✳️ رهبری انسان‌محور در عصر هوش مصنوعی،️ از فرماندهی و کنترل به اعتماد، توانمندسازی و همکاری انسان و AI
آینده سازمان‌ها را فقط فناوری نمی‌سازد؛ کیفیت رهبری فرهنگ سازمانی و توانایی همکاری انسان و هوش مصنوعی نیز در ساختن این آینده تعیین‌کننده‌اند
گزارش مؤسسه مکنزی با عنوان The State of Organizations 2026که درفوریه ۲۰۲۶ منتشر شده،به بررسی تحولات ساختاری سازمان‌ها و الزامات جدید رهبری در شرایط پیچیده و متغیر امروز می‌پردازداین پژوهش بر اساس نظرسنجی از بیش از ۱۰ هزار مدیر ارشد در ۱۵ کشور و ۱۶ صنعت انجام شده است یکی ازمحورهای مهم گزارش بازآفرینی رهبری و حرکت به سمت رهبری انسان‌محور (Human-Centric Leadership) است
۱. چرا الگوی سنتی رهبری دیگر کافی نیست؟
الگوی فرماندهی و کنترل (Command & Control) بر سلسله‌مراتب، اختیار رسمی،نظارت مستقیم و تصمیم‌گیری متمرکز تکیه دارد.اماسازمان‌های امروز به الگوی متفاوتی نیاز دارند؛الگویی که درآن رهبربه‌جای تمرکز صرف بر صدور دستور،زمینه اعتماد، مشارکت، یادگیری و مسئولیت‌پذیری را فراهم می‌کنددراین رویکرد:
اعتماد جایگزین کنترل افراطی می‌شود
گفت‌وگو و شفافیت جایگزین ارتباطات یک‌طرفه می‌شود
توانمندسازی جایگزین وابستگی به مدیر می‌شود
مسئولیت‌پذیری و مالکیت کارکنان جایگزین اطاعت صرف می‌شود
همکاری و یادگیری مستمر جایگزین ساختارهای خشک می‌شود
این تغییر به معنای حذف ساختار،اختیار یا پاسخ‌گویی نیست بلکه بازتعریف شیوه اعمال رهبری است
۲. چهار منفعت مهم رهبری انسان‌محور
یکی از یافته‌های قابل توجه گزارش مکنزی، دیدگاه مدیران درباره نتایج اتخاذ شیوه‌های رهبری انسان‌محور است:
۵۶ درصد: افزایش رضایت و نگهداشت کارکنان
۵۶ درصد: تقویت اعتماد سازمانی
۴۲ درصد: بهبود تصمیم‌گیری
۴۰ درصد: افزایش سازگاری و تاب‌آوری سازمانی
️نکته مهم : این درصدها سهم پاسخ‌دهندگانی هستند که این موارد را از منافع اصلی رهبری انسان‌محور دانسته‌اند؛ نه میزان افزایش اندازه‌گیری‌شده عملکرد سازمان
۳. سه مسئولیت محوری رهبر انسانی در عصر AI
با الهام از چارچوب رهبری انسان‌محور مکنزی، می‌توان سه مسئولیت محوری برای رهبران آینده تعریف کرد:
اول؛ معنا و جهت‌دهی
رهبر باید چشم‌انداز و هدف مشترک ایجاد کند، به فعالیت‌ها معنا ببخشد و افراد را حول اولویت‌های سازمانی همسو سازد
️ دوم؛ قضاوت و مسئولیت‌پذیری
استفاده از هوش مصنوعی نباید مسئولیت تصمیم‌گیری را از انسان سلب کند. رهبر باید پیامدهای تصمیم‌ها، ملاحظات اخلاقی و ارزش‌های سازمانی را در نظر بگیرد
سوم؛ الهام‌بخشی و نوآوری
رهبر باید محیطی ایجاد کند که در آن کارکنان بتوانند ایده‌های جدید ارائه کنند، تجربه کنند، از اشتباهات بیاموزند و در تحول سازمان مشارکت داشته باشند
این سه مسئولیت، صورت‌بندی مدیریتی پیشنهادی هستند و نباید به‌عنوان فهرست سه وظیفه انحصاری انسان در متن گزارش مکنزی تلقی شوند
۴. پارادوکس هوش مصنوعی در سازمان‌ها
گزارش مکنزی دو واقعیت مهم را کنار یکدیگر قرار می‌دهد:
۸۸ درصد سازمان‌ها در حال آزمایش یا استقرار هوش مصنوعی در حداقل بخشی از فعالیت‌های خود هستند
۸۶ درصد مدیران معتقدند سازمانشان برای به‌کارگیری AI در عملیات روزمره به‌اندازه کافی آماده نیست
همچنین ۸۱ درصد سازمان‌ها هنوز از بهبود معنادار در نتایج نهایی کسب‌وکار بر اثر استفاده از AI گزارش نمی‌دهند
️این یافته‌ها یک پیام مهم دارند:
استفاده از AI با تحول واقعی سازمانی یکسان نیست
برای خلق ارزش از هوش مصنوعی، سازمان‌ها باید علاوه بر سرمایه‌گذاری فناورانه، فرایندها، مهارت‌ها، ساختارها، فرهنگ و الگوی رهبری خود را نیز بازطراحی کنند
۵. موانع ایجاد امنیت روان‌شناختی در سازمان
مکنزی چهار مانع اصلی ایجاد محیط کار دارای امنیت روان‌شناختی (Psychological Safety) را از دیدگاه پاسخ‌دهندگان شناسایی کرده است:
فشار زمانی: ۴۷ درصد
ترس از شکست یا قضاوت: ۴۲ درصد
فرهنگ سلسله‌مراتبی: ۳۸ درصد
انتظارات نامشخص: ۳۸ درصد
این یافته‌ها نشان می‌دهند که امنیت روان‌شناختی صرفاً یک موضوع فردی نیست؛ بلکه به شیوه مدیریت، فرهنگ سازمانی، انتظارات و روابط کاری وابسته است
کارکنانی که از بیان نگرانی‌ها، طرح ایده‌ها و پذیرش مسئولیت تجربه‌های جدید واهمه دارند، نمی‌توانند ظرفیت واقعی یادگیری و نوآوری سازمان را بالفعل کنند
۶. تجربه Schneider Electric؛ نمونه‌ای از تحول فرهنگ رهبری
در گزارش مکنزی، تجربه شرکت Schneider Electric و گفت‌وگو با Charise Le، مدیرارشد منابع انسانی این شرکت مطرح شده استاین شرکت در مسیر تحول فرهنگی خود بر چند محور تأکید کرده است:
حرکت از ساختارهای جزیره‌ای به سمت رهبری جمعی.
تقویت فرهنگ انسان‌محور
توسعه رفتارهای مبتنی بر گشودگی، همدلی و گفت‌وگوهای دشوار
افزایش سادگی، سرعت و تمرکز بر عملکرد
بازتعریف رفتارهای مورد انتظار از رهبران
🔺️ تحول رهبری به بازآفرینی فرهنگ نیازدارد

