✳️ تاریخچه رشد اقتصادی ایران

✴ براساس حافظه تاریخی اقتصاد ایران، میانگین رشد اقتصادی سالانه ایران در دوره ۱۳۳۸ تا ۱۳۵۵، معادل 10.6 درصد بوده است.

✴ در دوره سال‌های انقلاب و جنگ تحمیلی(۱۳۵۷ تا ۱۳۶۸) میانگین رشد اقتصادی معادل منفی 2.4 درصد ثبت شده بود. پس از جنگ و تا ابتدای دهه ۹۰، میانگین رشد اقتصادی سالانه به ۵ درصد رسید.

✴ در دوره رونق نفتی دهه ۸۰، با وجود افزایش درآمدهای نفتی نه‌تنها رشد اقتصادی بالا و مستمر حاصل نشد، بلکه اقتصاد ایران در این دوره، رشد پایین همراه با کاهش بهره‌وری را تجربه کرد.

✴ با تشدید تحریم‌های نفتی، مالی و تجاری در نیمه اول دهه ۹۰ به منفی 1.8 درصد در سال کاهش یافت.

✴ در سال ۹۵ و ۹۶، با بازگشت تحریم‌ها و پرشدن ظرفیت‌های خالی نفتی، رشد اقتصادی احیا شد و اقتصاد ایران دو رشد 12.5 درصد و 3.7 درصد را ثبت کرد. هر چند اثر این رشد با بازگشت تحریم‌ها، عملا از بین رفت و رشد اقتصادی در سال‌های ۹۷ و ۹۸، منفی شد.

✴ تولید ناخالص داخلی سرانه سال ۱۳۹۶، حدودا مشابه سال ۱۳۹۰ بوده است. در نتیجه در دو سال اخیر، درآمد سرانه ایرانیان با افت همراه شده و حتی از رقم ابتدای دهه نیز کمتر شده است.

✴ پژوهش‌ها مهم‌ترین ویژگی اقتصاد ایران در سال‌های اخیر را کاهش رشد بهره‌وری می‌دانند که این کاهش، با گسترش تحریم‌های اقتصادی و فضای نااطمینانی تشدید نیز می‌شود.
دنیای اقتصاد

📚چه کنیم تا کارکنانی مشارکت‌جو داشته باشیم؟

منبع: Gallup : 

✏️در دنیای پررقابت امروز، درجات بالای مشارکت‌جویی کارکنان نقش بسزایی در ایجاد و تقویت یک فرهنگ سازمانی مثبت و افزایش بهره‌وری نیروی انسانی دارد و این چیزی است که هر مدیری از آن به خوبی آگاه است.

✏️نومدیران نیز از این قاعده مستثنی نیستند و به خوبی می‌دانند که لازم است به هر شکل ممکن کاری کرد تا میزان مشارکت و نقش‌آفرینی کارکنان در امور شرکت و تیم‌های کاری افزایش پیدا کند.

✏️ اما مشکل اینجاست که اغلب نومدیران مانند بسیاری از مدیران کهنه‌کار فاقد اطلاعات و راهکارهای منسجم و هدفمند برای به مشارکت کشاندن حداکثری کارکنان هستند و نمی‌دانند چگونه باید و می‌توان کارکنان و اعضای تیم‌های کاری را به سمت مشارکت در ایده‌پردازی، مشارکت در تصمیم‌گیری و مشارکت در اجرا سوق داد.

✏️ آنچه در ادامه خواهد آمد پنج مورد از ایده‌ها و اقداماتی است که می‌تواند به نومدیران برای افزایش مشارکت‌جویی کارکنان و تزریق روحیه مشارکت‌طلبی در تمام ارکان سازمان کمک کند.


1⃣ کارکنان‌تان را به خوبی بشناسید

تجربه نشان داده که رابطه مستقیم و بسیار نزدیکی بین شناخت درست و کامل کارکنان توسط مدیران و افزایش مشارکت‌جویی کارکنان وجود دارد
بنابراین لازم است با به‌دست آوردن شناخت کامل از شخصیت و عواطف و اولویت‌های فردی کارکنان‌تان، تمرکز را بر نقطه حساس‌شان گذاشته و از آن برای جلب مشارکت حداکثری افرادتان در راستای برنامه‌های سازمان بهره ببرید.
برای این کار می‌توانید از ابزارهایی همچون تشویق و قدردانی، پیوند زدن اهداف فردی با اهداف و ارزش‌های سازمانی و مهم‌تر از همه برگزاری «جلسات آشنایی» چه برای کارکنان تازه‌وارد و چه کارکنان قدیمی استفاده کنید.

