Photo from Amir Sadeghi

✳️ ۵ سطح رهبری جان مکسول
نود درصد تمام رهبری‌ها نه از رأس، بلکه از میان ساختار سازمانی روی می‌دهد. غلب سازمان ها فقط یک رهبر دارد. خب اگر شما آن یک نفر نباشید چه می‌کنید؟ سوالی که پس از برگزاری اغلب کلاس ها و همایش ها برای شرکت کنندگان پیش می آید: “من از آنچه آموختم خوشم آمد، اما نمی توانم از آن استفاده کنم. من رهبر اصلی نیستم و شخصی که تحت مدیریت او کار می‌کنم در بهترین حالت فردی متوسط است!”
اگر می‌خواهید گروگان محیط، وضعیت یا موقعیت و مقام خود نباشید، لزومی ندارد که مدیرعامل باشید تا بتوانید به طور موثر رهبری کنید. شما می توانید بیاموزید که با قدرت رهبری خود تاثیرگذار باشید، حتی اگر رئیسی داشته باشید که رهبر خوبی نباشد!
✳️ سطح اول رهبری: موقعیت و جایگاه
افراد از شما پیروی می کنند چون چاره‌ای جز آن ندارند.
در این سطح از رهبری شما صرفا از موقعیتی که دارید استفاده می‌کنید. ممکن است این موقعیت کارگر خط تولید سوپروایزر یا مدیرعامل باشد. در این موقعیت حقوق و قدرتی متناسب با آن به شما واگذار می‌گردد. اگر صرفا از این حقوق استفاده کنید و کاری برای افزایش نفوذتان انجام ندهید در اولین جایگاه باقی مانده‌اید. افراد صرفا در حد و مرز قدرت و اختیارات واگذار شده به شما، از شما پیروی می‌کنند! هر چه مقام شما پایین‌تر باشد این قدرت کمتر است. اما خبر خوب اینکه شما می‌توانید در سطوح پنجگانه رهبری از این سطح گذر کنید و بالاتر روید.
✳️سطح دوم رهبری: توافق
در این سطح از رهبری، روابط حاکم می‌گردد. راه‌های ارتباطی باز می شود، صداقت و درستی منجر به ایجاد اعتماد می‌گردد. رهبران در این مرحله بجای من بر ما تمرکز می‌کنند. رهبری توافقی انرژی را بالا می‌برد و راه‌های ارتباطی را باز می‌کند. اما این خطر وجود دارد فقط افرادی را جذب کنید که مانند شما هستند. رهبران توافقی ممکن است مورد سوء استفاده قرارگیرند و درگیری بیش از حد روی ارتباط ممکن است سازمان را از رسیدن به اهداف اصلی بازدارد. اگر بتوانید با حذف دستاوردهای این مرحله به اهداف و مقصد اصلی در سازمان نیز فکر کنید می توانید وارد مرحله سوم از سطوح پنجگانه رهبری شوید.
✳️سطح سوم رهبری: نتایج (تولید)
کسب نتایج به رهبران اعتبار می‌دهد. در سطح سوم رهبری به دلیل موفقیت های کسب شده توسط رهبر که کارکنان آن‌ها را حس کرده‌اند، از او پیروی می‌کنند. شتاب موجود منجر به حل مشکلات سازمان می‌شود. تلاش رهبر برای انجام وظایف و کار محوله وقتی منجر به نتیجه می‌گردد و از شعار خارج می‌شود، تاثیر متفاوت و بی‌نظیری خواهد داشت. ر
✳️سطح چهارم رهبری: رشد و پرورش دیگران
در این مرحله هدف شما این است که خود را وقف تک تک افرادی که رهبری می‌کنید نمایید. روحیه دهید، مهارت‌هایشان را افزایش دهید و توانایی‌های رهبری آنان را پرورش دهید. در واقع شما رهبر جدیدی خلق می‌کنید و می‌سازید. به آنها ارزش‌ دهید، به ارزش آنها بیافزایید و باز هم آنها را با ارزش‌تر کنید.
✳️سطح پنجم رهبری: احترام (قله)
پنجمین و عالی ترین سطح رهبری، سطح شخصیت است. این سطحی نیست که انسان خودش بخواهد به آن برسد، زیرا رسیدن به آن از اختیار شما خارج است. فقط دیگران می‌توانند شما را در این سطح قراردهند و آنها اینکار را می‌کنند، زمانی که برای مدتی طولانی آنان را در سطح چهارم به خوبی رهبری کرده اید. در این صورت شما اعتبار و احترام سطح پنجم را کسب کرده‌اید.

