شرکتی که برای کارکنان مورد اعتماد خود ارزش بسیاری قائل است

🔸در شرکت باری ویملر (Barry Wehmiller) شما هر چقدر بیشتر مورد اعتماد همکاران‌تان باشید بیشتر مورد احترام خواهید بود و حقوق و مزایای بیشتری نیز دریافت خواهید کرد.
فرهنگ سازمانی این شرکت ارائه‌دهنده خدمات تکنولوژیک و اتوماسیون تولید، به گونه‌ای شکل گرفته که محور اصلی آن «مورد اعتماد بودن افراد» است؛ به نحوی که مورد اعتمادترین کارکنان شرکت بیشترین ارزش و جایگاه را در این شرکت دارند.

🔸باب چاپمن، مدیرعامل شرکت باری ویملر در توضیح فرهنگ شرکتی مبتنی بر اعتماد می‌گوید:

◀️ «ما از ابتدای پیدایش شرکت در سال ۱۹۸۷ به دنبال ترویج اعتماد در بین کارکنان‌مان بوده‌ایم به طوری که ارزشمندترین افراد در شرکت ما کسانی هستند که دیگران به آنها بیشتر از هر کسی اعتماد دارند و مشکلات یا پیشنهادهای کاری شان را در ابتدا با آنها در میان می‌گذارند.
ما در طول سال و به مناسبت‌های مختلف از مورد اعتمادترین کارکنان شرکت به شکل‌های گوناگون تقدیر می‌کنیم و معتقدیم که کارکنان مورد اعتماد هم بسیار پربازده و تاثیرگذار هستند و هم فعالیت‌های مدیریت شرکت را نیز تسهیل و تسریع می‌کنند.»

🔸در شرکت باری ویملر هر سه ماه یک بار مراسم تقدیر از مورد اعتمادترین فرد شرکت با شکوه هر چه تمام‌تر برگزار می‌شود.البته مقدمات این مراسم  طی سال و به طور مستمر صورت می‌گیرد به این صورت که به صورت منظم و از طریق پرتابل شرکت از تک تک کارکنان درباره کسی که بیشترین اعتماد را در شرکت به او دارند نظرسنجی می‌شود و نتایج این نظرسنجی‌ها به بخش مدیریت منابع انسانی شرکت ارسال می‌شود.

🔸در این بخش نیز کسانی که بیشترین آرا را به دست آورده‌اند و تعداد بیشتری از کارکنان اعلام کرده‌اند که به آنها اعتماد کامل دارند به عنوان کاندیداهای تقدیر فصلی به مدیریت ارشد شرکت معرفی می‌شوند و پس از آن آنها مشمول دریافت مشوق‌هایی مانند افزایش حقوق و مزایای شرکتی می‌شوند.

🔸در پایان هر سال نیز مراسم باشکوهی برای بزرگداشت مورد اعتمادترین فرد در شرکت برگزار می‌شود. در روز برگزاری این مراسم، شرکت به طور کامل تعطیل می‌شود و تمام کارکنان به همراه اعضای خانواده‌های شان ‌میهمان شرکت هستند تا در مراسم بزرگداشت مورد اعتمادترین فرد شرکت حضور داشته باشند.

🔸بر اساس سنت رایج در شرکت باری ویملر، مورد اعتمادترین فرد شرکت به همراه خانواده خود یک هفته به خرج شرکت به سفر خارج از کشور به انتخاب خود فرستاده می‌شود.

کانال آموزه های سازمانی
@orgteachings

⭕️ قلعه خودت را بساز!

سه سناریو: کدامیک بیشتر آزارت می دهد؟
۱- حقوق دوستانت افزایش پیدا کند و حقوق تو ثابت بماند. ۲- حقوق تو و دوستانت ثابت بماند. ۳- میانگین حقوق دوستانت کاهش بیابد، حقوق تو هم همینطور.
اگر پاسختان گزینه ۱ است،نگران نباشید، کاملا نرمال است: شما هم یکی دیگر از قربانیان حسادت هستید.

🔹این یک قصه روسی است: کشاورزی یک چراغ جادو پیدا می کند و لمسش می کند. از بین ابرها یک جن ظاهر می شود و وعده می دهد که یک آرزوی او را برآورده می کند‌ کشاورز می گوید: همسایه من یک گاو دارد و من ندارم. دوست دارم گاوش بمیرد.
مشابه چنین تفکری حتما در مقطعی از زمان برایمان پیش آمده است.

