✳️ هشت ویژگی در شرکت های نوآور
✅ از نگاه هاروارد بیزینس ریویو
1- ایجاد یک مدل سازمانی از پایین به بالا Bottom-up
2- گردش آزاد اطلاعات Free- Flowing
3- استقلال شغلی Job Autonomy
4- آزادی افراد در پذیرش تعهدات کاری
5- آزادی انتقالات داوطلبانه
6- شکار ایده ها
7- پذیرش ایده ها صرف نظر از جایگاه ومقام ارائه دهنده
8- تعقیب جدی فرآیند تبدیل ایده به محصول یا خدمت جدید
✅ از نگاه هاروارد بیزینس ریویو
1- ایجاد یک مدل سازمانی از پایین به بالا Bottom-up
2- گردش آزاد اطلاعات Free- Flowing
3- استقلال شغلی Job Autonomy
4- آزادی افراد در پذیرش تعهدات کاری
5- آزادی انتقالات داوطلبانه
6- شکار ایده ها
7- پذیرش ایده ها صرف نظر از جایگاه ومقام ارائه دهنده
8- تعقیب جدی فرآیند تبدیل ایده به محصول یا خدمت جدید
Forwarded from روزنامه دنیای اقتصاد
وارثان والمارت ثروتمندترین خانواده دنیا
💎 این اعداد اعجا‌ب‌انگیز هستند: ۷۰ هزار دلار در هر دقیقه، ۴ میلیون دلار در هر ساعت و ۱۰۰ میلیون دلار در هر روز.
💎 این روند رشد ثروت والتون‌ها، خاندان وارث خرده‌فروشی بزرگ والمارت است. بر اساس شاخص میلیاردرهای بلومبرگ، وراث والمارت در مجموع 163.2 میلیارد دلار ثروت دارند و به نوعی ثروتمندترین خانواده دنیا محسوب می‌شوند.
💎 والمارت بزرگ‌ترین خرده‌فروشی دنیا از نظر درآمد است و بیش از ۱۱ هزار فروشگاهی که در سراسر دنیا دارد، سالانه ۵۱۴ میلیارد دلار فروش دارند.
💎 نیمی از سهام شرکت در اختیار خانواده والتون است. سام والتون در تابستان ۱۹۵۰ فروشگاه والتون اند دایم را راه‌اندازی کرد و با سیاست قیمت‌گذاری خاص خود توانست رقبا را کنار بزند.
💎 تصمیم او این بود که با پایین نگه داشتن قیمت، حجم فروش را تا حد امکان بالا ببرد و به این ترتیب، به تدریج شعب جدید فروشگاه خود را افتتاح کرد...
📍 والتون‌ها ثروت خود را چگونه خرج می‌کنند؟ اینجا بخوانید👇
کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir
https://www.donya-e-eqtesad.com/fa/tiny/news-3578445
💎 این اعداد اعجا‌ب‌انگیز هستند: ۷۰ هزار دلار در هر دقیقه، ۴ میلیون دلار در هر ساعت و ۱۰۰ میلیون دلار در هر روز.
💎 این روند رشد ثروت والتون‌ها، خاندان وارث خرده‌فروشی بزرگ والمارت است. بر اساس شاخص میلیاردرهای بلومبرگ، وراث والمارت در مجموع 163.2 میلیارد دلار ثروت دارند و به نوعی ثروتمندترین خانواده دنیا محسوب می‌شوند.
💎 والمارت بزرگ‌ترین خرده‌فروشی دنیا از نظر درآمد است و بیش از ۱۱ هزار فروشگاهی که در سراسر دنیا دارد، سالانه ۵۱۴ میلیارد دلار فروش دارند.
💎 نیمی از سهام شرکت در اختیار خانواده والتون است. سام والتون در تابستان ۱۹۵۰ فروشگاه والتون اند دایم را راه‌اندازی کرد و با سیاست قیمت‌گذاری خاص خود توانست رقبا را کنار بزند.
💎 تصمیم او این بود که با پایین نگه داشتن قیمت، حجم فروش را تا حد امکان بالا ببرد و به این ترتیب، به تدریج شعب جدید فروشگاه خود را افتتاح کرد...
📍 والتون‌ها ثروت خود را چگونه خرج می‌کنند؟ اینجا بخوانید👇
کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir
https://www.donya-e-eqtesad.com/fa/tiny/news-3578445
روزنامه دنیای اقتصاد
وارثان والمارت ثروتمندترین خانواده دنیا
این اعداد اعجا‌ب‌انگیز هستند: 70 هزار دلار در هر دقیقه، 4 میلیون دلار در هر ساعت و 100 میلیون دلار در هر روز. این روند رشد ثروت والتون‌ها، خاندان وارث خرده‌فروشی بزرگ والمارت است. بر اساس شاخص میلیاردرهای بلومبرگ، وراث والمارت در مجموع 2/ 163 میلیارد دلار…
✳️ #گذری_و_نظری
✅ ريشه‌های قالی را تا مي کنيم تا سالم بماند... ولی ريشه زندگی يکديگر را با تبر نامهربانی قطع مي کنيم و اسمش را مي گذاريم برخورد منطقی!!
دل مي شکنيم و اسمش مي شود فهم وشعور!!
چشمی را اشکبار مي کنيم واسمش را مي گذاريم حق! غافل از اينکه اگر در تمام اين موارد فقط کمی صبوری کنيم ديگر مجبور نيستيم عذرخواهی کنيم...
ريشه زندگی انسان ها را دريابيم و چون ريشه‌های قالی محترم بشماريم
گاهی متفاوت باش
بخشش را از خورشيد بياموز… که ترازویی ندارد… سبک و سنگين نمي کند، جدا نمي سازد و فرقی نمي گذارد. به همه از دم روشنایی مي بخشد. محبت را بی‌محاسبه پخش کن
دروازه‌هاب قلبت را به روی همه بگشا
و باور داشته باش خدايی که در اين نزديکی‌ست، بهترين‌ها رابرايت رقم زده است.
🤗🙋♂️❣
✅ ريشه‌های قالی را تا مي کنيم تا سالم بماند... ولی ريشه زندگی يکديگر را با تبر نامهربانی قطع مي کنيم و اسمش را مي گذاريم برخورد منطقی!!
دل مي شکنيم و اسمش مي شود فهم وشعور!!
چشمی را اشکبار مي کنيم واسمش را مي گذاريم حق! غافل از اينکه اگر در تمام اين موارد فقط کمی صبوری کنيم ديگر مجبور نيستيم عذرخواهی کنيم...
