✳️ #یادداشت_وارده

✅ مدل ذهنی برنده
افرادی که مدل ذهنی برنده دارند نسبت به خودشان و اطرافیان‌شان احساس خوب و مثبتی دارند. زندگی را زیبا و دوست‌داشتنی، یک فرصت و هدیه الهی می‌دانند و با همین نگرش افرادی مثبت‌اندیش هستند. آدم‌ها‌ی برنده سعی می‌کنند خودشان خوب زندگی کنند و در خوب زندگی کردن دیگران هم سهیم و کمک حال باشند. برنده‌ها افرادی هستند که برای بهتر شدن وضعیت موجود همیشه پیشنهاداتی دارند و می‌خواهند ایده‌های خوبی که در ذهن‌شان هست را به دنیا هدیه بدهند و در زندگی دیگران تفاوت ایجاد کنند.
با خودشان، دیگران و زمین و زمان درگیر نیستند بلکه با فقر، جهالت، بی‌عدالتی و روز‌مرگی درگیر هستند و آنها را به چالش می‌کشند. آن‌ها هرگز زندگی را میدان رقابت نمی‌دانند و به اینکه باید همیشه برنده باشند تمرکز نمی‌کنند بلکه تلاش می‌کنند دیگران هم برنده باشند.

تعهد به رشد خود و دیگران از ویژگی‌های این افراد است. از موفقیت‌های دیگران خوشحال می‌شوند و آنها را تحسین می‌کنند.
نگرش این افراد مثل ماهی‌گیرها است. ساعت‌ها در کمال آرامش قلاب یا تور خود را به دریا می‌اندازند و منتظر فرصتی برای صید ماهی هستند و اطمینان دارند دریا به اندازه همه مردم دنیا ماهی دارد و اصلا کمبود منابع را باور ندارند و علاوه بر اینکه خودشان از ماهی‌گیری نفع می‌برند به دیگران نیز منفعت می‌رسانند. این افراد معتقد هستند دنیا پر است از نعمت‌ها و فرصت‌ها و هیچ‌کس جای دیگری را تنگ نکرده است.
افراد مسئولیت‌پذیر، مدل ذهنی برنده‌ها را دارند. شکست‌ها و اشتباهات را می‌پذیرند و دیگران و شرایط را محکوم نمی‌کنند. ابن سینا، امیر‌کبیر، گاندی، ماندلا و بیل‌گیتس را حتما می‌شناسید. این افراد از دسته برنده‌ها هستند و البته سختی‌های زیادی در زندگی تجربه کرده‌اند ولی به جای ناله و تسلیم شدن، کاری کردند که نامشان در تاریخ ثبت شده است.
ای‌کاش دنیا پُر بود از این آدم‌ها.
✍فرزاد عالی‌نسب

