ارزشیابی شغلی
چیستی وچرایی؟
چیستی وچرایی؟
👍1
⁉️... فقط شرایط ناگوار اقتصادی نیست که یک شرکت را زمین می زند
⚠️ خطرناک ترین کار هایی که تا پایان پاییز بی تردید کسب و کارها را در ایران به قهقرا می برند در ادامه آمده است.
🔺کسب وکاری که از سود موهوم تفسیری ندارد!
🔺کسب وکاری که تمایز یا اولویتی بین سود و نقدینگی قائل نیست!
🔺هیئت مدیره ای که موجودی کالا را دارایی امن تلقی می کند!
🔺کسب وکاری که مطالبات را فروش پنداشته است!
🔺کسب وکاری که معامله جدید را مهم تر از بالانس کردن وضعیت شرکت می داند!
🔺کسب وکاری که تصوری از نوسانات تاریخی قیمت ها در ۳ ماه آینده ندارد و
🔺کسب وکاری که ناتوان از طراحی یک پلن B از اتفاقات ۳ ماهه است.
⭕️ ریسک ،لزوماً گریبانگیر افراد ناآگاه در کسب وکارها نیست؛ برعکس،گاهی افرادی با تجربه که اعتماد به نفسشان از سیستم تصمیم گیری بزرگتر شده است، افرادی که کمتر با دیدگاه های متنوع نشست و برخاست داشته اند و در حیطه تفکری خود گیر افتاده اند.
کسب وکارهایی که سال ها شرکت را برای روزهای عادی اداره کرده اند در ۳ ماه آینده روزهایی سخت را تجربه خواهند کرد!
⚠️ خطرناک ترین کار هایی که تا پایان پاییز بی تردید کسب و کارها را در ایران به قهقرا می برند در ادامه آمده است.
🔺کسب وکاری که از سود موهوم تفسیری ندارد!
🔺کسب وکاری که تمایز یا اولویتی بین سود و نقدینگی قائل نیست!
🔺هیئت مدیره ای که موجودی کالا را دارایی امن تلقی می کند!
🔺کسب وکاری که مطالبات را فروش پنداشته است!
🔺کسب وکاری که معامله جدید را مهم تر از بالانس کردن وضعیت شرکت می داند!
🔺کسب وکاری که تصوری از نوسانات تاریخی قیمت ها در ۳ ماه آینده ندارد و
🔺کسب وکاری که ناتوان از طراحی یک پلن B از اتفاقات ۳ ماهه است.
⭕️ ریسک ،لزوماً گریبانگیر افراد ناآگاه در کسب وکارها نیست؛ برعکس،گاهی افرادی با تجربه که اعتماد به نفسشان از سیستم تصمیم گیری بزرگتر شده است، افرادی که کمتر با دیدگاه های متنوع نشست و برخاست داشته اند و در حیطه تفکری خود گیر افتاده اند.
کسب وکارهایی که سال ها شرکت را برای روزهای عادی اداره کرده اند در ۳ ماه آینده روزهایی سخت را تجربه خواهند کرد!
✳️ چرا همكاري در ايران به سازمان پايدار تبديل نمي شود؟
✅ آنچه می‌خواهیم توضیح دهیم «توان کار گروهی ایرانیان» به‌طورکلی نیست؛ ظرفیت‌سازمانی است: توانایی یک جمع برای پیگیری هدف مشترک از راه تقسیم نقش، تصمیم‌گیری، پاسخ‌گویی، حل اختلاف و جانشینی، به‌گونه‌ای که ادامهٔ کار به حضور یک فرد خاص وابسته نماند.
برای بررسی این ظرفیت باید سه ویژگی را از هم جدا کرد: دوام همکاری، استقلال سازمان از اشخاص و امکان اصلاح قواعد. عمر طولانی، نشانه‌ای مهم است، اما به‌تنهایی دو ویژگی دیگر را ثابت نمی‌کند.
