Forwarded from Sherkat MBA
BAI-Business-Agility-Report-2020-4--.pdf
3.4 MB
گزارش چابکی کسب‌وکار
BAI-Business-Agility-Report-2020-4
BAI-Business-Agility-Report-2020-4
✳️ چگونه مدیران میانی باعث کند شدن خلاقیت می‌شوند؟
✅ امروزه کمتر مدیر ارشد و عالی‌رتبه‌ای را می‌توان یافت که موافق و حامی خلاقیت و نوآفرینی کارکنان نباشد یا با آن مخالفت کند. بسیاری از این مدیران برای کارکنان خلاق و مبتکر خود پاداش‌های فوق‌العاده‌ای را در نظر می‌گیرند و همیشه می‌کوشند تا خلاقیت و ابتکار را به تار و پود سازمان‌های تحت رهبری‌شان تزریق کنند، چراکه به‌خوبی می‌دانند نوآفرینی و خلاق بودن کارکنان و کلیت سازمان، موتور محرکه و عامل پیش برنده رشد و تعالی هر سازمانی محسوب می‌شود.
با این همه شاهد آن هستیم که در بسیاری از سازمانها و شرکت‌ها به‌ندرت خلاقیت و نوآفرینی چشمگیری به چشم می‌خورد و این سوال را به ذهن‌ها متبادر می‌سازد که چرا با وجود تاکید و اصرار مدیران ارشد بر لزوم خلاقیت و نوآفرینی بازهم شاهد ناچیز بودن آنها هستیم؟
پاسخ این پرسش مهم را باید در یک چیز جست‌وجو کرد و آن نقش بازدارنده‌ای است که مدیران میانی شرکت‌ها و سازمانها در مسیر خلاقیت و نوآفرینی ایفا می‌کنند. در واقع این مدیران میانی هستند که به‌دلایل مختلف چوب لای چرخ خلاقیت و نوآفرینی می‌گذارند. در ادامه به پنج دلیل عمده برای این نقش‌آفرینی منفی و بازدارنده مدیران میانی اشاره خواهد شد.
۱- مدیران میانی به‌شدت محافظه‌کار هستند. مدیران میانی را گاه «مدیران منجمد» نیز می‌دانند؛ کسانی که به‌دلیل اشتغال در یک پست برای مدت‌های طولانی به افرادی محافظه و پایبند به روش‌های رایج و قبلا جواب پس‌داده تبدیل شده‌اند.
۲- مدیران میانی بر نتایج کوتاه‌مدت تمرکز می‌کنند. مدیران میانی را می‌توان استادان توجه به نتایج و دستاوردهای فوری و کوتاه‌مدت دانست؛
۳- مدیران میانی می‌ترسند کارشان را از دست بدهند. ترس از اینکه هرگونه خلاقیت و نوآفرینی باعث شود افراد از شغلی که دارند اخراج شوند موجب می‌شود تا مدیران میانی در برابر خلاق بودن و متفاوت عمل کردن هراس داشته باشند.
۴- مدیران میانی از ضرر و زیان گریزانند. بسیاری از مدیران میانی به محض دریافت یک ایده خلاقانه از جانب کارکنان‌شان به سود و زیان احتمالی ناشی از آن می‌اندیشند و چون به‌شدت از ضرر و زیان دیدن گریزان و هراسان هستند در اغلب موارد ایده‌های خلاقانه را در نطفه خفه می‌کنند و به کناری می‌اندازند.
۵- مدیران میانی معمولا کارکنانی همسان و همفکر را در اختیار می‌گیرند. مدیران میانی یک سازمان یا شرکت نقش کلیدی و پررنگی در تامین نیرو و استخدام‌ها ایفا می‌کنند و معمولا کسانی را برای اشتغال در پست‌های تحت‌نظرشان به سازمان پیشنهاد می‌کنند که با آنها همسو و همفکر باشند.