✳️ ویژگی های منتور

منتور های خوب، نه تنها بر شغل، بلکه بر کلیت شخص تمرکز می‌کنند. امروزه رهبران کسب و کارها، نیازمند منتورینگ بیشتر و بهتر هستند.
✅ مجله کسب و کار هاروارد 2019
بر اساس یکی از تحقیقات اخیر، عدم تعادل عرضه و تقاضا، بسیار شدید است: درحالی‌که بیش از 75% از مردان و زنان حرفه‌ای، می‌خواهند یک منتور داشته باشند، تنها 37% از آن‌ها، از یک منتور بهره می برند. از طرفی دیگر، اکثر افرادی که در حال حاضر، به عنوان منتور ایفای نقش می‌کنند، تأثیر چشم‌گیری ندارند زیرا به شدت بر پیشرفت شغلی متمرکز هستند.ر سال 2018، من به همراه پژوهشگر دیگری چندین ساعت را در کتابخانه دانشگاه استنفورد، برای بررسی تمام مقالات، تحقیقات و کتاب‌های در دسترس مربوط به منتورینگ، سپری کردیم. ما متوجه شدیم که اکثریت غریب به اتفاق تحقیقات، بر تمرین های مربوط به محل کار و نحوۀ ادارۀ برنامه‌های سازمان متمرکز هستند. تحلیل‌ها یا پیشنهادات موجود درمورد راهنمایی کلی مختص فرد، که فراتر از شغل باشد و درمورد رفتار، ارزش‌ها، روابط، عملکرد به عنوان والدین، امور مالی، و حتی زندگی معنوی صحبت کند، بسیار کم بودند.
در تجربه‌ای که در طول 35 سال (به عنوان مدیر اجرایی در وال استریت، منتور بسیاری از دانشجویان و دوستان، و حالا رئیس یک موسسۀ غیرانتفاعی) کسب کردم، یاد گرفتم که رویکرد جامع‌تر، در کمک به افراد برای تحقق پتانسیل واقعی خود، بسیار تأثیرگذارتر است. در حقیقت راهنمایی کامل یک فرد یکی از زیبایی‌های آموزش و تفاوت آن با منتورینگ برای کسب مهارت یا عملکرد، محسوب می‌شود.
راهنمایی کامل یک فرد، نیازمند تلاش، زمان و تفکر بیشتری است. برای پیشرفت در این کار، این روش‌ها را امتحان کنید:
داستان‌های خود را به اشتراک بگذارید
وقتی برای اولین بار با فردی جوان‌تر از خودم ملاقات می‌کنم، می‌گویم: “داستانتان را برایم تعریف کنید. از ابتدا آغاز کنید و نگران زمان نباشید، هرچیزی که شما می‌گویید، بین ما محرمانه است. سپس، وقتی صحبت‌های شما تمام شد، اگر تمایل داشته باشید، من داستانم را برای شما تعریف می‌کنم.” (همیشه مایل خواهند بود.) این تمرین ساده می‌تواند مسیر رابطۀ آموزشی را تغییر دهد زیرا نشان می‌دهد که شما حقیقتا به فهمیدن وظیفۀ خود به عنوان منتور و مسیری که او پیموده است، علاقه دارید و فقط به دنبال ارائه پیشنهادات حرفه‌ای نیستید. این کار دانشی دربارۀ گذشتۀ فرد به شما می‌دهد که به شما اجازه می‌دهد تا به مرور زمان، سوالات مفصل بیشتری مطرح کنید. وقتی من داستانم را برای شما بازگو می‌کنم، حتما یک یا دو بخش معمول از زندگی حرفه‌ای و شخصی‌ خودم را برای شما توصیف می‌کنم، از جمله ازدواجم. این نشان می‌دهد که تمامی جوانب زندگی ما، در این مسئله مطرح است.
 سوالات عالی بپرسید
منتور تأثیرگذار، انباری از سوالات مهم را برای هر تعداد از موضوعات توسعه می‌دهند. به عنوان مثال:

چه چیزی شما را در شب بیدار نگه می‌دارد؟

آیا می‌توانید خود را با انگیزه و علاقۀ کافی در پنج سال آینده تصور کنید؟

چه راهکاری را برای “راه‌اندازی‌مجدد” پیش می‌گیرید تا حجم بالای تکنولوژی و تجارت در زندگی، باعث سرخوردگی شما نشود؟