دو پرسش، استقلال و انعطاف سازمان را روشن‌تر می‌کنند. نخست: آیا قواعد پس از رفتن نویسنده یا مجری فعلی‌شان همچنان معتبر و اجراشدنی‌اند؟
اگر با خروج بنیان‌گذار، دسترسی به حساب‌ها، قراردادها و اطلاعات از بین برود، استقلال سازمان محدود بوده است. دوم: آیا قواعد از راهی مشخص و غیرشخصی قابل اصلاح‌اند؟ در یک‌سوی مسئله، مدیری است که هر روز مقررات را به میل خود تغییر می‌دهد؛ در سوی دیگر، ترتیباتی است که اصلاح آن‌ها حتی در برابر نیازهای تازه ممکن نیست. قاعدهٔ پایدار باید اختیار اشخاص را محدود کند، بی‌آنکه راه تغییر جمعی را ببندد.
استقلال قاعده از شخص با بیرونی بودن منشأ آن یکی نیست. اعضای یک انجمن می‌توانند خودشان اساسنامه بنویسند و اجرای آن را از اختیار مؤسس مستقل کنند.
در مقابل، مقرراتی که از بیرون تحمیل شده ممکن است با تصمیم یک مقام کنار گذاشته شود. همچنین همهٔ اجزای سازمان نباید با یک روش تغییر کنند: اصلاح قانون تأسیس، آیین‌نامهٔ داخلی و تصمیم روزمره می‌تواند به مراجع متفاوتی سپرده شود. معیار، روشن بودن صلاحیت‌ها و محدود بودن اختیار یک‌جانبه است، نه اینکه همهٔ قواعد را دولت نوشته باشد یا همه بارأی مستقیم اعضا تغییر کنند.
اینجا تفکیک دیگری نیز لازم است: «فردگرایی» با «شخص‌محوری» یکی نیست. فردگرایی می‌تواند بر استقلال فرد، حق انتخاب و مسئولیت شخصی دلالت کند؛ هیچ‌یک از این‌ها به‌خودی‌خود مانع همکاری سازمان‌یافته نیست.
شخص‌محوری وضعیتی است که در آن اعتبار، منابع و حتی بقای سازمان به اشخاص وابسته می‌شود و نقش‌ها و رویه‌ها نمی‌توانند جای آنان را بگیرند. وجود رهبر توانا نیز به معنای شخص‌محوری نیست؛ مسئله از جایی آغاز می‌شود که سازمان نتواند اختیار او را محدود یا کارش را پس از رفتنش ادامه دهد.
جامعه‌ای می‌تواند پیوندهای جمعی نیرومند داشته باشد و درعین‌حال، بسیاری از جمع‌هایش گرد یک نفر شکل بگیرند.
اعتماد نیز یک چیز واحد نیست. پاتنام میان سرمایهٔ اجتماعی درون‌گروهی و پیوندهای میان گروه‌های متفاوت تمایز می‌گذارد. پیوندهای خانوادگی و دوستی می‌توانند همکاری را کم‌هزینه کنند؛ اما همکاری میان کسانی که از پیش یکدیگر را نمی‌شناسند، به پشتوانه‌های دیگری هم نیاز دارد.
اعتماد به خویشاوند، اعتماد به غریبه و اعتماد به یک سازمان را نباید به‌جای یکدیگر نشاند. برای داوری دربارهٔ سطح هرکدام در ایران، باید پرسش، نمونه و زمان پیمایش معلوم باشد. استدلال حاضر به یک رتبه‌بندی کلی از «اعتماد ایرانیان» وابسته نیست؛ می‌پرسد در چه موقعیتی رابطهٔ نزدیک جای تضمین سازمانی را می‌گیرد.
ادامه مطلب؛
https://mehranfathi.com/blog/social-politics/P45495-iran-cooperation-organizational-capacity.html
قواعدبازی
✅ آنچه می‌خواهیم توضیح دهیم «توان کار گروهی ایرانیان» به‌طورکلی نیست؛ ظرفیت‌سازمانی است: توانایی یک جمع برای پیگیری هدف مشترک از راه تقسیم نقش، تصمیم‌گیری، پاسخ‌گویی، حل اختلاف و جانشینی، به‌گونه‌ای که ادامهٔ کار به حضور یک فرد خاص وابسته نماند.