2⃣ به کارکنان‌تان اجازه دهید بر روی پروژه‌های مورد علاقه‌شان کار کنند

یکی از بهترین راه‌های افزایش میزان مشارکت کارکنان در پروژه‌های شرکت این است که خود شرکت هم به آنها در انجام پروژه‌های مورد علاقه‌شان حتی اگر تا حدی جنبه شخصی هم داشته باشند کمک کند.
این ابتکاری است که سال‌هاست در شرکت گوگل انجام می‌شود و نتیجه آن شده که شرکت گوگل دارای یکی از بالاترین سطوح مشارکت‌جویی کارکنان در جهان است.

3⃣ یک محیط کاری دیجیتالی ایجاد کنید

محیط‌های کاری دیجیتالی محیط‌هایی ایده‌آل برای افزایش مشارکت کارکنان به حساب می‌آیند؛
چراکه در چنین محیط‌هایی افراد می‌توانند بدون هیچ محدودیتی با هم تعامل داشته باشند و از استعدادهای گوناگونی که دارند نهایت استفاده را ببرند.


4⃣ رسالت سازمان‌تان را با کارکنان‌تان در میان بگذارید

رسالت و ماموریت هر سازمان یک ابزار راهبردی برای توسعه کسب‌و‌کار و همچنین ابزاری کلیدی برای بازاریابی آن سازمان به شمار می‌آید.
در این میان هر چه کارکنان بخش‌های مختلف شرکت، به میزان بیشتری با رسالت شرکت آشنا باشند و با آن احساس نزدیکی بیشتری داشته باشند بیشتر و بهتر می‌توانند به تحقق آن رسالت کمک کنند و این یعنی افزایش مشارکت کارکنان در امور شرکت. و این وظیفه مدیران و رهبران شرکت و تیم‌های کاری است که تمام اهداف و برنامه‌های جاری را به شکلی مشخص و شفاف با رسالت و ماموریت شرکت پیوند بزنند و این پیوند را برای تمام کارکنان به اثبات برسانند.

5⃣ به شادکاری و ایجاد محیط کاری سالم توجه ویژه‌ای داشته باشید

برخورداری یک شرکت از کارکنانی شاد و سرزنده که محل کارشان را جایی شبیه به خانه‌شان و همکاران‌شان را شبیه به اعضای خانواده‌شان می‌پندارند بسیاری از غیرممکن‌ها را برای آن شرکت ممکن می سازد
http://Shrm.atu.ac.ir
@atuhrm

✳️ آشنایی با القاب علمی دانشگاهی
برای دانشجویان و دانش آموختگان علوم مختلف ضرورت دارد که در ادامه مهمترین و پر کاربرد ترین آنها معرفی می شوند.

📌به دانش آموخته دوره های کارشناسی BA یا BS گفته می شود که مخفف
Bachelor of Art و Bachelor of science
است.
معمولاً برای دانشجویان رشته های انسانی از BA و برای دانشجویان رشته های مهندسی از BS استفاده می شود.

📌به دانش آموخته دوره های کارشناسی ارشد MA یا MS گفته می شود که مخفف
Master of Art و Master of science
است.
معمولاً برای دانش آموخته رشته های انسانی از MA و برای دانش آموخته رشته های مهندسی از MS استفاده می شود.

📌 دانشجوی دکتری (Phd student):
به فاصله قبولی در مقطع دکتری تا امتحان جامع گفته می شود.

📌کاندیدای دکتری (Phd candidate):
به فاصله بین قبولی در امتحان جامع تا دفاع از پایان نامه دکتری گفته می شود.

📌 از PhD برای کسی که دارای مدرک دکتری است استفاده می شود که مخفف
Doctor of Philosophy
است.

📌پسادکتری (Postdoctoral):
به دوره کوتاه پس از دکتری گفته می شود که معمولا جنبه پژوهشی دارد و به صورت مخفف پست داک (Postdoc) هم گفته می شود.

📌انترن (Intern):
به دانشجوی پزشکی عمومی که دوره کارورزی را در بیمارستان می گذراند، گفته می شود.

📌از MD برای کسی که دکتری پزشکی (پزشکی عمومی) دارد استفاده می شود که مخفف Doctor of Medicine است.

📌 رزیدنت: به پزشکی که در دوره تخصص در حال گذراندن دوره دستیاری (residency) است، رزیدنت گفته می شود.