تأثیرگذارترین فرد در زندگی شما، چه کسی است؟

در دبیرستان، عاشق انجام دادن چه کاری بودید؟

اگر می‌توانستید، چه چیزی را در زندگی خود تغییر می‌دادید؟

از بین 1 تا 10، چه امتیازی را به رابطۀ ازدواج/عاشقانه فعلی خود می‌دهید؟

رابطه شما با پدر و مادرتان، چطور بود؟

آیا با باور یا سنت دینی خاصی بزرگ شده‌اید؟

در طول دومین ملاقات من با یک شاگرد جدید به نام کیت، او به من گفت که از کار کردن برای ساعات طولانی در یک مرکز مشاورۀ ، ناراضی است. یک گام به عقب برداشتم و درمورد تربیت دوران کودکی او سوال کردم. در عرض چند دقیقه، اشک‌هایش بر روی صورتش سرازیر شدند و متوجه شد که وسواس او برای موفقیت شغلی، ریشۀ در کسب تأییدیه از پدرش دارد. کیت در کودکی با پدرش صمیمی نبود. او بعد از نهار، ما را با بینش‌های جدیدی در انگیزه‌ها و جاه‌طلبی‌هایش روشن کرد. کیت این روزها مشاوری مشهور و بسیار خوشحال‌ است.
با در نظر داشتن مقصد، پیمودن راه را آغاز کنید
شاید مهم‌ترین سوالی که می‌توانید از یک شاگرد بپرسید این باشد: شما شخصا موفقیت بلندمدت را چگونه تعریف می‌کنید؟ راهی ساده و در عین حال تأثیرگذار برای باز کردن این سوال، گفتن این حرف است: “تصور کنید که امشب، یک مهمانی به مناسبت تولد 80 سالگی شما برگزار می‌شود. پنج چیز را که دوست دارید خانواده و دوستانتان درمورد شما بگویند، یادداشت کنید.” وقتی لیست را با من به اشتراک بگذارند، معمولا من هم پاسخ خودم را به اشتراک می‌گذارم. اگر اینکار را در مراحل اولیۀ مکالمات آموزشی خود انجام ندهید، مانند هدایت یک کشتی بدون در نظر داشتن مقصد نهایی است و متوجه می‌شوید که ارائۀ یک پیشنهاد کاری خوب که در عین حال، پیشنهاد

زندگی بدی باشد، غیرممکن است. برای مثال، یک وکیل حرفه‌ای به همکارانش که به تازگی از مدرسۀ حقوق فارغ‌التحصیل شده است، ممکن است به او بگوید که باید 70 الی 80 ساعت در هفته، به صورت ثابت کار کند تا در این حرفه موفق شود. اما آن وکیل حرفه ای، درمورد روابط، فرزندان، سلامت و… سوال نکرده است که ممکن است این موارد برای فرد تازه فارغ التحصیل، از شغل و موفقیت مالی، مهم‌تر باشند. یکی از مزایای زیاد سوال پرسیدن، این است که، از پیشنهاد راهکارهای بیش از حد، جلوگیری می‌شود.
ماهیگیری را به آن‌ها آموزش دهید
ارزشمندترین مدیر من در طول دوران کاری، باب بافورد، یک کارآفرین تلویزیونی موفق در دالاس بود. او در پرس و جوهای روشنگری و ارائۀ پیشنهادات، استاد بود. من در یکی از مراحل کاری، با یک رئیس سخت‌گیر، مشکل داشتم، و امیدوار بودم که باب، راهکاری را در اختیار من قرار دهد. در عوض، او مجموعه‌ای از سوالاتی را از من پرسید که با استفاده از آن‌ها، موفق به شناسایی مشکل اصلی و تغییر رفتارهای خودم شدم. وقتی جلسۀ ما به اتمام رسید، به من گفت: “فقط باید سردرگمی خودت را بیان می‌کردی،” باب داشت با ندادن ماهی، ماهیگیری را به من آموزش می‌داد.
