✳️ اقتصاد زندگی
امیلی اوستر چگونه مسائل روزمره را به پژوهش اقتصادی تبدیل کرد؟

✅ اوستر اقتصاددان حوزه سلامت و توسعه است. در سال ۲۰۰۶ از دانشگاه هاروارد دکترای اقتصاد گرفت، در دانشگاه شیکاگو تدریس کرد و از سال ۲۰۱۵ به دانشگاه براون پیوست. پیش از آنکه شهرتش در حوزه بارداری و فرزندپروری شکل بگیرد، درباره اقتصاد سلامت، توسعه، اطلاعات پزشکی و تصمیم‌گیری درباره آزمایش‌های پزشکی پژوهش می‌کرد؛ از بیماری هانتینگتون و اچ‌آی‌وی در کشورهای درحال‌توسعه تا سرمایه انسانی و رابطه اطلاعات سلامت و رفتار. این پیشینه مهم است، چون اوستر از بیرون اقتصاد وارد زندگی خانوادگی نشد؛ ابزارهای اقتصاد را با خودش به خانه برد. برای او، اقتصاد از جایی آغاز می‌شود که انسان با چند گزینه، اطلاعات ناقص و هزینه‌های متفاوت روبه‌روست.

🔹در زندگی روزمره معمولاً به‌دنبال یک جمله قطعی هستیم: «این کار خوب است» یا «این کار بد است». پژوهش اقتصادی اغلب چنین گزینه راحتی به ما نمی‌دهد. داده‌ها ممکن است فقط احتمال وقوع یک اتفاق را تغییر دهند. ممکن است دو رفتار با یک پیامد همراه باشند، بدون آنکه یکی علت دیگری باشد. ممکن است نتیجه یک مطالعه به گروه خاصی از افراد مربوط باشد و نتوان آن را به همه تعمیم داد. اوستر تلاش می‌کند همین پیچیدگی را برای خواننده قابل فهم کند.

🔹حتی دو خانواده با درآمد یکسان هم ممکن است انتخاب‌های اقتصادی متفاوتی داشته باشند. داده‌ها می‌توانند پیامدهای احتمالی یک انتخاب را روشن کنند؛ ارزش‌گذاری میان آنها همچنان به خود خانواده مربوط است. اوستر در کتاب «شرکت خانوادگی» که در سال ۲۰۲۱ منتشر شد، این ایده را یک قدم جلوتر برد. نام کتاب استعاره‌ای است از خانواده‌ای که مانند یک سازمان کوچک با منابع، وظایف، اهداف و تصمیم‌های روزانه روبه‌روست. کتاب به سال‌های ابتدایی مدرسه و موضوعاتی مانند سلامت، فعالیت‌های فوق‌برنامه و تصمیم‌گیری خانوادگی می‌پردازد.

🔹مسیر اوستر در «نامنتظره» هم ادامه پیدا کرد؛ کتابی که در سال ۲۰۲۴ با همکاری نیتن فاکس، متخصص طب مادر و جنین، منتشر شد و به تجربه بارداری‌هایی پرداخت که مطابق انتظار پیش نمی‌روند. وقتی اتفاقی نامنتظره رخ می‌دهد، فرد با انبوهی از پرسش‌ها، احتمالات و تصمیم‌ها روبه‌رو می‌شود. این کتاب چهارمین عنوان مجموعه «داده‌های والدین» است. اینجا دیگر مسئله فقط «کدام انتخاب بهتر است؟» نیست؛ وقتی آینده ناگهان نامطمئن می‌شود، انسان باید با احتمال‌ها زندگی کند. اقتصاد در چنین وضعیتی شاید بیش از هر زمان دیگری به زندگی نزدیک می‌شود.