📌 عضو هیئت علمی: به عضو هیئت علمی faculty member یا academic staff
گفته می شود و درجه های عضو هیئت علمی از مربی (Instructor یا Lecturer)
شروع می شود و به ترتیب به
استادیار (Assistant professor)،
دانشیار (Associate professor)،
استاد (Professor) و
استاد ممتاز (Academic tenure)
ارتقاء پیدا می کند.

📌افیلیشن (Affiliation):
به پیوند سازمانی یا وابستگی سازمانی گفته می شود. به طور مثال پژوهشگر موقع ارسال مقاله باید پیوند سازمانی خود را نیز گزارش کند و در آن نام گروه، نام دانشکده، نام دانشگاه، شهر و کشور قید شود (مثلاً گروه ادبیات، دانشکده علوم انسانی، دانشگاه تهران، تهران، ایران).
https://t.me/ExecutiveManagement

🔘نمایش اثر تحریم بر تجارت خارجی

⬅️ارزش تجارت ایران با ۵شریک عمده خارجی ۶۳درصد کمتر شد

🔺تجارت ایران با اروپا، ترکیه، کره‌جنوبی، هند و چین ۳۴میلیارد دلار کاهش یافت.

🔺در ۱۱‌ماه امسال، مجموع صادرات ایران به اتحادیه اروپا ۹۲.۶درصد، هند ۹۰.۳درصد، ترکیه ۵۲.۸درصد، کره‌جنوبی ۴۷.۸درصد و چین ۳۶.۵درصد افت کرده است.

📌متن کامل گزارش را اینجا بخوانید:
newspaper.hamshahrionline.ir/id/95488

⚠️ اینفوگرافی های معتبر در خصوص کرونا ویروس جدید👇👇

ویروس کور کرونا؟!

✳️ زمانی بود که فکر می کردم چون گرفتارم به خدا نمی رسم...
اما واقعیتش این بود چون از خدا دور شدم گرفتار بودم ...
مگه میشه آدم رفیقی مثلِ خدا داشته باشه و گرفتار باشه؟؟؟
به خدا نزدیک شو،، باهاش رفیق شو ،،،
بعد حس می کنی چقدر قلبت آرومه و هیچ چیز یا هیچ کسی نمیتونه آرامشت رو ازت بگیره ...
بهش ایمان و اعتماد داشته باش
همه چیرو بسپار به خودش ...
یه روزی به تمام مشکلات الانت می خندی... یه روزی انقدر قوی میشی که هیچ مشکل و سختی ای نمیتونه تورو از پا بندازه ...
تو فقط سعی کن توی هر شرایطی دستات تو دستایِ گرمِ خدا باشه ...
امتحان کن از همین الان باخدا حرف بزن و آرامش و عشق رو برای همیشه مهمانِ تک تک لحظه های زندگی خودتو عزیزانت کن ...
ما خدایِ خوبی داریم فقط باید بهش اعتماد داشته باشیم که هوامونو داره
زندگی من باوجودِ رفیقِ بامعرفتی چون خدا عالیه ... با خدا باش و پادشاهی کن.

اثر کرونا بر کسب وکارها

⭕️ ویروس کرونا حتی اگر منجر به فوت مبتلایان نشود، دست‌کم زندگی آنها را از روند طبیعی خارج می‌کند. کرونا، یک مساله تک‌بعدی نیست و می‌تواند جنبه‌های دیگر زندگی مردم، از جمله کسب‌وکار را نیز تحت تاثیر قرار دهد. از این رو شناسایی آسیب‌های اقتصادی در این راه، برای حفظ بهداشت عمومی نیز ضروری است.

⭕️ حتی در منشأ کرونا در ایران نیز ردپای فاکتورهای اقتصادی دیده می‌شود؛ چراکه قم علاوه بر نقش مذهبی، چهار راه ترانزیتی کشور نیز هست و در احاطه استان‌های مهم صنعتی تهران، مرکزی و اصفهان قرار دارد.

⭕️ قابل پیش‌بینی بود که دولت با رویکرد سنتی و قهری با چالش کمبود و گرانی لوازم پزشکی حیاتی برخورد کند و با ممنوعیت صادرات، سعی کند بازار را به کنترل درآورد. اما اقتصاددانان در این زمینه، زاویه نگاه دیگری دارند: تهییج تولید با باز گذاشتن فرصت صادرات یا جایگزین کردن شیوه عرضه.