💠 *پیرامون شش روش مطالعه:*

۱- خواندن بدون نوشتن؛ روش نادرست مطالعه است . مطالعه فرآيندي فعال و پويا است و براي نيل به اين هدف بايد از تمام حواس خود براي درك صحيح مطالب استفاده كرد . بايد با چشمان خود مطالب را خواند ، بايد در زمان مورد نياز مطالب را بلند بلند ادا كرد و نكات مهم را يادداشت كرد تا هم با مطلب مورد مطالعه درگير شده و حضوري فعال و همه جانبه در يادگيري داشت و هم در هنگام مورد نياز ، خصوصا قبل از امتحان ، بتوان از روي نوشته ها مرور كرد و خيلي سريع مطالب مهم را مجددا به خاطر سپرد.

۲- خط كشيدن زير نكات مهم: اين روش شايد نسبت به روش قبلي بهتر باشد ولي روش كاملي براي مطالعه نيست چرا كه در اين روش ، بعضي افراد به جاي آنكه تمركز و توجه بر روي يادگيري و درك مطالب داشته باشند ذهنشان معطوف به خط كشيدن روي نكات مهم ميگردد . حداقل ، روش صحيح خط كشيدن زير نكات مهم به اين صورت است كه ابتدا مطالب را بخوانند و مفهوم را كاملا درك كنند و سپس زير نكات مهم خط بكشند نه آنكه در كتاب دنبال نكات مهم بگردند تا زير آن خط بكشند.

۳- حاشيه نويسي: اين روش نسبت به دو روش قبلي بهتر است ولي باز هم روشي مناسب براي درك عميق مطالب و خواندن كتب درسي نيست ولي مي تواند براي يادگيري مطالبي كه از اهميت چنداني برخوردار نيستند مورد استفاده قرار گيرد.

۴- خلاصه نويسي: در اين روش ، شما مطالب را مي خوانيد و آنچه را درك كرده ايد بصورت خلاصه بر روي دفتري يادداشت مي كنيد كه اين روش براي مطالعه مناسب است و از روش هاي قبلي بهتر مي باشد چرا كه در اين روش ، ابتدا مطالب را درك كرده ، سپس آنها را يادداشت مي كنيد اما باز هم بهترين روش براي خواندن نيست.

۵- كليدبرداري: كليدبرداري روشي بسيار مناسب براي خواندن و نوشتن نكات مهم است . در اين روش ، شما پس از درك مطلب ، بصورت كليدي نكات مهم را يادداشت مي كنيد و در واقع ، كلمه كليدي ، كوتاهترين و راحت ترين و بهترين و پرمعني ترين كلمه اي است كه با ديدن آن ، مفهوم جمله تداعي شده و به خاطر آورده مي شود.