به هر حال، می‌توان چنین جمع‌بندی کرد که نقش مدیران میانی در زمینه خلاقیت و نوآفرینی در اغلب موارد یا نقشی خنثی و منفعلانه است یا بازدارنده و مخرب. بنابراین برای تسهیل و تسریع فرآیند خلاقیت و نوآفرینی در درون سازمانها لازم است مدیران ارشد و سیاست‌گذاران و تصمیم‌گیران سطوح بالای سازمان از یک‌سو مدیران میانی اهل ریسک و جسور را در بخش‌های مختلف به‌کار گیرند و از سویی دیگر به آنها این اطمینان و قوت قلب را بدهند که برآمدن ایده‌های جسورانه و خلاقانه از زیرمجموعه‌های آنها با وجود تمام پیامدهای منفی و ضرر و زیان‌هایی که می‌تواند متوجه سازمان کند، امری پسندیده و ارزشمند است که نباید به هیچ‌عنوان از آن گریزان بود.
✅ امروزه کمتر مدیر ارشد و عالی‌رتبه‌ای را می‌توان یافت که موافق و حامی خلاقیت و نوآفرینی کارکنان نباشد یا با آن مخالفت کند. بسیاری از این مدیران برای کارکنان خلاق و مبتکر خود پاداش‌های فوق‌العاده‌ای را در نظر می‌گیرند و همیشه می‌کوشند تا خلاقیت و ابتکار را به تار و پود سازمان‌های تحت رهبری‌شان تزریق کنند، چراکه به‌خوبی می‌دانند نوآفرینی و خلاق بودن کارکنان و کلیت سازمان، موتور محرکه و عامل پیش برنده رشد و تعالی هر سازمانی محسوب می‌شود.
با این همه شاهد آن هستیم که در بسیاری از سازمانها و شرکت‌ها به‌ندرت خلاقیت و نوآفرینی چشمگیری به چشم می‌خورد و این سوال را به ذهن‌ها متبادر می‌سازد که چرا با وجود تاکید و اصرار مدیران ارشد بر لزوم خلاقیت و نوآفرینی بازهم شاهد ناچیز بودن آنها هستیم؟
پاسخ این پرسش مهم را باید در یک چیز جست‌وجو کرد و آن نقش بازدارنده‌ای است که مدیران میانی شرکت‌ها و سازمانها در مسیر خلاقیت و نوآفرینی ایفا می‌کنند. در واقع این مدیران میانی هستند که به‌دلایل مختلف چوب لای چرخ خلاقیت و نوآفرینی می‌گذارند. در ادامه به پنج دلیل عمده برای این نقش‌آفرینی منفی و بازدارنده مدیران میانی اشاره خواهد شد.
۱- مدیران میانی به‌شدت محافظه‌کار هستند. مدیران میانی را گاه «مدیران منجمد» نیز می‌دانند؛ کسانی که به‌دلیل اشتغال در یک پست برای مدت‌های طولانی به افرادی محافظه و پایبند به روش‌های رایج و قبلا جواب پس‌داده تبدیل شده‌اند.
۲- مدیران میانی بر نتایج کوتاه‌مدت تمرکز می‌کنند. مدیران میانی را می‌توان استادان توجه به نتایج و دستاوردهای فوری و کوتاه‌مدت دانست؛
۳- مدیران میانی می‌ترسند کارشان را از دست بدهند. ترس از اینکه هرگونه خلاقیت و نوآفرینی باعث شود افراد از شغلی که دارند اخراج شوند موجب می‌شود تا مدیران میانی در برابر خلاق بودن و متفاوت عمل کردن هراس داشته باشند.
۴- مدیران میانی از ضرر و زیان گریزانند. بسیاری از مدیران میانی به محض دریافت یک ایده خلاقانه از جانب کارکنان‌شان به سود و زیان احتمالی ناشی از آن می‌اندیشند و چون به‌شدت از ضرر و زیان دیدن گریزان و هراسان هستند در اغلب موارد ایده‌های خلاقانه را در نطفه خفه می‌کنند و به کناری می‌اندازند.
۵- مدیران میانی معمولا کارکنانی همسان و همفکر را در اختیار می‌گیرند. مدیران میانی یک سازمان یا شرکت نقش کلیدی و پررنگی در تامین نیرو و استخدام‌ها ایفا می‌کنند و معمولا کسانی را برای اشتغال در پست‌های تحت‌نظرشان به سازمان پیشنهاد می‌کنند که با آنها همسو و همفکر باشند.