⭕️ در این گزارش بررسی می‌شود که از نظر اقتصادی، چرا منشأ کرونا از قم بوده و شیوع این بیماری چه آثار اقتصادی می‌تواند در پی داشته باشد.

کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir

https://www.donya-e-eqtesad.com/fa/tiny/news-3628836

✳️ درس آموخته های مدیریتی(راهبردی وراهبری سازمانی واجتماعی) از کرونا

✅ «مثل روز روشن بود»، «من می‌دونستم»، «گفته بودم»؛ عبارت‌های کلیشه‌ای در مواجهه با مرور رویدادهای گذشته است. اما این کلیدواژه‌ها بیانگر یک آسیب بزرگ در جامعه ما‌ست. این آسیب اجازه نمی‌دهد که اتفاقات تاریخی را به‌درستی تحلیل کنیم. تنها پیامد تکرار این عبارت‌های کلیشه‌ای تعمیق بیماری مزمنی به نام آلزایمر تاریخی است که بر اثر آن، اتفاقات تاریخی یا از یاد می‌‌روند یا گزینشی با آنها برخورد می‌شود.

👈 چنین رویکردی می‌تواند مانعی در برابر یادگیری باشد. چراکه یادگیری زمانی اتفاق می‌افتد که رویدادهای گذشته، رفتار و نحوه مواجهه فرد را در آینده تغییر دهد. اهمیت این موضوع در سطح راهبردی وراهبری دوچندان می‌شود. یکی از زمان‌های مناسب برای درس اموزی، تجربه‌اندوزی و عبرت، دوره‌های بحرانی است. نمونه دست به نقد آن نیز بحران ویروس کرونا در ایران است.راهبران تلاش دارد به مردم نشان دهند همه چیز تحت کنترل است و صادقانه با آنان سخن می‌گوید. این میزان تلاش برای بالا بردن باورپذیری مردم قطعا ریشه در عملکرد گذشته دارد. اما در دل این بحران چه درسی می‌توان برای آینده گرفت.

🔸نخست: بحران‌پذیر هستیم یا بحران‌ستیز؛ در رویکرد بحران‌ستیزی معمولا به‌گونه‌ای قطعی سخن گفته می‌شود و اطمینان داده می‌شود که هیچ خبری نیست. اما اگر به هر دلیل بخشی یا تمام آن خلاف از کار درآید، طبیعتاً افرا اعتماد نمی‌کنند.راهبران باید یاد بگیرد بحران‌پذیر باشد. در این حالت راهبران بحران‌پذیر برای پیش‌بینی، پیشگیری و آمادگی در برابر بحران برنامه‌ریزی می‌کند و قطعی سخن نمی‌گوید.

🔸دوم: راهبران التیام‌بخش یا محافظ؛ در مواجهه با بحران‌ها،راهبران قائل به این هستند که پس از بروز بحران وارد صحنه شوند یا پیش از وقوع حادثه چاره‌جویی می‌کند.راهبرانی که پس از بروز بحران وارد کار می‌شود هر چقدر هم تلاش کند التیام‌بخش هستند. اما راهبرانی که قبل از بحران وارد صحنه شده و آمادگی خود را برای کاهش میزان بحران بر بخش آسیب‌پذیر بالا می‌برد، محافظ است. طبیعتاًراهبران اگر به دنبال افزایش اعتمادهستند نقش خود را در بحران‌ها روشن می‌کند.

🔸سوم: راهبرد کنشی یا واکنشی؛ اگر راهبرد بر اساس کنش باشد از قبل به رصد مستمر افکار عمومی و بازیگران بحران‌ساز پرداخته می‌شود و براساس آن اقدامات اثربخش، پیشگیرانه و فرهنگ‌ساز اتخاذ می‌شود. اما راهبرد واکنشی بر اثر فشار محیط و افکار عمومی اتخاذ می‌شود که در این حالت هر امری ازراهبری تا اطلاع، تابع فشار و مطالبه عمومی می‌شود و صداها شنیده نخواهد شد. در این حالت اضطراب بر آرامش غلبه می‌کند و امکان همبستگی با آسیب‌دیدگان و کاهش آلام بازماندگان به حداقل می‌رسد. همه از هم فرار می‌کنند و کسی به فکر کسی نمی‌ماند.

❇️ ان‌شاءالله کرونا هم مثل سایر بلاها هر چند سخت از سر مردم ایران می‌گذرد اما امیدواریم راهبران کاستی‌ها و وضعیت امروز را به راحتی فراموش نکنند...؟!