ريشه زندگی انسان ها را دريابيم و چون ريشه‌های قالی محترم بشماريم
گاهی متفاوت باش
بخشش را از خورشيد بياموز… که ترازویی ندارد… سبک و سنگين نمي کند، جدا نمي سازد و فرقی نمي گذارد. به همه از دم روشنایی مي بخشد. محبت را بی‌محاسبه پخش کن
دروازه‌هاب قلبت را به روی همه بگشا
و باور داشته باش خدايی که در اين نزديکی‌ست، بهترين‌ها رابرايت رقم زده است.
🤗🙋♂️❣
مدیریت اجرایی
✳️ رهبری بافراست (زیرک) Nimble Leadership ✅ همه رهبران و مدیران الزاماً به فنون هدایت سازمان در زمان نیاز به استمرار نوآوری آشنا نيستند؛ زیرا همیشه رهبری را در اعمال قدرت و کنترل می بینند. 🔹رهبر بافراست وزیرک چه کسی است؟ @executivemanagement رهبر بافراست…
✳️ رهبري بافراست(زيركانه) بخش دوم
Nimble Leadership
🔷شبهه رهبري
💢بررسي ها، مطالعات و مصاحبه هاي انجام شده در كشف رموز رهبري نوآورانه از سال ٢٠٠٩ تا ٢٠١٩ كشفي عجيب به دنبال داشت.
بسياري از اقدامات و برنامه هاي رهبران در سازمان هاي چالاك و پيشرو در نوآوري فاقد الگوي رهبري بوده اند.
💢ايجاد تيم هاي كاري چند كاره و منضبط، تقويت روحيه آزمون و تجربه و بسيج سازمان به سمت نوآوري فقط شبهه رهبري را ايجاد مي كنند و مدل و سبكي از رهبري به شمار نمي روند.
🔶سه مدل متمايز رهبري
💢براي ورود به نوآوري و استمرار آن بايد سه الگوي رهبري را بشناسيد و به عبارتي رهبران را در سه دسته قرار دهيد:
1️⃣Entreprenural Leaders
رهبران كارآفرين محور
2️⃣Enabling Leaders
رهبران دستگير و كمك كننده
3️⃣Architecting Leaders
رهبران معمار
...ادامه دارد
⬅️هاروارد بيزينس ريويو- ژولاي و
اگوست ٢٠١٩
✍️محمد هادي موقعي
Nimble Leadership
🔷شبهه رهبري
💢بررسي ها، مطالعات و مصاحبه هاي انجام شده در كشف رموز رهبري نوآورانه از سال ٢٠٠٩ تا ٢٠١٩ كشفي عجيب به دنبال داشت.
بسياري از اقدامات و برنامه هاي رهبران در سازمان هاي چالاك و پيشرو در نوآوري فاقد الگوي رهبري بوده اند.
💢ايجاد تيم هاي كاري چند كاره و منضبط، تقويت روحيه آزمون و تجربه و بسيج سازمان به سمت نوآوري فقط شبهه رهبري را ايجاد مي كنند و مدل و سبكي از رهبري به شمار نمي روند.
🔶سه مدل متمايز رهبري
💢براي ورود به نوآوري و استمرار آن بايد سه الگوي رهبري را بشناسيد و به عبارتي رهبران را در سه دسته قرار دهيد:
1️⃣Entreprenural Leaders
رهبران كارآفرين محور
2️⃣Enabling Leaders
رهبران دستگير و كمك كننده
3️⃣Architecting Leaders
رهبران معمار
...ادامه دارد
⬅️هاروارد بيزينس ريويو- ژولاي و
اگوست ٢٠١٩
✍️محمد هادي موقعي
✳️ رهبری بافراست(زیرکانه) بخش سوم
Nimble Leadership
Self-Management
🔷آیا سیستم خودگردان مدیریتی را می شناسید؟ آیا تا کنون به استقرار یک سیستم خودگردان مدیریت در سازمان و بنگاه تحت رهبری خود اندیشیده اید؟
♦️تعریف: مدیریت خودگردان سیستمی است که بین آزادی و کنترل، تعادل و موازنه برقرار می کند.
💢اصلی ترین تکنیک راهبردی برای دسترسی به استمرار نوآوری به منظور تولید محصول یا خلق خدمات جدید چیزی نیست جز پدیده ای شگرف به نام Self-Management یا همان خود مدیریتی.
💢در تعریف بالا واژه های Freedom و Control کلیدی هستند.
در ادامه به سبک های سه گانه رهبری برای استقرار سیستم مدیریت خودگردان خواهیم پرداخت.
...ادامه دارد
بازنشرازکانال فراتر از دانایی
Nimble Leadership
Self-Management
🔷آیا سیستم خودگردان مدیریتی را می شناسید؟ آیا تا کنون به استقرار یک سیستم خودگردان مدیریت در سازمان و بنگاه تحت رهبری خود اندیشیده اید؟
♦️تعریف: مدیریت خودگردان سیستمی است که بین آزادی و کنترل، تعادل و موازنه برقرار می کند.
💢اصلی ترین تکنیک راهبردی برای دسترسی به استمرار نوآوری به منظور تولید محصول یا خلق خدمات جدید چیزی نیست جز پدیده ای شگرف به نام Self-Management یا همان خود مدیریتی.
💢در تعریف بالا واژه های Freedom و Control کلیدی هستند.
در ادامه به سبک های سه گانه رهبری برای استقرار سیستم مدیریت خودگردان خواهیم پرداخت.
...ادامه دارد
بازنشرازکانال فراتر از دانایی
✳️ رهبری بافراست(زیرکانه)بخش چهارم
🔷نقش های متمایز رهبران
💢هدف این مقاله تبیین و توصیف سبک هایی از رهبری است که سازمان وکسب و کار را در مسیر نوآوری مستمر قرار می دهند. به همین دلیل با مطالعه این مقاله شناختی دقیق تر از سبک رهبری سنتی و بوروکراتیک بدست خواهید آورد.
💢در دو شرکت PARC و Gore که هر دو از پیشتازان نوآوری به شمار می روند، سه نقش متمایز برای رهبران شناسایی شد. این نقش ها هر سه در یک سازمان و شرکت ایفا می شوند و الزاما باید هر سه نقش وجود داشته باشند تا سبکی زیرکانه و میانبر برای دستیابی به رهبری نوین - ویژه شرکت های نوآور- را کشف کنیم.
1️⃣رهبران کارآفرینی Entrepreneurial Leaders
در سطح پایین سازمان می چرخند و یا متمرکز می شوند. برای مشتریان ارزش آفرینی کرده و محصولات و خدمات جدید خلق می کنند. کسب و کار را به قلمروهای ناشناخته سوق می دهند.
2️⃣رهبران توانمندسازی Enabling Leaders
بر رده های میانی متمرکز می شوند. کارآفرینان و مبدعان را به منابع مالی، اطلاعاتی و نیروی انسانی می رسانند. به عبارتی دست دیگران را می گیرند.
