بزرگواران عزیزسلام،
بلندی یلدا فقط یک دقیقه بیشتر است اما ارادتمان به شماگرامیان بی انتهاست، یلدا مبارک.خوب باشید ومانا
🌹🙋‍♂☺
امیرصادقی

«Internal_Mobility»
«جابجایی داخلی» جابجایی داخلی هم برای کارمند و هم برای سازمان سودمند است.شرکت‌های متعالی برای حفظ استعدادهای برتر خوداین رویکرد را به کار می‌گیرند.

✳️ شناسایی و تدوین استراتژی های پاسخ به ریسک (Response Strategy)
🔺مدیر پروژه می بایست برای تمامی ریسک‌ها با درجه اهمیت بالا برنامه پاسخ تهیه نماید.
در زمان تهیه برنامه پاسخ گزینه های مختلفی وجود دارد که وی می بایست در نظر بگیرد. نمونه پاسخ‌ها و استراتژی‌های ذیل از جمله مواردی هستند که جهت برخورد با ریسک های منفی مورد استفاده قرار می گیرند.
🌀استراتژی قبول ریسک (Accept) :
در این رویکرد، مدیر پروژه با توجه به شرایط ریسک با درجه اهمیت بالا تصمیم می گیرد که هیچگونه اقدامی جهت برخورد و جلوگیری از آن و پس از مواجه با آن انجام ندهد. این تصمیم می تواند با توجه به وجود یکی از علل ذیل گرفته شود:
🔸مدیر پروژه ممکن است به این نتیجه برسد که می تواند با ریسک برخورد کند، اما هزینه برخورد و واکنش های پیش‌گیرانه از آن از تاثیری که در صورت به وقوع پیوستن ریسک ایجاد می شود بسیار بیشتر است.
🔸مدیر پروژه و تیم پروژه ممکن است نتوانند راه یا آلترناتیوی جهت برخورد و پاسخ به منظور جلوگیری از وقوع ریسک ارائه کنند. هر چند که ممکن است درجه اهمیت ریسک بسیار بالا باشد، اما به دلیل عدم شناسایی راه حل مناسب، مجبور به قبول وقوع ریسک می باشند.
🌀استراتژی نظارت و کنترل بر ریسک (Monitor)
در این شرایط، مدیر پروژه به صورت پیش گیرانه ریسک را مدیریت نمی کند، اما روند کاهش و یا افزایش احتمال وقوع آن را در طول زمان، پیگیری و کنترل می نماید. اگر مدیر پروژه به این نتیجه برسد که احتمال وقوع ریسک از زمانهای گذشته بالاتر رفته، تیم پروژه می بایست پاسخ مناسب‌تر و سخت‌تری را در این زمان ارائه نماید. این روش مناسب آن‌دسته از ریسک هایی است که شناسایی شده و تصمیم به مدیریت آنها گرفته شده است اما پیش‌بینی شده که وقوع ریسک در بازه های زمانی دورتری اتفاق می افتد.
🌀استراتژی جلوگیری از وقوع ریسک (Avoid) :
🔸جلوگیری کردن از وقوع ریسک به معنای آن است که مدیر پروژه و تیم وی شرایطی را فراهم آورده‌اند که علت به وجود آورنده ریسک به صورت کامل از بین برود. برای مثال اگر مدیر پروژه به این نتیجه برسد که بخشی از پروژه دارای ریسک با درجه زیادی می باشد، مدیر پروژه می تواند آن بخش از پروژه را بنا به صلاحدید خود حذف نماید یا با انجام فعالیت هایی زمینه کامل وقوع ریسکها را از بین ببرد.
🌀استراتژی انتقال ریسک به غیر (Transfer) :
🔸در بعضی از موارد امکان دارد که مسئولیت برخورد با ریسک یا مسئولیت های ناشی از تبعات آن با صلاحدید مدیر پروژه و تیم پروژه از پروژه جدا شده و به شخص حقیقی یا حقوقی دیگری واگذار گردد. برای مثال ممکن است ریسکی در زمینه یک تکنولوژی خاص در پروژه مشاهده شده باشد که تیم پروژه بنا به هر دلیل قادر به مدیریت آن یا پذیرش تبعات ناشی از آن نباشد، بنابراین یکی از گزینه های قابل انجام، واگذاری اجرای آن به یک فرد یا شرکت خاص دارای صلاحیت و تجربه مشابه می باشد.
🌀استراتژی کاهش ریسک (کاهش احتمال یا تبعات) (Mitigate) :
🔸به صورت معمول از این استراتژی بیشتر در پروژه استفاده می گردد. کاهش ریسک به این معناست که مدیر پروژه پیش فعالیت هایی را انجام می دهد تا اطمینان حاصل نماید که ریسک اتفاق نمیافتد یا در صورت وقوع تبعات و تاثیرات آن اندک خواهد بود. بدین ترتیب در پروژه‌ها احتمال از بین بردن علت ریسک به صورت کامل کم است و بیشتر از تکنیک کاهش احتمال وقوع یا تبعات آن استفاده می شود.
✍بازنشرازکانالbcg