“جعبه‌ابزار” شاگرد خود را باز کنید
این جعبه ابزار ، برای جستجوی استعدادها، شایستگی‌ها، ویژگی‌های شخصیتی و اشتیاقات افراد بسیار مهم است. اکثر افراد کم سن و سال، خودآگاهی محدودی درمورد اینکه چگونه “عمل می‌کنند” دارند. بدون داشتن این دیدگاه، بلندپروازی برای تبدیل شدن به افرادی که برای آن ساخته نشده‌اند، آسان است. من این مسئله را در طول 23 سال در مورگان استنلی، از روشی سخت یاد گرفتم. نقطۀ قوت من، در توسعۀ روابط با تصمیم‌گیران سازمان و مشتریان بود. با پیشرفت من در این حیطه، از من درخواست شد تا مدیریت تعداد زیادی از افراد گروه را نیز، بر عهده بگیرم. به مرور زمان متوجه شدم که اینکار، انرژی من را به طور کامل می‌گیرد، در حالیکه کار کردن با مشتریان، چالشی پر‌انرژی و لذت‌بخش بود. وقتی موفق به تغییر مجدد وظایفم به توانایی طبیعی خودم شدم، رضاتمندی شغلی‌ام را مجددا کسب کردم. از شاگردان خود بخواهید که از ابزار ارزیابی شخصی، مانند StrengthsFinder, Myers-Briggs، ارزیابی شخصی Enneagram و تست‌های استعداد Johnson O’Connor، استفاده کنند.
به خاطر داشته باشید که اکثر آموزش، “گرفته می‌شود و یاد داده نمی‌شود”
” همۀ ما شنیده‌ایم که تقریبا 90% از ارتباطات، غیرکلامی هستند. بسیاری از منتورها متوجه نمی‌شوند که اثر با ارزش آنها بر روی یک شاگرد، معمولا روشی است که با استفاده از آن، زندگی او را تغییر می‌دهند، چه در کار، خانه، یا محیط‌های دیگر. روش ایفای نقش شما به عنوان یک الگو، به اندازۀ ملاقات‌های رو در روی شما، مهم است.
از بین تمامی راه‌هایی که می‌توانید زمان خود را با آن سپری کنید، منتوری، یکی از بالاترین آمار بازگشت سرمایه را دارد. به شما اجازه می‌دهد تا تمام چیزی را که یاد گرفته‌اید، بکار گرفته و “از آن‌ها برای پیشرفت استفاده کنید،” و نسل بعدی رهبران را تشکیل دهید. کلی کریستنسن، استاد مدرسۀ کسب و کار هاروارد، می‌گوید: “تنها معیاری که حقیقتا در زندگی من ارزشمند است، افرادی هستند که تک به تک، به آن‌ها برای تبدیل شدن به افراد بهتری، کمک کرده‌ام.” مربی پرافتخار بسکتبال دانشگاه، جان وودن گفت: “مربیگری، به میراث حقیقی شما تبدیل می‌شود. بزرگ‌ترین ارثی است که می‌توانید به دیگران بدهید. دلیل هر روز بیدار شدن شما.”
با آموزش کلی یک فرد و محدود نکردن مکالمات به مسائل کاری، تأثیر عمیق‌تری خواهید گذاشت و شاگردان، ارزش حضور شما – و کسانی که بر آن‌ها تأثیر می‌گذارند – را تا سال‌ها احساس می‌کنند.
✍ بنتک