برای بررسی این ظرفیت باید سه ویژگی را از هم جدا کرد: دوام همکاری، استقلال سازمان از اشخاص و امکان اصلاح قواعد. عمر طولانی، نشانه‌ای مهم است، اما به‌تنهایی دو ویژگی دیگر را ثابت نمی‌کند.
دو پرسش، استقلال و انعطاف سازمان را روشن‌تر می‌کنند. نخست: آیا قواعد پس از رفتن نویسنده یا مجری فعلی‌شان همچنان معتبر و اجراشدنی‌اند؟
اگر با خروج بنیان‌گذار، دسترسی به حساب‌ها، قراردادها و اطلاعات از بین برود، استقلال سازمان محدود بوده است. دوم: آیا قواعد از راهی مشخص و غیرشخصی قابل اصلاح‌اند؟ در یک‌سوی مسئله، مدیری است که هر روز مقررات را به میل خود تغییر می‌دهد؛ در سوی دیگر، ترتیباتی است که اصلاح آن‌ها حتی در برابر نیازهای تازه ممکن نیست. قاعدهٔ پایدار باید اختیار اشخاص را محدود کند، بی‌آنکه راه تغییر جمعی را ببندد.
استقلال قاعده از شخص با بیرونی بودن منشأ آن یکی نیست. اعضای یک انجمن می‌توانند خودشان اساسنامه بنویسند و اجرای آن را از اختیار مؤسس مستقل کنند.
در مقابل، مقرراتی که از بیرون تحمیل شده ممکن است با تصمیم یک مقام کنار گذاشته شود. همچنین همهٔ اجزای سازمان نباید با یک روش تغییر کنند: اصلاح قانون تأسیس، آیین‌نامهٔ داخلی و تصمیم روزمره می‌تواند به مراجع متفاوتی سپرده شود. معیار، روشن بودن صلاحیت‌ها و محدود بودن اختیار یک‌جانبه است، نه اینکه همهٔ قواعد را دولت نوشته باشد یا همه بارأی مستقیم اعضا تغییر کنند.
اینجا تفکیک دیگری نیز لازم است: «فردگرایی» با «شخص‌محوری» یکی نیست. فردگرایی می‌تواند بر استقلال فرد، حق انتخاب و مسئولیت شخصی دلالت کند؛ هیچ‌یک از این‌ها به‌خودی‌خود مانع همکاری سازمان‌یافته نیست.
شخص‌محوری وضعیتی است که در آن اعتبار، منابع و حتی بقای سازمان به اشخاص وابسته می‌شود و نقش‌ها و رویه‌ها نمی‌توانند جای آنان را بگیرند. وجود رهبر توانا نیز به معنای شخص‌محوری نیست؛ مسئله از جایی آغاز می‌شود که سازمان نتواند اختیار او را محدود یا کارش را پس از رفتنش ادامه دهد.
جامعه‌ای می‌تواند پیوندهای جمعی نیرومند داشته باشد و درعین‌حال، بسیاری از جمع‌هایش گرد یک نفر شکل بگیرند.
اعتماد نیز یک چیز واحد نیست. پاتنام میان سرمایهٔ اجتماعی درون‌گروهی و پیوندهای میان گروه‌های متفاوت تمایز می‌گذارد. پیوندهای خانوادگی و دوستی می‌توانند همکاری را کم‌هزینه کنند؛ اما همکاری میان کسانی که از پیش یکدیگر را نمی‌شناسند، به پشتوانه‌های دیگری هم نیاز دارد.
اعتماد به خویشاوند، اعتماد به غریبه و اعتماد به یک سازمان را نباید به‌جای یکدیگر نشاند. برای داوری دربارهٔ سطح هرکدام در ایران، باید پرسش، نمونه و زمان پیمایش معلوم باشد. استدلال حاضر به یک رتبه‌بندی کلی از «اعتماد ایرانیان» وابسته نیست؛ می‌پرسد در چه موقعیتی رابطهٔ نزدیک جای تضمین سازمانی را می‌گیرد.
ادامه مطلب؛
https://mehranfathi.com/blog/social-politics/P45495-iran-cooperation-organizational-capacity.html
قواعدبازی
مهران فتحی
چرا همکاری در ایران به سازمان پایدار تبدیل نمی‌شود؟
چرا برخی جمع‌ها در ایران دوام می‌آورند، اما برخی سازمان‌ها به اشخاص وابسته می‌مانند؟ تحلیلی دربارهٔ نقش قدرت، امنیت فعالیت و قواعد پایدار در تبدیل همکاری به ظرفیت سازمانی.
