داستان مدیریتی: «بخش اورژانس و دو سرپرست»

در سال ۱۴۰۱، یکی از بیمارستان‌های وابسته به دانشگاه علوم پزشکی در جنوب کشور با مشکل کمبود شدید نیروی پرستاری مواجه شد. افزایش مراجعات، فرسودگی کارکنان و کمبود بودجه، فشار سنگینی بر بخش اورژانس وارد کرده بود.

در یک بازه سه‌ماهه، میزان نارضایتی بیماران به شکل قابل توجهی افزایش یافت. رئیس بیمارستان، دو سرپرستار باسابقه را برای بررسی وضعیت دعوت کرد.

سرپرستار اول، خانم احمدی، پس از ارائه آمارها گفت:

«مشکل کاملاً روشن است. بودجه نداریم، نیرو نداریم، وزارتخانه مجوز استخدام نمی‌دهد و انتظارات بیماران هم هر روز بیشتر می‌شود. واقعاً نمی‌توان از این شرایط نتیجه بهتری انتظار داشت.»

رئیس بیمارستان پرسید:

«اگر فرض کنیم تا شش ماه آینده هم هیچ نیروی جدیدی جذب نشود، چه اقدامی می‌توان انجام داد؟»

او پاسخ داد:

«در این شرایط، عملاً هیچ کاری نمی‌شود کرد.»

سپس خانم کریمی، سرپرستار بخش دیگری از اورژانس، صحبت کرد:

«من هم با همه این محدودیت‌ها موافقم، اما بررسی کرده‌ایم که بخشی از فشار کاری ناشی از نحوه توزیع شیفت‌ها، تأخیر در ترخیص بیماران و برخی فرآیندهای داخلی است. اگر این سه موضوع را اصلاح کنیم، بدون جذب حتی یک نفر نیروی جدید، می‌توانیم بخشی از بحران را مدیریت کنیم.»

او برنامه‌ای ۶۰ روزه ارائه کرد که شامل:

- بازطراحی شیفت‌های کاری؛
- ایجاد تیم پاسخ سریع؛
- و کاهش زمان ترخیص بیماران بود.

سه ماه بعد، در حالی که تعداد کارکنان هیچ تغییری نکرده بود، زمان انتظار بیماران ۳۵ درصد کاهش یافت و رضایت مراجعان به طور محسوسی افزایش پیدا کرد.

در جلسه ارزیابی، رئیس بیمارستان گفت:

««تفاوت در امکانات نبود؛ تفاوت در این بود که یک نفر منتظر تغییر شرایط بود و نفر دیگر، به دنبال تغییر آن چیزی بود که در اختیارش قرار داشت.»»

داستان مدیریتی: «پل نیمه‌کاره»

در یکی از شهرداری‌های کلان‌شهرهای ایران، پروژه احداث یک تقاطع غیرهمسطح به دلیل مشکلات مالی، اعتراضات محلی و تأخیر پیمانکار، بیش از یک سال متوقف شده بود.

در جلسه شورای معاونان، شهردار از مدیر پروژه خواست وضعیت را توضیح دهد.

مدیر پروژه با لحنی ناامید گفت:

«واقعیت این است که همه عوامل علیه ما هستند؛ بودجه تخصیص پیدا نمی‌کند، پیمانکار همکاری نمی‌کند، دستگاه‌های خدمات‌رسان مجوز نمی‌دهند و شهروندان هم اعتراض دارند. تا این مشکلات حل نشود، امکان ادامه پروژه وجود ندارد.»

پس از او، معاون فنی شهرداری صحبت کرد:

«درست است که بسیاری از عوامل خارج از کنترل ما هستند، اما همه پروژه متوقف نشده است. ما می‌توانیم هم‌زمان سه اقدام انجام دهیم:

- بخش‌هایی از پروژه را که نیاز به جابه‌جایی تأسیسات ندارند، فعال کنیم؛
- جلسات هفتگی با دستگاه‌های خدمات‌رسان برگزار کنیم؛
- و از طریق اطلاع‌رسانی عمومی، بخشی از اعتراضات مردمی را مدیریت کنیم.»