✳️ چگونه در محیط کار دیگران را متقاعد کنیم؟

✅ مجله کسب و کار هاروارد – 2019
برای متقاعد کردن دیگران مثل یک فروشنده فکر کنید
محیط‌های کار، بسیار شبیه به بازارچه‌ هستند. پر از افرادی که تلاش می کنند ایده‌های خود را به کرسی بنشانند و بفروشند و رقابت برای دریافت تأییدیه از رئیس خود، یعنی “خریداران” دارند. حتی مدیرعاملان نیز، باید ایده‌های خود را به هیئت مدیره بفروشند.
اگر به دنبال دریافت چراغ سبز برای یک پروژه هستید، نمی‌توانید فقط یک ارائه تنظیم کرده و بر قابلیت خود در ارائۀ یک استدلال عقلانی، تکیه کنید. باید مانند یک فروشنده فکر کنید، و این یعنی ایجاد جذابیت در ضمیر ناخودآگاه تصمیم گیرنده.
من به مدت بیش از 25 سال با 100 برند برای تغییر استراتژی‌های بازاریابی آن‌ها، کار کردم. ما به رهبران بازاریابی آموزش می‌دهیم که بر خریداران تأثیر گذاشته و آنها را برای خرید کردند متقاعد کنند. همانطور که جرالد زالتمن استدلال کرده است، 95% از تصمیمات مصرف‌کنندگان، در ناخودآگاه آن‌ها اتفاق می‌افتند.
این امر، به این دلیل است که مردم در ناخودآگاه خود برای خرید تصمیم‌گیری می کنند. این ناخودآگاه محدوده ای از ارتباطات و خاطراتی است که به مرور زمان، به برخی برندهای خاص، متصل شده‌اند. ما این ماتریس مخفی را، کانکتوم برند می‌نامیم. مایکل پلت، پرفسور بازاریابی، روان‌شناسی، و علوم اعصاب در وارتون، و من، این عبارت را پس از کشف شباهت این شبکه‌ها به کانکتوم انسان، نقشه‌ای از ارتباطات عصبی مغز، اختراع کردیم. ما متوجه شدیم که هر چقدر، کانکتوم برند بزرگ‌تر و ارتباطات آن، مثبت‌تر باشد، احتمال انتخاب شدن آن توسط خریداران، بیشتر است. مایکل این امر را هنگام مطالعۀ علوم اعصاب و بازاریابی، مشاهده کرد؛ من آن را از کارهای اختصاصی از طرف مشتریان که در جستجوی روابط ناخودآگاه افرادی بودند که برندهای خاص را خریداری کرده یا اینکار را انجام نداده‌اند. مشاهده کردم.
پس کارمندان چطور می‌توانند از چیزی که ما درمورد ساخت برند تأثیرگذار فهمیده‌ایم، استفاده کنند؟ شما چطور می‌توانید ماتریس برند خود را در محل کار بسازید؟ برای افزایش شانس تحقق ایده‌های خود، مانند یک فروشنده عمل کرده و از این سه قانون، پیروی کنید:
زود شروع کنید
هرچقدر که برندها، زودتر ساخت روابط مثبت در ذهن ناخودآگاه مشتریان را آغاز کنند، بهتر است. در محیط کار، “مزیت حرکت اول” به همین مقدار ارزشمند است. هرچقدر زمان بیشتری را برای جمع کردن روابط مثبت درمورد ایدۀ خود سپری کنید، ماتریس برند آن تا زمان تصمیم‌گیری، بزرگ‌تر خواهد بود.
من این امر را از روشی سخت یاد گرفتم. در اوایل کارم، من به همراه یکی از همکلاسی‌هایم، رویکردی متفاوت نسبت به انتقال ایده‌ها به مدیرمان داشتیم. همکلاسی من، بذر ایده‌اش را در طول چند ماه، کاشت، در حالیکه من ایدۀ خود را به صورت محرمانه حفظ کرده بودم، تا زمانی که احساس کردم، ارائه‌ام، “بی‌نقص” است. در نهایت، رئیس من، ایدۀ او را انتخاب کرد، حتی با وجود اینکه او، موارد کمی را به طور خلاصه ارائه داد. اما ما به راحتی این مسئله را رها نکردیم. من، درس‌های زیادی درمورد روش فروش ایده‌ها در محل کار را از او یاد گرفتم. و هیچوقت دوباره این اشتباه را تکرار نکردم.
جو مثبت ایجاد کنید
وقتی یک برند، به صورت مکرر خود را ترویج دهد، ممکن است مشتریان، شکاک شوند. اما وقتی شخص دیگری برند را تأیید کند، در ناخودآگاه مشتریان، روابط مثبتی شکل می‌گیرد.
تاجران نیز، به “افراد با نفوذ” نیاز دارند. به طور ایده‌آل، این حامیان از بخش‌های مختلف سازمان هستند. وقتی دپارتمان فروش، به مدیرعامل می‌گوید: “ما مشتاق پیاده‌سازی این ایده هستیم زیرا می‌تواند در کسب مشتریان جدید، به ما کمک کند” و بخش تحقیق و توسعه می‌گوید: “ما فکر می‌کنیم این ایده، قوانین کسب و کار را تغییر می‌دهد،” به رشد ماتریس برند کمک کرده و ایدۀ شما را برای موفقیت، آماده می‌کند.
به جای ارائه، کمپین‌های تبلیغاتی تشکیل دهید
دقیقا مانند مصرف‌کنندگان، رهبران تجاری نیز، دارای خاطرات و روابط ناخودآگاه مثبت هستند که می‌توانند هنگام گام برداشتن، به کار گرفته شوند. برنامۀ خود را با یک توسعۀ تجاری تاریخی و موفق مقایسه کنید که رئیس شما، بتواند به آن رجوع کند. از استعاره‌های متقاعدکننده‌ای استفاده کنید که تصاویر موفقیت را تداعی کنند. وقتی مطابقتی بین نشانه‌های فراهم شده توسط شما و نشانه‌های موجود در ذهن تصمیم‌گیرنده وجود داشته باشد، احتمال فروش، بیشتر است.
بسیار خوب است که مقام‌های دارای اختیار، تمامی حقایق را در نظر گرفته و همیشه، منطقی‌ترین و بهترین تصمیم‌ها را بگیرند. اما آن‌ها انسان هستند. آن‌ها به صورت ناخودآگاه در بسیاری از تصمیم‌گیری‌های خود، بر غریزه تکیه می‌کنند. پس حتی اگر داده‌ها و حقایق، از شما پشتیبانی کنند، فقط به این عناصر، تکیه نکنید. مثل یک فروشنده فکر کنید و وارد

