدت متفاوت و کاملا متضادی دارند. بدون تئوری، حتی ممکن است نفهمی چه بلایی بر سرت آمده است.

✳️ چرا مدیران دلسرد شده‌اند؟

✅ کارکنان در سراسر دنیا نسبت به سال‌های گذشته کمتر از کارشان راضی هستند و طبق آمارها، بیشترین افت انگیزه در میان مدیران گزارش شده است.
🔹بر اساس مطالعه موسسه گالوپ، تنها ۲۷ درصد مدیران در سراسر دنیا گفته‌اند که حس می‌کنند نسبت به کارشان تعلق خاطر و انگیزه دارند.

🔹سال گذشته درصد کارکنانی که در محل کار احساس «مشارکت» دارند، از ۲۳ درصد به ۲۱ درصد رسیده. حس مشارکت یعنی انگیزه و اشتیاق و به بیان ساده‌تر، «دل به کار دادن.»
🔹این دومین باری است که در پانزده سال گذشته، سطح «مشارکت شغلی» در مقیاس جهانی کاهش پیدا می‌کند. مورد قبلی مربوط به سال ۲۰۲۰ بوده؛ همزمان با کرونا.

🔹مدیران جوان‌تر و مدیران زن، بیشترین کاهش انگیزه را تجربه کرده‌اند.

🔹در سال‌های اخیر، مدیران با موجی از تحولات و دگرگونی‌ها در محیط کار دست و پنجه نرم کرده‌اند؛ تا سال ۲۰۲۴ تعداد افراد تحت نظارت هر مدیر سه برابر بیشتر شده (در مقایسه با سال ۲۰۱۷).
🔹بسیاری از شرکت‌ها به منظور افزایش کارایی، تعداد مدیران میانی را کاهش داده‌اند، به طوری که در سال ۲۰۲۳، تعداد متوسط زیردستان مستقیم هر مدیر به ۱۵ نفر افزایش یافته است.

🔹«جیم‌هارتر»، دانشمند ارشد موسسه گالوپ در حوزه محیط کار می‌گوید: «کاهش بیش از دو درصدی میزان مشارکت سالانه مدیران یا کارکنان، اتفاقی بسیار نادر است.»
🔹اگر کل نیروی کار جهان در کار خود مشارکت کامل داشتند، ۹.۶ تریلیون دلار به بهره‌وری اقتصادی اضافه می‌شد. یعنی حدود ۹درصد رشد تولید ناخالص داخلی (GDP) جهانی.

🔹عدم مشارکت کارکنان و مدیران، یک تهدید سیستمی و اقتصادی، نه فقط برای سازمان‌ها بلکه برای اقتصاد جهان است.
🔹تغییر جایگاه‌ها و وظایف شغلی پساکرونا، رونق و سپس رکود در استخدام‌ها، تغییر ساختار تیم‌ها، تغییر و گاهی کاهش بودجه‌ها، ظهور هوش مصنوعی و تحولات دیجیتال و انتظارات کار انعطاف‌پذیر (از جمله ساعات شناور یا امکان دورکاری) که حالا مسوولیت نظارت مدیران بر کارکنان را سخت‌تر کرده است.

🔹وقتی کارکنان پراکنده هستند، پیگیریشان، به مراتب دشوارتر است. پس ترکیب یک شغل که همیشه فشار کاری بالایی داشته و تحولات اخیر، عامل اصلی نارضایتی مدیران نسبت به شغلشان است.
🔹وقتی مدیران، مشارکت و انگیزه دارند، تیم‌هایی که مدیریت می‌کنند نیز انگیزه خواهند گرفت و تیم‌های با انگیزه، عملکرد بسیار بالاتری دارند و بهره‌وری‌شان افزایش می‌یابد.

ادامه مطلب؛
https://donya-e-eqtesad.com/fa/tiny/news-4221760
https://t.me/ExecutiveManagement

🌀ایالات متحده در حال سلطه بر بازارهای جهانی

ارزش کل بازار سهام آمریکا برای نخستین بار به ۶۷ تریلیون دلار رسید.این رقم معادل ۲۲۰٪ از کل اقتصاد آمریکا است.

ارزش بازار سهام ایالات متحده از زمان بازار نزولی سال ۲۰۲۲، دو برابر شده است.در مقایسه، ارزش بازارهای سهام آسیا حدود ۲۲ تریلیون دلار و اروپا حدود ۱۹ تریلیون دلار است.