3️⃣رهبران معماریArchitecting Leaders
حول و حوش رده های بالای سازمانی پرسه می زنند. چشم خود را به کل صفحه بازی می دوزند و نظارت و پایش آن ها از نوع فرهنگی است نه سلسله مراتبی. نوآوری و انعطاف پذیری را تبدیل به یک نرم فرهنگی می کنند نه یک سری مقررات و دستورالعمل.
♦️داستان Self-Management از شکل گیری این سه نقش آغاز خواهد شد.
...ادامه دارد
بازنشرازکانال فراتر از دانایی
🔷نقش های متمایز رهبران
💢هدف این مقاله تبیین و توصیف سبک هایی از رهبری است که سازمان وکسب و کار را در مسیر نوآوری مستمر قرار می دهند. به همین دلیل با مطالعه این مقاله شناختی دقیق تر از سبک رهبری سنتی و بوروکراتیک بدست خواهید آورد.
💢در دو شرکت PARC و Gore که هر دو از پیشتازان نوآوری به شمار می روند، سه نقش متمایز برای رهبران شناسایی شد. این نقش ها هر سه در یک سازمان و شرکت ایفا می شوند و الزاما باید هر سه نقش وجود داشته باشند تا سبکی زیرکانه و میانبر برای دستیابی به رهبری نوین - ویژه شرکت های نوآور- را کشف کنیم.
1️⃣رهبران کارآفرینی Entrepreneurial Leaders
در سطح پایین سازمان می چرخند و یا متمرکز می شوند. برای مشتریان ارزش آفرینی کرده و محصولات و خدمات جدید خلق می کنند. کسب و کار را به قلمروهای ناشناخته سوق می دهند.
2️⃣رهبران توانمندسازی Enabling Leaders
بر رده های میانی متمرکز می شوند. کارآفرینان و مبدعان را به منابع مالی، اطلاعاتی و نیروی انسانی می رسانند. به عبارتی دست دیگران را می گیرند.
3️⃣رهبران معماریArchitecting Leaders
حول و حوش رده های بالای سازمانی پرسه می زنند. چشم خود را به کل صفحه بازی می دوزند و نظارت و پایش آن ها از نوع فرهنگی است نه سلسله مراتبی. نوآوری و انعطاف پذیری را تبدیل به یک نرم فرهنگی می کنند نه یک سری مقررات و دستورالعمل.
♦️داستان Self-Management از شکل گیری این سه نقش آغاز خواهد شد.
...ادامه دارد
بازنشرازکانال فراتر از دانایی
✳️ رهبری بافراست( زیرکانه)بخش پنجم
نوآوری چیست؟
✴️نوآوری محصول رؤیاپردازی استراژیست های بلندپایه نیست.
✴️نوآوری محصول استفاده از نوآوران مشهور، برجسته و دارای برند نیست.
✴️نوآوری محصول تجهیزات و فن آوری های نرم افزاری و سخت افزاری پیشرفته نیست.
✴️نوآوری محصول سبکی از مدیریت و رهبری است که آن را مدیریت خودگردان می نامند.
✴️نوآوری محصول یک سیستم مدیریت خودمختاری نظام یافته ای است که بین آزادی و کنترل موازنه برقرار می کند.
✴️نوآوری در تکنیک جایگزینی مقررات و الزامات با نرم های فرهنگی نهفته است.
✴️نوآوری محصول جذب دریایی از ایدهاست که از رده های پایین سازمان می رسند.
✴️نوآوری محصول روشن کردن موتور ایده پردازی است.
✴️نوآوری محصول بیرون کشیدن خلاقیت ها از درون بوروکراسی است.
✴️نوآوری حاصل ترکیبی از نقش های سه گاه رهبری کارآفرینی، رهبری توانمند سازی و رهبری معماری است؛ به طوری که زمینه های یک سیستم Self – Management را بنیان می نهند.
✴️نوآوری چیزی نیست که تاکنون فکر می کردید.
بازنشرازکانال فراتر از دانایی
نوآوری چیست؟
✴️نوآوری محصول رؤیاپردازی استراژیست های بلندپایه نیست.
✴️نوآوری محصول استفاده از نوآوران مشهور، برجسته و دارای برند نیست.
✴️نوآوری محصول تجهیزات و فن آوری های نرم افزاری و سخت افزاری پیشرفته نیست.
✴️نوآوری محصول سبکی از مدیریت و رهبری است که آن را مدیریت خودگردان می نامند.
✴️نوآوری محصول یک سیستم مدیریت خودمختاری نظام یافته ای است که بین آزادی و کنترل موازنه برقرار می کند.
✴️نوآوری در تکنیک جایگزینی مقررات و الزامات با نرم های فرهنگی نهفته است.
✴️نوآوری محصول جذب دریایی از ایدهاست که از رده های پایین سازمان می رسند.
✴️نوآوری محصول روشن کردن موتور ایده پردازی است.
✴️نوآوری محصول بیرون کشیدن خلاقیت ها از درون بوروکراسی است.
✴️نوآوری حاصل ترکیبی از نقش های سه گاه رهبری کارآفرینی، رهبری توانمند سازی و رهبری معماری است؛ به طوری که زمینه های یک سیستم Self – Management را بنیان می نهند.
✴️نوآوری چیزی نیست که تاکنون فکر می کردید.
بازنشرازکانال فراتر از دانایی
✳️ #گذری_و_نظری
از «فرانک لوید رایت» معمار بزرگ پرسیدند: از میان کارهای بزرگی که کردی کدام یک را دوست داری؟
گفت: کار بعدی را،
همیشه به کاری عظیم تر فکر کنید، زیرا زندگی یک مقصد نیست بلکه سفر است و سفری است که جریان دارد.
از «فرانک لوید رایت» معمار بزرگ پرسیدند: از میان کارهای بزرگی که کردی کدام یک را دوست داری؟
گفت: کار بعدی را،
همیشه به کاری عظیم تر فکر کنید، زیرا زندگی یک مقصد نیست بلکه سفر است و سفری است که جریان دارد.
✳️ #بزرگی_می_گفت
✅ هیچ رهبری نمی تواند قدرت خود را پاس دارد، مگر اینکه هر روز خود را سزاوار آن قدرت نشان دهد.
✅ هیچ رهبری نمی تواند قدرت خود را پاس دارد، مگر اینکه هر روز خود را سزاوار آن قدرت نشان دهد.