شهردار با تردید، اجرای این برنامه را پذیرفت.

چهار ماه بعد، با وجود اینکه مشکل بودجه همچنان پابرجا بود، بیش از ۴۰ درصد پروژه پیشرفت کرده بود و بخش عمده‌ای از مخالفت‌های عمومی نیز کاهش یافته بود.

در مراسم افتتاح فاز نخست پروژه، شهردار جمله‌ای گفت که بعدها به شعار مدیریتی شهرداری تبدیل شد:

««مدیران موفق کسانی نیستند که منتظر فراهم شدن شرایط ایده‌آل می‌مانند؛ بلکه کسانی هستند که از دلِ شرایط غیرایده‌آل، امکان عمل پیدا می‌کنند.»»

و از آن پس، هرگاه مدیری در جلسات می‌گفت:
«این موضوع خارج از کنترل ماست»،
شهردار پاسخ می‌داد:

««درست؛ اما بگویید کدام بخش آن هنوز در کنترل ماست؟»»

⚠️ مهم وفوری

پیش بینی بازار در یک ماه آینده

پس از آتش بس ، با بسته شدن واردات دریایی از خلیج فارس ، قیمت کالاهای وارداتی با دلار ٣۵٠ هزار تا ۶٠٠ هزار تومان به فروش رفت

معاملات خرد ( فروش از طریق پایانه های فروشگاهی ، موبایل و اینترنت ) که بانک مرکزی با نظمی مرتب منتشر می کند نشان می دهد فروش در کشور به ریال نسبت به آذر تقرییا ثابت هست ، این نشان می دهد افزایش نرخ ارز نسبت به آذر ، به افزایش فروش ریالی منجر نشده و به میزانی که دلار نسبت به آذر گران شده ، فروش در کشور کاهش یافته است

با پذیرش آتش بس ، خرید در کشور هیجانی شد و همه ، تقریبا همه چیز می خریدند

این فضا اکنون به پایان رسیده ، با پایان محاصره دریایی، بازار انتظار سرریز شدن کالاهای وارداتی را دارد

اکنون جز در مورد کالاهای مصرفی تکرارشونده مثل گوشت و کیسه زباله ، مردم سیاست تاخیر در خرید را در پیش گرفته اند

فروش موادغذایی وارداتی در سطح عمده فروشی در حد ١۵ درصد سابق هست

قیمت میلگرد و شمش ١۵ تا ٢۵ درصد کمتر از قیمت رسمی است و در مورد محصولات فولادی زیر فروشی حرف اول هست

اما مردم باید ماهانه ٩۵٠ همت اقساط وام بانکی پرداخت کنند، شرکت های بورسی دوبرابر بدهی بانکی ، بدهی به بازار دارند اگر بازار هم مثل بورس باشد مردم ١٨٠٠ همت به همدیگر بدهی دارند که باید در ماه آینده پرداخت کنند

سخن بر سر پرداخت حدود ٢٩٠٠ همت بدهی در یک ماه آبنده است در شرایطی که مردم جز در مورد کالاهای مصرفی تکرارشونده ، تا به شدت مجبور نباشند نمی خرند

بازار به شدت تحت فشار بدهی در یک ماه آینده است

اینهایی که تحت فشار بدهی هستند در حالیکه فروش ، بدهی را شارژ نمی کند در اولین گام خرید را متوقف کرده اند و فروش را صرف پرداخت بدهی می کنند در واقع موجودی انبار را کم می کنند

بازار بین دوماه تا شش ماه موجودی انبار داشت و دارد به سمت موجودی انبار ٣ تا ٧ روز و حداکثر یک ماه پیش می رود

این فشار بدهی را کم می کند و اگر پاسخگو نبود برای پرداخت بدهی ، مهلت می گیرند ، در واقع بدهی که قرار هست در یک ماه آینده پرداخت شود در ۴ ماه آینده ، پرداخت میشود، حرف اول بازار فعلا این هست