🔹این مساله زنجیره ای از رفتارهای غیرمنطقی را به همراه دارد. دیگر به او کمک نمی کنید، در برنامه هایش سنگ میندازید و حتی ممکن است لاستیک ماشینش را پنچر کنید! چه بسا زمانی که موقع اسکی پایش می شکند مخفیانه شادی کنید.

🔹 بالزاک می گوید: حسادت احمقانه ترین عادت بد است چون حتی یک مزیت هم ندارد.
با حسادت نسبت به کسانی که به لحاظ سن، شغل و محل سکونت با ما یکسان اند ابراز نفرت می کنیم. ارسطو این را می دانست و می گفت: " کوزه گران به کوزه گران حسادت می کنند."

🔹چگونه حسادت را مهار کنیم؟
اول از همه خودتان را با دیگران مقایسه نکنید. دوم دایره توانایی تان را پیدا کنید و خودتان را از آن پر کنید. موقعیتی را برای خودتان خلق کنید که در آن بهترین هستید. مهم نیست حوزه مهارتتان چقدر ‌کوچک باشد، مهم اینست که پادشاه قلعه خودت هستی.

منبع: کتاب هنر شفاف اندیشیدن

🎓 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
Telegram | Instagram | Website

⭕️ تجربه دیوانه‌کننده مدیریت یک کارمند بی‌نظم!

🔸مدیریت یک کارمند بی‌نظم یک تجربه دیوانه‌کننده است. چطور می‌توانیم به کارمندی که ذهنش آشفته و برنامه‌هایش قاطی و درهم و برهم است کمک کنیم که رویه‌اش را تغییر دهد؟ چطور به او گوشزد کنیم که حواسش به جلسات، مناسبت‌ها و ایمیل‌ها باشد؟ و آیا اصلا امکانش هست که به کسی که ذاتا تمایل به بی‌نظمی دارد کمک کنیم؟

🔸«الیزابت گریس ساندرز»، نویسنده کتاب «چطور زمان خود را مثل پول سرمایه‌گذاری کنیم» در این باره می‌گوید: «وقتی با یک آدم بی‌نظم سر و کار دارید، مطمئن نیستید آیا قرار است دسته‌ گل به آب بدهد یا کارش را به موقع انجام دهد و همین شما را عصبی می‌کند.» شاید درکش برایتان سخت باشد که چطور بعضی از آدم‌ها به این سبک عادت دارند.

🔸«لیندا هیل»، استاد مدرسه کسب وکار هاروارد معتقد است که هدف شما باید این باشد: توضیح اینکه «تیم به چه چیزهایی نیاز دارد» و «شما به‌عنوان رئیس برای آنکه بازدهی داشته باشید به چه چیزهایی نیاز دارید.»
در اینجا چند استراتژی را با هم مرور می‌کنیم.

▪️ابعاد مشکل را بررسی کنید

هیل توصیه می‌کند که علت و تاثیرات بی‌نظمی کارمندتان را بررسی کنید. ابتدا ببینید نشانه‌هایش چیست؟ آیا وقتی به اتاقش می‌روید، کوهی از کاغذ روی هم تلنبار شده؟ آیا از کارهایش عقب است؟ آیا دیر به جلسه‌ها می‌رسد؟ سپس از خودتان بپرسید: «آیا رویکرد این کارمند، صرفا یک تفاوت در سبک کار کردن است یا دارد آسیب می‌زند؟»
هیل می‌گوید: «اگر کارمند شما بی‌نظم، اما در عین حال قابل اعتماد است، لازم نیست اقدامی کنید.» ساندرز هم با او موافق است: «ببینید کدام مسائل قابل مذاکره هستند و از کدام مسائل می‌توانید چشم‌پوشی کنید.»

▪️همدلی کنید

سپس باید ریشه آن رفتار را پیدا کنید. آیا کارمندتان همیشه این‌جوری بوده؟ یا به‌تازگی این رفتار را از خودش نشان می‌دهد؟ شاید دچار اختلال «کم‌توجهی- بیش‌فعالی» (ADHD) است یا مشکل دیگری دارد که منظم بودن را برایش تبدیل به یک چالش کرده است.
حداقل این را به خودتان بقبولانید که نظم یک مهارت است که هر کسی آن را ندارد. شاید منظم بودن برای شما مثل آب خوردن باشد اما برای بعضی‌ها سخت است.

▪️با کارمندتان صحبت کنید

ساندرز می‌گوید اگر گرایش‌های کارمندتان به بازدهی تیم لطمه می‌زند، باید یک چیزی بگویید. به او کمک کنید که پیامدهای بی‌نظمی‌اش را ببیند و درک کند. شاید به خاطر تاخیر او در انجام کارها، شرکت مجبور شود هزینه بدهد. شاید رفتار او در آینده برای بقیه دردسرساز شود. یا در مشتریان ذهنیت بد ایجاد کند. با او درباره راه‌های حل مشکل صحبت کنید.

