مطلبی که می‌خواهیم به آن بپردازیم اثر کبری یا «Cobra Effect» » نام دارد. سالها پیش وقتی هند مستعمره‌ی انگلیسی ها بود، تعداد مارهای کبری در سطح شهر دهلی زیاد شده بود و این یک خطر جدی محسوب می‌شد. دولت احساس کرد به تنهایی نمی‌تواند از عهده‌ی مدیریت این وضعیت بر بیاید. به همین دلیل تصمیم گرفته شد که شهروندان به مشارکت دعوت شوند. برای هر مار مرده‌ای که تحویل می‌شد، جایزه‌ای نقدی در نظر گرفته شد. این استراتژی ابتدا بسیار موفقیت‌آمیز بود و مارهای مرده‌ی زیادی تحویل شد. به نظر می‌آمد که در طول زمان باید تعداد مارهای مرده کم و کمتر می‌شد. اما با کمال تعجب دیده شد که تعداد مارهای مرده تحویلی هر روز در حال افزایش است! احتمالاً می‌توانید دلیلش را حدس بزنید. مردم احساس کردند این کار درآمد خوبی دارد و بسیاری از آنها به پرورش مارهای کبرا پرداختند تا درآمد خوبی به دست بیاورند. ماجرا در همین جا تمام نشد. دولت اعلام کرد که دیگر برای مارهای کبرای مرده جایزه نمی‌دهد! حالا مردم که میدیدند این کسب و کار دیگر رونق ندارد،‌ مارهای خود را در گوشه‌ و کنار شهر رها کردند. هر کس مارهای خود را به دورترین نقطه از خانه‌اش می‌برد و رها می‌کرد و می توانید حدس بزنید که همان زمان که یک نفر در سمت دیگر شهر، مارهایش را رها می‌کرد، کسی هم بود که از آن سمت شهر به این طرف آمده بود تا مارهای خود را رها کند!
ماجرای موش های دم بریده و تفکر سیستمی
اجازه بدهید مثال دیگری را هم بررسی کنیم. در ویتنام زمانی که مستعمره‌ی فرانسوی‌ها بود، به دلیل زیاد شدن موشها، دولت برنامه‌ای برای مشارکت شهروندان تدوین کرد. طبق این برنامه، شهروندان موش‌ها را می کشتند و دفن می‌کردند و دم موش را می‌بریدند و برای دولت می‌آوردند تا پاداش خود را بگیرند. بعد از مدتی تعداد زیادی موش‌های دم‌بریده در شهر دیده می‌شد! مردم ضمن حمایت از موشها و کمک به رشد و تکثیر و زندگی آنها، دم های آنها را می‌بریدند و به دولت تحویل می‌دادند و دوباره موش‌ها را رها می کردند تا موش‌ها زاد و ولد کنند و درآمد بیشتری را به ارمغان بیاورند.
در هر دو مثالی که دیدیم، یک ویژگی مشترک وجود داشت و آن اینکه فقط به «نخستین تاثیر یک تصمیم» توجه شده بود. در حالی که اگر افق دید خود را گسترش دهیم و عمیق‌تر کنیم می‌توان دید که هر تصمیمی، زنجیره‌ای از اتفاقات را رقم می‌زند و بدون در نظر گرفتن این زنجیره نمی‌توان اثرات ناشی از یک تصمیم را تحلیل کرد.
مشابه همین تصمیم‌ها را در اقتصاد و فضای کسب و کار هم می‌توان مشاهده کرد:
در سالهای گذشته، حمایت از بنگاه‌های اقتصادی زودبازده، شبیه همین مشکلات را در ایران ایجاد کرد. واقعیت این است که کسب و کار، به هر حال «زود بازده» نیست و رشد و تثبیت آن زمان می‌برد. اعطای وامهای کوچک به مردم و انتظار از درآمدزایی سریع توسط آنها، باعث شد که بسیاری از مردم با دریافت این وام‌ها خودرو‌های قسطی بخرند و به جابجایی مسافر در سطح شهر‌ها بپردازند. افزایش ناگهانی عرضه خدمات در حوزه‌ی «حمل و نقل مسافر» باعث شد درآمدها کاهش یابد. در نهایت «جوانان بیکار» به «جوانان بدهکار» تبدیل شدند و اگر از گروه اول کار خوبی برنمی آید از گروه دوم انجام هر کار بدی را نیز می‌توان انتظار داشت…
در ایران، بعد از زلزله بم، برای کمک به مردم زلزله زده آب شرب برای ساکنان مناطق مسکونی رایگان اعلام شد. به عبارتی، از مشترکین خانگی آب بها دریافت نمی‌شد. این درحالی بود که هنوز باید بابت آب کشاورزی آب‌بها پرداخت می‌شد. پس از اجرای این سیاست، بخشی از آبیاری زمین‌های کشاورزی هم توسط آب شرب انجام شد و عملاً مصرف آب افزایش یافت. درنتیجه، سیاستی که به منظور رفاه زلزله زدگان تنظیم شده بود، پس از مدتی خود به یک مسئله جدید تبدیل شد.
تمام زوایای یک تصمیم و اتخاذ استراتژی در تفکرات سیستمی را باید سنجید.