Audio
پادکست
چرا همكاري در ايران به سازمان پايدار تبديل نمي شود؟
چرا همكاري در ايران به سازمان پايدار تبديل نمي شود؟
✳️👆 گزارش «آینده مشاغل ۲۰۲۵»: ایجاد ۷۸ میلیون فرصت شغلی جدید تا سال ۲۰۳۰، اما نیاز فوری به ارتقای مهارت‌ها برای آماده‌سازی نیروی کار
Future of Jobs Report 2025: 78 Million New Job Opportunities by 2030 but Urgent Upskilling Needed to
Prepare Workforces
✍دکترسیدعلیرضاهاشمی
✅ تحلیل گزارش مک‌کینزیِ برای مدیران عامل.
●در گزارش، بخش مک‌کینزی را اگر از زاویه «تحلیل، تشخیص و تجویز» بخوانیم، ساختار جالبی دارد:
۱. تحلیل مک‌کینزی: چه چیزی در حال تغییر است؟
گزارش سه روند اصلی را برجسته می‌کند:
الف) اتوماسیون و AI
تا ۲۰۳۰ بخش قابل‌توجهی از فعالیت‌های کاری ــ در گزارش تا حدود ۳۰٪ ساعات کاری ــ می‌تواند تحت تأثیر اتوماسیون قرار گیرد؛ و این تحول فقط کارهای کم‌مهارت را دربرنمی‌گیرد، بلکه برخی وظایف حرفه‌ای و تحلیلی را نیز تغییر می‌دهد.
ب) افزایش اهمیت مهارت‌های پیچیده و انسانی
تقاضا برای STEM، خلاقیت، حل مسئله، ارتباطات و توانایی کار با فناوری افزایش می‌یابد. همچنین مشاغلی که به همکاری انسانی، خلاقیت، قضاوت و مهارت‌های اجتماعی نیاز دارند، نسبت به اتوماسیون مقاوم‌تر توصیف شده‌اند.
ج) جابه‌جایی و بازآموزی نیروی کار
گزارش از نیاز گسترده به تغییر شغل یا بازآموزی سخن می‌گوید و در افق ۲۰۴۰ نیز بر ترکیب فناوری با مهارت‌های انسانی و حرکت کار به سمت وظایف تخصصی‌تر و دارای ارزش افزوده بالاتر تأکید می‌کند.
●تشخیص مک‌کینزی: مسئله اصلی چیست؟
اگر از «تحلیل» عبور کنیم، تشخیص ضمنی گزارش این است که مسئله آینده بازار کار، صرفاً «از بین رفتن شغل‌ها» نیست؛ بلکه تغییر ماهیت کار و شکاف میان مهارت‌های موجود و مهارت‌های موردنیاز است.
این نکته مهم است، چون گزارش همزمان از حذف ۹۲ میلیون شغل و ایجاد ۱۷۰ میلیون شغل تا ۲۰۳۰ سخن می‌گوید؛ یعنی مسئله، انقباض ساده بازار کار نیست، بلکه بازآرایی آن است.
◇بنابراین:تشخیص مک‌کینزی
مسئله، «AI جای انسان را می‌گیرد» نیست؛
مسئله، «کار انسان تغییر می‌کند و انسان باید با آن تغییر کند» است
●تجویز مک‌کینزی: حالا چه باید کرد؟
از متن گزارش، سه تجویز اصلی استخراج می‌شود:
۱. بازآموزی و ارتقای مهارت‌ها
یادگیری مادام‌العمر باید به بخش جدایی‌ناپذیر مسیر شغلی تبدیل شود.
۲. حرکت از مهارت‌های صرفاً تخصصی به مهارت‌های ترکیبی
ترکیب:
Technology + Human Skills
اهمیت بیشتری پیدا می‌کند.
●بازطراحی نقش‌ها، نه صرفاً حذف افراد
وقتی اتوماسیون وظایف تکراری را می‌گیرد، ارزش انسان باید به سمت کارهایی برود که نیازمند قضاوت، خلاقیت، حل مسئله، ارتباط و همکاری هستند.