▪️روش‌های موثر را به اشتراک بگذارید

ساندرز می‌گوید سیستم‌ها و روش‌های خود را برایش توضیح دهید. بگویید که خودتان چطور کارها را پیگیری و به خود یادآوری می‌کنید. این می‌تواند شامل «لیست کارها، بایگانی، نام‌گذاری فایل‌ها و بازنگری پروژه» باشد. شاید برای شما، اینها ساده باشند اما ممکن است او هرگز به این کارها حتی فکر نکرده باشد.
ساندرز در ادامه می‌گوید: «اشتراک‌گذاری خوب است اما نباید حالت دستوری پیدا کند. مغز آدم‌ها با هم فرق دارد (از نظر نحوه فکر کردن و یادگیری، واکنش و...) پس باید به آنها فضایی برای مانور بدهید که اگر خواستند کارها را به روش خودشان انجام دهند.»

▪️توصیه‌های کاری ارائه دهید

ساندرز پیشنهاد می‌کند که به جای بازخواست او، از درِ خیرخواهی وارد شوید. بگویید که صلاح او را می‌خواهید. بگویید که اصلاح رفتارش در یک زمینه خاص چقدر به نفعش است. در این صورت او تمایل بیشتری به تغییر رفتار خواهد داشت.
هیل می‌گوید: «به او یادآوری کنید که اگر نظم را رعایت کند، ذهنیت دیگران درباره‌اش بهتر خواهد شد.» حتی اگر خودش به این روش عادت دارد و می‌تواند کارش را انجام دهد، شاید بقیه همکارها از هرج و مرج خوششان نیاید.

▪️تقسیم کارها به خرده وظایف

هیل می‌گوید یکی از ویژگی‌های مشترک کارمندان بی‌نظم، ناتوانی در تخصیص زمان است. آنها نمی‌توانند کارها را اولویت‌بندی کنند چون نمی‌دانند از کجا شروع کنند. ساندرز می‌گوید: «اگر کارمند شما هم همین مشکل را دارد، به او کمک کنید که کارها را به وظایف کوچک‌تر تقسیم کند.»

▪️صبور باشید

و در آخر، این را بدانید که این مشکل یک‌شبه حل نمی‌شود. ساندرز می‌گوید: «خیلی‌ها را دیده‌ام که در این زمینه اصلاح شده‌اند اما این سخت و زمانبر است.» به او بی‌احترامی نکنید، به خصوص اگر می‌بینید دارد تلاش می‌کند. در عوض، تلاش‌هایش را ببینید و موفقیت‌هایش را جشن بگیرید.

✏️منبع: HBR

🎓 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
Telegram | Instagram | Website

🔲⭕️ *آفتابه لگن* ؛ *هفت دست!* *استراتژی* ؛ *هیچی* !

دکتر مجتبی لشکربلوکی

یک *واقعیت غم انگیز* ؛ *ایران* جزو با سابقه ترین کشورهای دنیا در زمینه تدوین *برنامه توسعه* است.

شاید هیچ کشوری به اندازه ایران برنامه توسعه ننوشته است.
ما *از سال ۱۳۲۸* تا کنون ۱۱ برنامه توسعه (پیش و پس از انقلاب) نوشته ایم و داریم می رویم برای دوازدهمینش.

در شرکت ها هم وضعیت همین است.
میلیاردها تومان و هزاران ساعت صرف *برنامه ریزی استراتژیک* می شود اما وقتی با خودمان خلوت می کنیم احساس می کنیم *بی فایده* بوده است. چرا؟

امروزه همه سازمان ها بیانیه های زیبا دارند و *اسناد راهبردی* .

فرآیندهای عریض و طویل و جلسات طولانی اما ته قضيه چیزی در نمی آید.
میان این همه سند و نوشته و گزارش، *یک چیز مفقود است* : *استراتژی* .

مفهوم استراتژی *زاييده رقابت و محدوديت* است.
ما (انسان ها و کسب و کارها و ملت ها) در *جهانی پر از رقابت* و *محـدوديت* زنـدگی می‌کنیم.
*زمان محدودی داریم* .

*توان محدودی* داریم.

*پول محدودی* هم داریم.
*اعتبارمان* هم *محدود* است.
نمی‌توانیم در همه حوزه‌ها ورود کنیم.

نمی‌توانیم در همه عرصه ها عالی باشیم.

نمی توانیم به همه موضوعات توجه کنیم.