عده ای نیز زیر فروشی می کنند مثل فولادی ها تا بدهی را پرداخت کنند

هننوز کار به فروش طلا ، دلار و املاک مسکونی برای پرداخت بدهی نرسیده است و اگر دیده شود ضعیف است ، بدهکاران به جای فروش سه فقره بالا ، برای پرداخت بدهی مهلت می گیرند ، ٧٠ درصد وام های بانکی هم تمدید میشود و این بانکها را با مشکل مواجه کرده است ، چرخ بانکها با تمدید ٧٠ درصد وام ها ، نمی چرخد ، بازار هم تقریبا مثل بانکها عمل می کند

در مرحله بعد ، زیر فروشی حرف اول میشود ، سقوط قیمت کالاهای وارداتی که دلار آن بالاتر از قیمت تالار بانک مرکزی است در پیش است
❌ نکته کنکوری :
در واقع فولادی ها زیر فروشی نمی کنند ، قیمت محصولات فولادی ، دلار بانک مرکزی هست و نه دلار آزاد
دکترادیب

✳️ کدام سبک رهبری به نتیجه منجر می‌شود؟
هنر انتخاب سبک مناسب در زمان مناسب
✅ در ادبیات مدیریت، اغلب از رهبران انتظار می‌رود که چشم‌انداز خلق کنند، استراتژی تدوین کنند، فرهنگ سازمانی بسازند و کارکنان را انگیزه‌بخشی کنند. اما در نهایت، معیار واقعی موفقیت یک رهبر، دستیابی به نتایج مطلوب سازمانی است. سؤال اساسی این است که: کدام سبک رهبری بیشترین اثربخشی را در دستیابی به نتایج دارد؟پاسخ این سؤال، برخلاف تصور رایج، انتخاب یک سبک ثابت و همیشگی نیست. پژوهش‌های دانیل گلمن، روان‌شناس و نظریه‌پرداز برجسته هوش هیجانی، نشان می‌دهد که رهبران اثربخش، به جای وابستگی به شخصیت یا عادات رفتاری خود، قادرند متناسب با شرایط، از سبک‌های مختلف رهبری استفاده کنند.به تعبیر گلمن، رهبر موفق شبیه یک نوازنده حرفه‌ای یا یک ورزشکار ماهر است؛ همان‌گونه که یک گلف‌باز حرفه‌ای برای هر موقعیت،چوب متفاوتی انتخاب می‌کند، یک رهبر نیز باید برای هر موقعیت سازمانی، سبک مناسب رهبری را به‌کار گیرد.
■ رهبری؛ مهارت انتخاب، نه صرفاً ویژگی های شخصیتی
یکی از خطاهای رایج در مدیریت این است که تصور می‌شود هر مدیر باید یک سبک رهبری مشخص داشته باشد؛ برای مثال،مدیری مقتدر، مدیری مشارکت‌جو یا مدیری حامی.درحالی که واقعیت سازمان‌ها بسیار پیچیده‌ترازآن است که با یک سبک ثابت بتوان همه مسائل را حل کرد.
■ رهبران اثربخش، کسانی هستند که:
شرایط محیطی را تحلیل می‌کنند
بلوغ کارکنان را می‌سنجند
وضعیت سازمان را ارزیابی می‌کنندو سپس سبک رهبری مناسب را انتخاب می‌کنند.
■ شش سبک اصلی رهبری از دیدگاه دانیل گلمن
۱. رهبری اجبارگرا (Coercive Leadership)
«کاری را انجام بده که من می‌گویم.»این سبک مبتنی بر کنترل، دستور و اطاعت است. رهبر انتظار دارد کارکنان بدون بحث و تأخیر، دستورات را اجرا کنند.
کاربردها:
بحران‌های سازمانی