ادامه ازقبل👆
💠 پیام راهبردی برای مدیران
به باور من، مهم‌ترین پیام این تحولات برای مدیران ایرانی این است: در عصر هوش مصنوعی، مزیت رقابتی سازمان‌ها صرفاً از فناوری حاصل نمی‌شود.
● مزیت پایدار زمانی شکل می‌گیرد که سازمان بتواند:
۱- اعتماد و سرمایه اجتماعی را تقویت کند.
۲- استعدادهای انسانی را پرورش دهد.
۳- فرهنگ یادگیری، مشارکت و نوآوری ایجاد کند.
۴- فرایندها و ساختارهای خود را متناسب با فناوری بازطراحی کند.
۵- همکاری مؤثر میان انسان و عامل‌های هوشمند را توسعه دهد.
۶- مسئولیت‌پذیری، قضاوت انسانی و ارزش‌های سازمانی را در تصمیم‌گیری حفظ کند.
💠 جمع‌بندی
رهبری انسان‌محور، در عصر هوش مصنوعی یک انتخاب تزئینی یا صرفاً یک رویکرد منابع انسانی نیست؛ بلکه بخشی از معماری سازمان آینده و یکی از الزامات خلق ارزش پایدار است.
رهبران آینده کسانی نیستند که صرفاً بهتر دستور می‌دهند؛ بلکه کسانی هستند که بهتر اعتماد می‌سازند، استعدادها را شکوفا می‌کنند، معنا می‌آفرینند و همکاری انسان و فناوری را به عملکرد بهتر تبدیل می‌کنند.
منبع:
McKinsey & Company. (2026, February 19). The State of Organizations 2026: Three tectonic forces that are reshaping organizations.
گزارش اصلی، بخش نهم:
Reinventing Leadership: Leading from the Inside Out، صفحات ۵۷ تا ۶۳.
لینک گزارش کامل:
https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/business%20functions/people%20and%20organizational%20performance/our%20insights/the%20state%20of%20organizations/2026/the-state-of-organizations-2026-vf.pdf
مصاحبه تکمیلی با مدیر منابع انسانی Schneider Electric:
https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organization/our-insights/webinars-and-podcasts/leadership-reinvented
تهیه و تنظیم: دکتر امیر صادقی
پژوهشگر، مدرس و مشاور حوزه مدیریت وسازمان
📌 کانال تلگرام/ بله مدیریت اجرایی:
@Executivemanagement

چگونه مدیرشویم؟
Becoming the Boss

✳️ چگونه مدیر شویم؟
یادداشت آموزشی بر پایه مقاله «Becoming the Boss» نوشته لیندا اِی. هیل (Linda A. Hill)، هاروارد بیزینس ریویو، ژانویه ۲۰۰۷؛ به‌روزشده با منابع جدید