چشم اندازاقتصادجهانی در یک نگاه
آیا اقتصادچین فرومی پاشد؟
کشورهای بااقتصاد نفت محور به کدام سو می روند؟
...؟

🔴 استراتژی‌های خوب از کجا می‌آیند؟
علی بابایی

🖱استیو جانسون، کتاب معروف و تحسین شده‌ای تحت عنوان «ایده‌های خوب از کجا می‌آیند؟ نگاهی به تاریخ نوآوریها» دارد. او این کتاب را در سال 2011 نوشته و در آن با موردکاوی‌ها و مثالهای فراوان به بررسی این موضوع پرداخته است که نوآوریهای کوچک و بزرگ چگونه به وجود آمده‌اند و منشا شکل‌گیری آنها چه بوده است. اگر به یاد داشته باشید، در مطالب قبلی گفتیم که استراتژی، درواقع نوعی نوآوری است و نوعی پنجرۀ جدیدی است که به روی سازمان باز میشود. پس یافته‌های استیو جانسون میتواند به درک ما از این موضوع که «استراتژی‌های خوب از کجا می‌آیند؟» کمک بسیاری نماید. در ادامه، به مرور مهمترین یافتۀ استیو جانسون از زبان خود او می‌پردازیم:

🖱کافی شاپ‌های انگلیسی، نقشی حیاتی در آغاز جنبش انلایت‌منت (جنبش حامی فکر به جای سنت) برعهده داشته‌اند. یکی از عواملی که این نقش را به کافی شاپ‌ها میداد، معماری فضای داخلی آنها بود. درواقع آنجا فضایی بود که مردم با پیشینه‌های متفاوت و تخصص‌های مختلف، گرد هم جمع شده، گفتگو میکردند، و به اشتراک ایده‌های خود می‌پرداختند. آنجا فضایی بود که به گفتۀ «مت ریدلی» ایده‌ها میتوانستند همانند نوعی ارتباط عاشقانۀ نزدیک با هم سنتز (ترکیب) شوند و چیز بدیع و تازه‌ای خلق شود. تعداد حیرت‌آوری از نوآوری‌های آن دهه‌ها، در روایت داستان خود، حتما به یک کافی شاپ اشاره می‌کنند.

🖱درواقع یک ایدۀ جدید و یک نوآوری، شبکۀ جدید و پیکرۀ جدیدی از نورون‌ها است که به‌طور همزمان با یکدیگر درون مغز شما روشن می‌شوند. اکنون سوال اینجاست: چگونه میتوان مغز را در محیط‌هایی قرار داد که در آن، احتمال بیشتری برای شکل‌گیری این شبکه‌های جدیدِ نورون‌ها، و در نتیجه وقوع نوآوری، وجود داشته باشد؟ در پاسخ باید گفت: در محیط‌هایی که بیشترین شباهت را با ساختار شبکۀ دنیای درون مغز انسان داشته باشد.

🖱ماجرای نیوتن و سیب را زمانیکه نیوتن در کمبریج نشسته بود به یاد آورید. در دانشگاه آکسفورد، مجسمه‌ای از این ماجرا وجود دارد. این مجسمه، این ماجرا را اینگونه توصیف میکند: شما آنجا غرق در افکار خود نشسته‌اید، ناگهان سیب از درخت می‌افتد، و شما به تئوری جاذبه دست می‌یابید! اما بهتر است بدانید واقعیت بگونۀ دیگری بوده است و محیط‌هایی که در طول تاریخ منجر به نوآوری شده‌اند به شکل نقاشی معروف «هوگارث» بوده‌اند [شکل انتهای مطلب]. این اثر هوگارث از نوعی شام سیاسی در یک میکده است؛ کافی شاپ‌ها در آن روزها نیز به همین شکل بوده‌اند؛ و این همان محیط آشفته‌ای است که در آن، ایده‌ها می‌توانند گرد هم آیند، و محیطی است که مردم، با عقاید و پیش‌زمینه‌های مختلف، می‌توانند با یکدیگر برخوردهای تازه، جالب، و غیرقابل‌پیش‌بینی داشته باشند. بنابراین، اگر ما سعی داریم سازمانهای نوآورانه‌تری بسازیم، می‌بایست محیط‌هایی نظیر این خلق کنیم. پس در کمال تعجب، دفتر کار شما می‌بایست شبیه این تصویر باشد.