به این ترتیب، بازار سهام آمریکا اکنون ۶۳٪ بزرگ‌تر از بازارهای آسیا و اروپا است.فاصله بین آمریکا و سایر نقاط جهان در تاریخ بی‌سابقه است

✳️ تلاش‌های لحظۀ آخری در مذاکره

✅ دیوید گلدویچ در کتاب خود به نام «مذاکره برد-برد» می‌نویسد:
بسیاری از مذاکره‌کنندگان حرفه‌ای وقتی به پایان مذاکره نزدیک می‌شوند، به تلاش‌های لحظۀ آخری برای گرفتن امتیازهای بیشتر روی می‌آورند.

■ برای مثال، خریدار یک ماشین را در نظر بگیرید که پس از توافق بر سر تمام موارد با فروشندۀ ماشین، از او می‌خواهد که به عنوان شیرینی، یک سری کفی نو روی ماشین بیاندازد.

■ یا خریدار یک خانه که بعد از توافق بر سر همۀ موارد با فروشنده، از او می‌خواهد تا بعضی از اقلام موجود در خانه مثل اجاق گاز و یخچال را با خودش نبرد.

■ برخلاف آن چه به نظر می‌رسد، تلاش‌های لحظۀ آخری به هیچ وجه آنی و فی‌البداهه نیستند، بلکه کاملاً برنامه‌ریزی شده و دقیق هستند.

■ دلیل موفقیت تلاش‌های لحظۀ آخرین این است که انسان‌ها اصولاً زمانی که مطمئن می‌شوند مذاکره به نتیجۀ دلخواه‌شان رسیده، ناخودآگاه دست و دلبازتر می‌شوند.

■ بعضی وقت‌ها هم احساس می‌کنند اگر امتیاز لحظۀ آخری را به طرف مقابل ندهند، کل امتیازهایی که گرفته‌اند از بین می‌رود.

■ اما اگر به این نکته دقت کنیم که تلاش‌های لحظۀ آخری اصولاً یک تاکتیک مذاکراتی هستند، بنابراین نباید با دست و دلبازی و ترس با این تاکتیک مقابله کنیم.

■ از طرف دیگر، یادمان باشد مذاکره‌کنندگان حرفه‌ای زمانی از این تاکتیک استفاده می‌کنند که طرف مقابل‌شان زمان زیادی را برای مذاکره صرف کرده است.

■ پس نباید اجازه بدهیم با طولانی شدن بیش از حد مذاکره، طرف مقابل هوس کند با تلاش‌های لحظۀ آخری از ما امتیازهای بیشتری بگیرد.
گاهنامه مدیر

✳️ از دست دادن و به دست آوردن

✅ روبرت گانتر در کتاب خود به نام «۵۳ اصل تصمیم‌گیری» می‌نویسد:

همه ما نسبت به «از دست دادن چیزی» حساس هستیم و از آن نفرت داریم. این طبیعت انسان است و نمی‌شود با آن مبارزه کرد.

■ دقیقا به همین دلیل است که در بسیاری از مواقع صرفاً برای از دست ندادن و نباختن، تصمیمات غیرعقلانی می‌گیریم.

■ برای مثال، شرکتی را در نظر بگیرید که صرفاً برای نباختن یک مزایده به رقبا، قیمتی را پیشنهاد می‌کند که کاملاً غیرمنطقی است و به شرکت زیان هنگفتی وارد می‌کند.

■ در یک پژوهش گسترده، به نیمی از شرکت‌کنندگان یک لیوان هدیه داده و از آنها خواسته شد تا این لیوان را به گروهی که لیوان نداشتند، بفروشند.

■ پس از آن از صاحبان لیوان خواسته شد قیمت پیشنهادی‌شان را مشخص کنند و از طرف دیگر، از کسانی که لیوان نداشتند هم خواسته شد تا حداکثر قیمتی که حاضرند بپردازند را اعلام کنند.

■ دارندگان لیوان به طور میانگین قیمت ۷ دلار را برای لیوان‌ها تعیین کردند، ولی گروهی که لیوان نداشتند، اعلام کردند تا نهایتاً ۲ و نیم دلار حاضرند برای خرید لیوان بپردازند.

■ این پژوهش بار دیگر ثابت کرد انسان‌ها ارزش چیزی که در اختیار دارند را بیشتر از واقعیت آن ارزیابی می‌کنند، چون اصولاً دوست ندارند آن را از دست بدهند.

■ برای همین است که یک ضرب‌المثل قدیمی می‌گوید: یک پرنده در دست، بهتر از دو پرنده روی درخت است.