✅ چرا این موضوع مهم است؟
اولین آزمون رهبری، تجربه مدیریت بر دیگران است. هیل نشان می‌دهد بهترین کارشناسان همیشه به بهترین مدیران تبدیل نمی‌شوند، چون بیشتر مدیران تازه‌کار با تصورات نادرستی درباره معنای «رئیس بودن» وارد نقش می‌شوند. این تحول فرایندی دشوار اما قابل یادگیری است و بیشتر از تجربه به دست می‌آید تا از آموزش رسمی.
پنج تصور نادرست مدیران تازه‌کار
۱. نقش مدیر یعنی اختیار
مدیر تازه‌کار گمان می‌کند جایگاه جدید به او اختیار می‌دهد. واقعیت این است که ویژگی اصلی نقش مدیر، وابستگی متقابل است. او برای نتیجه گرفتن به زیردستان، همتایان و مدیران بالاتر وابسته است.
۲. قدرت از اختیار رسمی می‌آید
اختیار رسمی به‌تنهایی پشتوانه کافی نیست. اعتبار و نفوذ را باید از راه رفتار، شایستگی و روابط کاری کسب کرد.
۳. هدف مدیر کنترل و اطاعت است
اطاعت با تعهد یکی نیست. مدیر اثربخش به‌جای کنترل، تعهد کارکنان را می‌سازد.
۴. مدیریت یعنی رابطه فردی با تک‌تک اعضا
روابط فردی لازم است، اما کافی نیست. مدیر باید فرهنگ و انسجام تیم را بسازد تا اعضا در کنار یکدیگر به نتایج بهتری برسند.
۵. وظیفه مدیر روان نگه داشتن امور روزمره است
اداره امور جاری بخشی از کار است، اما مدیر باید تغییر و بهبود را هم آغاز کند.
نکات تکمیلی مقاله
• مدیر تازه‌کار باید عادت‌های کارشناسی گذشته را کنار بگذارد. به‌جای انجام همه کارها، باید شرایط موفقیت دیگران را فراهم کند.
• بسیاری از مدیران تازه‌کار از ترس ناتوان به نظر رسیدن، کمک نمی‌خواهند و دچار انزوا می‌شوند. حمایت همتایان و مدیران ارشد برای رشد آن‌ها و برای سازمان حیاتی است.
پرسش‌هایی برای تفکربیشتر
1. کدام یک از پنج تصور نادرست را در سازمان‌های اطراف خود بیشتر دیده‌اید؟
2. تفاوت اطاعت و تعهد را در یک تجربه واقعی توضیح دهید.
3. یک مدیر تازه‌کار برای کسب اعتبار در سه ماه نخست چه اقداماتی می‌تواند انجام دهد؟
4. سازمان شما چه ساز و کاری برای حمایت از مدیران تازه‌کار دارد؟
نگاه به‌روز: از «رئیس شدن» تا رهبری شبکه و تیم
هیل بعدها ایده‌های این مقاله را در کتاب «Being the Boss» (همراه با لاین‌بک؛ چاپ با پیشگفتار جدید، ۲۰۱۹) به سه الزام برای هر مدیر تبدیل کرد:
1. مدیریت خود: مدیریت یعنی انجام تمام کارها توسط خود مدیر نیست. این همان گذر از «کارشناس بودن» به «فراهم کردن شرایط موفقیت دیگران» است.
2. مدیریت شبکه: مدیر باید بفهمد قدرت و نفوذ در سازمان چگونه کار می‌کند و شبکه‌ای از روابط دوسویه و سودمند بسازد. این الزام، تصور «قدرت از اختیار رسمی می‌آید» را اصلاح می‌کند.
3. مدیریت تیم: مدیر باید از میان «من»های زیردستان، یک «ما»ی کارآمد بسازد. این همان گذر از رابطه فردی با تک‌تک اعضا به ساختن انسجام تیم است.
ایمنی روانی؛ شرط عملی ساختن تیم
ساختن «ما» بدون فضای امن برای صراحت ممکن نیست. امی ادموندسون، استاد هاروارد، ایمنی روانی را باور مشترک اعضای تیم می‌داند که سخن گفتن، پرسیدن و پذیرفتن اشتباه بدون ترس از تنبیه یا تحقیر امن است. مقاله «What Is Psychological Safety?» از امی گالو (HBR، فوریه ۲۰۲۳) توضیح می‌دهد این مفهوم چیست، چرا مهم است و مدیر چگونه می‌تواند آن را بسازد.
دو نکته برای تفکربیشتر:
• ایمنی روانی به معنای مهربان بودن یا سهل‌گیری درباره پاسخ‌گویی نیست؛ به معنای آزادی طرح صریح ایده‌ها، نگرانی‌ها و اشتباهات است.
• مقاله HBR (مه ۲۰۲۵) با مشارکت ادموندسون تأکید می‌کند ایمنی روانی با امنیت شغلی یکی نیست؛ ایمنی روانی یعنی آزادی صراحت.
🔺جمع‌بندی
مدیر شدن یعنی گذر از «انجام دادن کار» به «فراهم کردن شرایط موفقیت دیگران». این گذار با پذیرش وابستگی متقابل، کسب اعتبار، ساختن تعهد و تیم، و پیگیری تغییر آغاز می‌شود.
منابع
• Becoming the Boss — لیندا اِی. هیل، HBR، ژانویه ۲۰۰۷
• HBR's 10 Must Reads for New Managers, Updated and Expanded — مقاله هیل فصل اول این مجموعه است
• Being the Boss, with a New Preface — هیل و لاین‌بک، HBR Press، ۲۰۱۹
• What Is Psychological Safety? — امی گالو، HBR، فوریه ۲۰۲۳
• What People Get Wrong About Psychological Safety — HBR، مه ۲۰۲۵
• صفحه لیندا هیل در هاروارد (انتخاب مقاله در ۲۰۲۲ به‌عنوان یکی از تأثیرگذارترین مقالات قرن اول HBR)
https://t.me/ExecutiveManagement

۱۷ نوع ریسک؟!

⁉️چرا چیزهایی را تماشا می‌کنیم که از آن‌ها متنفریم؟

🎯 زیر پست‌هایی که ازشان متنفری کامنت نگذار؛ الگوریتم فکر می‌کند عاشقشان هستی

♦️ مگان توموس، وایرد — پژوهش جدیدی به سرپرستی پژوهشگران دانشگاه استنفورد نشان می‌دهد محتوایی که برای شما در شبکه‌های اجتماعی نمایش داده می‌شود لزوماً بازتاب‌دهندۀ چیزهایی نیست که دوست دارید، بلکه بیشتر بازتاب‌دهندۀ چیزهایی است که به آن‌ها واکنش نشان می‌دهید.

♦️  پژوهشگران ۷۱۵ کاربر شبکۀ اجتماعی ایکس را بررسی کردند. در این شبکۀ اجتماعی هر فرد در صفحۀ خود دو انتخاب دارد: پست‌های حساب‌هایی که خودش دنبال کرده، و پست‌های صفحۀ «for you» که الگوریتم بر اساس رفتار و واکنش‌های فرد انتخاب می‌کند که چه پست‌هایی را به او نشان دهد. پژوهشگران این دو را با هم مقایسه کردند و دریافتند پست‌هایی که با ارزش‌ها و باورهای اعلام‌شدۀ کاربران در تضاد بودند بیشتر از پست‌هایی که با علایق آن‌ها همخوانی داشتند در صفحۀ for you  ظاهر می‌شدند.

♦️ نتایج پژوهش دانشگاه استنفورد نشان داد الگوریتم ایکس واکنش‌های خشم‌آلود کاربران را نشانۀ علاقۀ آن‌ها به محتوا تلقی می‌کند و بر همین اساس محتوای بیشتری از همان نوع به آن‌ها نشان می‌دهد. زیو اپستین، نویسندۀ اصلی پژوهش، می‌گوید پلتفرم‌ها میزان تعامل را معیار اصلی سنجش علاقۀ کاربران قرار می‌دهند و فرض می‌کنند هرچه تعامل بیشتر باشد، یعنی کاربر بیشتر به آن محتوا علاقه دارد؛ اما قضیه به این سادگی نیست.

♦️ مایکل برنشتاین، از نویسندگان این مقاله و استاد علوم کامپیوتر در دانشگاه استنفورد، می‌گوید «شبکه‌های اجتماعی نباید محتوای جنجالی و تحریک‌کننده را صرفاً به خاطر واکنش بیشتری که از ما می‌گیرد، به محتوای مفید و مرتبط ترجیح دهند؛ از طرف دیگر، نباید هم فقط برای خوشایند ما، محتواهایی را نشان دهند که با آن‌ها موافقیم. ما می‌توانیم از علم کمک بگیریم تا شکاف‌هایی را که ما را از یکدیگر دور می‌کنند کاهش دهیم».

♦️ به نظر می‌رسد افراد بیشتر جذب چیزهایی می‌شوند که از آن‌ها متنفرند تا چیزهایی که دوستشان دارند. دکتر رابرت چندلر، روان‌شناس بالینی، می‌گوید «مغز طوری طراحی شده که به چیزهای مهم، غیرقابل‌پیش‌بینی یا دارای پیامدهای جدی توجه کند، نه صرفاً چیزهای خوشایند». اینجاست که آمیگدال وارد ماجرا می‌شود. همان مدارهای عصبی که در مغز به شناسایی شکارچیان و تهدیدها کمک می‌کنند، در برابر شرکت‌کنندگان برنامه‌های واقع‌نما یا چهره‌های جنجالی نیز به دنبال نشانه‌های خطر می‌گردند.