به هر حال، می‌توان چنین جمع‌بندی کرد که نقش مدیران میانی در زمینه خلاقیت و نوآفرینی در اغلب موارد یا نقشی خنثی و منفعلانه است یا بازدارنده و مخرب. بنابراین برای تسهیل و تسریع فرآیند خلاقیت و نوآفرینی در درون سازمانها لازم است مدیران ارشد و سیاست‌گذاران و تصمیم‌گیران سطوح بالای سازمان از یک‌سو مدیران میانی اهل ریسک و جسور را در بخش‌های مختلف به‌کار گیرند و از سویی دیگر به آنها این اطمینان و قوت قلب را بدهند که برآمدن ایده‌های جسورانه و خلاقانه از زیرمجموعه‌های آنها با وجود تمام پیامدهای منفی و ضرر و زیان‌هایی که می‌تواند متوجه سازمان کند، امری پسندیده و ارزشمند است که نباید به هیچ‌عنوان از آن گریزان بود.
Forwarded from جایزه مدیریت ایران
قحطی مدیریت؟
✅ تحقیق اخیر موسسه گالوپ حاکی از آن است که حدود ده درصد از مردم، استعدادهای عالی و کافی برای مدیر شدن دارند.
✅ همچنین حدود بیست درصد از مردم بعضی از شایستگی های لازم برای مدیر شدن را دارند و می توان آنها را هم با کمی سرمایه گذاری آموزشی و زیر نظر مربیان خوب، به مدیرانی موفق و موثر تبدیل کرد.
✅ این بررسی نشان داده است که فقط هجده درصد از مدیران موجود در سازمانها از بین آن ده درصد انتخاب شده اند، در حالی که این افراد به طور میانگین ۴۸ درصد سود بیشتر، در مقایسه با سایر مدیران، برای سازمانشان به ارمغان آورده اند.
وقتی پژوهشگران گالوپ از مدیران فعلی سازمان ها سئوال کردند که به نظر خودشان چرا برای تصدی مناصب مدیریتی انتخاب شده اند و نسبت به بقیه چه تمایز و اولویتی داشته اند، در پاسخ با این دو گزینه روبرو شدند:
۱. ما نسبت به بقیه، سابقه کار و تجربه بیشتری در حرفه یا سازمان داشتیم!
۲. ما در مشاغل قبل از مدیر شدن (مشاغل غیر مدیریتی) موفق بودیم!
👌این دو پاسخ نشان می دهد که در انتخاب مدیران، ما به جای سنجش استعداد مدیریتی آنها، موفقیت در مشاغل غیر مدیریتی و یا طول سابقه آنها را ملاک قرار می دهیم.
در سازمان ها به طور متوسط به ازاء هر ۱۰ نفر کارمند، یک مدیر و سرپرست لازم است و از بین هر ۱۰ نفر کارمند هم یک نفر هست که استعداد برتر در زمینه مدیریت باشد.
این دو اطلاع نشان می دهد که ما با کمبود مدیر مواجه نیستیم. مشکل اینجاست که این افراد را نمی شناسیم و یا ملاحظات سیاسی و غیر منطقی اجازه نمی دهد آنها را منصوب کنیم.
اگر می خواهیم سازمان های موفق تری داشته باشیم باید خود را به هنر شناسائی استعدادهای مدیریتی مجهز کنیم و در انتصاب شایسته ها جسارت لازم را به خرج دهیم.
از پیش داوری های متعصبانه و چسباندن برچسب های مختلف به افراد پرهیز کنیم و به جای کوچک کردن دامنه کسانی که می توانیم با آنها کار کنیم با نگاهی وسیع از بهترین و قوی ترین مدیران استفاده کنید.
@iranmanagementprize
✅ تحقیق اخیر موسسه گالوپ حاکی از آن است که حدود ده درصد از مردم، استعدادهای عالی و کافی برای مدیر شدن دارند.
✅ همچنین حدود بیست درصد از مردم بعضی از شایستگی های لازم برای مدیر شدن را دارند و می توان آنها را هم با کمی سرمایه گذاری آموزشی و زیر نظر مربیان خوب، به مدیرانی موفق و موثر تبدیل کرد.
✅ این بررسی نشان داده است که فقط هجده درصد از مدیران موجود در سازمانها از بین آن ده درصد انتخاب شده اند، در حالی که این افراد به طور میانگین ۴۸ درصد سود بیشتر، در مقایسه با سایر مدیران، برای سازمانشان به ارمغان آورده اند.