*صرف منابع محدود* در انبوهی از موضوعات (مهم و غيرمهم) جریمه‌اش *واگذاری بازی* به کسانی است كه *منابع محدود خـود را بر موضوعات مهم و درست متمركز كرده اند* .

مثلا در کسب و کار: شرکت بهار روی مشتریان هدف (مناطق شهری، طبقه متوسط دارای تحصیلات دانشگاهی و کارمند) تمرکز می کند ولی شرکت پاییز مشتری هدف خود را مشخص نمی کند و توان محدود خود را به صورت پراکنده و تصادفی به هر مشتری ای که در سازمان را بکوبد تخصیص می دهد. کدام موفق خواهند بود؟

یا مثلا احمد در شبانه روز زمانش را به یادگیری زبان فرانسه، بیگ دیتا و هوش مصنوعی تخصیص می دهد چون تشخیص داده است جهان آینده، دنیای دیتا، رباتیک، ماشین های هوشمند و روابط بین الملل است.
محمود همان زمان را دارد اما وقتش را به هر چه پیش آید تخصیص می دهد. چون *نقطه تمرکزی ندارد* .
چون *مساله ای ندارد* !

ماهیت استراتژی، *تشخیص مسایل و موضوعات اصلی* و *تمركز منابع* (زمان و توان و سرمایه و ارتباطات) در جهت تحقـق *منـافع نهفتـه* در آنهاسـت.
*فلسـفه استراتژی* ساده است:
*مهم ترین مسایل‌ات را بشناس* ،
روی آن ها *تمرکز* کن.
برای آن ها *جواب* پیدا کن و دو دستی بچسب به عملی کردن آن پاسخ ها
و *منابع‌ محدودت* را به آن ها تخصیص بده تا دستيابی به موفقیت تمرکزت را از دست نده.

بـدون شناخت و شکار سوالات استراتژیک و تمرکز توان و زمان و تخصیص منابع به آن سوالات، به موفقیت استراتژیك نمی‌رسیم.

فرمول خلاصه استراتژی:
*تشخیص* + *تدبیر* + *تخصیص* .

افراد و کسب وکارها و ملت ها نه‌تنها باید هوشمندانه برای مسائل چاره‌جویی کنند بلکه مهم‌تر از آن، باید *هوشمندانه مسائل را انتخاب کنند* .

یکی از عوامل مهم موفقیت کشورها و سازمان‌های موفق، دقت فراوان آن‌ها در انتخاب صورت‌مساله‌ای است که باید برای آن‌وقت بگذارند.
بسیارند سازمان‌هایی که وقت و توان زیادی را صرف موضوعات و مسائلی می‌کنند که به فرض حل شدن، کمک چندانی به تحقق هدف نهایی آنها نمی‌کند.

*حکمرانانی که نتوانند مسایل اصلی عصر و زمان خود را بشناسند* و جواب های درست برای آن مسایل طراحی و اجرا کنند. زندگی شهروندان هم نسل خود و احتمالا نسل بعدی را تباه می کنند.

⭕️☑️تجویز راهبردی:

بگذارید با سه سوال این مطلب را به پایان ببریم:

• *مهم ترین مساله‌ای* که من در زندگی شخصی ام یا در کسب‌وکارم یا در کشور در سه سال آینده (یا تا ده سال آینده) باید به آن توجه کنم چیست؟
( *تشخیص* یا مساله یابی استراتژیک)

• پاسخ من، *انتخاب من* ، جواب من، اقدامات من، *طراحی من* در قبال سوالات استراتژیکی که تشخیص داده ام چیست؟
آیا جواب من یک پاسخ و انتخاب مشخص است یا *کلی گویی* ؟
از کجا می توانم از درستی پاسخ خودم اطمینان حاصل کنم؟ ( *تدبیر* یا پاسخ یابی استراتژیک)

• آیا زمان و توانی که روی مسایل و پاسخ های استراتژیک می گذارم با بقیه مسایل و موضوعات زندگی یا کسب کارم یا کشورم یکی است؟
آیا به عوامل و منابع لازم برای پاسخدهی به سوالات استراتژیک دستیابی دارم؟ ( *تخصیص* و/یا دستیابی استراتژیک)

این سوالات ارزش آن را دارند که بارها و بارها به آن فکر کنیم.

*استراتژی*، *انشاء نویسی نیست* .
مشتی جملات زیبا و باکلاس نیست.
*استراتژی، آرزو نیست* .
استراتژی یعنی چند *انتخاب دردناک سرنوشت ساز* .
تفاوت آدم ها، کسب‌وکارها و کشورهای موفق در فکر کردن به همین *سه سوال* نهفته است.
این *فرمول ساده* را بخاطر بسپارید:

*تشخیص* ، *تدبیر* ، *تخصیص* !

