مدیریت اجرایی

👆ادامه ازقبل
■ساختار سازمانی و تقویت سوگیری،مساله به همین‌ جا ختم نمی‌ شود. در بسیاری از سازمان ‌ها، ساختارها به ‌گونه ‌ای شکل گرفته‌ اند که به ‌طور ناخواسته این سوگیری را تقویت می ‌کنند
■در عمل، گزارش ‌دهی و ارزیابی عملکرد اغلب حول چند شاخص محدود شکل می ‌گیرد؛ شاخص‌ هایی که در ظاهر نشان‌ دهنده رشد هستند، اما لزوما بازتابی از سلامت واقعی کار و کسب نیستند. این دسته از داده‌ ها که در ادبیات مدیریت با عنوان vanity metrics یا شاخص های فریبنده شناخته می‌ شوند، می‌ توانند تصویری خوش ‌بینانه اما گمراه ‌کننده از وضعیت سازمان ایجاد کنند
■کارمندان معمولا تمایل دارند گزارش ‌هایی ارائه دهند که با این شاخص ‌های قابل اندازه‌ گیری هم‌ راستا باشد. در نتیجه، تحلیل ‌ها به ‌صورت ناخودآگاه به سمت برجسته کردن داده‌ هایی حرکت می ‌کنند که «داستان موفقیت» را تقویت می‌کنند، نه الزاما واقعیت کامل را
■این پدیده در قالب یک اصل شناخته‌ شده در اقتصاد رفتاری نیز توضیح داده می‌شود؛ «قانون گودهارت» بر اساس این اصل، زمانی که یک شاخص به هدف اصلی تبدیل می ‌شود،همان شاخص به ‌تدریج کارکرد تحلیلی خود را از دست می ‌دهدورفتار سیستم به سمت بهینه ‌سازی ظاهری آن عدد سوق پیدا می ‌کند
■در چنین شرایطی، جلسات تصمیم‌ گیری بیشتر به فضایی برای تایید شواهد موجود تبدیل می‌ شوند تا بستری برای بررسی انتقادی داده ‌های متناقض.حتی اگر نشانه‌ هایی از ریسک یا افت عملکرد وجود داشته باشد، احتمال دیده شدن و اثرگذاری آن ‌ها کاهش می ‌یابد، زیرا در چارچوب شاخص‌ های منتخب تعریف نشده‌ اند
■نمونه ‌های آشنا: از اتاق جلسه تا بازار،این پدیده محدود به یک شرکت یا یک صنعت خاص نیست. در بسیاری از موارد، مدیران بر اساس یک شاخص خاص (مثلا رشد کاربر) تصمیمی می‌ گیرند و سپس تمام تحلیل ‌ها حول همان شاخص متمرکز می شود، در حالی که متغیرهای مهم ‌تری مانند سودآوری، هزینه جذب مشتری یا پایداری مدل کار و کسب در حاشیه قرار می‌ گیرند
■نمونه ‌های متعددی از شرکت ‌های بزرگ وجود دارد که در مقطعی، به دلیل تمرکز بیش از حد بر داده‌ های تاییدکننده، نشانه ‌های هشداردهنده را نادیده گرفته ‌اند. در برخی موارد، این خطا به اصلاحات پرهزینه انجامیدودرمواردی دیگر، به خروج کامل از بازار
■ لحظه‌ ای که دیگر خیلی دیر است.ویژگی خطرناک سوگیری تاییدی این است که اثرات آن تدریجی و نامحسوس است.در ابتدا همه ‌چیز قابل توجیه به نظر می‌ رسد. نشانه‌ های منفی کوچک‌ اند و می ‌توان آن ‌ها را به عوامل موقتی نسبت داد و داده‌ های مثبت،حس اطمینان را تقویت می ‌کنند.
■اما در یک نقطه، انباشت همین نادیده‌ گرفتن‌ ها به وضعیتی می‌ رسد که دیگر اصلاح تدریجی ممکن نیست تصمیمی که می ‌توانست در مراحل اولیه تعدیل شود، به بحرانی تبدیل می ‌شود که نیازمند تغییرات اساسی است
■مساله اصلی:داده یا تفسیر داده؟آنچه این پدیده را پیچیده‌ تر می ‌کند، این است که در اغلب موارد، مشکل از «کمبود داده» نیست،بلکه از «نحوه مواجهه با داده» ناشی می‌ شود
■سازمان ‌ها امروز بیش از هر زمان دیگری به داده دسترسی دارند. داشبوردها، گزارش ‌های تحلیلی و ابزارهای هوش تجاری، تصویرهای متعددی از وضعیت کار و کسب ارائه می‌ دهند. اما این وفور داده، لزوما به تصمیم ‌گیری بهتر منجر نمی ‌شود
■اگر چارچوب ذهنی تصمیم‌ گیرنده از پیش شکل گرفته باشد، داده ‌ها نه ‌تنها ابهام را کاهش نمی ‌دهند،بلکه می ‌توانند به تقویت همان چارچوب کمک کنند
■بازاندیشی در فرآیند تصمیم ‌گیری:نمونه‌ هایی از این دست نشان می ‌دهد که بهبود کیفیت تصمیم‌ گیری، صرفا با افزایش حجم داده یا پیچیده ‌تر کردن مدل‌ های تحلیلی حاصل نمی‌ شود. مساله اصلی، نحوه طراحی فرآیند تصمیم‌ گیری است؛ فرآیندی که در آن، داده‌ های متناقض نه ‌تنها حذف نشوند، بلکه به طور فعال مورد جست ‌و جو قرار گیرند
■در چنین رویکردی، سوال کلیدی تغییر می‌ کند:به ‌جای «چه داده‌ هایی تصمیم ما را تایید می ‌کنند؟» پرسش این می ‌شود: «چه شواهدی می ‌تواند نشان دهد که ما در اشتباه هستیم؟»
■وقتی ندیدن، انتخاب می ‌شود!سوگیری تاییدی یادآور این نکته است که در بسیاری از موارد، خطا نه در نبود اطلاعات، بلکه در «انتخاب گزینشی اطلاعات» رخ می ‌دهد. در تصمیم‌ گیری مدیریتی، آنچه دیده نمی ‌شود، گاه اهمیت بیشتری از آنچه دیده می ‌شود دارد و شاید مهم ‌ترین مهارت یک تصمیم‌ گیرنده، نه توانایی تحلیل داده ‌ها، بلکه توانایی مواجهه با داده‌ هایی باشد که با باورهای او سازگار نیستند
گاهنامه مدیر

125 viewsدکترامیرصادقی، پژوهشگر،مشاور ومدرس مدیریت وکسب وکار،شماره همراه۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳, edited 10:33