🖱چند سال پیش، یک محقق فوق‌العاده به نام «کوین دانبار» تصمیم گرفت تا با ردگیری دقیق چگونگی خلق نوآوری‌ها و ایده‌های بدیع، دریابد که ایده‌های خوب از کجا سربرمی‌آورند؟. او به تعدادی از آزمایشگاه‌های علمی دور دنیا سری زد و به فیلم‌برداری از تمام محققین، حتی از جزئی‌ترین و به‌ظاهر بی‌اهمیت‌ترین فعالیت‌های آنها پرداخت. تصویر سنتی ما از یک دانشمند در آزمایشگاه این تصویر است: او در حال نگاه از طریق یک میکروسکوپ است و ناگهان «اورکا، یافتم!». اما آنچه کوین دانبار در فیلم‌های ضبط شده مشاهده کرد حکایت از ماجرای دیگری داشت: تقریبا تمام ایده‌های بدیعِ موفق و مهم، نه توسط یک دانشمندِ تنها و جلوی میکروسکوپ، بلکه جای دیگری خلق شده بودند: به دور میز کنفرانس در جلسات هفتگی، زمانیکه همه دور هم جمع شده بودند تا آخرین یافته‌های خود را در میان یکدیگر به اشتراک بگذارند، و اغلب زمانیکه افراد اشتباهات خود را در میان یکدیگر به اشتراک می‌گذاشتند. من چنین محیطهایی را «liquid network (شبکۀ سیال)» می‌نامم: جائیکه ایده‌های متفاوت، پیشینه‌های مختلف، و علایق گوناگون، با جوش و خروش در کنار یکدیگر قرار می‌گیرند. حقیقت آن است که چنین محیط‌هایی هستند که به نوآوری منجر می‌شوند.

🖱به یافته‌های جانسون کمی تعمق کنیم. آیا یافته‌های او با تجویزات برنامه‌ریزی استراتژیک (اینکه استراتژی الزاما حاصل یک فرآیند منظمِ گام‌به‌گامِ مبتنی بر تحلیل داده‌های کمّی در اتاق‌های دربسته است) یا با تجویزات رویکردهای دیگری نظیر نقشۀ راه و ... تطابق دارد؟ پس شاید بهتر باشد برای دستیابی به یک استراتژی خوب و نوآورانه، بیش از هر چیز، پیرامون خود یک liquid network گسترده، مملو از افکار جدید و متنوع، مملو از رفت و آمد و جوش و خروش، و مملو از گفتگوی سنتزگونه و خلاق قرار دهیم.

کافه استراتژی
@Cafe_Strategy
https://bit.ly/35KC7Dj

عیبِ رندان مکن ای زاهدِ پاکیزه سرشت
که گناهِ دگران بر تو نخواهند نوشت
من اگر نیکم و گر بد، تو برو خود را باش
هر کسی آن دِرَود عاقبت کار که کِشت...

مخرب‌های هفت‌گانه کسب‌وکارها

💢 اقتصاد ایران به‌ لحاظ شاخص‌های کسب‌وکار در موقعیت نامناسبی در رتبه‌بندی‌های بین‌المللی قرار دارد و دستیابی به اقتصادی پرتحرک و پیشرو، بدون انجام اصلاحات اساسی در این حوزه امکان‌پذیر نیست. بر این اساس، فعالان اقتصادی در بخش خصوصی، ضمن شناسایی عوامل مخرب‌ برای کسب‌وکارها، پیشنهادهای خود را برای بهبود محیط کار ارائه کردند.

💢 «غلبه نگاه دولت‌-محور»، «بوروکراسی پیچیده و دست‌وپاگیر»، «عقب‌افتادگی فرآیندها و عدم توسعه دولت الکترونیک»، «مداخلات گسترده دولت»، «بی‌ثباتی و تغییرات مکرر آیین‌نامه‌ها و بخشنامه‌ها»، «فساد»، «عدم تجهیز نظام مالی به شیوه‌های مدرن تامین مالی و تنگنای مالی در کشور»، همگی با تخریب فضای کسب‌وکار،امکان فعالیت برای بنگاه‌های بخش‌خصوصی را مشکل کرده است...

کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir

https://www.donya-e-eqtesad.com/fa/tiny/news-3607049

✳️ تصویر جدید رفاه در ایران چگونه است؟
جهان در مرفه‌ترین دوران خود به سر می‌برد. این یافته شاخص رفاه لگاتوم 2019 است. قریب به 90 درصد از کشورها در مقایسه با 10 سال قبل رفاه بیشتری را تجربه می‌کنند. تحلیلگران لگاتوم می‌گویند اقتصادهای بازتر و در کنار آن، بهبود تجربه زیسته مردم پیشران رفاه در جهان بوده است. علاوه بر این دو، آموزش و بهداشت نیز در جهان رو بهبود گذاشته و جهان را به روزگار خوش تجربه رفاه بیشتر رسانده است.
ایران اما از این ارکان چه نمره‌ای دریافت کرده و در جدیدترین شاخص رفاه، کجای جهان ایستاده است؟
@executivemanagement

✳چالش بزرگ رهبری

اگر می‌خواهید رهبری باشید که افراد باکفایتی را به خود جذب می‌کند؛ مهم است که خودتان هم شخص باکفایتی باشید. رهبری توانایی جذب افراد با استعدادها، مهارت‌ها و فرصت‌هایی است که در کسوت یک مالک، مدیر یا والد ارائه می‌دهید. چیزی که در رهبری کردن بسیار مهم می‌باشد این است که مهارت‌هایتان را تقویت کنید.تمام رهبران توانمند آن‌قدر روی خودشان کار می‌کنند تا درنهایت به فردی تأثیرگذار تبدیل شوند. برخی از این ویژگی‌ها در ادامه ذکرشده است:
🔷️رهبری قوی و مقتدر باشید
یاد بگیرید که قوی و مقتدر باشید اما نه غیرحرفه‌ای، این قدمی است که باید بردارید تا تبدیل به رهبری قدرتمند و توانمند با دستاوردهای بسیار شوید.
به‌عنوان‌مثال بعضی از افراد بی‌ادبی را باقدرت و اقتدار اشتباه می‌گیرند، حتی جایگزین کردن آن‌ها اشتباه است.
سپس باید بیاموزید که در عین مهربان بودن ضعیف نباشید. نباید ضعف را با مهربانی کردن اشتباه بگیرید. مهربانی ضعف نشان دادن نیست، بلکه مهربانی و عطوفت نوع خاصی از قدرت و اقتدار است.ما باید به‌اندازه کافی مهربان باشیم تا حقیقت را به‌طرف مقابل بگوییم. باید آن‌قدر مهربان و باملاحظه باشیم که رُک حرف‌هایمان را بزنیم و جوری سخن بگوییم که برای طرف مقابل ابهامی ایجاد نشود.
🔷️رهبری جسور باشید
در مرحله بعد باید بیاموزید جسور باشید اما زورگویی نکنید. برای اینکه بتوانید درنهایت برنده باشید باید جسور باشید.
برای تأثیر گذاشتن باید بتوانید در مقابل گروهتان ظاهر شوید، باید برای مواجهه با اولین مشکل مشتاق باشید با آن روبرو شوید و اولین نشانه‌های آن را کشف نمایید.برای مثال؛ اگر می‌خواهید مانند یک کشاورز در زمان برداشت پاداشی دریافت کنید، باید جسارت داشته باشید و با علف‌های هرز، باران و آفات مقابله کنید، باید آن لحظه را مال خود کنید.
🔷️رهبری فروتن باشید
مرحله بعد این‌گونه است که باید بیاموزید که فروتن بوده و خجالتی نباشید، شما با خجالتی بودن به درجات بالای زندگی نخواهید رسید، برخی افراد خجالتی بودن را با فروتنی اشتباه می‌گیرند، این در حالی است که فروتنی یک فضیلت است و خجالتی بودن یک بیماری است، خجالتی بودن رنجی قابل‌درمان است اما باز یک مشکل به‌حساب می‌آید.فروتنی تقریباً مانند کلمه‌ای خدا گونه به نظر می‌رسد و حسی آمیخته با احترام و همراه با شگفتی است که به‌نوعی آگاهی انسان از روح و روانش را نشان می‌دهد. فروتنی مانند این است که بدانید چیزی منحصربه‌فرد در مورد ماجراهای زندگی انسانی در برابر بقیه زندگی وجود دارد. فروتنی درک فاصله‌ي ما و ستارگان است. ولی جوری که حس می‌کنیم بخشی از این ستارگان هستیم.
🔷️به خود افتخار کنید
حال یک نکته‌ی مفید، یاد بگیرید که به خود افتخار کنید، اما متکبر نباشید، این افتخار و غرور است که جاه‌طلبی‌های شمارا می‌سازد، اینکه به خود افتخار کنید سبب می‌شود که جامعه به شما افتخار کند و درنتیجه بیشتر به گفته‌های شما عمل کنند، اما کلید تبدیل‌شدن به یک رهبر خوب این است که بدون داشتن احساس تکبر، به خود افتخار کنید.
آیا می‌دانید بدترین شکل تکبر چیست؟ تکبری ناشی از جهل و نادانی، این نوع تکبر غیرقابل‌تحمل است. یک فرد باهوش و متکبر قابل‌تحمل است اما شخص نادان و متکبر به‌هیچ‌وجه قابل‌تحمل نیست.
🔷️ رهبری شوخ باشید
مرحله‌ی بعد این است که یاد بگیرید چگونه بدون ایجاد احساس حماقت، شوخی کنید.در تبدیل‌شدن به یک رهبر باید بیاموزیم ایرادی در شوخ‌طبع و بذله‌گو بودن نیست اما باید سعی کنیم نادان و مسخره به نظر نرسیم.
🔷️ رهبری حقیقت جو باشید
مورد بعد حقایق است و خود را از توهمات و آنچه غیر از حقیقت و صداقت است نجات دهید.تنها باید زندگی را همان‌گونه که هست بپذیرید، زندگی بی‌نظیر و منحصربه‌فرد است، به همین ترتیب تمام ماجراهای زندگی نیز منحصربه‌فرد و شگفت‌انگیز می‌باشند.
رهبری کردن هم کار بی‌نظیری است، مهارتی که ممکن است برای یک رهبر خوب باشد، ممکن است برای دیگری اصلاً مؤثر نباشد، بااین‌حال تمامی افراد می‌توانند مهارت‌های اساسی رهبری را در محل کار، جامعه و خانه به کار ببرند.
✍ بازنشرازسایتFCA
https://t.me/ExecutiveManagement