۶- خلاقيت و طرح شبكه اي مغز: اين روش بهترين شيوه براي يادگيري ، خصوصا فراگيري مطالب درسي است . در اين روش ، شما مطالب را مي خوانيد ؛ پس از درك حقيقي آنها نكات مهم را به زبان خودتان (و نه بصورت جملات كتابي) و بصورت كليدي يادداشت مي كنيد و سپس كلمات كليدي را بر روي طرح شبكه اي مغز مي نويسيد (در واقع نوشته هاي خود را به بهترين شكل ممكن سازماندهي مي كنيد و نكات اصلي و فرعي را مشخص مي كنيد) تا در دفعات بعد به جاي دوباره خواني كتاب ، فقط به طرح شبكه اي توليد شده مراجعه كرده و با ديدن كلمات كليدي نوشته شده بر روي طرح شبكه اي مغز ، آنها را خيلي سريع مرور كنيد . اين روش ، درصد موفقيت تحصيلي شما را تا حدود بسيار زيادي افزايش می‌دهد و درس خواندن را بسيار آسان مي كند و بازده مطالب را افزايش مي‌دهد.

Emailing MG Mag 211 vijehnameh A web.pdf

تستِ شخصیتِ توسعه یافته > > > https://sariolghalam.com/2021/07/15/2142/

به چه کسی می‌گویند یک رئیس بد؟!

🔸روسای بد همیشه برای سازمان‌ها و کارکنان، مشکل‌ساز بوده و هستند و به یکی از دغدغه‌های کسب‌وکارهای امروزی تبدیل شده‌اند چرا که بسیاری از آنها باعث ایجاد ترس و اضطراب در بین کارکنان شده که در طولانی‌مدت موجب خواهند شد کارکنان، خود را پشت داده و آمار و ارقام پنهان کنند.

🔸حال سوال اینجاست که به چه رئیسی می‌توان عنوان «رئیس بد» داد؟ در پاسخ به این سوال باید گفت که روسای بد براساس ویژگی‌های بارزی که دارند به چهار گروه عمده تقسیم می‌شوند که در ادامه به آنها اشاره خواهد شد:

1⃣ روسایی که ادعای دانای کل بودن دارند:

این گروه از روسا مدعی هستند که فقط آنها جواب سوالات را می‌دانند و فقط آنها قادر به مدیریت و کنترل امور خواهند بود و از همه بدتر اینکه معتقد هستند تمام اعتبار ناشی از اجرای موفق پروژه‌ها باید به حساب آنها نوشته شود. آنها خود را به‌عنوان دانای کل و ستون فقرات سازمان می‌پندارند.
افرادی که برای چنین روسایی کار می‌کنند باید در حد پرستش از آنها پیروی کرده و کسانی که به‌طور مستقیم به چنین مدیرانی گزارش می‌دهند، در عمل، مطیع اوامر آنها هستند و نمی‌توانند از مهارت‌ها و تجربیات خود برای حل مسائل بهره ببرند.

2⃣ روسای عاشق خرده‌کاری و پرداختن به جزئیات:

این روسا دارای دانش خوبی برای انجام کارها هستند، اما خود را بیش از حد درگیر جزئیات امور می‌کنند. آنها دوست دارند تمام جزئیات مربوط به انجام کار را به کارکنان دیکته کنند و پس از آن نیز دوست دارند تمام فعالیت‌ها را به همراه کوچک‌ترین جزئیات آن چک کنند.
افرادی که برای چنین روسایی کار می‌کنند نیز دچار تفکر داده‌محور شده، و چنانچه بخواهند با طرح ایده‌های جسورانه و ریسکی این قاعده را برهم بزنند با سانسور و توبیخ و اخراج روبه‌رو خواهند شد.

3⃣ روسای پرهیاهو و خودخواه:

این گروه از روسا کسانی هستند که اهل هیاهو و جلب توجه دیگران به سمت خود هستند. آنها می‌کوشند تا خبرهای بد را پنهان کرده و در مقابل خبرهای خوب را  بوق و کرنا کرده و آنها را به اسم خود ثبت کنند. در واقع، شخصیت نمایشی چنین روسایی بسیار قوی است و هر آنچه انجام می‌دهند، حتی اگر مثبت و سازنده باشد، با هدف مطرح کردن خود انجام می‌شود.  
در چنین شرایطی، هیچ مجالی برای عرض اندام کارکنان و طرح ایده‌ها و تجربیات آنها وجود نخواهد داشت، چراکه داستان رئیس بر همه چیز و همه‌کس برتری دارد.