متن کامل یادداشت
https://www.tejaratefarda.com/fa/tiny/news-52281

🔲⭕️آینده ایران چه شکلی است؟ بهتر می شود یا بدتر؟ نتایج پیمایش دو هزار نفره

برای پاسخ دادن به این سوال می‌توانستم با ۲۰ نفر از دوستان در طول سه روز در کافه های مختلف قرار بگذارم و از آنان نظرخواهی کنم. حالا آمده‌ایم به جای ۲۰ نفر با بیش از ۲۳۰۰ نفر از دوستان دیده و نادیده‌ام در سه فضای مجازی مختلف قرار گذاشته‌ام و با هم تعامل کرده‌ایم در مورد پیش‌بینی‌های‌مان در مورد ایران.
از نظر آماری این نتایج قابل تعمیم به کل جامعه ایران نیست. اما شاید اطلاعات خوبی به ما بدهد.
عمداً در سه کافه مختلف با این دوستان قرار گذاشتم.
•در کافه بله (پیام‌رسان بله)
•در کافه تلگرام (پیام‌رسان تلگرام)
•در کافه لینکدین (شبکه لینکدین)

حالا سوال‌ها و جواب‌ها را با هم مرور کنیم.
@Dr_Lashkarbolouki

✳️ جدول تاثیر افزایش قیمت دلار بر قدرت خرید ،تورم نقطه به نقطه و درصد افزایش حقوق کارگران و‌کارمندان در یک دوره ۱۰ ساله
🔺نتایج فاجعه بار است؟!

✳️ مدیر، سازنده انگیزه یا عامل آن؟

✅ وقتی عملکرد تیم پایین می‌آید، معمولاً می‌گوییم:

❌ «کارکنان امروز انگیزه ندارند!»

اما پژوهش‌ها سؤال مهم‌تری مطرح می‌کنند:

● مدیر چه شرایطی برای انگیزه‌مند شدن کارکنان ساخته است؟

🔹 گالوپ می‌گوید مدیران حدود ۷۰٪ از تفاوت مشارکت میان تیم‌ها را توضیح می‌دهند.

🔹 در سازمان‌های دارای بهترین عملکرد، میزان مشارکت کارکنان می‌تواند بیش از ۳ برابر میانگین جهانی باشد.

اما مشارکت فقط به حقوق و مزایا وابسته نیست.

کارکنان نیاز دارند:

✅ بدانند چه انتظاری از آنها می‌رود
✅ بازخورد و قدردانی دریافت کنند
✅ فرصت یادگیری و رشد داشته باشند
✅ صدایشان شنیده شود
✅ به مدیر و تیم خود اعتماد کنند
✅ بدانند کاری که انجام می‌دهند چرا اهمیت دارد

به همین دلیل، مدیر خوب فقط کار تقسیم نمی‌کند؛
او محیطی می‌سازد که افراد در آن بخواهند خوب کار کنند.

پس شاید سؤال واقعی این نباشد:

❌ «چرا تیم من انگیزه ندارد؟»

بلکه:

«اگر انگیزه تیم من آینه‌ای از کیفیت مدیریت من باشد، امروز این آینه چه چیزی را به من نشان می‌دهد؟»

📚 منابع:
Gallup، APA، McKinsey، MIT Human Resources، Center for Creative Leadership

✳️ شایسته‌سالاری؛ مرز باریک رشد و ایستایی سازمان

✅ بسیاری از سازمان‌ها نه به‌دلیل کمبود منابع، بلکه به‌دلیل قرار دادن افراد نامناسب در جایگاه‌های مهم، شکست می‌خورند.

وقتی شایستگی معیار اصلی انتخاب و ارتقا نباشد، هزینه فقط یک انتصاب اشتباه نیست؛انگیزه، اعتماد، بهره‌وری، نوآوری و حتی آینده سازمان به‌تدریج آسیب می‌بیند.