شرایط اضطراری
بازگرداندن نظم به سازمان‌های آشفته
مزایا:
سرعت تصمیم‌گیری بالا
کنترل مؤثر بحران
جلوگیری از هرج‌ومرج
معایب:
کاهش انگیزه کارکنان
کاهش خلاقیت
ایجاد فضای ترس و وابستگی
این سبک مانند داروی اورژانسی است؛ در کوتاه‌مدت مؤثر اما در بلندمدت مخرب.
۲. رهبری اقتدارگرا یا چشم‌اندازمحور (Authoritative/Visionary Leadership)
«با من همراه شو.»
این سبک، اثربخش‌ترین سبک رهبری در بسیاری از شرایط سازمانی شناخته می‌شود. رهبر، مقصد و چشم‌انداز را مشخص می‌کند اما آزادی انتخاب مسیر را به کارکنان می‌دهد.
کاربردها:
تغییرات سازمانی
تحول سازمان
تدوین استراتژی
ایجاد انگیزه
مزایا:
ایجاد تعهد سازمانی
افزایش انگیزش
تقویت نوآوری
ایجاد وضوح و جهت‌گیری
محدودیت:
در تیم‌هایی که اعضا از مدیر متخصص‌تر هستند، اثربخشی آن کاهش می‌یابد.
۳. رهبری پیوندگرا (Affiliative Leadership)
«انسان‌ها در اولویت هستند.»
در این سبک، رهبر بر روابط انسانی، همدلی و ایجاد فضای مثبت کاری تمرکز می‌کند.
کاربردها:
کاهش تعارض
ترمیم روابط آسیب‌دیده
افزایش روحیه کارکنان
مدیریت دوران فشار
مزایا:
افزایش اعتماد
تقویت تعلق سازمانی
بهبود همکاری
معایب:
کاهش استانداردهای عملکرد
عدم ارائه بازخورد اصلاحی
ابهام در انتظارات
۴. رهبری دموکراتیک (Democratic Leadership)
«نظر شما چیست؟»
در این سبک، رهبر از مشارکت کارکنان برای تصمیم‌گیری استفاده می‌کند.
کاربردها:
حل مسائل پیچیده
تصمیم‌گیری‌های تخصصی
ایجاد تعهد جمعی
مزایا:
افزایش مشارکت
ارتقای خلاقیت
افزایش مسئولیت‌پذیری
معایب:
کند شدن تصمیم‌گیری
جلسات طولانی
احتمال سردرگمی
۵. رهبری پیشتاز (Pacesetting Leadership)
«همین حالا مانند من عمل کن.»
رهبر استانداردهای بسیار بالایی تعیین می‌کند و خود نیز الگوی عملکرد است.
کاربردها:
تیم‌های حرفه‌ای و متخصص
پروژه‌های کوتاه‌مدت
شرایط رقابتی
مزایا:
افزایش سرعت
ارتقای کیفیت
دستیابی سریع به نتایج
معایب:
افزایش استرس
فرسودگی کارکنان
کاهش خلاقیت
افزایش ترک خدمت
این سبک مانند رانندگی با سرعت بالا است؛ در کوتاه‌مدت هیجان‌انگیز، اما در بلندمدت خطرناک.
۶. رهبری مربی‌گری (Coaching Leadership)
«این روش را امتحان کن.»
در این سبک، رهبر به توسعه و رشد بلندمدت کارکنان توجه می‌کند.
کاربردها:
توسعه سرمایه انسانی
جانشین‌پروری
توانمندسازی کارکنان
توسعه مدیران آینده
مزایا:
افزایش یادگیری
رشد فردی
ایجاد تعهد پایدار
توسعه استعدادها
محدودیت:
در کوتاه‌مدت، نتایج آن کمتر قابل مشاهده است.
کدام سبک واقعاً مؤثرتر است؟بررسی‌های پژوهشی نشان می‌دهد که دو سبک، بیشترین تأثیر مثبت را بر عملکرد سازمان دارند:

۱. رهبری اقتدارگرا (چشم‌اندازمحور)
زیرا:مسیر را روشن می‌کند معنا و هدف ایجاد می‌کند؛
استقلال کارکنان را حفظ می‌کند.
۲. رهبری مربی‌گری
زیرا:قابلیت‌های آینده سازمان را می‌سازد؛
سرمایه انسانی را توسعه می‌دهد؛
عملکرد پایدار ایجاد می‌کند. یک مثال مدیریتی در سازمان ایرانی
فرض کنید مدیرعامل یک شرکت تولیدی با سه موقعیت مختلف مواجه می‌شود:
وضعیت اول: حادثه ایمنی در کارخانه
سبک مناسب: رهبری اجبارگرا
«همه فعالیت‌ها متوقف شود و دستورالعمل ایمنی جدید فوراً اجرا گردد.»
وضعیت دوم: تدوین استراتژی پنج‌ساله
سبک مناسب: رهبری اقتدارگرا + دموکراتیک
«این مقصد استراتژیک ماست؛ اکنون می‌خواهم نظرات شما را برای رسیدن به آن بشنوم.»
وضعیت سوم: پرورش مدیران آینده
سبک مناسب: رهبری مربی‌گری
«چه توانمندی‌هایی را باید در خودت توسعه دهی تا در آینده یک مدیر موفق باشی؟»
🔺جمع‌بندی
واقعیت این است که رهبران بزرگ، یک سبک رهبری ندارند؛ بلکه مجموعه‌ای از سبک‌های رهبری را در اختیار دارند.
آنچه رهبران موفق را از دیگران متمایز می‌کند، نه شخصیت، نه کاریزما و نه اقتدار آنها، بلکه توانایی انتخاب سبک مناسب در زمان مناسب است.
🔺پیام نهایی مدیریت:
رهبری مؤثر یعنی توانایی تغییر سبک، بدون تغییر هدف.
رهبران موفق، اسیر سبک خود نیستند؛ آنها استاد انتخاب سبک مناسب برای دستیابی به نتیجه هستند.
https://t.me/ExecutiveManagement

درس آموخته های مدیریتی جام جهانی فوتبال

✳️ وقتی همه ناامید می‌شوند، رهبر تازه کارش را آغاز می‌کند

✅ من چندان اهل فوتبال نیستم و معمولاً به‌دلیل شرایط و اقتضائات، مسابقات را دنبال می‌کنم. در یکی از بازی‌های جام جهانی، مسابقه سنگال و بلژیک را به‌صورت مستقیم تماشا کردم. با وجود آنکه زمان پخش مسابقه از نیمه‌شب گذشته بود و خوابم را تحت تأثیر قرار می‌داد، به این دلیل که بلژیک یکی از هم‌گروه‌های ایران بود، علاقه داشتم ببینم این تیم چه ظرفیت و توانمندی‌هایی دارد و جایگاه ایران در این گروه تا چه اندازه قابل ارزیابی است.

■ اما آنچه بیش از خود فوتبال، ذهن مرا درگیر کرد، مسئله «رهبری» بود.

تا حدود دقیقه ۷۵، تیم سنگال با نتیجه ۲ بر صفر از بلژیک پیش بود. بازیکنان و هواداران سنگال غرق در شادی بودند و در سوی دیگر، چهره‌های غمگین و ناامید هواداران بلژیک به‌خوبی نشان می‌داد که بسیاری از آنان شکست را پذیرفته‌اند. هنر کارگردان تلویزیونی نیز در انتقال این احساسات قابل توجه بود؛ از نمایش شور و شعف سنگالی‌ها گرفته تا نمایش سکوت و اندوه بلژیکی‌ها.

■ اما در میان همه این تصاویر، صحنه‌ای بیش از همه توجه مرا جلب کرد: سرمربی بلژیک.

🔺او با آرامشی مثال‌زدنی، در حالی که با خودکار و کاغذ مشغول یادداشت‌برداری و تحلیل شرایط بازی بود، نه نشانی از اضطراب داشت و نه اثری از تسلیم. در شرایطی که تیمش دو گل عقب بود و بسیاری امیدی به بازگشت نداشتند، او همچنان در حال محاسبه، تحلیل و طراحی راه‌حل بود.