4⃣ رئیس‌های ریاکار و دوشخصیتی:

این گروه از روسا بسیار خوب و زیبا سخن می‌گویند و با دیگران رفتار خوبی دارند و از خودکنترلی خوبی برخوردار هستند. با این همه، آنها پشت درهای بسته، شخصیت و افکار متفاوتی دارند به‌طوری‌که موفقیت عملکردی کارکنان را به خود نسبت می‌دهند، از کارکنان خود بدگویی می‌کنند و از تبدیل آنها به نردبان ترقی خود بهره می‌برند.  
افرادی که برای چنین روسایی کار می‌کنند به‌شدت از آنها حساب می‌برند، زیرا می‌دانند در صورت قرار گرفتن در نقطه مقابل چنین مدیران ظاهرفریبی، به‌طور حتم محکوم خواهند شد.

🔸همه این چهار نوع روسا به خوبی می‌دانند چنانچه آمار و ارقام خوبی از عملکرد خود ارائه دهند و اهداف مقرر را تحقق بخشند، خواهند توانست در سازمان خود به‌عنوان رئیس به کارشان ادامه دهند، به‌خصوص اگر فرهنگ‌های سازمانی دیتامحور و نتیجه‌خواه در آنها حاکم باشد.

🔸علاوه براین، تمام کارکنانی که برای این چهار نوع رئیس کار می‌کنند، دچار احساس اضطراب دائمی بوده و خود را مطیع روسای خود می‌پندارند چراکه در غیر این‌صورت با خطر اخراج از کار یا رودررویی با رئیس مواجه خواهند شد. این کارکنان معمولا به تدریج به روبات‌هایی تبدیل می‌شوند که کارکرد اصلی آنها واکنش نشان دادن به کنش‌ها و دستورات رئیس است و بس.

🔸یکی از علامت‌های وجود رئیس بد در یک مجموعه کاری این است که کارکنان همیشه در مورد رئیس خود و چگونگی برآورده شدن خواسته‌های او صحبت می‌کنند، حال آنکه کارکنان باید به بازار و مشتریان توجه داشته و فکر و ذکر اصلی آنها برآورده کردن نیازهای مشتریان و عوامل بازار باشد.