✳️ #گذری_و_نظری
🔹️مردی در قاهره خواب می بیند که برای رهایی از فقر باید به اصفهان برود و آنجا بخت خود را آزمایش کند. او عازم اصفهان می شود, داروغه ی شهر دستگیرش می کند و او ماجرای خوابش را تعریف می کند. داروغه به طعنه می گوید؛ مردک من سه بار خواب دیدم که در حیاط خانه ای در قاهره در جوار درخت انجیر و .. گنجی نهفته است و هیچکدام را جدی نگرفته ام, آنوقت تو این یاوه ها را جدی گرفته ای؟! سپس به او پولی می دهد و می گوید گورت را گم کن و دیگر اینجا نبینمت. مرد قاهره ای به دیار خود بازمی گردد, پای درخت انجیری که در حیاط خانه اش است را می کَنَد و گنج را صاحب می شود.
🔅باشنیدن این داستان برای ما تداعی می شود که امید فقط برای ناامیدان وجود دارد. برای کسانی که هیچ چیز ندارند, برای ناامیدانی که محکوم به امیدواری هستند. آنان که چاره ای جز امیدوار بودن ندارند.
این داستان مرزها را در می نوردد, از قاهره به اصفهان و از خیال تا واقعیت. تا نمونه ی درخشانی باشد از رئالیسم جادویی. حکایتی که واقعیت و خیال را در هم می آمیزد و خاطرنشان می سازد که خوابوها تعبیر می شوند مادامی که آنها را جدی بگیری. رویا ها محقق می شوند مادامی که آنها را فرونگذاری.
🔅 هرچند که واقعیت به گونه ای مهلک ناامید کننده است, اما از یاد نبریم که ما محکوم به امیدواری هستیم. مارکس در نامه ای به یکی از دوستانش می نویسد؛ شرایط نومیدوار جامعه ای که در آن زندگی می کنم, مرا آکنده از امید می سازد...؟!
✍ دکتر سعید خزائی
🔹️مردی در قاهره خواب می بیند که برای رهایی از فقر باید به اصفهان برود و آنجا بخت خود را آزمایش کند. او عازم اصفهان می شود, داروغه ی شهر دستگیرش می کند و او ماجرای خوابش را تعریف می کند. داروغه به طعنه می گوید؛ مردک من سه بار خواب دیدم که در حیاط خانه ای در قاهره در جوار درخت انجیر و .. گنجی نهفته است و هیچکدام را جدی نگرفته ام, آنوقت تو این یاوه ها را جدی گرفته ای؟! سپس به او پولی می دهد و می گوید گورت را گم کن و دیگر اینجا نبینمت. مرد قاهره ای به دیار خود بازمی گردد, پای درخت انجیری که در حیاط خانه اش است را می کَنَد و گنج را صاحب می شود.
🔅باشنیدن این داستان برای ما تداعی می شود که امید فقط برای ناامیدان وجود دارد. برای کسانی که هیچ چیز ندارند, برای ناامیدانی که محکوم به امیدواری هستند. آنان که چاره ای جز امیدوار بودن ندارند.
این داستان مرزها را در می نوردد, از قاهره به اصفهان و از خیال تا واقعیت. تا نمونه ی درخشانی باشد از رئالیسم جادویی. حکایتی که واقعیت و خیال را در هم می آمیزد و خاطرنشان می سازد که خوابوها تعبیر می شوند مادامی که آنها را جدی بگیری. رویا ها محقق می شوند مادامی که آنها را فرونگذاری.
🔅 هرچند که واقعیت به گونه ای مهلک ناامید کننده است, اما از یاد نبریم که ما محکوم به امیدواری هستیم. مارکس در نامه ای به یکی از دوستانش می نویسد؛ شرایط نومیدوار جامعه ای که در آن زندگی می کنم, مرا آکنده از امید می سازد...؟!
✍ دکتر سعید خزائی
✳️ چگونه مهارت تفکر استراتژیک خود را نمایش دهیم؟
✅ مقاله منتخب از HBR
کسب مهارت تفکر استراتژیک اهمیت بالایی در توسعه‌ی فردی دارد، اما توانایی نمایش و اثبات آن، برای کسب مزیت‌های مربوطه مهم‌تر به نظر می‌رسد. توسعه‌ی مهارت‌های تفکر استراتژیک به‌تنهایی برای ارتقاء شخصی و شغلی کافی نیست. برای پیشرفت در کسب‌وکار باید توانایی نمایش مهارت‌ها را نیز داشته باشیم. رهبران کسب‌وکار توجه زیادی به درگیری فکری شما دارند. به‌علاوه آنها برای ارتقاء و بهبود شرایط شغلی شما، بیش از همه به آمادگی برای تصمیم‌های بزرگ دقت می‌کنند.
برای نشان دادن مهارت‌های تفکر و خصوصا تفکر استراتژیک، از خود بپرسید: «آیا مردم می‌دانند که من چه موقعیتی دارم؟» اگر پاسخ به این سؤال منفی باشد، چه کارهایی باید انجام دهیم تا ظرفیت‌های خود را به نمایش بگذاریم؟ به‌علاوه نمایش توانایی اضافه کردن ایده‌های جدید نیز اهمیت بالایی دارد. برای نشان دادن چنین مهارتی، باید در پروژه‌های جدید تلاش کنید تا چگونگی گسترش درک و فهم خود را ورای از کاربردهای کنونی نشان دهید.
همه‌ی ما می‌دانیم که توسعه‌ی مهارت‌های تفکر استراتژیک، اهمیت بالایی دارد؛ اما بسیاری نمی‌دانند که نشان دادن مهارت‌ها به رئیس مستقیم یا دیگر مدیران ارشد، چه تأثیر بالایی در توسعه‌ی کسب‌وکار و موقعیت شغلی دارد. مهارت تفکر استراتژیک به رئیس شما نشان می‌دهد که توانایی تفکر فردی و تصمیم‌گیری با هدف پیشرفت سازمان را برای آینده دارید. مهارت مذکور نشان می‌دهد که شما در خلأ تفکر نمی‌کنید و تأثیر تصمیم و رویکرد خود را بر دیگر بخش‌های سازمان و جهان پیرامون هم مدنظر قرار می‌دهید.
توضیحات بالا نشان می‌دهد که تفکر استراتژیک به‌تنهایی یک مهارت محسوب می‌شود و توانایی در نشان دادن آن، مهارتی مجزا خواهد بود:
توسعه‌ی مهارت‌های اساسی تفکر استراتژیک نیازمند قرارگیری در موقعیت‌های استراتژیک خواهد بود. به‌علاوه باید اطلاعات گسترده‌تری را ترکیب کنید و در فرهنگی مملو از کنجکاوی دخیل شوید. درنهایت باید تجربه‌هایی کسب کنید که مهارت شناسایی الگوها را در موقعیت‌های گوناگون تقویت کند. به همین دلیل بسیاری از برنامه‌های توسعه‌ی مهارت‌های رهبری نیازمند تغییر در شغل، پروژه‌های چندکاربره و رویارویی با رهبران ارشد سازمان هستند. همه‌ی این موارد به توسعه‌ی مهارت تفکر استراتژیک کمک می‌کنند.