ضمیر ناخودآگاه تصمیم‌گیران خود شوید. برای پیروزی در کار، دقیقا مانند بازار، ایده‌های تجاری شما، باید بیشترین سهم از ذهن افراد را کسب کنند
✍ بنتک

از کارآموزی تا مدیریت در فیس‌بوک

🌟 «جولی زو»، معاون طراحی محصول فیس‌بوک، کارش را به‌عنوان اولین کارآموز این شرکت آغاز کرد و در ۲۵ سالگی مدیر شد. مثل خیلی از مدیران تازه‌کار، او مرتکب خطاهای زیادی شد و همان‌طوری رفتار می‌کرد که فکر می‌کرد یک مدیر باید رفتار کند.

🌟 به مرور زمان، کار برایش لذت‌بخش شد و حالا مدیریت صدها نفر را بر عهده دارد. او می‌گوید اگر مدیر خوبی باشی خودت را هم بهتر خواهی شناخت. او اخیرا میهمان «کرت نیکیش»، ویراستار مجله کسب‌وکار هاروارد بوده. چکیده‌ای از این مصاحبه را اینجا می خوانید👇

کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir

https://www.donya-e-eqtesad.com/fa/tiny/news-3566711

✳️ #گذری_و_نظری

✅ کارگاه آلستوم که بودیم، یک موتور دیزلی داشتیم که با هندل روشن می‌شد. یادم نیست که موتور دقیقا چه کار می‌کرد. برق تولید می‌کرد؟ بتن درست می‌کرد یا فقط سر و صدا تولید می‌کرد که کارفرما فکر کند مثلا داریم کار می‌کنیم. اسم موتور را گذاشته بودیم فرخ. چرا؟ نمی‌دانم. هندل زدن و روشن کردنش هم افتاده بوده گردن رفعت. یک کارگر کوتاه قد که بازوی چپ کلفتی داشت. خودش معتقد بود هندل زدن باعث کلفتی بازوی چپش شده. اما باقیه تقصیر را می‌انداختند گردن مجله‌ی بوردا. رفعت هر روز صبح هندل را برمی داشت و با چهار چرخش محکم موتور راروشن می‌کرد. همیشه هم این‌طور نبود. بعضی صبح‌ها، فرخ با چهل بار چرخاندن هم روشن نمی‌شد. مخصوصا صبح‌های زمستان که گازوئیلش می‌ماسید ته موتور. رفعت این‌طور مواقع می‌گفت دلش گرم نیست. یک قوطی حلبی را پر می‌کرد چوب و آتش می‌زد و می‌گذاشت زیر شکم فرخ. دو دقیقه می‌گذاشت گرم شود. هندل را می‌بوسید و با فشار می‌چرخاند و روشنش می‌کرد. قلق فرخ دست رفعت بود. در واقع دلیل بیدار شدن فرخ، رفعت بود.
چند روز پیش فرم استخدامی یک شرکت را می‌خواندم. یک لیست از سوال‌های کلیشه‌ای ریسه کرده بودند پشت سر هم. این‌که پنج سال آینده خودت را کجا می‌بینی؟ اگر رئیست بهت گفت فلان تو چی میگی؟ وسط این سوال‌های لوس، یک سوال قشنگ هم چپانده بودند: صبح‌ها بابت چی از خواب بیدار می‌شوی؟ سوال هوشمندانه‌ای بود. در واقع طراح سوال زیرپوستی اعتراف کرده بود به تکراری بودن فرآیند زندگی. این‌که هر روز صبح خورشید طلوع می‌کند و چند ساعت توی آسمان ول می‌چرخد و بعد هم می‌رود تا سهم روزمرگی مردم آن سمت کره‌ی زمین را پرداخت کند. سرباز خط مقدم هم که باشی، بعد از چند وقت شاخ به شاخ شدن با عزرائیل و صفیر گلوله، می‌افتی به دام روزمرگی. می‌خواسته بگوید که ذات خلقت بر اساس نظم است و اولین پیامد نظم، یک‌نواختی و روزمرگی است. تکرار مثل اسید، روح و روان و جسم را فرسوده می‌کند مگر این‌که دلیل موجهی برای این تکرار داشته باشی. دلیلی که دل آدم را گرم کند. مثل رفعت که دل فرخ را گرم می‌کرد.
من این سوال را خیلی دوست دارم. وقتی دیدمش آرزو می‌کردم کاش وقتی ده ساله بودم این را از من می‌پرسیدند. اصلا هر روز صبح که بیدار می‌شدم، می‌پرسیدند. آن‌قدر بپرسند که مغزم از جمود بیرون بیاید و خیلی منطقی بهش فکر کند. چرا صبح بیدار می‌شوم؟ آن‌قدر فکر و تقلا کند تا بالاخره یک دلیل موجه پیدا کند برای بیدار شدن. حتی اگر شده بابت دیدن مجله‌ی بوردا. مغز آدم عادت عجیبی دارد برای عادت کردن.
✍فهیم عطار