منبع: Restoring the soul of Business
کانال آموزه های سازمانی
@orgteachings

مطلبی که می‌خواهیم به آن بپردازیم اثر کبری یا «Cobra Effect» » نام دارد. سالها پیش وقتی هند مستعمره‌ی انگلیسی ها بود، تعداد مارهای کبری در سطح شهر دهلی زیاد شده بود و این یک خطر جدی محسوب می‌شد. دولت احساس کرد به تنهایی نمی‌تواند از عهده‌ی مدیریت این وضعیت بر بیاید. به همین دلیل تصمیم گرفته شد که شهروندان به مشارکت دعوت شوند. برای هر مار مرده‌ای که تحویل می‌شد، جایزه‌ای نقدی در نظر گرفته شد. این استراتژی ابتدا بسیار موفقیت‌آمیز بود و مارهای مرده‌ی زیادی تحویل شد. به نظر می‌آمد که در طول زمان باید تعداد مارهای مرده کم و کمتر می‌شد. اما با کمال تعجب دیده شد که تعداد مارهای مرده تحویلی هر روز در حال افزایش است! احتمالاً می‌توانید دلیلش را حدس بزنید. مردم احساس کردند این کار درآمد خوبی دارد و بسیاری از آنها به پرورش مارهای کبرا پرداختند تا درآمد خوبی به دست بیاورند. ماجرا در همین جا تمام نشد. دولت اعلام کرد که دیگر برای مارهای کبرای مرده جایزه نمی‌دهد! حالا مردم که میدیدند این کسب و کار دیگر رونق ندارد،‌ مارهای خود را در گوشه‌ و کنار شهر رها کردند. هر کس مارهای خود را به دورترین نقطه از خانه‌اش می‌برد و رها می‌کرد و می توانید حدس بزنید که همان زمان که یک نفر در سمت دیگر شهر، مارهایش را رها می‌کرد، کسی هم بود که از آن سمت شهر به این طرف آمده بود تا مارهای خود را رها کند!
ماجرای موش های دم بریده و تفکر سیستمی
اجازه بدهید مثال دیگری را هم بررسی کنیم. در ویتنام زمانی که مستعمره‌ی فرانسوی‌ها بود، به دلیل زیاد شدن موشها، دولت برنامه‌ای برای مشارکت شهروندان تدوین کرد. طبق این برنامه، شهروندان موش‌ها را می کشتند و دفن می‌کردند و دم موش را می‌بریدند و برای دولت می‌آوردند تا پاداش خود را بگیرند. بعد از مدتی تعداد زیادی موش‌های دم‌بریده در شهر دیده می‌شد! مردم ضمن حمایت از موشها و کمک به رشد و تکثیر و زندگی آنها، دم های آنها را می‌بریدند و به دولت تحویل می‌دادند و دوباره موش‌ها را رها می کردند تا موش‌ها زاد و ولد کنند و درآمد بیشتری را به ارمغان بیاورند.
در هر دو مثالی که دیدیم، یک ویژگی مشترک وجود داشت و آن اینکه فقط به «نخستین تاثیر یک تصمیم» توجه شده بود. در حالی که اگر افق دید خود را گسترش دهیم و عمیق‌تر کنیم می‌توان دید که هر تصمیمی، زنجیره‌ای از اتفاقات را رقم می‌زند و بدون در نظر گرفتن این زنجیره نمی‌توان اثرات ناشی از یک تصمیم را تحلیل کرد.
مشابه همین تصمیم‌ها را در اقتصاد و فضای کسب و کار هم می‌توان مشاهده کرد:
در سالهای گذشته، حمایت از بنگاه‌های اقتصادی زودبازده، شبیه همین مشکلات را در ایران ایجاد کرد. واقعیت این است که کسب و کار، به هر حال «زود بازده» نیست و رشد و تثبیت آن زمان می‌برد. اعطای وامهای کوچک به مردم و انتظار از درآمدزایی سریع توسط آنها، باعث شد که بسیاری از مردم با دریافت این وام‌ها خودرو‌های قسطی بخرند و به جابجایی مسافر در سطح شهر‌ها بپردازند. افزایش ناگهانی عرضه خدمات در حوزه‌ی «حمل و نقل مسافر» باعث شد درآمدها کاهش یابد. در نهایت «جوانان بیکار» به «جوانان بدهکار» تبدیل شدند و اگر از گروه اول کار خوبی برنمی آید از گروه دوم انجام هر کار بدی را نیز می‌توان انتظار داشت…
در ایران، بعد از زلزله بم، برای کمک به مردم زلزله زده آب شرب برای ساکنان مناطق مسکونی رایگان اعلام شد. به عبارتی، از مشترکین خانگی آب بها دریافت نمی‌شد. این درحالی بود که هنوز باید بابت آب کشاورزی آب‌بها پرداخت می‌شد. پس از اجرای این سیاست، بخشی از آبیاری زمین‌های کشاورزی هم توسط آب شرب انجام شد و عملاً مصرف آب افزایش یافت. درنتیجه، سیاستی که به منظور رفاه زلزله زدگان تنظیم شده بود، پس از مدتی خود به یک مسئله جدید تبدیل شد.
تمام زوایای یک تصمیم و اتخاذ استراتژی در تفکرات سیستمی را باید سنجید.

برگرفته از وبلاگ در شجیع که مطلب توسط استاد گرامی  رشید خدابخش ارسال شده است.
  

برنامه ریزی توسعه درایران.pdf