♦️ محتوای خشم‌آور در فضای آنلاین نیز به‌خوبی با فرایندی که چندلر توضیح می‌دهد و در آن مغز خود را برای واکنش به یک محرک آماده می‌کند همخوانی دارد: «خشم می‌تواند از نظر روان‌شناختی مفید به نظر برسد، چون به فرد انرژی می‌دهد؛ ... واکنش نشان دادن، پیش‌بینی کردن و بحث کردن می‌تواند حس موقتی از کنترل یا مشارکت را در فرد ایجاد کند».

🔗 آنچه خواندید برگرفته از مطلب «Ragebait Successful: Why We Watch Things We Hate» نوشتۀ مگان توموس است که در تاریخ ۲ ژوئیۀ ۲۰۲۶ در وایرد منتشر شده است./ترجمان

📌 موانع یادگیری عمیق در سازمان‌ها و حکمرانی
✍️ نویسنده: دکتر علینقی مشایخی
آیا تا به حال فکر کرده‌اید چرا برخی تصمیمات مدیریتی یا سیاسی با وجود تکرار و تغییر مداوم، باز هم به شکست می‌انجامند؟ پاسخ در «نوع یادگیری» نهفته است.
۱. دو لایه یادگیری چیست؟
>> یادگیری سطحی (چرخه اول):
تغییر قواعد تصمیم‌گیری بدون دست‌زدن به پیش‌فرض‌های ذهنی.
💡 مثال: فرض می‌کنیم علت گرانی، «گران‌فروشی» است؛ پس مدام تعزیرات و جریمه‌ها را سخت‌تر می‌کنیم بدون اینکه به اصل سیاست‌های تورم‌زا شک کنیم.

>> یادگیری عمیق (چرخه دوم):
زیر سؤال بردن و اصلاح پیش‌فرض‌ها و باورهای پایه. زمانی که پیش‌فرض غلط باشد، هر تصمیمی بر مبنای آن محکوم به شکست است.
۲. پیش‌فرض ذهنی چطور عمل می‌کند؟
پیش‌فرض‌ها بر اساس تجربیات، آموزش و محیط شکل می‌گیرند. افراد عینکِ پیش‌فرض را بر چشم می‌زنند و تنها اطلاعاتی را از دنیای بیرون جذب می‌کنند که باورهایشان را تأیید کند.
۳. موانع اصلی یادگیری عمیق (اصلاح پیش‌فرض‌ها)
چرا مدیران و سازمان‌ها مقاومند و چرخه دوم یادگیری راه نمی‌افتد؟
● ترس از بی‌اعتباری: پذیرش غلط بودن پیش‌فرض = اعتراف به اشتباهات گذشته.
● سانسور اطلاعات توسط اطرافیان: چاپلوسی و حذف منتقدان باعث می‌شود مدیران فقط اطلاعاتِ تأییدکننده دریافت کنند.
● منافع گروه‌های ذی‌نفع: کسانی که از پیش‌فرض‌های غلط سود می‌برند، مدام به تشویق و تأیید تصمیمات نادرست می‌پردازند.

⚠️ پیامد نهایی: «مرگ یا بحران سازمان»
وقتی پیش‌فرض‌های غلط اصلاح نشوند، عملکرد مجموعه مدام افول می‌کند تا جایی که سازمان دچار بحران، فروپاشی یا تغییر اجباری مدیران شود.

💡 راهکار خروج از بحران (چگونه چرخه دوم را فعال کنیم؟)
برای جلوگیری از فروپاشی، سازمان‌ها و حکومت‌ها باید بسترهای زیر را فراهم کنند:
■ استقبال از نقد، پرسش‌گری و پاسخ‌گویی
■ ایجاد فضای گفت‌وگوی آزاد و رسانه‌های مستقل
■ دسترسی به اطلاعات واقعی و بدون سانسور

💬 یک سوال برای تأمل:
به نظر شما در مجموعه یا کسب‌وکار شما، کدام «پیش‌فرضِ اشتباه» مانع رشد شده است؟

نظریه صخره شیشه‌ای (Glass Cliff) چیست؟

​📌 نظریه صخره شیشه‌ای (Glass Cliff) چیست؟
چرا برخی مدیران دقیقاً در اوج بحران انتصاب می‌شوند؟
​بسیاری از ما با مفهوم «سقف شیشه‌ای» (مانعی نامرئی برای ارتقای شغلی زنان و اقلیت‌ها) آشنا هستیم؛ اما ادبیات نوین مدیریت مفهومی پرچالش‌تر به نام «صخره شیشه‌ای» را معرفی می‌کند!
​💡 مفهوم صخره شیشه‌ای به زبان ساده:
صخره شیشه‌ای وضعیتی است که در آن زنان یا گروه‌های اقلیت درست زمانی به سمت‌های عالی مدیریتی یا هیئت‌مدیره منصوب می‌شوند که سازمان در شرایط بحران مالی، رکود شدیدی یا خطر ورشکستگی قرار دارد.
​به زبان ساده: فرد انتصاب‌یافته روی لبهٔ یک صخرهٔ لغزنده قرار می‌گیرد که احتمال سقوط و شکست شغلی او بسیار بالا است!
​🔍 چرا این اتفاق می‌افتد؟ (یافته‌های پژوهشی)
​1️⃣ کلیشه «ناجی همدل» (Think Crisis – Think Female):
در زمان بحران، هیئت‌مدیره‌ها تصور می‌کنند مهارت‌های نرم، هوش هیجانی و سبک رهبری مشارکتی زنان برای حل اختلافات و کاهش تنش‌ها مناسب‌تر است.
​2️⃣ کاهش ریسک مدیران مرد:
در شرایط پرمخاطره، مدیران ارشد مرد ممکن است از پذیرش پست‌های متزلزل خودداری کنند؛ در نتیجه گزینه‌های شکننده به سایر گروه‌ها واگذار می‌شود.
​3️⃣ سپر بلای سازمانی:
در صورت عدم موفقیت، لبهٔ تیز انتقادات متوجه مدیر انتصاب‌یافته می‌شود، نه شرایط خراب و از‌پیش‌موجودِ سازمان!
​📊 جدیدترین یافته‌های مدیریت کسب‌وکار (۲۰۲۰ به بعد):
​🔹 نقش دیده‌بان رسانه‌ای (۲۰۲۲):
پژوهش‌ها نشان می‌دهند شرکت‌هایی که تحت نظارت شدید رسانه‌ای قرار دارند کمتر دست به چنین انتصابات ریسکی می‌زنند؛ در حالی که در شرکت‌های کم‌خبرتر، صخره شیشه‌ای بیشتر رخ می‌دهد.
​🔹 چالش ارزیابی عملکرد و استانداردهای دوگانه:
اگر مدیر زن در بازه‌ای کوتاه نتواند شرکت بحران‌زده را نجات دهد، شکست اغلب به «عدم شایستگی فردی» نسبت داده می‌شود، نه وضعیت بحرانی اولیه!
​🔹 رویکرد تقاطع‌گرایی (Intersectionality):
زنان متعلق به اقلیت‌های نژادی و قومی با «صخره‌های به مراتب شیب‌دارتری» مواجه هستند و ریسک شغلی بالاتری را تجربه می‌کنند.
​📚 منابع علمی جهت مطالعه بیشتر:
​Ihmels et al. (2022) - Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie
​Ryan & Haslam (2021) - British Journal of Management
​Kulik & Ryan (2020) - Journal of Management
​✍️ تهیه و تنظیم: دکتر امیر صادقی
​🏷 #مدیریت #رهبری_سازمانی #رفتار_سازمانی #صخره_شیشه_ای #مدیریت_بحران #کسب_و_کار