مدیران خوب برای رشد کارمندان چه می‌کنند؟

👤 «ساری وایلد»، نایب رئیس مدیریتی شرکت مشاوره گارتنر، پس از تحقیقات روی ۵۰۰۰ مدیر توانست آنها را در چهار گروه قرار دهد: «معلم، مشوق، همیشه حاضر و ارتباط‌دهنده».

👤 نتیجه تحقیقات او بسیار جالب و غافلگیرکننده بود: با وجودی که بسیاری از شرکت‌ها مدیران را به ارائه بازخورد دائمی به کارکنان تشویق می‌کنند که از ویژگی‌های مدیران «همیشه حاضر» است، اما این مدیران نتوانسته‌اند کمکی به رشد کارکنان کنند.

👤 او توضیح می‌دهد که برای کمک به رشد کارکنان، بهتر است از سبک مدیران «ارتباط‌دهنده» پیروی کنیم چون این مدیران، ایجاد تعاملات سازنده در سازمان را ممکن و تسهیل می‌کنند. ساری اخیرا میهمان «کرت نیکیش»، ویراستار مجله کسب‌وکار هاروارد بوده. چکیده‌ای از این مصاحبه را می‌خوانیم👇

کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir

https://www.donya-e-eqtesad.com/fa/tiny/news-3607253

#پژوهش

📚پرسشنامه‌ زیر در مورد "طراحی مدلی براي تبيين و آسيب شناسی الگوی جاری مديريت دولتی در ايران" را مطالعه و پر بفرمایید: (جامعه هدف شامل دانش آموختگان مدیریت با حداقل مدرک کارشناسی ارشد و مسئولین و مدیران اجرایی با حداقل مدرک کارشناسی هستند)

https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfeFSWxdCgUslfEz1Yj57TXquRFjd-IpZeUM4JllcCcsCgmjw/viewform?usp=sf_link

@SBUBusiness

گزارش توسعه انسانی سال ۲۰۱۹
Human Development Index 2019

⬅️ گزارش اخیر سازمان ملل نشان می‌دهد در سی سال گذشته امسال برای نخستین بار شاخص توسعه انسانی (HDI) در ایران کاهش یافته که همین باعث شده با دو پله سقوط به رتبه ۶۵ نزول کند. علت اصلی: کاهش پنج درصدی درآمد ناخالص سرانه ملی
✍ديده‌بان سياستگذاری ايران
https://t.me/ExecutiveManagement

گزارش توسعه انسانی سال۲۰۱۹
https://t.me/ExecutiveManagement

موبایل با زندگی انسان‌ها چه کرد؟

🌎 اگر بخواهیم به ابتدای دهه ۲۰۱۰، که آخرین روزهایش را سپری می‌کند برگردیم، می‌بینیم که زندگی تا همین چند سال پیش چقدر متفاوت بوده است.

🌎 تحول عظیمی که این روزها آن را به نام گوشی‌های هوشمند می‌شناسیم، تنها یک دستگاه کوچک است که مفهوم انسان بودن را تغییر داد. دستگاهی که با توسعه، به مرور توانست نحوه مدیریت دنیا، روابط و حتی خود انسان را تغییر دهد.

🌎 برای درک این موضوع که گوشی‌های هوشمند تا چه اندازه توانسته‌اند عملکرد ما را در دنیا تغییر دهند، خبرنگار وال استریت ژورنال- Joanna Stern- خودش را به چالشی دعوت کرده و تصمیم گرفت به مدت ۲۴ ساعت به سفری برود و در طول این سفر تنها از تکنولوژی‌های سال ۲۰۱۰ استفاده کند مثل گوشی قدیمی بلک‌بری‌اش.