ویژه نامه مجله هاروارد: 👆👆
استارت آپی راه اندازی کنیم که ماندگار باشد!

رهبری اثرگذار با سرمایه‌گذاری در تیم

#مدیریت ‌
t.me/zoomit

✳️ فرمانروایی ظالمانه شاخص ها
Tyranny Metrics
⬅️یادداشت سردبیر هاروارد بیزینس ریویو در شماره سپتامبر- اکتبر 2019

💢این یادداشت به مناسبت درج مقاله ای است كه با نام" اجازه ندهید شاخص ها کسب و کارتان را به زیر بکشند" در شماره سپتامبر-اکتبر 2019 نوشته شده است. نویسندگان این مقاله که در پست قبلی این کانال بدان اشاره شد اعتقاد دارند که سنجش عملکرد مدیریت غالبا با سنجش استراتژی شرکت اشتباه گرفته می شود.

💢مشکل این جاست که شاخص های کسب و کار ناقص اند و اغلب برای ترسیم مقاصدی نامشهود و ناملموس استفاده می شوند. شاید مقاصدی دست نایافتنی. حتی شاخص درآمد که یکی از رایج ترین شاخص های سنجش عملکرد مدیریت است، دارای یک مفهوم انتزاعی است. نویسندگان می گویند "سیستم عملکرد مدیریتی شما سرشار از شاخص هایی است که ذاتا خطر آفرینند نه نجات بخش."

💢فرض کنید استراتژی یک بانک "برقراری ارتباط مداوم با مشتری" باشد. به احتمال زیاد بانک به سمت تقویت خدمات آن لاین می رود؛ تا زمینه های جلب رضایت و لذت مشتری را فراهم کند. برای تحقق این امر یک استراتژی تدوین و در آن آمار و شاخص هایی برای دست یابی به هدف مد نظر ارائه می شوند. این جاست که خطری به نام "تمایل به جانشینی" ظهور می کند.