سپس تصمیمی گرفت که شاید در آن لحظه برای بسیاری عجیب به نظر می‌رسید: تعویض بازیکنان. حتی یکی از بازیکنان شاخص خود را، با وجود نارضایتی و ناراحتی او، از زمین خارج کرد. چند دقیقه بعد، روند بازی به تدریج تغییر کرد. بلژیک که در نیمه نخست عمدتاً تحت فشار بود، به تعادل رسید، اعتمادبه‌نفس خود را بازیافت و توانست دو گل خورده را در ۹۰ دقیقه قانونی جبران کند. سرانجام، گل سوم را در وقت‌های اضافه به ثمر رساند و پیروزی را از دل شکست بیرون کشید.

■ در آن لحظه، با خود گفتم: «آفرین به این رهبر.»

📌 این مسابقه برای من یک درس بزرگ مدیریتی داشت:

■ رهبر واقعی کسی نیست که در شرایط عادی و هنگام پیروزی، تیم را هدایت کند؛ هنر رهبری زمانی آشکار می‌شود که همه ناامید شده‌اند، اما رهبر هنوز به تحلیل، تصمیم‌گیری و اقدام ادامه می‌دهد.

■ آرامش در بحران، اعتماد به دانش، قدرت تصمیم‌گیری، و شجاعت ایجاد تغییر، ویژگی‌هایی هستند که رهبران بزرگ را از دیگران متمایز می‌کنند.

■ شاید بتوان گفت که شانس و دعا نیز در موفقیت بی‌تأثیر نیستند، اما در میدان رقابت، این دانش، آمادگی، تحلیل و شایستگی است که در نهایت حرف اول را می‌زند. شانس زمانی به کمک انسان می‌آید که پیش از آن، لیاقت و آمادگی لازم وجود داشته باشد.

■ این مسابقه برای من بیش از آنکه یک بازی فوتبال باشد، یک کلاس درس مدیریت و رهبری بود.

۵ عامل ترک سازمان توسط افراد

برندینگ و منابع انسانی ایران🔻
ble.ir/join/HsrGi7hWZx

👆✳️ پرونده ویژه: هری کین و پیروزی انگلیس؛ درس «مدیریت ستاره‌ها» در لحظات حساس!
‌
دربازی انگلیس باگنگو هری کین با دو گل، قهرمان میدان بود. اما اگر از عینک یک «مدیر استراتژیک» به این بازی نگاه کنیم، موضوع فقط دو تا گل نبود؛ موضوع «مدیریت فشار» و «بهره‌برداری از A-Player» بود.
‌
💡 از دید مدیریت، چه اتفاقی افتاد؟
‌
1️⃣ نقش «نیروی ضربت» (The A-Player Effect):
در هر سازمان یا تیم، افرادی هستند که در لحظات بحرانی، توانایی تغییر مسیر بازی را دارند. هری کین در این بازی، نقش آن «کارمند کلیدی» را داشت که وقتی همه در بن‌بست هستند، با یک تصمیم یا یک حرکت درست، نتیجه را عوض می‌کند.
🔺درس مدیریتی: در سازمانتان شناسایی کنید چه کسی «هری کین» شماست؟ کسی که در لحظات بحرانی، بیشترین اثرگذاری را دارد. مدیریت این افراد متفاوت است؛ آن‌ها نباید در کارهای روتین غرق شوند، بلکه باید در «لحظات حساس» بیشترین فضای اثرگذاری را داشته باشند.
‌
2️⃣ رهبری از جلو (Leading from the Front):
کاپیتان تیم فقط کسی نیست که بازوبند ببندد؛ رهبر واقعی کسی است که وقتی تیم در فشار است، با «عملکرد» (Performance) راه را نشان دهد. کین با گل‌زنی، نه تنها نتیجه را تغییر داد، بلکه اعتمادبه‌نفس کل تیم را بالا برد.
🔺درس مدیریتی: هیچ سخنرانی‌ای جایگزین «نتیجه ملموس» نمی‌شود. مدیرانی که می‌خواهند تیمشان را به جلو ببرند، باید در سخت‌ترین لحظات، خودشان اولین کسی باشند که «نتیجه» را می‌گیرند و نشان می‌دهند که مسیر درست کجاست.
‌
3️⃣ سیستمی که ستاره را می‌سازد:
هری کین دو گل زد، اما این گل‌ها اتفاقی نبودند. نتیجه‌ی پاس‌های درست، پوشش دفاعی هم‌تیمی‌ها و استراتژی مربی بود که کین را در بهترین نقطه قرار داد.
🔺درس مدیریتی: هیچ «ستاره‌ای» در خلاء رشد نمی‌کند. اگر می‌خواهید در سازمانتان «هری کین» داشته باشید، ابتدا باید «سیستمی» بسازید که او بتواند در آن بدرخشد. ستاره‌ای که در یک سیستم غلط باشد، تبدیل به یک «بار اضافی» برای سازمان می‌شود.
🔺 درس مدیریتی:
پیروزی انگلیس به ما یادآوری کرد که ترکیبی از «یک سیستم منظم» و «یک اجرای درخشان توسط فردی شایسته»، فرمول برنده است. در مدیریت، شما به هر دو نیاز دارید:
نظم در ساختار + جسارت در اجرا.
‌
✨ نکته طلایی (Executive Drill):
به تیم خودتان نگاه کنید:
«آیا شما به افرادی تکیه کرده‌اید که فقط "بهره‌وری متوسط" دارند، یا در تیمتان "نیروهای اثرگذار" (High Impact Players) دارید که بتوانند در لحظات حساس، بازی را به نفع شما تغییر دهند؟»
‌
اگر پاسخ «ندارم» است، شاید مشکل شما در «استخدام» نیست، بلکه در «عدم شناسایی و پرورش» استعدادهاست.