🌎 با نزدیک شدن به ورود به سال ۲۰۲۰، خبرنگار وال استریت ژورنال، جوانا استرن می‌خواهد بفهمد که گوشی‌های هوشمند، طی یک دهه گذشته زندگی انسان‌ها را چقدر تغییر داده‌اند. به همین منظور، جوانا آی‌فونش را در خانه گذاشت و با کوله‌ای پر از گجت‌های مربوط به سال ۲۰۱۰، از جمله گوشی بلک‌بری، جی‌پی‌اس گارمین و دوربین canon قدیمی‌اش عازم سفر شد...👇

کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir

https://www.donya-e-eqtesad.com/fa/tiny/news-3607664

✳️ ویژگی ها وشایستگی های نَرم در رهبری

✅ یازده مولفه زیر که تمام آنها در زبان انگلیسی با حرف C شروع می‌شوند ازآنها به عنوان شایستگی های نَرم، نام برده می شود وعبارتند از : شخصیت، کاریزما، وجدان، یقین، شجاعت، ارتباطات، همدردی، تعهد، انسجام، توجه و بخشش.
برای هر کدام از این مولفه‌ها و ویژگی‌ها می‌توان یک نمونه بارز در رهبران جهان پیدا کرد.
مهاتما گاندی نمونه بارز شخصیت بود، 
میخائیل گورباچف با کاریزما،
مارتین لوتر کینگ با وجدان
آنگ سان سو کی با یقین و متقاعدسازی
اسکندر با شجاعت،وینستون چرچیل با ارتباطات،مادر ترزا با همدردی و شفقت
 نلسون ماندلا با تعهد، جان وزلی با انسجام،دالایی لاما با توجه و
بوکر تی‌واشنگتن با بخشش و سخاوت شناخته می‌شوند.
به سادگی نمی‌توان فردی را پیدا کرد که تمام این مولفه‌ها و ویژگی‌ها را یک‌جا داشته باشد، اما اگر کسی بیش از ۶ مورد از آنها را داشته باشد، می‌توان او را یکی از مصداق‌های رهبری سازمانی با شایستگی های نَرم دانست.به طور کلی، رهبری سازمانی با شایستگی های نَرم، رویکردی فرد‌محور به مسائل بدون فدا کردن وظیفه‌محوری است. در این رویکرد، به جای انجام کارها و رسیدن به اهداف از طریق فشار، روش متقاعدسازی در پیش گرفته می‌شود. رهبری سازمانی نَرم به معنای رهبری با مهارت‌های نَرم و مهارت‌های انسانی است. در این رویکرد، مهارت‌های نَرم، مهارت‌های سخت و رهبری سازمانی با هم ترکیب می‌شوند و در آن بر اهمیت سرمایه انسانی ارزشمند تاکید می‌شود. رهبری سازمانی با شایستگی های نَرم به مدیریت موفقیت‌آمیز احساسات، غرور و عواطف نیروی کار می‌انجامد. رهبری سازمانی باشایستگی های نَرم یک رویکرد وحدت‌گرا، مشارکتی، ارتباطی و رفتاری است که از ابزارهایی مانند متقاعدسازی، مذاکره، توجه، قدردانی، انگیزش و همکاری برای انجام موثر وظایف استفاده می‌کند. به طور خلاصه، رهبری سازمانی با شایستگی های نرم به عنوان فرآیندی تعریف می‌شود که در آن اهداف تعیین شده و افراد از طریق متقاعدسازی، ایجاد تیم‌های کاری قوی، مذاکره با آنها با نگرش برد-برد، احترام به شکست‌ها، حمایت و همراهی با آنها، انگیزش‌دهی مداوم، همراستاسازی انرژی‌ها و تلاش‌ها، توجه و قدردانی از نقش آنها در رسیدن به اهداف سازمانی تشویق به فعالیت می‌شوند. رهبری سازمانی باشلیستگی های نَرم براساس ذهنیت، مهارت‌ها و ابزارهای درست شکل گرفته است.از آنجا که جهان به سرعت در حال تغییر است، این نگرش به رهبری سازمانی، اهمیت فراوانی پیدا می‌کند. با ورود نیروی کار جوان امروز به محیط‌های کار که باهوش و جاه‌طلب هستند، رهبری سازمانی باشایستگی های نرم بیش از همیشه ضروری به نظر می‌رسد. علاوه بر آن، این سبک رهبری سازمانی با شرایط این عصر که دوران هوش مصنوعی  و  انقلاب صنعتی چهارم است، تناسب بیشتری دارد.
✍بازنشرازکانالatuhrm
(بااصلاح وتخلیص)
https://t.me/ExecutiveManagement