وقتی پژوهشگران گالوپ از مدیران فعلی سازمان ها سئوال کردند که به نظر خودشان چرا برای تصدی مناصب مدیریتی انتخاب شده اند و نسبت به بقیه چه تمایز و اولویتی داشته اند، در پاسخ با این دو گزینه روبرو شدند:
۱. ما نسبت به بقیه، سابقه کار و تجربه بیشتری در حرفه یا سازمان داشتیم!
۲. ما در مشاغل قبل از مدیر شدن (مشاغل غیر مدیریتی) موفق بودیم!
👌این دو پاسخ نشان می دهد که در انتخاب مدیران، ما به جای سنجش استعداد مدیریتی آنها، موفقیت در مشاغل غیر مدیریتی و یا طول سابقه آنها را ملاک قرار می دهیم.
در سازمان ها به طور متوسط به ازاء هر ۱۰ نفر کارمند، یک مدیر و سرپرست لازم است و از بین هر ۱۰ نفر کارمند هم یک نفر هست که استعداد برتر در زمینه مدیریت باشد.
این دو اطلاع نشان می دهد که ما با کمبود مدیر مواجه نیستیم. مشکل اینجاست که این افراد را نمی شناسیم و یا ملاحظات سیاسی و غیر منطقی اجازه نمی دهد آنها را منصوب کنیم.
اگر می خواهیم سازمان های موفق تری داشته باشیم باید خود را به هنر شناسائی استعدادهای مدیریتی مجهز کنیم و در انتصاب شایسته ها جسارت لازم را به خرج دهیم.
از پیش داوری های متعصبانه و چسباندن برچسب های مختلف به افراد پرهیز کنیم و به جای کوچک کردن دامنه کسانی که می توانیم با آنها کار کنیم با نگاهی وسیع از بهترین و قوی ترین مدیران استفاده کنید.
@iranmanagementprize
🔺 تحلیل سهم بازار اپراتورهای تلفن همراه در سال کرونا/ بیشترین رشد از آن همراه اول
▪️طبق آخرین گزارش رگولاتوری، در سالِ ۱۳۹۹ ملقب به سال «کرونا»، سهم بازار دو اپراتور «همراه اول» و «رایتل» رشد داشت، اما «ایرانسل» ریزش کرد.
▪️مقایسه آمار منتهی به پایان اسفند ۱۳۹۹ با مدت مشابه سال ۱۳۹۸ اپراتورهای تلفن همراه، نشان می‌دهد همراه اول با ۰.۵۱۶ درصد، بالاترین رشد سهم بازار را داشته است.
▪️ایرانسل نیز در این بازه زمانی یک‌ساله ۰.۵۴۹ درصد از سهم بازار خود را از دست داده است/ تسنیم
▪️طبق آخرین گزارش رگولاتوری، در سالِ ۱۳۹۹ ملقب به سال «کرونا»، سهم بازار دو اپراتور «همراه اول» و «رایتل» رشد داشت، اما «ایرانسل» ریزش کرد.
▪️مقایسه آمار منتهی به پایان اسفند ۱۳۹۹ با مدت مشابه سال ۱۳۹۸ اپراتورهای تلفن همراه، نشان می‌دهد همراه اول با ۰.۵۱۶ درصد، بالاترین رشد سهم بازار را داشته است.
▪️ایرانسل نیز در این بازه زمانی یک‌ساله ۰.۵۴۹ درصد از سهم بازار خود را از دست داده است/ تسنیم
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
۱۰ ثروتمند جهان در گذر زمان!
فقط سرعت پیشرفت بزوس و ماسک رو ببینید.
فقط سرعت پیشرفت بزوس و ماسک رو ببینید.
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
✳️ ده مهارت اصلی در کار تیمی
هر چه در اجرا و تدریس کار تیمی جلوتر رفتم، اهمیت مهارت‌های نرم در کار تیمی را به نسبتِ تکنیک‌های آن مانند: طوفان فکری، تکنیک ۵ چرا، کلاه‌های تفکر و...، بیشتر دریافت کردم. چرا که مشکل اصلی ما در سازمانها عموما به‌خاطر نبود این مهارت‌هاست.
در این ویدیو کوتاه ۱۰ مهارت اصلی و مهم در کار تیمی، توضیح داده می‌شود.