برگرفته از وبلاگ در شجیع که مطلب توسط استاد گرامی  رشید خدابخش ارسال شده است.
  

برنامه ریزی توسعه درایران.pdf

شرکتی که در آن همه کارکنان خودی محسوب می‌شوند!

🔸در شرکت "هاب‌اسپات" که شرکت بزرگ فعال در زمینه بازاریابی اینترنتی است، همه کارکنان خودی محسوب می‌شوند و مدیریت شرکت هرگونه اطلاعاتی را که به هر شکلی به درد کارکنان بخورد و به آنها در مسیر رسیدن به اهداف تعریف‌شده کمک کند، بدون هیچ‌گونه محافظه‌کاری و هراسی در اختیارشان قرار می‌دهد.

🔸برایان هالیگان و دارمش شاه، بنیان‌گذاران هاب‌اسپات از همان آغاز پیدایش شرکت بر این اعتقاد بودند که وجود نخبه‌ترین کارکنان در یک شرکت به‌تنهایی و بدون ارائه اطلاعات کافی به آنها، دردی از شرکت دوا نخواهد کرد و برای کسب جهش‌های بزرگ در کسب‌وکار باید به کارکنان اعتماد داشت و بدون در نظر گرفتن محافظه‌کاری‌های مرسوم، باید حجم نامحدودی از اطلاعاتی را که به درد کارکنان می‌خورد، در اختیار آنها قرار داد و پس از آن، از آنها انتظار انجام کارهای بزرگ را داشت.

🔸به همین دلیل بود که فرهنگ سازمانی شرکت هاب‌اسپات از همان آغاز براساس اصولی شکل گرفت که حروف اختصاری آن به انگلیسی به صورت HEART بود که حرف اول پنج کلمه فروتنی (Humble)، همدلی (Empathetic)، سازگاری (Adaptable)، چشمگیر بودن (Remarkable) و شفاف بودن (Transparent) است.

🔸با نگاهی به پنج ضلع تشکیل‌دهنده فرهنگ سازمانی هاب‌اسپات می‌توان دریافت که در این شرکت کارکنان بیشتر از هرکس دیگری مورد اعتماد مدیریت هستند و این فرصت برای تمام کارکنان فراهم می‌آید تا از حجم وسیعی از انواع اطلاعاتی که در بسیاری از شرکت‌های دیگر محرمانه یا ویژه مدیریت شرکت طبقه‌بندی می‌شوند، در جهت تحقق اهداف کاری خود و کلیت شرکت استفاده کنند.

🔸بنابراین به‌نظر می‌رسد یکی از دلایل اصلی موفقیت‌های چشمگیر شرکت هاب‌اسپات در صنعت بازاریابی اینترنتی که صدها هزار مشتری وفادار و بین‌المللی را برای این شرکت به ارمغان آورده است، به شفافیت و اعتماد و خودی دانستن کارکنان از سوی مدیریت شرکت و جریان کاملا آزاد اطلاعات در تمام ارکان آن مربوط می‌شود.
 
✍ سوجان پاتل
کانال آموزه های سازمانی
@orgteachings

✳️ رابطه بین واژگان و احتمال موفقیت!