🔷Surrogation Tendency

💢تمایل به جانشینی عارضه ای است که "شاخص ها" را جایگزین "هدف شاخص ها" می کند. مثلا برای دستیابی به جلب رضایت 10 هزار مشتری ممکن است تلاش ها در جذب 10 هزار مشتری از نظر آماری شکل گیرد؛ در حالی که استراتژی مورد نظر ارتباط مداوم با 10 هزار مشتری است. یعنی باید رضایتی ایجاد کنیم که 10 هزار مشتری را جذب کند. نه این که به سراغ جذب 10 هزار مشتری به هر قیمت برویم.

💢یکی از نمونه های عارضه Surrogation Tendency یا تمایل به جانشینی، بانک ولز فارگو است. استراتژی بانک، تعامل مستمر و رضایتمندانه با میلیون ها مشتری بود. ولی کارکنان میل به جانشینی این استراتژی را با شاخص های آن داشتند. آمار جذب میلیون ها مشتری به هر قیمتی حتی با افتتاح حساب هایی بدون اجاره آنان.
ظلم شاخص ها چنان سنگین بود که میلیون ها دلار خسارت و بی آبرویی را برای یک بانک قدیمی فراهم آورد.
✍️محمد هادي موقعي

گزارش مؤسسه مک کینزی در مورد اثربخشی «اتصال اهداف عملکردی به اولویت های کسب و کار»، «مربی گری توسط مدیران» و «جبران خدمت متمایز سازی شده با توجه به تفاوت های عملکرد» به مدیریت عملکرد

✳️ ویژگی هایی که گوگل برای مدیران برتر خود برشمرده است:
شش ویژگی که گوگل اعتقاد دارد بهترین مدیران را خواهد ساخت به شرح زیر است.
۱- مربی خوبی باشید: یا به کارمندانتان اهمیت می‌دهید یا نمی‌دهید. حد متوسطی وجود ندارد. اگر اهمیت می‌دهید، پس زمان و انرژی صرف کنید تا به کارمندانتان کمک کنید نسخه بهتری از خودشان شوند. این اولین ۵۰درصد از یک مربی خوب بودن است. ۵۰ درصد دیگر این است که بدانید شما یک تسهیل‌کننده هستید نه یک حل‌کننده مساله. سوالات مناسب بپرسید، فقط پاسخ ندهید.
۲- گروه را تقویت کنید و مدیریت ذره‌بینی نداشته باشید: قطعا هیچ‌کس دوست ندارد به‌صورت ذره‌بینی مدیریت شود. تحقیقی که توسط گرچن اسپرایتزر متخصص توانمندسازی انجام شد نشان می‌دهد کارمندانی که توانمند شده‌اند رضایت شغلی و تعهد سازمانی بالاتری دارند که در نتیجه خروج نیرو کاهش می‌یابد و باعث افزایش عملکرد و انگیزه می‌شود.
۳- یک محیط جامع ایجاد کنید و نشان دهید به موفقیت و کار خوب اهمیت می‌دهید: کامیابی فردی معمولا نتیجه یک تلاش جمعی است. افراد از اینکه عضوی از یک گروه برنده باشند لذت می‌برند. کارمندان نسبت به مدیرانی که به موفقیت آنها اهمیت می‌دهند واکنش‌های مثبت نشان می‌دهند.
۴- سازنده و نتیجه‌گرا باشید: بازدهی کارمندان را بسیار جدی بگیرید و ابزار مناسب برای بازدهی کارآمد آنها را در اختیارشان قرار دهید.
۵- ارتباط دهنده خوبی باشید، گوش کنید و اطلاعات را به اشتراک بگذارید: بزرگ‌ترین مشکل در ارتباطات این است که به راحتی شکل نمی‌گیرد، زیرا تلاشی از سوی گیرنده و فرستنده وجود ندارد. در ارتباطات بین کارمندان سرمایه‌گذاری کنید و برای گوش دادن وقت بگذارید.
۶- استراتژی مشخصی برای گروه داشته باشید:اگر ستاره شمالی نباشد، کارمندان کشتی را به صخره خواهند کوبید. کارمندان را مجاب به ساخت چشم‌انداز و استراتژی کنید، نه اینکه آن را به خوردشان دهید؛ اولی تعهد ایجاد می‌کند و دومی تبعیت.
✍ دنیای اقتصاد