📚 منابع برای مطالعه بیشتر:
‌
🔹 مفهوم «تیم‌های با عملکرد بالا» (High Performance Teams) در متدولوژی‌های مدیریتی.
‌
🔹 تحلیل‌های روانشناسی ورزشی در مورد «تمرکز در لحظات حساس» (Clutch Performance).

❓ پرسش امروز:
به نظر شما در یک سازمان، داشتن «یک ستاره‌ی فوق‌العاده» بهتر است یا داشتن «تیمی که همه در یک سطح متوسط و یکدست هستند»؟ کدام یک در بلندمدت برنده‌ است؟
‌https://t.me/ExecutiveManagement

🛻بزرگ‌ترین خودروسازان جهان و تغییرات جایگاه آن‌ها از ۲۰۲۰ تا ۲۰۲۵ + اینفوگرافی
■ صنعت خودروسازی جهان در حال تجربه یکی از بزرگ‌ترین تغییرات رقابتی چند دهه اخیر است. در حالی که تویوتا و فولکس‌واگن همچنان صدرنشین فروش جهانی هستند، خودروسازان چینی با سرعت در حال صعود در رتبه‌بندی‌اند و در مقابل، برخی برندهای باسابقه ژاپنی و اروپایی جایگاه خود را از دست داده‌اند.
■ این نمودار، ۱۵ خودروساز بزرگ جهان را بر اساس میزان فروش خودرو در فاصله سال‌های ۲۰۲۰ تا ۲۰۲۵ و با استفاده از داده‌های سالانه F&I Tools رتبه‌بندی کرده و نشان می‌دهد کدام شرکت‌ها در پنج سال گذشته صعود یا سقوط کرده‌اند.
■ تویوتا با فروش بیش از ۱۱ میلیون دستگاه خودرو در سال ۲۰۲۵، بار دیگر عنوان بزرگ‌ترین خودروساز جهان را به دست آورد. این گروه خودروسازی ژاپنی در تمام سال‌های دهه ۲۰۲۰ صدرنشین فروش جهانی بوده و فولکس‌واگن نیز با نزدیک به ۹ میلیون دستگاه فروش در سال ۲۰۲۵ در رتبه دوم قرار گرفته است. این دو شرکت همچنین بزرگ‌ترین شرکت‌های ژاپن واروما محسوب می شوند.