1-characterشخصیت
2- charismaکاریزما
3- conscienceوجدان
4- certaintyیقین
5- courageشجاعت
6-comunicationارتباطات
7- condolenceهمدردی وشفقت
8- commitmentتعهد
9- Cohesionانسجام
10- concentrationتوجه
11- condonationبخشایش

✳️ وقتی سؤالی در مورد کسب‌وکارتان دارید، به کجا مراجعه می‌کنید؟
بخش اول

بهترین رهبران کسب‌وکار آن‌هایی نیستند که همیشه جواب درست برای همه‌چیز را دارند، بلکه آن‌ها کسانی هستند که می‌دانند چه زمانی باید به دنبال راهنمایی و مشورت گرفتن بروند و اغلب، دارای راهنمایان قابل‌اعتمادی هستند که می‌توانند به آن‌ها رجوع کنند. برخی از این روابط بین رهبران و راهنمایان ممکن است غیررسمی باشد، اما بسیاری از صاحبان کسب‌وکار در جستجوی روابط رایزنی رسمی با انجمن‌های محلی، مشاوران مستقل و کوچ‌های کسب‌وکار هستند.
بسیاری از کسب‌وکارهای بزرگ‌تر، از نعمت داشتن هیئت‌مدیره برخوردارند، اما کسب‌وکارهای کوچک‌تر برای دستیابی به دیدگاه‌های بیرونی به کجا مراجعه می‌کنند؟ این سؤالی بود که اخیراً مطالعه کسب‌وکارهای کوچک، با پرسش از صاحبان کسب‌وکار در سراسر دنیا، منتشر کرد.
در این نظرسنجی، از صاحبان کسب‌وکار پرسیده شد که برای دریافت راهنمایی به چه کسی مراجعه می‌کنند و این راهنمایی چه اثری روی کسب‌وکار آن‌ها داشته است.
چه شما صاحب یک کسب‌وکار خانوادگی کوچک باشید، چه صاحب یک شرکت بزرگ، این نظرسنجی به‌سادگی نشان می‌دهد که داشتن یک راهنمای قابل‌اعتماد، به کسب‌وکار برای رسیدن به موفقیت کمک می‌کند. این یافته، با دیگر داده‌های انتشاریافته در این زمینه و تجارب شخصی من در کار کردن با صاحبان کسب‌وکارهای کوچک در انگلستان، اروپا و خاورمیانه ازجمله ایران، همخوانی دارد. برای یادگیری در ارتباط با فواید و چگونگی یافتن راه‌حل درستی که متناسب با کسب‌وکارتان باشد، به ادامه این مقاله توجه کنید.
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️صاحبان کسب‌وکار به چه کسانی بیشترین اعتماد را دارند؟
بخش آخر