🎯 توانایی مطالعه مثل ماهیچه است؛ با تمرین دوباره قوی می‌شود

♦️آدام کلارک استس، وُکس — اتفاق ترسناکی دارد رخ می‌هد: هوش مصنوعی دسترسی به اطلاعات را آن‌قدر آسان کرده و آن‌قدر راحت با ویدئوهای کوتاه سرگرم‌ می‌شویم که دیگر هیچ‌کس مطالعه نمی‌کند. مطالعه فعالیتی سالم است و در دنیایی که افراد به‌شدت درگیر بهترکردن خویش‌اند، از‌دست‌دادن عادت مطالعه بسیار بد است. پژوهش‌ها نشان می‌دهند مطالعه تمرینی شگفت‌انگیز برای ذهن است و درعین‌حال فعالیتی بسیار در دسترس است.

♦️خوشبختانه توانایی مطالعه شبیه ماهیچه است. حتی اگر احساس می‌کنید توانایی غرق‌شدن در کتاب در شما تحلیل رفته، آن ماهیچه هنوز وجود دارد و آمادۀ تمرین است. هرچه بیشتر مطالعه کنید، دایرۀ واژگانتان وسیع‌ترمی‌شود، بیشتر یاد می‌گیرید و بهتر می‌توانید اطلاعات جدید را در ارتباط با دانسته‌های قبلی خود قرار دهید. به عبارت دیگر، هرچه بیشتر بخوانید، در مطالعه‌کردن بهتر می‌شوید. و احتمالاً در نتیجۀ همین امر، محتوایی که الگوریتم‌ها برایتان انتخاب می‌کنند نیز کمتر جذاب به نظر می‌رسد.

♦️بله، این بحرانی فرهنگی است؛ اما برای بسیاری از ما، بحرانی شخصی هم هست. همۀ ما کمبود وقت داریم و دوست داریم بیشتر مطالعه کنیم، اما رشد و قدرت‌گرفتن شرکت‌های فناوری که برای ربودن توجه ما با یکدیگر رقابت می‌کنند باعث شده احساس کنیم حتی وقت کمتری داریم. پس در عصری که ظاهراً هر روز بیشتر به‌سمت دوران پساسواد پیش می‌رود، چطور می‌توانیم خوانندۀ بهتری شویم؟

♦️کتاب‌خواندن زحمت و دشواری دارد و پیداکردن راه‌هایی برای کاهش این دشواری‌ها یکی از روش‌ها برای بهتر کتاب‌خواندن است. فناوری در این زمینه خوب عمل کرده است. همین افزایش محبوبیت کتاب‌های الکترونیکی را ببینید. وقتی به نبود صفحه و کاغذ عادت کنید، کتاب‌خوان‌های الکترونیکی واقعاً راحت و کاربردی هستند. کتاب‌خوان آن‌قدر جمع‌وجور است که به‌راحتی می‌توانید با خودتان حملش کنید، و می‌شود یک کتابخانهٔ کامل را در وسیله‌ای به اندازهٔ یک بشقاب کوچک جا داد.

♦️بی‌دلیل نیست که معلم‌ها و استادها در دوران مدرسه و دانشگاه کتاب‌های دشوار برای خواندن تکلیف می‌کنند. خواندن متن‌های دشوار، حاشیه‌نویسی، دوباره‌خوانی بخش‌های سخت و مکث‌کردن برای فکر کردن به آنچه خوانده‌اید -این فرایندِ پرزحمت به درک عمیق‌تر مطلب منجر می‌شود.

🔗 آنچه خواندید برگرفته از مطلب «It shouldn’t feel impossible to finish a book» نوشتۀ آدام کلارک استس است که در تاریخ ۴ سپتامبر ۲۰۲۶ در وُکس منتشر شده است.ترجمان

—دربارۀ پروژه پاناما و اسکن مخرب کتاب‌های دنیا
🎯 هوش مصنوعی کتاب‌ها را نمی‌خواند، آن‌ها را تجزیه می‌کند

♦️فرانچسکا مانچینو، نیویورکر — در اوایل سال ۲۰۲۶، مجموعه‌ای از سفارش‌های غیرعادی، نظم کسب‌وکار کتاب‌فروشان مستقل در آمریکا را برهم زد. صاحبان این کتاب‌فروشی‌ها با خریدارانی مرموز مواجه شدند که با نام‌هایی مبهم، مانند «پروژۀ طوطی سبز»، کتاب‌های دانشگاهی، متون غیرداستانی کم‌تیراژ و راهنماهای قدیمی را به صورت عمده می‌خریدند. سرانجام با استفاده از ردیاب‌های جی‌پی‌اس معلوم شد شرکت آنتروپیک در حال اجرای طرحی محرمانه موسوم به «پروژۀ پاناما» است؛ پروژه‌ای که بر اساس اسناد دادگاه، صراحتاً هدفش «اسکن مخرب» تمام کتاب‌های دنیاست.