■ سنگاپور یک درس مهم برای سازمان‌ها دارد:
«انسان مناسب، در جایگاه مناسب.»
در سازمانی که شایسته‌سالاری جدی گرفته می‌شود:
🔹 تصمیم‌گیری بر پایه تخصص و عملکرد تقویت می‌شود.
🔹 انگیزه و احساس عدالت کارکنان افزایش می‌یابد.
🔹 استعدادها فرصت رشد و مسیر شغلی روشن‌تری پیدا می‌کنند.
🔹 نوآوری، یادگیری و حل مسئله تقویت می‌شود.
🔹 بهره‌وری و کیفیت اجرای تصمیم‌ها افزایش می‌یابد.
🔹 اعتماد سازمانی و همکاری بیشتر می‌شود.
🔹 جانشین‌پروری و توسعه سرمایه انسانی جدی گرفته می‌شود.
اما تضعیف شایسته‌سالاری پیامدهای مشخصی دارد:
🔻 کاهش انگیزه افراد توانمند؛ چون تلاش و عملکرد لزوماً به فرصت بهتر منجر نمی‌شود.
🔻 خروج یا انزوای استعدادها؛ افراد توانمند ممکن است سازمان را ترک کنند یا مشارکت و ابتکار خود را کاهش دهند.
🔻 کاهش کیفیت تصمیم‌ها؛ قرار گرفتن افراد نامتناسب با مسئولیت‌ها، احتمال خطا، دوباره‌کاری و تصمیم‌های ضعیف را افزایش می‌دهد.
🔻 تضعیف اعتماد و احساس عدالت؛ وقتی کارکنان فرصت‌ها را عادلانه نبینند، اعتمادشان به نظام مدیریتی کاهش می‌یابد.
🔻 رواج فرهنگ رابطه‌محوری؛ به‌تدریج این پیام شکل می‌گیرد که «چه کسی را می‌شناسی» مهم‌تر از «چه چیزی می‌دانی و چه عملکردی داری».
🔻 تضعیف جانشین‌پروری؛ افراد ممکن است بدون آمادگی لازم به نقش‌های کلیدی برسند و سازمان به افراد خاص وابسته شود.
🔻 کاهش یادگیری و نوآوری؛ وقتی شایستگی و ایده‌های جدید دیده نشوند، ریسک‌پذیری حرفه‌ای کاهش می‌یابد.
بنابراین شایسته‌سالاری فقط یک ارزش اخلاقی نیست؛
یک زیرساخت مدیریتی برای عملکرد، انگیزش، اعتماد و مزیت رقابتی است.
■ و شاید مهم‌ترین سؤال مدیران این باشد:
اگر امروز می‌توانستید تمام مدیران و افراد کلیدی سازمان را از نو انتخاب کنید، چند نفر را واقعاً بر اساس شایستگی، عملکرد و ظرفیت آینده انتخاب می‌کردید؟
🔺«گاهی بزرگ‌ترین هزینه یک سازمان، حقوق کارکنان نیست؛ حقوق و فرصت‌هایی است که به افراد نامناسب می‌دهد.»
https://t.me/ExecutiveManagement

رویکردهای توسعه
دارون عجم اوغلو
اقتصاددان MIT

✳️ تفکر فراتر: چگونه با فکر کردن مثل دشمن، موفق شویم؟
تألیف مایکا زنکو

✅ یکی از مهم‌ترین مهارت‌های رهبران و مدیران موفق، توانایی «تفکر فراتر» است؛ یعنی خروج از چارچوب ذهنی خود و نگاه به مسئله از دریچه چشم طرف مقابل. این مهارت به‌ویژه در مذاکره، رقابت و تصمیم‌گیری‌های راهبردی، نقشی تعیین‌کننده دارد. در ادامه، هشت ستون اصلی این تفکر را مرور می‌کنیم:

۱. به جای کشیدن فرضیه‌ها، فرضیه بسازیم
تفکر فراتر یعنی به‌جای قضاوت‌های سریع و کلیشه‌ای، با طرح سؤالات دقیق، فرضیات رقیب را زیر سؤال ببریم و از خطاهای پنهانِ جلوگیری کنیم. فرضیه‌های ما نباید بازتاب ترس‌ها و اضطراب‌هایمان باشند؛ بلکه باید از خطاهای پنهانِ جلوگیری کنند و مبتنی بر داده و مشاهده باشند.

۲. تفکر متنوع را تقویت کنیم
می‌توانیم با دیدگاه‌های متفاوت و پیشینه‌های متنوع، تا نقاط کور فکری خود را آشکار کنیم. افراد با تجربه و دیدگاه‌های متفاوت به ما کمک می‌کنند تا جوانبی از مسئله را ببینیم که در تنهایی هرگز به ذهنمان نمی‌رسید.

۳. تصمیم‌گیری بهتر
با بررسی سناریوهای مختلف — از جمله سناریوهای مخالف و بدبینانه — و در نظر گرفتن نتایج هر تصمیم، به تصمیم‌هایی منطقی‌تر و کم‌ریسک‌تر می‌رسیم. مدیر موفق کسی است که پیش از انتخاب، هزینه‌های پنهان هر گزینه را هم دیده باشد.