■ این ضرب‌المثل به ما تاکید می‌کند که نباید هنگام تصمیم‌گیری صرفاً به از دست دادن چیزی که داریم، فکر کنیم، بلکه باید به این موضوع بپردازیم که در قبال چیزی که از دست می‌دهیم، چه چیزی به دست می‌آوریم؟

■ در حقیقت، یادمان باشد که هر تصمیمی که می‌گیریم، نوعی «بده بستان» در آن نهفته است که مجموع آن «بده بستان» باید به نفع‌مان باشد نه صرفاً چیزی که از دست می‌دهیم یا به دست می‌آوریم.

✳️ تخت خواب پروکروسْتِس و ارزیابی عملکرد

✍️ایوب موحدزاده

✅ داستانی در اساطیر یونان هست از راهزنی به نام پروکروستس (Procrustes) که تختی عجیب داشت. او مسافران را به خانه‌اش دعوت می‌کرد و آن‌ها را مجبور می‌کرد روی تخت بخوابند. اگر مسافر از تخت کوتاه‌تر بود، او را می‌کشید تا اندازه‌اش به تخت برسد و اگر بلندتر بود، پاهایش را قطع می‌کرد تا به اندازه تخت شود!

■ همان‌طور که پروکروستس افراد را به زور به تختش می‌کشاند، توزیع اجباری (forced distribution) در ارزیابی عملکرد نیز اگر پیش‌شرط‌هایش رعایت نشود، افراد را به زور در قالب آماری جا می‌دهد.

■ توزیع اجباری اشاره به منحنی زنگوله‌ای شکل داره که به آن منحنی بهنجار نیز می‌گویند. دلیل زنگوله‌ای یا نرمال بودن آن، از این قاعده نشات می‌گیرد که در طبیعت هرچیزی به سمت میانگین کشیده می‌شود. بعنوان مثال فرزندان زوج‌های بسیار قدبلند یا بسیار کوتاه‌قد معمولاً قدی نزدیک‌تر به میانگین جامعه خواهند داشت نه برعکس. در خصوص بقیه پدیده‌های طبیعی نیز صادق است.

■ حال ارتباطش با ارزیابی عملکرد چیست؟ توزیع اجباری در ارزیابی عملکرد به طور گسترده منتسب به جَک وِلش مدیرعامل جنرال الکتریک است -هرچند پیش از او نیز در برخی شرکت‌ها وجود داشته است. او بر این باور بود که عملکرد پرسنل تا حدی مطابق منحنی مذکور می‌تواند توزیع شود (۲۰ درصد برتر، ۷۰ درصد میانی و ۱۰ درصد انتهایی).

■ ولی متاسفانه باید گفت که در عالم واقع اینگونه نیست. چون عملکرد انسان پدیده طبیعی نیست و با بهبود سبک رهبری مافوق، پاداش متناسب، آموزش، محیط خوب و... تغییر می‌کند و خیلی وقت‌ها توزیع کج (چولگی) به یک سمت دارد.

■ نمی‌دانم جک ولش می‌دانست یا نه، که در آمار پارامتریک داده‌ی حداقل ≈۳۵ نفر لازم است تا به شابلون طبیعت نزدیک شود. یعنی هرچه تعداد نفرات بیشتر باشد امتیاز عملکرد پرسنل بیشتر شبیه مدل زنگوله‌ی شکل می‌شود.

■ اشکال کار کجاست؟ آنجاکه تعداد نفرات واحدها یا سازمان‌ها کمتر از ۳۵ نفر باشند‌؛ یا عملکرد پرسنل به معنای واقعی کلمه در یک سمت منحنی باشد. اشکال کار دقیقا همینجا درز پیدا می‌کند. مدیر در روش توزیع اجباری هم‌چون پروکروستس، پرسنل را طبقه‌بندی می‌کند. بعد از چند دوره، طبقه‌بندی افراد از سرِ رودربایستی نوبتی شده و متعاقبا همین فرمول، به ابزاری برای انگیزه‌کُشی تبدیل می‌شود! و دعوا و مرافعه بین مدیر و پرسنل در می‌گیرد.

■ توزیع اجباری اگر پیش‌شرط‌هایش رعایت نشود تلاشی است برای تطبیق دادن افراد با یک الگوی از پیش تعیین شده و زجرآور.

🔺برخی از راهکارهای جایگزین برای توزیع اجباری:

■ تمرکز بر گروه برتر (مثلا ٪۱۵ بالا):
کارکنان سرآمد را با ذکر شواهد عینی و ادله‌ی معتبر شناسایی کنید؛ برای بقیه نفرات نیازی به توزیع اجباری نیست و نمره واقعی ثبت شود.