♦️فرایند اسکن مخرب درست مثل نامش مخرب است. در این شیوه، کتاب‌های چاپی با دستگاه‌های هیدرولیک «گیوتین کتاب» به صفحات جداگانه تبدیل می‌شوند تا با سرعت بالا اسکن شوند و سپس نسخۀ فیزیکی آن‌ها دور ریخته شود. اگرچه این اقدام در نگاه اول علیه آثار مکتوب است، اما بررسی دقیق‌تر نشان داد آنتروپیک، برخلاف شایعات رسانه‌ای، به دنبال بلعیدن نسخه‌های کمیاب نیست. بلکه می‌خواهد متون غیرداستانی، پژوهش‌های دانشگاهی داوری‌شده و کتاب‌های شابک‌داری را که بین سال‌های ۱۹۷۰ تا ۲۰۱۰ منتشر شده‌اند و اغلب در قفسه‌های کتابخانه‌ها خاک می‌خورند به هوش مصنوعی بدهد.

♦️این «ولع داده‌ای» کار آنتروپیک را به مراجع قضایی کشاند. بااین‌حال، سال ۲۰۲۵، قاضی ویلیام آلسپ در حکمی بحث‌برانگیز، درحالی‌که آنتروپیک را به‌خاطر برخی رفتارهای غیرشفاف در نگهداری غیرقانونی فایل‌ها توبیخ کرد، در کل، رویکرد این شرکت را مورد قبول خواند. استدلال شرکت این بود که این کار ذیل قانون «استفادۀ منصفانه» مجاز است، چون متن را از اساس دگرگون می‌کند. اما به نظر می‌رسد نگرانی اصلی دقیقاً ناشی از همین «دگرگونی» باشد.

♦️فعالان حوزۀ نشر هشدار می‌دهند که آنچه آنتروپیک می‌سازد، نه یک «کتابخانه»، که «معدن داده‌ای» است که تنها برای تقویت هوش مصنوعی کلود کاربرد دارد. لیا پرایس، مورخ رسانه، اشاره می‌کند که هر نسلی همواره در جست‌وجوی «قاتلی برای کتاب‌ها» بوده است؛ از هراس‌های قرن نوزدهم دربارۀ کتابخانه‌های عمومی تا نگرانی‌های عصر دیجیتال. اما تهدید امروز از اساس متفاوت است: گذار از «خوانندۀ انسانی» که با تأمل و غوطه‌وری به مطالعه می‌پردازد، به «خوانندۀ ماشینی» که کتاب را به عنوان سطل‌هایی از کلمات قابل استخراج می‌بیند.

♦️متیو کرشنبام، استاد ادبیات و هوش مصنوعی، هشدار می‌دهد که این فرآیند، منجر به نوعی «همگون‌سازیِ» ادبیات می‌شود. وقتی کتابی از جلد، تاریخچۀ تالیف و ماهیت فیزیکی‌اش جدا شده و در حجم عظیمی از داده‌های دیگر حل می‌شود، روابط درونی و هویت مستقل اثر نابود می‌شود. محصولی که در نهایت توسط هوش مصنوعی ارائه می‌شود، چیزی جز یک موجودیت ترکیبی و گسسته از منبع اصلی نیست؛ شکلی نامحسوس‌تر از پاک‌سازی که بسیار خطرناک‌تر از پاره کردن صفحات با گیوتین است، زیرا پیوند میان نویسندۀ انسانی و خواننده را به‌طور کامل قطع می‌کند.

♦️اگرچه هوش مصنوعی می‌تواند با بازنویسی و تلفیقْ دانش را در دسترس‌تر کند، اما خطر اصلی این است که غنای موجود در «اثر اصلی» فدای سرعت دسترسی شود؛ مدل‌های زبانی بزرگ ادبیات را به چیزی پیوندی و نیمه‌جان بدل می‌کنند که از منبع اصلی‌اش بسیار دور، و چه‌بسا کاملاً گسسته است. این فرآیند محصولی کاملاً متفاوت تولید می‌کند که متن، به‌عنوان یک اثر منحصربه‌فرد، عملاً نابود می‌شود. این شکل نامحسوس محو کردن، به‌مراتب خطرناک‌تر و نگران‌کننده‌تر از اسکن مخرب است.

🔗 آنچه خواندید برگرفته از مطلب «Destroying Books to Build a Mind» نوشتۀ فرانچسکا مانچینو است که در تاریخ ۸ سپتامبر ۲۰۲۶ در نیویورکر منتشر شده است.ترجمان

🎯 آیا هوش مصنوعی ما را احمق‌تر می‌کند؟
— هنوز نمی‌توان گفت، اما پژوهشگران نگران شده‌اند

♦️بیزنس اینسایدر، آماندا هوور — پیش از آنکه پدربزرگ و مادربزرگ‌هایمان تسلیم عصر جدید شوند و خانه‌هایشان را برای هزارۀ جدید مجهز به اینترنت کنند، مجموعۀ کامل دایرة‌المعارف‌های آن‌ها تنها راه برای حل‌وفصل اختلافات بود. پس از آن، گوگل از راه رسید. این حجم از دسترسیِ آسان به اطلاعات، نه‌تنها فاصلۀ بین دانستنی‌های لحظه‌ای و مفاهیمی که باید ماه‌ها برای درکشان فکر می‌کردیم را از میان برد، بلکه نحوهٔ به‌خاطرسپردن این اطلاعات را نیز تغییر داد.

♦️پژوهشگران این پدیده را «اثر گوگل» نامیدند. یافته‌های آن‌ها نشان می‌داد که وقتی افراد مطمئن باشند می‌توانند دوباره به‌سادگی به اطلاعات دسترسی پیدا کنند، به‌جای خود محتوای اطلاعات، بیشتر «محل جست‌وجوی» آن را در حافظه ثبت می‌کنند. در همان دوران، برخی ابراز نگرانی می‌کردند که این «برون‌سپاریِ شناختی» به گوگل ما را کودن می‌کند، هشداری که حتی در یک گزارش ویژه روی جلدِ مجلۀ آتلانتیک نیز بازتاب یافت.