و به نظرم مهم‌ترین نکته برای این چارچوب
گزارش مک‌کینزی را می‌توان دقیقاً در مدل Analysis → Diagnosis → Prescription گرگ فیشر قرار داد:
•تحلیل:
کار چگونه در حال تغییر است؟
•تشخیص:
شکاف اصلی میان وظایف/مهارت‌های موجود و وظایف/مهارت‌های آینده است
•تجویز:
بازطراحی کار + اتوماسیون هوشمند + بازآموزی + تقویت مهارت‌های انسانی.
و این با آن چیزی که قبلاً درباره سه مرحله فیشر مطرح کرده بودیم خیلی خوب جور درمی‌آید:
تحلیل بدون تشخیص = انباشت داده درباره آینده
تشخیص بدون تجویز = فهم مسئله بدون اقدام
تجویز بدون تحلیل و تشخیص = نسخه‌نویسی کور
در واقع، گزارش مک‌کینزی بیشتر از آنکه یک پیش‌بینی درباره «آینده مشاغل» باشد، یک زنجیره استدلال درباره تغییر «وظایف → مهارت‌ها → نقش‌ها → سازماندهی کار» است.
Future of Jobs Report 2025: 78 Million New Job Opportunities by 2030 but Urgent Upskilling Needed to
Prepare Workforces
✍دکترسیدعلیرضاهاشمی
✅ تحلیل گزارش مک‌کینزیِ برای مدیران عامل.
●در گزارش، بخش مک‌کینزی را اگر از زاویه «تحلیل، تشخیص و تجویز» بخوانیم، ساختار جالبی دارد:
۱. تحلیل مک‌کینزی: چه چیزی در حال تغییر است؟
گزارش سه روند اصلی را برجسته می‌کند:
الف) اتوماسیون و AI
تا ۲۰۳۰ بخش قابل‌توجهی از فعالیت‌های کاری ــ در گزارش تا حدود ۳۰٪ ساعات کاری ــ می‌تواند تحت تأثیر اتوماسیون قرار گیرد؛ و این تحول فقط کارهای کم‌مهارت را دربرنمی‌گیرد، بلکه برخی وظایف حرفه‌ای و تحلیلی را نیز تغییر می‌دهد.
ب) افزایش اهمیت مهارت‌های پیچیده و انسانی
تقاضا برای STEM، خلاقیت، حل مسئله، ارتباطات و توانایی کار با فناوری افزایش می‌یابد. همچنین مشاغلی که به همکاری انسانی، خلاقیت، قضاوت و مهارت‌های اجتماعی نیاز دارند، نسبت به اتوماسیون مقاوم‌تر توصیف شده‌اند.
ج) جابه‌جایی و بازآموزی نیروی کار
گزارش از نیاز گسترده به تغییر شغل یا بازآموزی سخن می‌گوید و در افق ۲۰۴۰ نیز بر ترکیب فناوری با مهارت‌های انسانی و حرکت کار به سمت وظایف تخصصی‌تر و دارای ارزش افزوده بالاتر تأکید می‌کند.
●تشخیص مک‌کینزی: مسئله اصلی چیست؟
اگر از «تحلیل» عبور کنیم، تشخیص ضمنی گزارش این است که مسئله آینده بازار کار، صرفاً «از بین رفتن شغل‌ها» نیست؛ بلکه تغییر ماهیت کار و شکاف میان مهارت‌های موجود و مهارت‌های موردنیاز است.
این نکته مهم است، چون گزارش همزمان از حذف ۹۲ میلیون شغل و ایجاد ۱۷۰ میلیون شغل تا ۲۰۳۰ سخن می‌گوید؛ یعنی مسئله، انقباض ساده بازار کار نیست، بلکه بازآرایی آن است.
◇بنابراین:تشخیص مک‌کینزی
مسئله، «AI جای انسان را می‌گیرد» نیست؛
مسئله، «کار انسان تغییر می‌کند و انسان باید با آن تغییر کند» است
●تجویز مک‌کینزی: حالا چه باید کرد؟
از متن گزارش، سه تجویز اصلی استخراج می‌شود:
۱. بازآموزی و ارتقای مهارت‌ها
یادگیری مادام‌العمر باید به بخش جدایی‌ناپذیر مسیر شغلی تبدیل شود.