■ استفاده از شاخص‌های آماری: به جای قالب‌بندی اجباری، از فرمول‌های واریانس و انحراف معیار برای نشان دادن پراکندگی و تعیین رتبه عملکرد بهره بگیریم.

■ در نهایت، هیچ مدل ارزیابی نباید به ابزاری برای بریدن و کشیدن کارکنان به اندازه‌ی یک قالب ثابت تبدیل شود؛ چرا که نتیجه‌اش چیزی جز بی‌انگیزگی و بی‌عدالتی نخواهد بود.

*اجماع لندن: تأمین اجتماعی ستونی برای ثبات اجتماعی و عدالت است*

یاداشتی از علی حیدری؛کارشناس رفاه و تامین اجتماعی

از منظر عدالت اجتماعی و تامین اجتماعی بایستی گفت «اجماع لندن» سیستم‌های تأمین اجتماعی را نه به‌عنوان هزینه‌ای برای اقتصاد، بلکه به‌عنوان ستونی برای ثبات اجتماعی، عدالت و رشد پایدار می‌بیند.
این پارادایم جدید از بیمه‌گری فعال ونهایی دولت حمایت می‌کند، بر کیفیت شغل‌ها و عدالت جنسیتی تأکید دارد و همزمان طراحی هوشمند سیاست‌ها را در کنار تقویت ظرفیت دولت الزامی می‌داند این رویکرد در تقابل با «اجماع واشینگتن» است که دولت منفعل، تقلیل یافته و بی‌تفاوت به عدالت اجتماعی را تجویز می‌کند و به‌جای آن، دولتی فعال، عدالت طلب، در صحنه و توانمند را توصیه می‌نماید.

نتیجه آنکه به نظر می‌رسد متولیان امر اگر نتوانسته‌اند و نمی‌توانند یک پارادایم اقتصادی منطبق با قانون اساسی و آموزه‌های ایرانی و اسلامی (اجماع تهران) اتخاذ کنند، اکنون که ناکارآمدی اجرای «اجماع واشینگتن» در ایران ثابت شده و با چشم غیر مسلح و بر سر هر کوی برزنی قابل مشاهده است و مردم ایران را در فقر و فاقه شدید گرفتار ساخته است.

و در شرایطی که غربی‌ها هم از «اجماع واشینگتن» به «اجماع لندن» رسیده‌اند بهتر است بعد از ۵۰سال اجرا و پیاده‌سازی «اجماع واشینگتن» قدری هم به اجرای «اجماع لندن» بپردازند و در حداقل شرایط «عدالت طلبی» را از آن اقتباس نمایند و از مدرسه عدالت لندن درس بگیرند،

نه اینکه نسخه‌های ترجمه شده و دستمالی شده «اجماع واشینگتن» را دوباره مطرح و دنبال نمایند و در فقدان زیرساختهای لازم و بدون فراهم‌سازی مقدمات و پیشنیازهای ضروری نظیر نظام چندلایه تامین اجتماعی، بر طبل جراحی‌های بزرگ اقتصادی و اجتماعی نکوبند و به اعتبار سخن رئیس جمهور پزشک خود، قبل از دست بردن به تیغ جراحی، نگاهی به نبض و علائم حیاتی بیمار بیاندازند و به قول مولانا «مسلمانی ز سر گیرند.»

لينك مطلب؛
https://www.ilna.ir/fa/tiny/news-1702708
كانال قواعدبازی

🔘 *اجماع لندن* منتشر شد

مدرسه اقتصاد و علوم سیاسی لندن اخیراً از کتاب *«اجماع لندن: اصول اقتصادی برای قرن بیست‌ و یکم»* رونمایی کرده است که تلاشی برای بازنگری در اندیشه‌های اقتصادی در دوران پس از اجماع واشنگتن بوده است. این اثر به‌سرپرستی تیم بزلی و آندرس ولاسکو و با مشارکت اقتصاددانان برجسته‌ای چون فیلیپ آگیون، دنی رودریک، ریکاردو هاوسمن، اولیویه بلانشار، هلن ری، کریستوفر پیساریدس و دیگران نوشته شده است.