♦️این موضوع این‌قدر برای همه آشناست که دیگر نیازی به گوگل‌کردن آن نیست. تحقیقات اولیه دربارهٔ تأثیر هوش مصنوعیِ مولد بر مغز ما نشان می‌دهد که اتکای بیش‌ازحد به هوش مصنوعی ظرفیت ذهنی را تضعیف می‌کند، خلاقیت را از بین می‌برد، مهارت‌های تفکر انتقادی را کاهش می‌دهد و کیفیت روابط را پایین می‌آورد. هنوز برای نتیجه‌گیریِ قطعی دربارهٔ پیامدهای عصبی بلندمدت زود است، اما دانشمندان هشدار می‌دهند که مهارت‌هایی مانند تفکر انتقادی محصول تمرین مستقل‌اند.

♦️آدام گرین، از پژوهشگران این حوزه، تأکید می‌کند که باید حواسمان به «صفحهٔ سفید»، یعنی فضای خالیِ ذهن برای ایده‌پردازی، باشد، چراکه این بخش از تفکر خلاق صرفاً از طریق تمرین رشد می‌کند. و هوش مصنوعی نخستین فناوری در تاریخ است که این قابلیت ذهنی را تهدید می‌کند.

♦️البته باید به یاد داشته باشیم که مسئله بر سر ممنوعیت استفاده از هوش مصنوعی نیست؛ بلکه چالش اصلی، تدوین یک استراتژی هوشمندانه برای حفظ ظرفیت‌های فکری اصیل انسان در برابر این واگذاری شناختی است. اگر از این ظرفیت‌ها محافظت نکنیم، شاید در آینده‌ای نزدیک، بیش از هر زمان دیگری به اطلاعات دسترسی داشته باشیم، اما توانایی‌مان برای تفکر عمیق بیش از همیشه تحلیل برود.

🔗 آنچه خواندید برگرفته از مطلب «Is AI making us dumber» نوشتۀ آماندا هوور است که در تاریخ ۷ ژوئیۀ ۲۰۲۶ در بیزنس اینسایدر منتشر شده است.
ترجمان

🎯 دیگر تمرکز کافی ندارید؟ علاج در کتابخوانی است
— کتاب‌خواندن برای لذت را دست‌کم نگیرید

♦️جیک کوری، ناتیل — در سال‌های اخیر، همزمان با گسترش حواس‌پرتی‌های دیجیتال و کاهش توان تمرکز، مطالعۀ تفننی نیز به‌طرز چشمگیری کمتر شده است. بنا بر گزارش «بنیاد ملی سوادآموزی»، میزان کتاب‌خواندن برای لذت اکنون به پایین‌ترین سطح ثبت‌شدۀ خود رسیده و این افت بیش از همه در میان کودکان و نوجوانان دیده می‌شود. بااین‌حال، بررسی تازه‌ای که در نشریۀ «سایکالاجیکال مدیسین» منتشر شده، نشان می‌دهد کتاب‌خواندن برای لذت می‌تواند به بهبود سلامت روان کمک کند.

♦️براساس مطالعه‌ای که روی بیش از ۱۰ هزار نوجوان انجام شده است، «کتاب‌خواندن برای لذت» با بهبود تمرکز، حافظه و توانایی‌هایی مانند برنامه‌ریزی و کنترل رفتار، و همچنین سلامت روان بهتر، خواب بیشتر و صرف زمان کمتر مقابل صفحه‌نمایش‌ها مرتبط است. بسیاری از این فواید نیز فارغ از پیشینۀ اجتماعی و اقتصادی افراد دیده می‌شد.

♦️ایجاد عادت مطالعه در این دورۀ حساس می‌تواند با تغییراتی در مغز نیز همراه باشد. در بچه‌های ۸ تا ۱۳ساله‌ای که مهارت خواندن قوی‌تری داشتند، یکپارچگی بیشتری در مادۀ سفید مغز دیده می‌شد؛ بافتی متشکل از رشته‌های عصبی که به ارتباط میان بخش‌های مختلف مغز کمک می‌کند. در مطالعه‌ای دیگر روی کودکان مبتلا به نارساخوانی، یک برنامۀ هشت‌هفته‌ای برای تقویت مهارت خواندن، علاوه بر بهبود توانایی خواندن، با افزایش حجم مادۀ خاکستری در بخش‌هایی از مغز که با زبان و حافظۀ کاری مرتبط‌اند همراه بود.

♦️باربارا سهاکیان، یکی از نویسندگان این مقاله، می‌گوید: «مطالعه راهی عالی برای حفظ سلامت مغز، تقویت مهارت‌های شناختی مهم و بهبود سلامت و کیفیت زندگی ماست». البته این فواید فقط به کودکان محدود نمی‌شود. نظرسنجی از بیش از ۴۰۰۰ بزرگسال نشان داد افرادی که برای لذت مطالعه می‌کنند، همدلی بیشتری دارند، استرس کمتری تجربه می‌کنند و تمایل بیشتری به رشد فردی نشان می‌دهند.

♦️برای بهره‌مند شدن از فواید مطالعه هیچ‌وقت دیر نیست و این فواید به سال‌های کودکی و جوانی محدود نمی‌شود. مطالعه‌ای روی بیش از ۵۴۰۰ فرد بالای ۵۵ سال که به فعالیت‌هایی مانند مطالعه و شطرنج می‌پرداختند، نشان داد خطر بروز اختلالات شناختی در آن‌ها طی یک دورۀ پنج‌ساله به‌طور قابل‌توجهی کاهش یافته است.

♦️پژوهش دیگری با بررسی نزدیک به ۲۰۰۰ فرد بالای ۶۴ سال نشان داد کسانی که به‌طور مرتب مطالعه می‌کردند، صرف‌نظر از سطح تحصیلاتشان، در طول ۱۴ سال کمتر در معرض خطر زوال شناختی قرار داشتند. حلقه‌های مطالعاتی و باشگاه‌های کتابخوانی نیز می‌توانند به سالمندان کمک کنند کمتر احساس انزوا کنند و ارتباطات اجتماعی بیشتری داشته باشند. در کنار این فواید، «کتاب‌خواندن برای لذت» می‌تواند خطر ابتلا به زوال عقل را نیز کاهش دهد.