✳️ مهم و فوری

✅ پرورش شخصی مدیران
✍ جک ولش

" قبل از آن که رهبری دیگران را به عهده بگیرید مهم ترین کار و موثرترین عامل موفقیت شما این است که خودتان را پرورش دهید ، اما بعد از رسیدن به موقعیت و مسئولیت رهبری دیگران ، مهم ترین و موثرترین کاری که باید انجام دهید این است که دیگران ( کارکنان ) را پرورش دهید."
🔹یکی از پیام های مهم این توصیه، تلاش مدیران برای توسعه شایستگی هایشان است، قبل از آن که دیر شود.
🔹وقتی ما مدیر می شویم بویژه وقتی به مدارج بالای مدیریت می رسیم از دیگران کمتر بازخورد می گیریم ، لذا فرصت و امکان دریافت اطلاعات در مورد قوت ها و ضعف هایمان را از دست می دهیم و دچار جهل و غرور می شویم که دو مانع اساسی یادگیری هستند.
🔹اگر می خواهید رهبر بزرگ و اثر گذاری باشید ارزیابی شدن و بازخورد گرفتن از دیگران را هر چه زودتر شروع کنید.
🔹این از آن کارهائی است که اگر به آن نپردازیم خیلی زود دیر می شود.
🔹به دیگران جرئت و جسارت بدهید که بیرحمانه اما منصفانه و محرمانه شما را نقد کنند، به شما در مورد روش و منش تان تلنگر بزنند و پتانسیل های بهبودتان را به شما نشان داده و هدیه کنند.
🔹همه ما نقطه کور داریم یعنی بخشی از وجودمان را نمی بینیم و تحقیقات جالبی که انجام شده نشان می دهد که نقاط کور مدیران بویژه مدیران ارشد از بقیه افراد بیشتر است.
🔹خود را در معرض ارزیابی شدن قرار دهید، از انتقاد و باز خورد هر چند تلخ و صریح استقبال کنید و بازخورد را نقطه شروعی قرار دهید برای طراحی و اجرای برنامه هائی که شما را از نظر شایستگی های مدیریتی شایسته تر می کند.