نمایش تفکر استراتژیک بیشتر به مهارت‌های بازاریابی و فروش شخصی مربوط می‌شود. درواقع فرد باید بتواند ارتباطات گسترده و فعالانه‌ای مرتبط با رویکردهای استراتژیک خود ایجاد کند. همچنین شجاعت به‌چالش‌کشیدن دیگران و ارائه‌کردن ایده‌های استراتژیک، توانایی‌‌های تفکر را به رئیس و همکاران نشان می‌دهد.
🗨 ارائه‌ی دیدگاه
رهبران برای درک شایستگی شما، نیاز به آشنایی با طرز تفکر دارند. درواقع باید به آنها نشان دهید که برای تصمیم‌های بزرگ‌تر آماده هستید و دیدگاه سازنده‌ای در موضوع‌های گوناگون دارید. تیم در داستان بالا تصمیم گرفت تا برای جلب نظر مدیران، دانش مدیریتی را بیش‌ازپیش به نمایش بگذارد. او برای ارائه‌ی بهتر نظرات خود، ۳۰ دقیقه را قبل از هر جلسه‌ی کاری در تقویم خود خالی کرد تا پیش از ورود به اتاق، تفکر و ایده‌های خود را سازمان‌دهی کند. این رویکرد باعث می‌شد تا تیم در جلسه توانایی ترکیب و ارائه‌ی بهتر دانش خود را داشته باشد.
🗨نوآوری و تغییر استراتژیک
برای نشان دادن تفکر استراتژیک، میتواند توانایی استفاده از دانش برای عملی کردن ایده‌ها را نشان دهید. صرف‌نظر از سطح کاری، می‌ةوانید تفکر استراتژیک را با اجرا کردن یک پروژه‌ی نوآورانه نشان دهید که درک شما از موقعیت را فراتر از وضعیت کنونی به نمایش بگذارد. تیم انرژی و چشم‌انداز جدید خود را به فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک تبدیل کرد که درنهایت به پیشنهادهایی رسمی برای گروه زنجیره‌ی تأمین تبدیل شد. او پروژه‌ها و نقاط عطف آنها را با کل سازمان در میان گذاشت و به‌نوعی نمایشی قوی‌تر از برنامه‌های خود نشان داد. او قبلا چنین برنامه‌هایی را در پشت صحنه و بدون نمایش کافی انجام می‌داد. پیشنهادهای جدی برای تغییرهایی با ارزش افزوده، برای تیم و همکارانش نتایج مثبتی داشت. او احساس اعتماد به نفس بیشتری داشت، چون از حالت منفعلانه خارج شده بود.
تغییر مسیر تیم برای نمایش هرچه بیشتر توانایی تفکر استراتژیک، به زمان زیادی نیاز داشت؛ البته با گذشت زمان رئیس، همکاران و گروه تحت مدیریتش متوجه تغییرات شدند و آنها را مثبت ارزیابی کردند. مسیر پیشرفت او نشان می‌دهد که تغییر از فضای منفعلانه به تلاش برای ایجاد تغییرهای بنیادی، کلیدی اساسی در نمایش تفکر استراتژیک و تأثیرات آن محسوب می‌شود.
🔗 لینک اصلی مقاله:
https://hbr.org/2019/09/how-to-demonstrate-your-strategic-thinking-skills
📚 مجله مدیریتی پویش
✅ مقاله منتخب از HBR
کسب مهارت تفکر استراتژیک اهمیت بالایی در توسعه‌ی فردی دارد، اما توانایی نمایش و اثبات آن، برای کسب مزیت‌های مربوطه مهم‌تر به نظر می‌رسد. توسعه‌ی مهارت‌های تفکر استراتژیک به‌تنهایی برای ارتقاء شخصی و شغلی کافی نیست. برای پیشرفت در کسب‌وکار باید توانایی نمایش مهارت‌ها را نیز داشته باشیم. رهبران کسب‌وکار توجه زیادی به درگیری فکری شما دارند. به‌علاوه آنها برای ارتقاء و بهبود شرایط شغلی شما، بیش از همه به آمادگی برای تصمیم‌های بزرگ دقت می‌کنند.
برای نشان دادن مهارت‌های تفکر و خصوصا تفکر استراتژیک، از خود بپرسید: «آیا مردم می‌دانند که من چه موقعیتی دارم؟» اگر پاسخ به این سؤال منفی باشد، چه کارهایی باید انجام دهیم تا ظرفیت‌های خود را به نمایش بگذاریم؟ به‌علاوه نمایش توانایی اضافه کردن ایده‌های جدید نیز اهمیت بالایی دارد. برای نشان دادن چنین مهارتی، باید در پروژه‌های جدید تلاش کنید تا چگونگی گسترش درک و فهم خود را ورای از کاربردهای کنونی نشان دهید.
همه‌ی ما می‌دانیم که توسعه‌ی مهارت‌های تفکر استراتژیک، اهمیت بالایی دارد؛ اما بسیاری نمی‌دانند که نشان دادن مهارت‌ها به رئیس مستقیم یا دیگر مدیران ارشد، چه تأثیر بالایی در توسعه‌ی کسب‌وکار و موقعیت شغلی دارد. مهارت تفکر استراتژیک به رئیس شما نشان می‌دهد که توانایی تفکر فردی و تصمیم‌گیری با هدف پیشرفت سازمان را برای آینده دارید. مهارت مذکور نشان می‌دهد که شما در خلأ تفکر نمی‌کنید و تأثیر تصمیم و رویکرد خود را بر دیگر بخش‌های سازمان و جهان پیرامون هم مدنظر قرار می‌دهید.
توضیحات بالا نشان می‌دهد که تفکر استراتژیک به‌تنهایی یک مهارت محسوب می‌شود و توانایی در نشان دادن آن، مهارتی مجزا خواهد بود:
توسعه‌ی مهارت‌های اساسی تفکر استراتژیک نیازمند قرارگیری در موقعیت‌های استراتژیک خواهد بود. به‌علاوه باید اطلاعات گسترده‌تری را ترکیب کنید و در فرهنگی مملو از کنجکاوی دخیل شوید. درنهایت باید تجربه‌هایی کسب کنید که مهارت شناسایی الگوها را در موقعیت‌های گوناگون تقویت کند. به همین دلیل بسیاری از برنامه‌های توسعه‌ی مهارت‌های رهبری نیازمند تغییر در شغل، پروژه‌های چندکاربره و رویارویی با رهبران ارشد سازمان هستند. همه‌ی این موارد به توسعه‌ی مهارت تفکر استراتژیک کمک می‌کنند.