۲. حرکت از مهارت‌های صرفاً تخصصی به مهارت‌های ترکیبی
ترکیب:
Technology + Human Skills
اهمیت بیشتری پیدا می‌کند.
●بازطراحی نقش‌ها، نه صرفاً حذف افراد
وقتی اتوماسیون وظایف تکراری را می‌گیرد، ارزش انسان باید به سمت کارهایی برود که نیازمند قضاوت، خلاقیت، حل مسئله، ارتباط و همکاری هستند.
و به نظرم مهم‌ترین نکته برای این چارچوب
گزارش مک‌کینزی را می‌توان دقیقاً در مدل Analysis → Diagnosis → Prescription گرگ فیشر قرار داد:
•تحلیل:
کار چگونه در حال تغییر است؟
•تشخیص:
شکاف اصلی میان وظایف/مهارت‌های موجود و وظایف/مهارت‌های آینده است
•تجویز:
بازطراحی کار + اتوماسیون هوشمند + بازآموزی + تقویت مهارت‌های انسانی.
و این با آن چیزی که قبلاً درباره سه مرحله فیشر مطرح کرده بودیم خیلی خوب جور درمی‌آید:
تحلیل بدون تشخیص = انباشت داده درباره آینده
تشخیص بدون تجویز = فهم مسئله بدون اقدام
تجویز بدون تحلیل و تشخیص = نسخه‌نویسی کور
در واقع، گزارش مک‌کینزی بیشتر از آنکه یک پیش‌بینی درباره «آینده مشاغل» باشد، یک زنجیره استدلال درباره تغییر «وظایف → مهارت‌ها → نقش‌ها → سازماندهی کار» است.
✳️ دلیل رفتن کارکنان همیشه خودِ کار نیست،گاهی تجربه‌ای است که در کنار مدیرشان دارند.
✅ بسیاری از تصمیم‌های خروج نتیجه یک اتفاق بزرگ نیست بلکه از مجموعه‌ای از تجربه‌های کوچک و تکرارشونده شکل می‌گیرد.کارکنان سازمان را ترک نمی‌کنند؛ آن‌ها تجربه‌ای را ترک می‌کنند که دیگر نمی‌خواهند ادامه دهند.وقتی یک کارمند بارها احساس کند که دیده نمی‌شود، حمایت کافی دریافت نمی‌کند، اختیار تصمیم‌گیری ندارد یا نمی‌تواند بدون نگرانی نظرش را بیان کند، به مرور ارتباطش با سازمان ضعیف‌تر می‌شود.
به همین دلیل نقش مدیر نه فقط رسیدن به اهداف و تحویل نتیجه بلکه ساختن محیطی است که افراد در آن احساس اعتماد، رشد و تعلق داشته باشند.
⁉️ به نظر شما کدام رفتار مدیران، بیشترین تأثیر را بر ماندن یا رفتن کارکنان دارد؟
✅ بسیاری از تصمیم‌های خروج نتیجه یک اتفاق بزرگ نیست بلکه از مجموعه‌ای از تجربه‌های کوچک و تکرارشونده شکل می‌گیرد.کارکنان سازمان را ترک نمی‌کنند؛ آن‌ها تجربه‌ای را ترک می‌کنند که دیگر نمی‌خواهند ادامه دهند.وقتی یک کارمند بارها احساس کند که دیده نمی‌شود، حمایت کافی دریافت نمی‌کند، اختیار تصمیم‌گیری ندارد یا نمی‌تواند بدون نگرانی نظرش را بیان کند، به مرور ارتباطش با سازمان ضعیف‌تر می‌شود.
به همین دلیل نقش مدیر نه فقط رسیدن به اهداف و تحویل نتیجه بلکه ساختن محیطی است که افراد در آن احساس اعتماد، رشد و تعلق داشته باشند.
⁉️ به نظر شما کدام رفتار مدیران، بیشترین تأثیر را بر ماندن یا رفتن کارکنان دارد؟
❤1