اجماع لندن *پنج اصل محوری* دارد. *نخستین اصل* تأکید می‌کند که هدف اقتصاد تنها افزایش درآمد و تولید نیست، بلکه بهبود رفاه و کیفیت زندگی انسان‌ها است. رفاه تنها در پول خلاصه نمی‌شود، بلکه شامل کرامت، منزلت اجتماعی، امنیت و فرصت‌های برابر است. از این منظر، سیاست‌های اقتصادی نباید فقط پس از تولید و از طریق بازتوزیع مالی نابرابری را اصلاح کنند، بلکه باید به سراغ ساختارهای تولید، اشتغال و نظام پاداش بروند و نابرابری را در مرحله‌ی شکل‌گیری مهار کنند؛ آنچه امروزه از آن با عنوان «پیش‌توزیع» یاد می‌شود.

*اصل دوم* بر اهمیت رشد و مکان تأکید دارد. رشد اقتصادی همچنان شرط لازم برای پیشرفت انسانی است، اما کیفیت و توزیع جغرافیایی آن اهمیت بیشتری یافته است. سیاست‌گذاری باید به گونه‌ای باشد که رشد نه فقط در اعداد و میانگین‌ها، بلکه در همه‌ی مناطق و میان همه‌ی اقشار جامعه دیده شود. دولت باید محیطی بسازد که نوآوری، یادگیری و فناوری را در خدمت ارتقای بهره‌وری و عدالت منطقه‌ای قرار دهد؛ زیرا توسعه‌ای که فقط به چند شهر بزرگ یا بخش خاصی از جامعه محدود شود، پایدار نخواهد بود.

*سومین اصل* بر نقش دولت به‌عنوان بیمه‌گر نهایی تأکید دارد. دولت تنها مسئول تثبیت کلان و کنترل تورم نیست؛ بلکه باید از شهروندان در برابر نوسانات اقتصادی، بیماری‌ها، بیکاری، بحران‌های مالی و اقلیمی حمایت کند. در جهانی که پر از شوک‌های پیش‌بینی‌ناپذیر است، دولت باید تاب‌آوری اقتصادی و اجتماعی را تقویت کرده و نظام‌های بیمه‌ای، مالی و زیرساختی خود را برای مقابله با بحران‌ها بازسازی کند. هدف، اقتصادی است که در برابر نوسان مقاوم باشد و شهروندان در آن احساس امنیت کنند.

*چهارمین اصل* می‌گوید اقتصاد بدون سیاست خوب ممکن نیست. تجربه نشان داده است که سیاست‌های اقتصادی—ولو اگر از نظر فنی درست باشند—بدون مشروعیت سیاسی، شفافیت و اعتماد اجتماعی دوام ندارند. بنابراین، سیاست‌گذاری اقتصادی باید در چارچوبی دموکراتیک، پاسخ‌گو و مشارکتی انجام شود. سیاست خوب به معنای سیاستی است که مردم در آن سهیم باشند، از آن احساس مالکیت کنند و بدانند که تصمیم‌ها در خدمت منافع عمومی است. تنها در این صورت است که اصلاحات اقتصادی می‌تواند پایدار بماند و به انسجام اجتماعی بینجامد.

*پنجمین و آخرین اصل* بر ظرفیت و توانمندی دولت تکیه دارد. اجرای موفق هر سیاست، چه در عرصه‌ی مالی و صنعتی و چه در زمینه‌ی اجتماعی و زیست‌محیطی، نیازمند دولتی کارآمد، شفاف و توان‌مند است. دولت باید بتواند منابع را گردآوری کند، قوانین را اجرا نماید و خدمات عمومی را با کیفیت و عدالت ارائه دهد. ضعف نهادی و اداری، ریشه‌ی بسیاری از ناکامی‌های توسعه است. بنابراین، سرمایه‌گذاری در ساختار، مهارت و مشروعیت دولت، خود نوعی سرمایه‌گذاری زیربنایی است.

✳️ شش دهه پیش، ایران و کره‌جنوبی با شرایطی مشابه، مسیر توسعه را آغاز کردند، اما امروز کره در میان اقتصادهای برتر جهان قرار دارد و ایران درگیر چرخه‌های ناکارآمدی مانده است.
✅ کره با اتکا به آموزش، نهادسازی و استراتژی صادرات‌محور توانست برندهای جهانی بسازد، در حالی که ایران با تکیه بر نفت، سیاست‌های حمایتی ناکارآمد و تصمیم‌گیری‌های پراکنده، صنعتی‌شدن را فقط در ظاهر تجربه کرد. بازگشت به مسیر توسعه در ایران نیازمند اصلاح بنیادین نهادها و ساختار تصمیم‌گیری است