✳️ ۱۰ ویژگی مدیران موفق بر اساس تحقیقات گوگل
✅ یک شرکت می‌تواند تمام توان و سرمایه خود را صرف مصاحبه و استخدام بهترین افراد ممکن کند؛ اما اگر این شرکت دارای یک رئیس و مدیر نالایق با خصوصیات رفتاری منفی باشد، این افراد به سرعت شرکت را ترک خواهند کرد. در مقابل، اگر شرکت شما دارای مدیران عالی و رهبران تیمی باشد، نه تنها شما بهترین بازدهی کاری را از کارکنان خود دریافت خواهید کرد، بلکه این افراد در کنار هم کار کرده و یک تیم از افراد بی‌نظیر می‌سازند.
👈 شرکت گوگل حدود ۱۰ سال (2008-2018) بر روی پروژه‌ای به‌عنوان Project Oxygen کار کرد تا بتواند ویژگی‌های مطلوب یک مدیر را شناسایی و از این اطلاعات برای آموزش به مدیران خود استفاده کند. نتیجه این تحقیق نشان می‌دهد که مهارت‌های فنی و تخصصی درجه اهمیت پایینی برای موفقیت یک مدیر دارند. یک مدیر یا رهبر بیشتر به مهارت‌های مربوط به هوش هیجانی، توانایی درک هیجانات و کنترل آن‌ها (هم در خود و هم در دیگران) دارد.
👈 بر اساس تحقیقات گوگل، مدیران عالی دارای ده ویژگی یا رفتار زیر می‌باشند:
1- مربی خوبی هستند: بهترین مدیران، به جای حل سریع هر مشکلی، از آن به عنوان یک موقعیت یادگیری استفاده می‌کنند. آن‌ها سعی می‌کنند تجربیات خود را با دیگران اشتراک بگذارند و به جای دستور دادن، بیشتر مشاوره و مربی‌گری ‌کنند تا تیم فرصت رشد و کسب تجربه را داشته باشد.
2- به تیم خود قدرت می‌دهند و جزئیات اجرایی را مدیریت نمی‌کنند: مدیریت همه جزئیات اجرایی یکی از اشتباهات رایج مدیران ضعیف است. هیچکس مدیری را که در تمامی امور دخالت کند، دوست نخواهد داشت. مدیران موفق آزادی بیشتری به کارمندان خود می‌دهند و به آن‌ها در کشف ایده‌ها و راهکار‌های جدید و ریسک‌پذیری هوشمندانه کمک می‌کنند.
3- تیم کاری خود را از افراد گوناگون می‌سازند و به موفقیت و رفاه اعضای تیم اهمیت می‌دهند: مدیران موفق اعضای تیم خود را از افراد با دیدگاه‌ها و مهارت‌های مختلف انتخاب می‌کنند. نظرات همه‌ی افراد را جویا می‌شوند و محیطی را ایجاد می‌کنند که در آن همه افراد تیم بتوانند سوال بپرسند، تجربه کنند و ایده‌های نو ارائه دهند.
4- افرادی موثر و نتیجه‌گرا هستند: مدیران برجسته به تیم خود نشان می‌دهند که چگونه می‌توان به نتایج مورد انتظار دست پیدا کرد، نه این که تنها هدف‌گذاری کنند و منتظر نتیجه باشند. آن‌ها نمی‌هراسند که آستین خود را بالا زده و در حل یک مشکل، رفع خرابی یک دستگاه و تمیز کردن محیط کاری همکاری کنند. در هنگام نیاز، خودشان درگیر حل مشکل شده و به کارمندان انگیزه می‌دهند.
5- به خوبی ارتباط برقرار می‌کنند-گوش می‌دهند و اطلاعات را به اشتراک می‌گذارند-: بهترین مدیران، دارای مهارت گوش دادن فعال هستند. این مهارت به آن‌ها کمک می‌کند تا اعضای تیم خود را بهتر درک کرده و از خود همدلی نشان دهند. آن‌ها همچنین کاملاً شفاف عمل می‌کنند و اطلاعات لازم را با هم‌تیمی‌ها و اعضای شرکت در میان می‌گذارند.
6- از پیشرفت شغلی حمایت می‌کنند و عملکرد افراد را زیر نظر دارند: مدیران عالی با ستایش خالصانه و صادقانه اعضای تیم‌شان، موجب دلگرمی آن‌ها می‌شوند. در عین حال، از ارائه بازخوردهای انتقادی نیز هراسی ندارند. اما این کار را به روشی هنرمندانه و سازنده انجام می‌دهند. آن ها همچنین با کمک به افراد در رسیدن به اهداف شغلی خود، از پیشرفت آن‌ها حمایت کرده و با انجام این کار، به تیم خود در دستیابی به موفقیت انگیزه می‌دهند.
7- چشم‌انداز و استراتژی مشخصی برای تیم خود دارند: یک مدیر عالی دقیقاً می‌داند که تیم اکنون در چه وضعیتی به سر می‌برد، به کدام سو در حال حرکت است و برای رسیدن به هدف مورد نظر چه اقداماتی باید انجام دهند. آن‌ها همچنین اطمینان پیدا می‌کنند که هر یک از اعضای تیم نسبت به نقش فردی خود در اجرای این استراتژی آگاهند.
8- دارای مهارت‌های تخصصی کلیدی هستند: مدیران موفق شناخت کافی از مشاغل کارکنان خود دارند و نسبت به وظایف شغلی و چالش‌های روزمره کارکنان آگاه هستند. زمانی که مدیر دارای مهارت های تخصصی باشد، نه تنها می‌تواند به تیم جهت دستیابی به نتایج بهتر کمک کند، بلکه اعتماد اعضای تیم را نیز نسبت به خود جلب می‌کند.
9-قدرت همکاری موثری دارند: مدیران بد، تیم‌ کاری خود را جدا از سایر تیم‌ها می‌بینند و حتی تلاش می‌کنند به سایر تیم‌های درون سازمان خود ضربه بزنند. در مقابل، مدیران خوب دید وسیع‌تری دارند. آن‌ها در جهت منافع کل سازمان عمل می‌کنند و تیم خود را نیز تشویق می‌کنند تا بر این اساس عمل کند.
10- تصمیم‌گیرهای قوی هستند: مدیران موفق شتاب‌زده عمل نمی‌کنند، اما در تصمیم‌گیری قاطع هستند. آن‌ها پس از جمع‌آوری اطلاعات و در نظر گرفتن ایده‌ها و دیدگاه‌های اعضای تیم خود، با قاطعیت تصمیم می‌گیرند و امور را پیش می‌برند.
✍ کانون ارزیابی و توسعه شایستگی ها
@ExecutiveManagement