این ده مهارت عبارتند از:
۱۰-مهارت برقراری ارتباط
۹-مهارت رفع_تضاد
۸-مهارت تهیه_گزارش و گوش_دادن
۷-مهارت تصمیم_گیری
۶-مهارت حل_مساله
۵-مهارت سازماندهی و برنامه_ریزی
۴-مهارت متقاعدسازی و نفوذ
۳-مهارت قابل_اعتماد بودن
۲-مهارت احترام_گذاشتن
۱-مهارت انعطاف_پذیری
امیدوارم از دیدن فیلم و توضیحات آن لذت ببرید
هر چه در اجرا و تدریس کار تیمی جلوتر رفتم، اهمیت مهارت‌های نرم در کار تیمی را به نسبتِ تکنیک‌های آن مانند: طوفان فکری، تکنیک ۵ چرا، کلاه‌های تفکر و...، بیشتر دریافت کردم. چرا که مشکل اصلی ما در سازمانها عموما به‌خاطر نبود این مهارت‌هاست.
در این ویدیو کوتاه ۱۰ مهارت اصلی و مهم در کار تیمی، توضیح داده می‌شود.
این ده مهارت عبارتند از:
۱۰-مهارت برقراری ارتباط
۹-مهارت رفع_تضاد
۸-مهارت تهیه_گزارش و گوش_دادن
۷-مهارت تصمیم_گیری
۶-مهارت حل_مساله
۵-مهارت سازماندهی و برنامه_ریزی
۴-مهارت متقاعدسازی و نفوذ
۳-مهارت قابل_اعتماد بودن
۲-مهارت احترام_گذاشتن
۱-مهارت انعطاف_پذیری
امیدوارم از دیدن فیلم و توضیحات آن لذت ببرید
Forwarded from روزنامه دنیای اقتصاد
سه تغییر جهان در پساکرونا
🟡 اکونومیست با توجه به رویدادهای تاریخی گذشته، سه پیش‌بینی از جهان پساکرونا ارائه می‌دهد. اولین موضوع اینکه آحاد اقتصادی پس از پاندمی‌ها و جنگ‌ها مصرف خود را افزایش می‌دهند؛ البته این افزایش مصرف به شکل آنی روی نمی‌دهد و مصرف‌کنندگان جانب احتیاط را رعایت می‌کنند.
🟡 دومین درس تاریخی این است که کسب‌وکارها پس از پاندمی شکل جدیدی به خود می‌گیرند و به سمت تکنولوژی‌های جدید و پرریسک می‌روند. همچنین سومین موضوع اینکه پاندمی‌ها معمولا موجب تغییرات سیاسی و در نتیجه تحولات سیاسی می‌شوند.
🟡 در این گزارش، رویدادهای تاریخی شبیه پاندمی بررسی شده است👇
کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir
https://b2n.ir/d92878
🟡 اکونومیست با توجه به رویدادهای تاریخی گذشته، سه پیش‌بینی از جهان پساکرونا ارائه می‌دهد. اولین موضوع اینکه آحاد اقتصادی پس از پاندمی‌ها و جنگ‌ها مصرف خود را افزایش می‌دهند؛ البته این افزایش مصرف به شکل آنی روی نمی‌دهد و مصرف‌کنندگان جانب احتیاط را رعایت می‌کنند.
🟡 دومین درس تاریخی این است که کسب‌وکارها پس از پاندمی شکل جدیدی به خود می‌گیرند و به سمت تکنولوژی‌های جدید و پرریسک می‌روند. همچنین سومین موضوع اینکه پاندمی‌ها معمولا موجب تغییرات سیاسی و در نتیجه تحولات سیاسی می‌شوند.
🟡 در این گزارش، رویدادهای تاریخی شبیه پاندمی بررسی شده است👇
کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir
https://b2n.ir/d92878
روزنامه دنیای اقتصاد
سه تغییر جهان در پساکرونا
اکونومیست با توجه به رویدادهای تاریخی گذشته، سه پیش‌بینی از جهان پساکرونا ارائه می‌دهد. اولین موضوع اینکه آحاد اقتصادی پس از پاندمی‌ها و جنگ‌ها مصرف خود را افزایش می‌دهند؛ البته این افزایش مصرف به شکل آنی روی نمی‌دهد و مصرف‌کنندگان جانب احتیاط را رعایت می‌کنند.…