💎💎💎💎

🔲⭕️گول این جمله زیبا را نخورید

شاید شما هم این جمله را شنیده یا خوانده باشید: بزرگ فکر کن، کوچک آغاز کن، سریع رشد کن.
یا مشابه آن را که می گویند: جهانی فکر کن، محلی (کوچک) عمل کن شتابان توسعه بده.

راستش را بخواهید من تا مدت ها فکر می کردم که این جمله درست است و در جستجوی یک ایده بزرگ بودم. اما الان که تجربه خودم بیشتر شده و در ضمن با مجموعه ای از آدم های باتجربه و موفق هم صحبت و همکار و همراه شده ام. به این جمع بندی رسیده ام که این جمله اشتباه است. چرا؟

این اندیشه دو ایراد اساسی دارد و یک نکته مثبت:
اشتباه اساسی اول: منوط کردن امور به داشتن ایده بزرگ. این جمله اینگونه تداعی می کند که باید برای انجام امور ایده های بزرگ داشت. ایده ای به بزرگی مایکروسافت یا جهان گستریِ گوگل یا عظمت سونی. ولی واقعیت چیز دیگری است.

دو تن از استادان دانشگاه استنفورد شش سال روی «یک سوال» کار کردند. سوال آن ها این بود که چه تفاوتی بین شرکت های ماندگار و موفق با شرکت های مشابه شان وجود دارد. آن‌ها هجده شرکت بزرگ را که از دیدگاه آنها موفق محسوب می‌شدند انتخاب کردند. شرکت‌هایی که می‌دانستند به کجا میروند و مسیر موفقیت آمیزی هم طی کرده بودند و ماندگار نیز بودند. به نتایج جالبی رسیدند یکی از آن نتایج این بود: اینکه شروع کار و راه اندازی هر شرکت باید با یک ایده بزرگ فکری نادرست است. از مجموع شرکتهای موفق و ماندگاری که آن ها بررسی کرده اند فقط شمار اندکی کار خود را با یک فکر بزرگ آغاز کرده اند.

اشتباه اساسی دوم: جنون موفقیت! وقتی می گوید که سریع رشد کن، باز این ممکن است منتقل شود که هیچ چیزی در این دنیا وجود ندارد به جز ایده شما که باید محقق شود. این جاست که همه چیز را باید فدای رشد سریع و بی مهابا کرد. ارزش ها، اصول، خانواده، زندگی، آرامش و ....

نکته مثبت: اینکه می گوید زود و عملگرایانه دست به کار شو.

☑️⭕️تجویز راهبردی:
به نظر می رسد که اگر بخواهیم اشتباهات جمله فوق را برطرف کنیم و یا اینکه جلوی تفسیر اشتباه را از آن بگیریم جمله باید اینگونه گفته شود: یک ایده داشته باش. دست به اقدام بزن و هر چند وقت یک بار بزن کنار و کمی فکر کن.

1- لازم نیست یک ایده بزرگ، یک ایده عالی و یا یک ایده کامل داشته باشی. کافیست ایده‌ای نسبتا خوب و انجام شدنی داشته باشی. ایده های بزرگ، عالی و کامل در آینده و در طول زمان به ذهن شما خواهد رسید.

2- نباید منتظر ماند که ایده‌ها کامل شوند و همه آن ایده را بپذیرند. بسیاری از ایده ها به راحتی توسط دیگران انکار می شوند. بهتر است که به جای گفتگوهای بی پایان، آن را در عمل تست کنی. بنابراین باید آن را عملی کرد. کوچک زیباست، کوچک مهم است و کوچک سرنوشت ساز است اگر همین کوچک ها عملی شوند.

3- همه زندگی دستیابی به هدف یا عملی کردن یک ایده نیست. ما انسانیم و قرار است که زندگی کنیم به تمام معنا. نباید زندگی خود را فقط و فقط به یک ایده گره بزنیم. به همین جهت باید هر از گاهی در جاده موفقیت بزنیم کنار، ماشین را خاموش کنیم و از خودمان بپرسیم زندگی یعنی این؟ می دانم! می دانم این سخت ترین سوالی است که می شود از خود پرسید آن هم زمانی که در جاده موفقیت با بالاترین سرعت به پیش می روی ولی باید پرسید اگر می خواهی زندگی کنی!

دکتر مجتبی لشکربلوکی

📙کتاب آشنایی با آزمون شخصیت شناسی انیاگرامEnneagram