🔗 آنچه خواندید برگرفته از مطلب «All the Ways Reading for Pleasure is Good for Your Mental Health» نوشتۀ جیک کوری است که در تاریخ ۱۴ سپتامبر ۲۰۲۶ در ناتیلوس منتشر شده است.ترجمان

نگاه همزمان به مشارکت (Engagement) و بهزیستی (Wellbeing) کارکنان، تصویر کامل‌ تری از تجربه کارکنان را پیش روی ما می‌ گذارد. تحقیقات گالوپ نشان میدهد که مشارکت و بهزیستی، یکدیگر را تقویت می‌ کنند. کارکنانی که هم متعهد و هم شکوفا هستند، سازگاری و تاب‌آوری بیشتری از خود نشان میدهند؛ در حالی که سایر ترکیب‌ های این دو (مثلاً مشارکت بالا ولی بهزیستی پایین)، می‌ توانند ریسک‌هایی را برملا کنند که ممکن است هر یک از این معیارها به تنهایی قادر به شناسایی‌ شان نباشند.کارکنانی که قویاً معتقدند سازمان‌ شان به بهزیستی کلی آن‌ها اهمیت میدهد، ۶۵ درصد بیشتر احتمال دارد که در زندگی خود شکوفا باشند.هدف برای سازمان‌ ها، ایجاد محیطی است که در آن کارکنان بتوانند هم متعهد و هم شکوفا باشند.
بررسی کنید که چگونه تقویت هر دوی این‌ ها می‌تواند به سازمان‌ ها در ارتقای عملکرد کمک کند و در عین حال، ریسک‌ های متوجه کارکنان و کسب‌وکار را کاهش دهد: مقاله کامل با فیلترشکن
https://www.gallup.com/workplace/404105/importance-of-employee-wellbeing.aspx?utm_source=linkedin&utm_medium=o_social&utm_term=gallup&utm_campaign=li-wk-wellbeing_092226

نگاه همزمان به مشارکت (Engagement) و بهزیستی (Wellbeing) کارکنان، تصویر کامل‌ تری از تجربه کارکنان را پیش روی ما می‌ گذارد. تحقیقات گالوپ نشان میدهد که مشارکت و بهزیستی، یکدیگر را تقویت می‌ کنند. کارکنانی که هم متعهد و هم شکوفا هستند، سازگاری و تاب‌آوری بیشتری از خود نشان میدهند؛ در حالی که سایر ترکیب‌ های این دو (مثلاً مشارکت بالا ولی بهزیستی پایین)، می‌ توانند ریسک‌هایی را برملا کنند که ممکن است هر یک از این معیارها به تنهایی قادر به شناسایی‌ شان نباشند.کارکنانی که قویاً معتقدند سازمان‌ شان به بهزیستی کلی آن‌ها اهمیت میدهد، ۶۵ درصد بیشتر احتمال دارد که در زندگی خود شکوفا باشند.هدف برای سازمان‌ ها، ایجاد محیطی است که در آن کارکنان بتوانند هم متعهد و هم شکوفا باشند.
بررسی کنید که چگونه تقویت هر دوی این‌ ها می‌تواند به سازمان‌ ها در ارتقای عملکرد کمک کند و در عین حال، ریسک‌ های متوجه کارکنان و کسب‌وکار را کاهش دهد: مقاله کامل با فیلترشکن
https://www.gallup.com/workplace/404105/importance-of-employee-wellbeing.aspx?utm_source=linkedin&utm_medium=o_social&utm_term=gallup&utm_campaign=li-wk-wellbeing_092226

مشکل 9-Box شاید خود 9-Box نباشد!
مدل 9-Box سالهاست در مدیریت استعداد و جانشین‌ پروری استفاده می‌ شود؛ اما یک سؤال مهم وجود دارد: بعد از اینکه کارکنان را در ۹ خانه قرار دادیم، دقیقاً چه اتفاقی می‌ افتد؟ مقاله جدید Wowledge دقیقاً از همین نقطه به 9-Box نگاه می‌ کند. انتقاد اصلی این نیست که 9-Box مدل بدی است؛ مسئله این است که در بسیاری از سازمان‌ ها به یک عکس لحظه‌ ای از کارکنان تبدیل شده است:
افراد ارزیابی می‌ شوند، در خانه‌ های ماتریس قرار می‌ گیرند، گزارش تهیه می‌ شود و... تمام. در حالی که هدف واقعی باید این باشد: هر جایگاه در ماتریس باید به یک اقدام مشخص منجر شود.
Wowledge برای همین، در کنار 9-Box چهار ناحیه عملیاتی پیشنهاد می‌ کند:
🔹 Shake | بازتنظیم: برای افرادی که نیازمند شفاف‌ سازی، اصلاح عملکرد یا بازنگری در نقش هستند.
🔹 Nurture | پرورش: برای عملکردهای باثباتی که باید حفظ، درگیر و برای رشد آینده آماده شوند.
🔹 Challenge | چالش: برای افرادی که پتانسیل بالایی دارند اما عملکردشان هنوز باثبات نیست و به کوچینگ، منتورینگ و بازخورد دقیق‌تر نیاز دارند.
🔹 Empower | توانمندسازی: برای کارکنانی که هم عملکرد بالا دارند و هم پتانسیل رشد و پذیرش مسئولیت‌ های بزرگ‌تر را نشان میدهند.
اما برای من، بخش مهم‌تر مقاله جای دیگری است: 9-Box نباید نقطه پایان ارزیابی استعداد باشد؛ باید نقطه شروع اقدام باشد. این موضوع برای سازمان‌ های ایرانی اهمیت بیشتری دارد؛ چون در بسیاری از تجربه‌های اجرای 9-Box، چالش اصلی نه طراحی ماتریس، بلکه کالیبراسیون ضعیف، برداشت‌های متفاوت مدیران از پتانسیل، و مهم‌تر از همه، مشخص نبودن اقدام بعد از ارزیابی بوده است.
اگر قرار است 9-Box فقط بگوید این فرد کجاست، شاید ارزش آن محدود باشد. اما اگر بتواند پاسخ دهد:
حالا برای این فرد چه باید بکنیم؟ آن‌ وقت از یک ابزار طبقه‌ بندی، به یک ابزار واقعی مدیریت استعداد تبدیل می‌ شود.
📌 من فکر می‌ کنم شاید مسئله امروز ما در اجرای 9-Box، کنار گذاشتن آن نباشد؛ بلکه یاد گرفتنِ درست استفاده کردن از آن باشد.
منبع: Wowledge – Talent Management Actions Using an Agile 9-Box Model: Deep Dive