یافته‌های این مطالعه نشان داد که بیشتر صاحبان کسب‌وکارهای کوچک، به دنبال گرفتن راهنمایی و مشورت از منابع مختلفی هستند.
🔸همتایان/همیاران
نزدیک به یک‌سوم (۳۱٪) از صاحبان کسب‌وکار، همتایان خود، یعنی سایر صاحبان کسب‌وکار را به‌عنوان قابل‌اعتمادترین راهنمای خود معرفی کردند. این ارتباطات ممکن است از نوع دوستانه و غیررسمی باشد تا انجمن‌های حرفه‌ای و هیئت‌های رایزنی. در آکادمی کوچینگ FCA انگلستان، ما انجمنی متشکل از کوچ‌هایی که صاحبان کسب‌وکارهای کوچک هستند یا آن را اداره می‌کنند و همچنین افرادی که در این کسب‌وکارهای کوچک و متوسط و سازمان‌های بزرگ کار می‌کنند، ایجاد کرده‌ایم و متوجه شدیم که این محیط همفکری، برای افراد، به‌واسطه اینکه دانش خود را به اشتراک می‌گذارند، یاد می‌گیرند و باهم همکاری می‌کنند، ارزش‌افزوده بسیار زیادی ایجاد می‌کند.
🔸کوچ‌ها
تقریباً یک‌چهارم از پاسخ‌دهندگان (۲۴٪)، کوچ‌های کسب‌وکار را به‌عنوان قابل‌اعتمادترین راهنمای فعلی خود انتخاب کرده‌اند. ۸۰٪ از پاسخ‌دهندگان اعلام کردند که از برخی از انواع کوچ‌ها در حرفه خود استفاده کرده‌اند و ۴۱٪ در ۶ ماه گذشته از خدمات کوچینگ بهره برده بودند. در ایران، از زمانی که کسب‌وکارهای کوچک تفاوت بین کوچ و مشاور را درک کرده و اثر آن را تجربه کردند، صاحبان کسب‌وکار بیشتر و بیشتر، به دنبال یک کوچ کسب‌وکار در کنار دست خود هستند یا مهارت‌های کوچینگ را برای به‌کارگیری در تعاملات خود یاد می‌گیرند. علاوه بر این، تغییر در چارچوب ذهنی این صاحبان کسب‌وکار در طول زمان، آن‌ها را از باورهای محدودکننده رها کرده و باعث شکوفایی کسب‌وکار آن‌ها در مدت‌زمانی کوتاه شده است.
🔸خانواده
سومین گروه دارای بیشترین رأی، اعضای خانواده بودند (۱۸٪).
🔸سایر
هیچ دسته دیگری، پاسخ دورقمی نداشت، هرچند که درصد کوچکی از صاحبان کسب‌وکار اعلام کردند که حسابداران، کارکنان، مشاورین، دوستان و وکلا قابل‌اعتمادترین راهنما‌ها هستند.
همچنین ما شاهد بوده‌ایم که حسابداران، مشاوران و رایزنان کسب‌وکار هرروزه بیشتر در تلاش‌اند تا تأثیر تجاری خود برای صاحبان کسب‌وکار را با افزودن مهارت‌های کوچینگ و چارچوب ذهنی به جعبه‌ابزار خدمات خود افزایش می‌دهند.
همتایان /همیاران و کوچ‌های کسب‌وکار بر روی‌هم بیش از ۵۰٪ از انتخاب پاسخ‌دهندگان را به‌عنوان قابل‌ اعتمادترین راهنما، تشکیل می‌دهند. این موضوع نشان می‌دهد که درصد بزرگی از صاحبان کسب‌وکار، فعالانه به دنبال خدمات کوچینگ و دریافت کمک و تجربه از بیرون هستند تا مکالمات غیررسمی با کارکنان، دوستان و خانواده.یک فهم جالب از این مطالعه این بود که صاحبان کسب‌وکاری که از خدمات یک کوچ کسب‌وکار استفاده کرده بودند، به تأثیری که یک کوچ ممکن است بر کسب‌وکار آن‌ها داشته باشد، خیلی بیشتر اعتقاد داشتند.۷۱٪ از صاحبان کسب‌وکار که در گذشته دارای کوچ بودند، به تأثیری که کوچ می‌تواند بر کسب‌وکار آن‌ها داشته باشد، نرخ ۷ یا بالاتر را دادند، در حالی که فقط ۱۸٪ از پاسخ‌دهندگانی که پیش از آن هرگز از خدمات یک کوچ کسب‌وکار استفاده نکرده بودند، به این تأثیر بالقوه، امتیاز ۷ و بالاتر دادند.به نظر می‌رسد که اندازه‌گیری تأثیر بالقوه کوچ‌های کسب‌وکار، بدون تجربه کردن واقعی این رابطه سخت است. بسیاری از صاحبان کسب‌وکار تا زمانی که با یک کوچ کسب‌وکار، کار نکرده باشند، به‌سادگی از اینکه چقدر یک کوچ کسب‌وکار می‌تواند اثربخش باشد، آگاه نیستند. این موضوع روشن می‌کند که بسیاری از صاحبان کسب‌وکار، یک فرصت ارزشمند برای رشد عملیات و اثرگذاری مثبت بر سازمانشان را از دست می‌دهند.
✍ بازنشر وتخلیص شده از سایتFCA
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ منتور (mentor) /همیار کیست؟

✅ بسیاری از رفتارهای ما، الگوبرداری از رفتارهای الگوهاست. وقتی در سازمان یک مربی یا مشاور یا راهنمای خوب داریم که پیشرفت و توسعه ما را تسهیل و تسریع می کند و در ضمن، خودش هم آدم موفقی است، ما هم تلاش بیشتری می کنیم.
🔷️ در تحقیق مؤسسه گالوپ روشن شد که دو سوم از کارکنانی که اعلام کرده بودند در محل کار خود کسی را دارند که مشوق و تسهیلگر توسعه آنهاست، با انگیزه و انرژی بیشتری در مقایسه با همکارانشان که فاقد چنین امکان و فرصتی بوده اند کار می کنند.
🔷️ مهم نیست که این فرد را دوست، مربی، منتور، پشتیبان یا مشاور بنامیم، بلکه مهم این است که کارمند ما احساس کند که از این بابت، رها نشده است و مورد توجه است.
🔷️ سازمان های موفق الگوسازی می کنند؛ کارکنان باتجربه و شایسته و وفادار خود را به عنوان الگو در مسیر توسعه سایر کارکنان بویژه کارکنان تازه وارد قرار می دهند و به این ترتیب، به کارکنانشان این احساس خوب را منتقل می کنند که کسی در سازمان به فکر توسعه و پیشرفت آنها و قابلیت هایشان است.
https://t.me/ExecutiveManagement