۴. خلاقیت را بیداریم
انتقاد سازنده و نگاه از زاویه‌های مختلف، ایده‌های تازه و راه‌حل‌های ناآوانه خلق می‌کند. گاهی بهترین ایده‌ها از دل همین نگرش‌های به‌ظاهر «مخالف» متولد می‌شوند.

۵. تاب‌آوری سازمانی
پیش‌بینی بحران‌ها و سناریوهای بدبینانه، آمادگی سازمان برای شرایط سخت را افزایش می‌دهد. سازمانی که از قبل برای بحران فکر کرده، هنگام بحران دچار فلج تصمیم‌گیری نمی‌شود.

۶. تمرکز بر نقاط ضعف
به جای تمرکز صرف بر نقاط قوت خود، باید نقاط ضعف رقیب را شناسایی کنیم — اما نکته مهم‌تر، شناخت نقاط ضعف خودمان پیش از آن است که رقیب آن‌ها را کشف کند.

۷. از اشتباهات درس بگیریم
تحلیل شکست‌ها به‌جای سرزنش، مسیر بهبود را هموار می‌کند. فرهنگ سازمانی‌ای که شکست را «هزینه یادگیری» می‌داند، سریع‌تر از رقبا رشد می‌کند.

۸. رقابت را جدی بگیریم
نسبت به حرکات رقیب، تغییرات بازار و روندهای آتی هوشیار باشیم. رقیب را نه تهدید صرف، که معلمی رایگان برای یادگیری بدانیم.

جمع‌بندی (از نگاه مدیریت راهبردی)
تفکر فراتر در واقع همان چیزی است که در ادبیات مدیریت از آن با عناوین «تفکر راهبردی»، «همدلی شناختی» (Cognitive Empathy) و «تحلیل ذهن رقیب» یاد می‌شود. برای پیاده‌سازی آن در سازمان می‌توان از ابزارهایی چون تحلیل SWOT، بازی‌های جنگی تجاری (Business War Games)، تکنیک «وکیل شیطان» در جلسات، و تحلیل پیش‌مورتِم (Pre-Mortem) استفاده کرد.

مدیری که یاد می‌گیرد مثل رقیب فکر کند، دیگر غافلگیر نمی‌شود؛ چراکه پیش از آنکه اتفاق بیفتد، آن را در ذهنش شبیه‌سازی کرده است.
بازنشرازکانال:باشگاه کارفرمایان،مدیران وکارشناسان

✳️ درس آموخته هایی از استیوجابز⁉️

🍎 استیو جابز و ۳ درس مهم برای مدیران؛ از استخدام تا سیستم‌سازی
استیو جابز فقط درباره ساخت محصولات متفاوت فکر نمی‌کرد؛ او به این موضوع هم توجه داشت که چه کسانی، در چه ساختاری و با چه میزان تمرکزی قرار است آن محصولات را بسازند.
یکی از درس‌های مهم رویکرد او این بود:

کار مدیر، انجام دادن همه کارها نیست؛ ایجاد بستری است که افراد توانمند بتوانند بهترین عملکرد خود را نشان دهند.

بر همین اساس، سه درس مدیریتی از تجربه و رویکرد جابز قابل توجه است:
۱️⃣ «انفجار دلقک‌ها»؛ کیفیت تیم را دست‌کم نگیرید
اصطلاح Bozo Explosion به ایده‌ای اشاره دارد که اگر افراد ضعیف یا نامتناسب وارد موقعیت‌های کلیدی شوند، ممکن است در طول زمان افراد مشابه خود را جذب و ارتقا دهند.
مسئله فقط استخدام یک نیروی متوسط نیست؛ مسئله زمانی جدی می‌شود که استاندارد عملکرد در سازمان به‌تدریج پایین بیاید.
یک مدیر باید مرتب از خود بپرسد:
🔹 آیا افراد کلیدی را بر اساس شایستگی انتخاب کرده‌ایم؟

🔹 آیا معیارهای عملکرد واقعاً روشن هستند؟

🔹 آیا افراد توانمند فرصت رشد دارند؟

🔹 آیا عملکرد ضعیف، صرفاً به دلیل سابقه یا روابط، نادیده گرفته می‌شود؟
فرهنگ سازمانی فقط با شعار ساخته نمی‌شود؛ با انتخاب افرادی که در سازمان استخدام، ترفیع و حفظ می‌شوند ساخته می‌شود.