نمایش تفکر استراتژیک بیشتر به مهارت‌های بازاریابی و فروش شخصی مربوط می‌شود. درواقع فرد باید بتواند ارتباطات گسترده و فعالانه‌ای مرتبط با رویکردهای استراتژیک خود ایجاد کند. همچنین شجاعت به‌چالش‌کشیدن دیگران و ارائه‌کردن ایده‌های استراتژیک، توانایی‌‌های تفکر را به رئیس و همکاران نشان می‌دهد.
🗨 ارائه‌ی دیدگاه
رهبران برای درک شایستگی شما، نیاز به آشنایی با طرز تفکر دارند. درواقع باید به آنها نشان دهید که برای تصمیم‌های بزرگ‌تر آماده هستید و دیدگاه سازنده‌ای در موضوع‌های گوناگون دارید. تیم در داستان بالا تصمیم گرفت تا برای جلب نظر مدیران، دانش مدیریتی را بیش‌ازپیش به نمایش بگذارد. او برای ارائه‌ی بهتر نظرات خود، ۳۰ دقیقه را قبل از هر جلسه‌ی کاری در تقویم خود خالی کرد تا پیش از ورود به اتاق، تفکر و ایده‌های خود را سازمان‌دهی کند. این رویکرد باعث می‌شد تا تیم در جلسه توانایی ترکیب و ارائه‌ی بهتر دانش خود را داشته باشد.
🗨نوآوری و تغییر استراتژیک
برای نشان دادن تفکر استراتژیک، میتواند توانایی استفاده از دانش برای عملی کردن ایده‌ها را نشان دهید. صرف‌نظر از سطح کاری، می‌ةوانید تفکر استراتژیک را با اجرا کردن یک پروژه‌ی نوآورانه نشان دهید که درک شما از موقعیت را فراتر از وضعیت کنونی به نمایش بگذارد. تیم انرژی و چشم‌انداز جدید خود را به فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک تبدیل کرد که درنهایت به پیشنهادهایی رسمی برای گروه زنجیره‌ی تأمین تبدیل شد. او پروژه‌ها و نقاط عطف آنها را با کل سازمان در میان گذاشت و به‌نوعی نمایشی قوی‌تر از برنامه‌های خود نشان داد. او قبلا چنین برنامه‌هایی را در پشت صحنه و بدون نمایش کافی انجام می‌داد. پیشنهادهای جدی برای تغییرهایی با ارزش افزوده، برای تیم و همکارانش نتایج مثبتی داشت. او احساس اعتماد به نفس بیشتری داشت، چون از حالت منفعلانه خارج شده بود.
تغییر مسیر تیم برای نمایش هرچه بیشتر توانایی تفکر استراتژیک، به زمان زیادی نیاز داشت؛ البته با گذشت زمان رئیس، همکاران و گروه تحت مدیریتش متوجه تغییرات شدند و آنها را مثبت ارزیابی کردند. مسیر پیشرفت او نشان می‌دهد که تغییر از فضای منفعلانه به تلاش برای ایجاد تغییرهای بنیادی، کلیدی اساسی در نمایش تفکر استراتژیک و تأثیرات آن محسوب می‌شود.
🔗 لینک اصلی مقاله:
https://hbr.org/2019/09/how-to-demonstrate-your-strategic-thinking-skills
📚 مجله مدیریتی پویش
Harvard Business Review
How to Demonstrate Your Strategic Thinking Skills
Developing your strategic thinking skills isn’t enough to get you promoted. In order to advance in your career, you need to demonstrate them. Leaders want to know what you think, and they view your worthiness for promotion through the lens of how ready you…
📚 کار گروهی با چه شرایطی برای کارمندان مناسب است؟
🔰 مقاله منتخب از HBR
کار گروهی امروزه به بخش مهمی از دنیای کسب‌وکار تبدیل شده است. این نوع فعالیت برای کارمندان برخی اوقات مفید و برخی اوقات مضر خواهد بود. امروزه اکثر کارها و وظایف در کسب‌وکارها به‌صورت گروهی انجام می‌شود. کار گروهی میتواند منجر به بروز ایده‌های نوآورانه و افزایش کارایی شود. درمقابل، همین فعالیت برخی اوقات استرس کاری کارمندان را افزایش می‌دهد. کار گروهی باعث افزایش درگیری کارمندان هم می‌شود. به‌علاوه آنها به‌مرور زمان وابستگی زیادی برای انجام وظایف به یکدیگر پیدا می‌کنند. از چالش‌های دیگر هم می‌توان به عدم دریافت اعتبار و امتیاز برخی از اعضای گروه پس از انجام وظایف اشاره کرد. درنهایت برای بهره‌برداری هرچه بیشتر از فعالیت گروهی کارمندان، مدیر باید تصمیم‌های راهبردی متعددی اعمال کند.
محققان دانشکده‌ی کسب‌وکار هاروارد (HBR) برای بررسی تأثیر کار گروهی روی بازدهی تیم‌ها تحقیقی را انجام داده‌اند. یکی از مطالعات اصلی، به تأثیر کار گروهی بر روحیه و حتی سلامت کارمندان پرداخت. نتایج اولیه نشان داد که بسیاری از استرس‌های کارمندان، به‌خاطر فشارهای اعمال شده از سوی مدیران ایجاد می‌شود. برخی از فشارهای مدیران برای افزایش بهره‌وری و کارایی کارمندان مفید است. البته فشار بیش از حد میتواند مشکلات بزرگی همچون کاهش کارایی، بهره‌وری و افزایش خروج کارمندان را به‌دنبال داشته باشد.
بررسی و مقایسه‌ی مصاحبه‌ی مدیران با کارمندان نشان داد که کار گروهی تأثیر متفاوتی بر کارایی سازمان و سلامت کارمندان دارد. از یک سو ارتباط مثبتی بین کار گروهی و کارایی سازمان دیده شد که تاحدودی به‌خاطر حس تعهد کارمندان به سازمان به‌دست آمد. در محیط‌های کاری که کارمندان برای محصول یا سرویس خاص، تعهد مشترک داشتند، مدیران افزایش سطح کارایی و کیفیت کمحصولات و خدمات را گزارش دادند. در محیط‌هایی که کارمندان برای انجام وظایف به یکدیگر وابسته بودند، بهبود کارایی مالی سازمان گزارش شد. در همان محیط‌ها، کارمندان احساس افزایش تعهد به سازمان داشتند.
نکته‌ی قابل‌توجه دیگر در تأثیر کار گروهی بر فعالیت کارمندان، افزایش سطح انتظار از آنها بود. درنتیجه این کارمندان حس اضطراب بیشتری را در فضای کاری گزارش کردند. هرچه وابستگی اعضای تیم به یکدیگر بیشتر باشد، افراد احساس کمبود زمان بیشتری خواهند داشت. در پروژه‌های مشترک که افراد مسئولیت‌های برابر برای انجام وظایف دارند، باز هم فشار و الزام به کار بیشتر در آنها حس می‌شد.
محیط‌های کاری که در آنها گروه کارمندان تأثیر بیشتری روی فاکتورهای کارایی دارند، الگوی مشترکی را نشان می‌دهند. از میان الگوهای مشترک می‌توان به رفتار مدیران و ارائه‌ی مهارت‌ها و منابع موردنیاز مناسب به کارمندان اشاره کرد. چنین مدیرانی زمان مناسب را در اختیار کارمندان قرار می‌دهند تا مهارت‌های خود را در کار تیمی، ارتباط، رهبری و حل مسئله افزایش دهند. به‌علاوه شرایط کاری برای کارمندان این مدیران نیز وضعیت مناسبی دارد. حدود یک‌سوم از مدیران مورد مصاحبه در این گروه، تنوع در وظایف، کنترل قابل‌توجه روی سرعت کار و امکان ارائه‌ی نظر برای تصمیم‌ها و وظایف را به‌عنوان شرایط کاری کارمندان مطرح کردند. کارمندان گروه مذکور نیز احساس می‌کنند که سازمان اهمیت بالایی به سلامت آنها می‌دهد و راهکارهایی برای رویارویی بهتر با استرس ارائه می‌کند.
درحال حاضر و تا آینده‌ای نامشخص، فعالیت گروهی به‌عنوان بخش مهمی از دنیای کسب‌وکار شناخته می‌شود. دراین‌میان مدیران و کارمندان باید درک بالایی از روی تاریک الزام به کار کردن در کنار یکدیگر داشته باشند. مدیران باید درک بهتری از استرس ایجادشده به‌خاطر فعالیت گروهی داشته باشند. آنها باید در زمان اعلام وظایف، اولویت‌ها و حتی دلایل اولویت‌دهی به کارهای گوناگون را برای کارمندان شرح دهند. در برخی موارد، کارمندان با موضوع‌هایی موجب تداخل و اختلاف روبه‌رو می‌شوند. مدیران باید در چنین شرایطی محدوده و مرزهای مهم کاری همچون محدودیت‌های زمانی، فرصت تحویل پروژه‌ها یا هر شرایط خاص دیگر را شرح دهند. درنتیجه اعضای گروه درک بهتری از نقش خود و انتظاراتی دارند که از سوی گروه و مدیر مطرح می‌شود. در غیر این صورت، فشار کاری احتمالا به سطوح بسیار بالا و خطرناک می‌رسد که سلامت کارمندان را در معرض خطر قرار می‌دهد.
🔗 لینک اصلی مقاله:
https://hbr.org/2019/08/when-teamwork-is-good-for-employees-and-when-it-isnt
@ExecutiveManagement
🔰 مقاله منتخب از HBR
کار گروهی امروزه به بخش مهمی از دنیای کسب‌وکار تبدیل شده است. این نوع فعالیت برای کارمندان برخی اوقات مفید و برخی اوقات مضر خواهد بود. امروزه اکثر کارها و وظایف در کسب‌وکارها به‌صورت گروهی انجام می‌شود. کار گروهی میتواند منجر به بروز ایده‌های نوآورانه و افزایش کارایی شود. درمقابل، همین فعالیت برخی اوقات استرس کاری کارمندان را افزایش می‌دهد. کار گروهی باعث افزایش درگیری کارمندان هم می‌شود. به‌علاوه آنها به‌مرور زمان وابستگی زیادی برای انجام وظایف به یکدیگر پیدا می‌کنند. از چالش‌های دیگر هم می‌توان به عدم دریافت اعتبار و امتیاز برخی از اعضای گروه پس از انجام وظایف اشاره کرد. درنهایت برای بهره‌برداری هرچه بیشتر از فعالیت گروهی کارمندان، مدیر باید تصمیم‌های راهبردی متعددی اعمال کند.
محققان دانشکده‌ی کسب‌وکار هاروارد (HBR) برای بررسی تأثیر کار گروهی روی بازدهی تیم‌ها تحقیقی را انجام داده‌اند. یکی از مطالعات اصلی، به تأثیر کار گروهی بر روحیه و حتی سلامت کارمندان پرداخت. نتایج اولیه نشان داد که بسیاری از استرس‌های کارمندان، به‌خاطر فشارهای اعمال شده از سوی مدیران ایجاد می‌شود. برخی از فشارهای مدیران برای افزایش بهره‌وری و کارایی کارمندان مفید است. البته فشار بیش از حد میتواند مشکلات بزرگی همچون کاهش کارایی، بهره‌وری و افزایش خروج کارمندان را به‌دنبال داشته باشد.
بررسی و مقایسه‌ی مصاحبه‌ی مدیران با کارمندان نشان داد که کار گروهی تأثیر متفاوتی بر کارایی سازمان و سلامت کارمندان دارد. از یک سو ارتباط مثبتی بین کار گروهی و کارایی سازمان دیده شد که تاحدودی به‌خاطر حس تعهد کارمندان به سازمان به‌دست آمد. در محیط‌های کاری که کارمندان برای محصول یا سرویس خاص، تعهد مشترک داشتند، مدیران افزایش سطح کارایی و کیفیت کمحصولات و خدمات را گزارش دادند. در محیط‌هایی که کارمندان برای انجام وظایف به یکدیگر وابسته بودند، بهبود کارایی مالی سازمان گزارش شد. در همان محیط‌ها، کارمندان احساس افزایش تعهد به سازمان داشتند.
نکته‌ی قابل‌توجه دیگر در تأثیر کار گروهی بر فعالیت کارمندان، افزایش سطح انتظار از آنها بود. درنتیجه این کارمندان حس اضطراب بیشتری را در فضای کاری گزارش کردند. هرچه وابستگی اعضای تیم به یکدیگر بیشتر باشد، افراد احساس کمبود زمان بیشتری خواهند داشت. در پروژه‌های مشترک که افراد مسئولیت‌های برابر برای انجام وظایف دارند، باز هم فشار و الزام به کار بیشتر در آنها حس می‌شد.