۲️⃣ هنر «نه گفتن»؛ تمرکز یک مزیت مدیریتی است
وقتی استیو جابز در سال ۱۹۹۷ به اپل بازگشت، با تعداد زیادی محصول و پروژه مواجه شد و برنامه ساده‌ای برای کاهش پیچیدگی در پیش گرفت.
درس مهم اینجا صرفاً «کم کردن پروژه‌ها» نیست؛ بلکه توانایی تشخیص اولویت‌های واقعی است.
در بسیاری از کسب‌وکارها مشکل کمبود فرصت نیست؛ مشکل، زیادی فرصت‌هایی است که هم‌زمان دنبال می‌شوند.
هر «بله» به یک پروژه، محصول یا بازار جدید، در واقع می‌تواند یک «نه» به تمرکز، منابع و کیفیت باشد.
بنابراین مدیر باید بتواند بپرسد:
اگر فقط اجازه داشتیم روی سه اولویت تمرکز کنیم، کدام سه مورد را انتخاب می‌کردیم؟
اگر پاسخ روشنی وجود ندارد، احتمالاً سازمان با مشکل پراکندگی استراتژیک مواجه است.

۳️⃣ محصول عالی، نتیجه شانس نیست؛ نتیجه سیستم است
یکی از ویژگی‌های شناخته‌شده رویکرد جابز، توجه شدید به طراحی، تجربه کاربر، جزئیات و یکپارچگی محصول بود.
اما این کیفیت صرفاً حاصل یک ایده درخشان نبود.
برای ایجاد کیفیت پایدار، باید فرآیندهایی وجود داشته باشد که:
🔹 استاندارد مشخص داشته باشند؛

🔹 مسئولیت‌ها را روشن کنند؛

🔹 خطاها را زود شناسایی کنند؛

🔹 بازخورد ایجاد کنند؛

🔹 و کیفیت را به افراد خاص وابسته نکنند.
این همان نقطه‌ای است که مدیریت فردمحور از مدیریت سیستم‌محور جدا می‌شود.
اگر مدیر هر روز باید شخصاً همه چیز را کنترل کند، بسیاری از تصمیم‌ها را خودش بگیرد و برای حل کوچک‌ترین مسئله وارد عمل شود، احتمالاً هنوز یک کسب‌وکار وابسته به مدیر ساخته شده است، نه یک سازمان سیستم‌ساز.

⚠️ یک نکته مهم برای صاحبان کسب‌وکار
اگر شما نباشید، چه اتفاقی برای کسب‌وکارتان می‌افتد؟
اگر با نبودن شما:
❌ تصمیم‌ها متوقف می‌شوند؛

❌ مشتریان منتظر شما می‌مانند؛

❌ کارکنان نمی‌دانند چه کنند؛

❌ کیفیت کاهش پیدا می‌کند؛

❌ و مشکلات کوچک به شما ارجاع داده می‌شوند؛
مسئله احتمالاً کم‌کاری کارکنان نیست؛ مسئله طراحی سیستم است.
مدیر سیستم‌ساز تلاش می‌کند سه چیز را هم‌زمان بسازد:
افراد توانمند + تمرکز استراتژیک + سیستم‌های قابل اتکا
و شاید مهم‌ترین پرسش این باشد:
🎯 شما در سازمانتان چند «A-Player» واقعی دارید؟
نه کسانی که فقط مشغول‌اند؛

بلکه کسانی که ارزش خلق می‌کنند، مسئله حل می‌کنند، مسئولیت می‌پذیرند و استاندارد عملکرد تیم را بالا می‌برند.
مدیریت واقعی یعنی ساختن سازمانی که بدون حضور دائمی مدیر هم بتواند درست فکر کند، درست تصمیم بگیرد و درست اجرا کند.
📌 مدیریت اجرایی

برای مدیران و صاحبان کسب‌وکار

📱 @Executivemanagement

✳️ گزارش جامع اقتصاد ایران

✅ اقتصاد ایران بر لبه تنهایی

- بررسی حوزه معیشت
- بررسی متغیرهای حوزه پولی
- بخش واقعی اقتصاد ایران
- وضعیت منطقه و فرامنطقه بازارها

تابستان ۱۴۰۵
منبع؛ اکواینوست