محیط‌های کاری که در آنها گروه کارمندان تأثیر بیشتری روی فاکتورهای کارایی دارند، الگوی مشترکی را نشان می‌دهند. از میان الگوهای مشترک می‌توان به رفتار مدیران و ارائه‌ی مهارت‌ها و منابع موردنیاز مناسب به کارمندان اشاره کرد. چنین مدیرانی زمان مناسب را در اختیار کارمندان قرار می‌دهند تا مهارت‌های خود را در کار تیمی، ارتباط، رهبری و حل مسئله افزایش دهند. به‌علاوه شرایط کاری برای کارمندان این مدیران نیز وضعیت مناسبی دارد. حدود یک‌سوم از مدیران مورد مصاحبه در این گروه، تنوع در وظایف، کنترل قابل‌توجه روی سرعت کار و امکان ارائه‌ی نظر برای تصمیم‌ها و وظایف را به‌عنوان شرایط کاری کارمندان مطرح کردند. کارمندان گروه مذکور نیز احساس می‌کنند که سازمان اهمیت بالایی به سلامت آنها می‌دهد و راهکارهایی برای رویارویی بهتر با استرس ارائه می‌کند.
درحال حاضر و تا آینده‌ای نامشخص، فعالیت گروهی به‌عنوان بخش مهمی از دنیای کسب‌وکار شناخته می‌شود. دراین‌میان مدیران و کارمندان باید درک بالایی از روی تاریک الزام به کار کردن در کنار یکدیگر داشته باشند. مدیران باید درک بهتری از استرس ایجادشده به‌خاطر فعالیت گروهی داشته باشند. آنها باید در زمان اعلام وظایف، اولویت‌ها و حتی دلایل اولویت‌دهی به کارهای گوناگون را برای کارمندان شرح دهند. در برخی موارد، کارمندان با موضوع‌هایی موجب تداخل و اختلاف روبه‌رو می‌شوند. مدیران باید در چنین شرایطی محدوده و مرزهای مهم کاری همچون محدودیت‌های زمانی، فرصت تحویل پروژه‌ها یا هر شرایط خاص دیگر را شرح دهند. درنتیجه اعضای گروه درک بهتری از نقش خود و انتظاراتی دارند که از سوی گروه و مدیر مطرح می‌شود. در غیر این صورت، فشار کاری احتمالا به سطوح بسیار بالا و خطرناک می‌رسد که سلامت کارمندان را در معرض خطر قرار می‌دهد.
🔗 لینک اصلی مقاله:
https://hbr.org/2019/08/when-teamwork-is-good-for-employees-and-when-it-isnt
@ExecutiveManagement
Harvard Business Review
When Teamwork Is Good for Employees — and When It Isn’t
Teamwork can be stressful. Conflicts arise, people become too dependent on each other, some don’t get their fair share of credit– there are numerous coordination costs that come with making teams work well. Research finds that a lot of this stress stems from…
مدیریت اجرایی
✳️ رهبری بافراست( زیرکانه)بخش پنجم نوآوری چیست؟ ✴️نوآوری محصول رؤیاپردازی استراژیست های بلندپایه نیست. ✴️نوآوری محصول استفاده از نوآوران مشهور، برجسته و دارای برند نیست. ✴️نوآوری محصول تجهیزات و فن آوری های نرم افزاری و سخت افزاری پیشرفته نیست. ✴️نوآوری…
⭕️رهبری بافراست (زیرکانه)بخش ششم
Nimble Leadership
⬅️هاروارد بیزینس ریویو- شماره ژولای و آگوست 2019
✍️محمد هادی موقعی
🔷رهبری کارآفرینی Entrepreneurial Leadership
💢رهبری کارآفرینی بر یک بنیاد پیشتازانه و حرکت رو به جلو قرار دارد. زمانی که شرکت نیاز به نوآوری دارد یکی از طیف های رهبری، طیف کارآفرینی است. بنا بر این رهبر کل مجموعه باید توانمندی سحرانگیزی در شکل دهی و استقرار سه دسته از رهبران (کارآفرینی، توانمند سازی و معماری) را در شرکت و سازمان داشته باشد. در اصل باید رهبر خلق کنیم.
💢رهبران کارآفرینی معجزه نمی کنند؛ ولی توانایی قراردادن کارکنان و همکاران در مسیر چشم انداز سازمان نزدیک به یک معجزه است. این دسته از رهبران برای خلق این معجزه از هر سطحی از منابع انسانی و هر نوعی از سایر منابع بهره می جویند.
🔷Sense and Seize
💢رهبران کارآفرینی دارای یک قدرت به نام Sense and Seize هستند. منظور از این قدرت یعنی دارا بودن درک سریع از وضعیت و طراحی یک مدل اصلاحی برای بهبود وضع موجود.
💢خلاصه توانمندی و ویژگی های رهبران کارآفرینی شامل سه ویژگی زیر است:
1️⃣اعتماد به نفس وتمایل به عمل
اعتقاد داشتن به خود، مرتبا در حال تجربه و آزمایش و انعطاف پذیری در مقابل شکست
2️⃣گرایش ذهنی استراتژیک
قرار گرفتن در مسیر هدف واحد تجاری و درک سریع فرصت ها
3️⃣توانایی جذب دیگران
به دنبال پیرو رفتن و یافتن پیرو؛ نه منتظر پیرو ماندن
...ادامه دارد
Nimble Leadership
⬅️هاروارد بیزینس ریویو- شماره ژولای و آگوست 2019
✍️محمد هادی موقعی
🔷رهبری کارآفرینی Entrepreneurial Leadership
💢رهبری کارآفرینی بر یک بنیاد پیشتازانه و حرکت رو به جلو قرار دارد. زمانی که شرکت نیاز به نوآوری دارد یکی از طیف های رهبری، طیف کارآفرینی است. بنا بر این رهبر کل مجموعه باید توانمندی سحرانگیزی در شکل دهی و استقرار سه دسته از رهبران (کارآفرینی، توانمند سازی و معماری) را در شرکت و سازمان داشته باشد. در اصل باید رهبر خلق کنیم.
💢رهبران کارآفرینی معجزه نمی کنند؛ ولی توانایی قراردادن کارکنان و همکاران در مسیر چشم انداز سازمان نزدیک به یک معجزه است. این دسته از رهبران برای خلق این معجزه از هر سطحی از منابع انسانی و هر نوعی از سایر منابع بهره می جویند.
🔷Sense and Seize
💢رهبران کارآفرینی دارای یک قدرت به نام Sense and Seize هستند. منظور از این قدرت یعنی دارا بودن درک سریع از وضعیت و طراحی یک مدل اصلاحی برای بهبود وضع موجود.
💢خلاصه توانمندی و ویژگی های رهبران کارآفرینی شامل سه ویژگی زیر است:
1️⃣اعتماد به نفس وتمایل به عمل
اعتقاد داشتن به خود، مرتبا در حال تجربه و آزمایش و انعطاف پذیری در مقابل شکست
2️⃣گرایش ذهنی استراتژیک
قرار گرفتن در مسیر هدف واحد تجاری و درک سریع فرصت ها
3️⃣توانایی جذب دیگران
به دنبال پیرو رفتن و یافتن پیرو؛ نه منتظر پیرو ماندن
...ادامه دارد