🔴 استراتژی هایی برای هوشمندانه کار کردن به جای زیاد کار کردن

1⃣ استراتژی اهرم
اهرم هنر استفاده از ابزارها جهت افزایش کیفیت کار یا بهره‌وری است. این ابزارها می‌تواند تکنولوژی باشد مثل: نرم افزار‌های کامپیوتری یا می‌تواند استراتژی‌های سازمانی نظیر سیستم‌های بهتر باشد. شما معمولا از چه ابزارهایی برای حداکثر کردن نتایج کارتان استفاده می‌کنید؟ برای مثال فروشنده‌ای که از طریق سمینارها یا کنفرانس‌های تلویزیونی فروش می‌کند، مشخص است نسبت به کسی که فرد به فرد می‌فروشد میزان فروش بیشتری داشته باشد. چه کاری می‌توانید انجام دهید تا زمان، دانش یا مهارت‌هایتان اهرم شما باشند؟

2⃣استراتژی تفویض اختیار
یک بخش خاص اهرم عبارت از تفویض اختیار است. یعنی بکارگیری افراد دیگر جهت انجام قسمت‌هایی از کار شما تا وقتتان برای فعالیت‌های سودآورتر آزاد شود. بیایید دوباره به مثال فروشنده نگاهی بیاندازیم. اگر فروشنده خاصی در انعقاد قراردادهای فروش متبحر باشد ممکن است دست به تفویض و واگذاری ‌امور اجرایی فروش زده تا بتواند به عنوان یک فروشنده زمان بیشتری را برای قراردادها اختصاص دهد. اگر سود حاصل از افزایش فروش بیشتر از هزینه واگذاری باشد پس شما سیستم مناسبی دارید. همیشه شنیدن این نکته در بین شکایت‌های صاحبان تجارت که فروشندگان آنها از آینده نگری متنفرند و واقعا در مورد آن احساس بدی دارند باعث تعجب من می شود.

3⃣استراتژی مدیریت زمان
من اغلب می‌شنوم که صاحبان تجارت می‌گویند که تعداد کارکنان بخش ‌خصوصی خیلی زیاد است زیرا آنها همیشه ساعت‌های زیادی را تلف می‌کنند تا کار را انجام دهند. نظر من مخالف این موضوع است. اگر شما نمی‌توانید در یک روز عادی کاری، کارتان را انجام دهید پس شما احتمالا فاقد مهارت‌های تمرکز، اهرم و تفویض اختیار(واگذاری) هستید یا یک مدیر که در استفاده از زمان ضعیف است. مدیریت زمان هنر سازماندهی خودتان است تا بتوانید تمام کارهایتان را در یک روز کاری استاندارد انجام دهید.

💢سازماندهی یک روز از پایان روز قبلی شروع می‌شود. اگر شما این‌کار را هنگام استراحتتان انجام دهید مغزتان به شما کمک خواهد کرد که کارآمدتر باشید.
💢تخمین زده شده که ۵۰درصد از زمان استراحت وقف سازماندهی مغز و ساختار دادن به دانش و تجربیات به دست آمده در طول روز می‌شود.

4⃣ استراتژی تمایز قائل شدن بین فعالیت‌ها
من مطمئن هستم که شما قانون۲۰/۸۰ را می‌دانید; ۸۰% از نتایج کارتان از ۲۰% تلاش‌هایتان بدست می‌آید. دلیل اینکه این مساله در مورد افراد زیادی صادق است، این است که آنها نمی‌دانند که کدام تلاششان بهترین نتایج را به همراه می‌آورد. اگر شما نتایج خوب را ثبت کنید، سپس شما می توانید قاعده ۲۰/۸۰ را تغییر دهید تا برای شما به طور موثرتری کار کند.

💢اگر شما می‌دانستید که کدام ۲۰% از فعالیت شما بهترین نتایج را تولید می‌کند سپس شما می‌توانستید خودتان را سازماندهی کنید تا وقت بیشتری را صرف آن کارها بکنید و بنابراین سود‌تان در هر ساعت افزایش می‌یافت. اگر شما خصوصیات ۲۰% از مشتریانتان را که ۸۰% تجارت شما را پوشش می‌دهند می‌دانستید پس شما می‌توانستید آن گروه از مشتریان را مورد هدف قرار دهید.

📙صفتهای بایسته رهبری/جان ماکسول

@wr_management

🔴اسپارت‌ها" اسب‌های‌شان را بیش از کشورشان دوست داشتند!*
✒️ پيمان مولوی


وقتی لشکر اسپارت شکست سنگینی در نبرد لئوکترا متحمل شد فقط ۳۳ سال از فتح باشکوه آتن ازسوی آنها گذشته بود.
در حقیقت آنها در مدت سه دهه تمام قدرت خود را به بدترین شکل ممکن از دست دادند و از یک سپاه توانمند که در نبرد پلوپنزوس در سال ۴۰۴ پیش از میلاد آتن را شکست داده بود به قدرتی شکست‌خورده تبدیل شدند.


*اما چگونه اسپارت‌ها این شکست را تحمل کردند و این مبحث چه ارتباطی به ایران امروز دارد؟*

اسپارت‌ها باید خود را وقف دولتشهر اسپارت می‌کردند.

آنها از این امتیاز برخوردار بودند که در ارتش خدمت و از دولتشهر خود دفاع کنند. آنها بسیار جنگجو و در استفاده از اسب و آلات نظامی شهره یونان باستان بودند، به‌طوری که اگر سربازی بدون زره به شهر بازمی‌گشت همواره ننگ آن را به جان می‌خرید.

اسپارت‌ها به جز خدمت در ارتش و ارائه خدمات نظامی هر ماه باید سهم خود را برای برپایی ضیافتی می‌پرداختند و کسانی که این هزینه را پرداخت نمی‌کردند از حق شهروندی محروم می‌شدند.

در ابتدا این ضیافت‌ها ساده و بسیار در تبادل افکار فایده‌مند بود اما با فتح آتن و گذشت زمان این ضیافت‌ها تبدیل به مهمانی‌هایی تجملی شد.

ثروت‌های بادآورده موجب شد ضیافت‌ها بسیار تجملی و اشرافی برگزار شود و هزینه برگزاری آن برای شهروندان بسیار زیاد شد و آنها در صورت نپرداختن حق عضویت حق رای خود را از دست می‌دادند و از سوی دیگر حق شهروندی نیز از آنها سلب می‌شد؛ به این ترتیب اداره اسپارت به‌دست گروه قلیلی از ثروتمندان افتاد و این امر به مرور نفوذ عده‌ای و حس اسارت عده‌ای دیگر را در فضای اسپارت ایجاد کرد.

دیگر کسی حاضر به حضور در داخل اسپارت نبود و بیشتر جوانان و افراد توانمند علاقه‌مند به فعالیت در خارج از دولتشهر اسپارت بودند.

*رقابت برای کسب مشاغل در خارج از اسپارت با هدف کسب ثروت از یک سو موجب ایجاد فساد در سیستم دیوانسالاری شد و از سوی دیگر سبب شد بسیاری دیگر آن عِرق اولیه را نسبت به دولتشهرشان نداشته باشند.*

اسب مهم‌ترین ابزار جنگی در آن دوران بود و اسپارت‌ها در استفاده از آن شهره بودند، اما به مرور به سبب تغییر دیدگاه و مال‌اندوزی به جای در خدمت دولتشهر بودن، بسیاری از افراد به جای دادن بهترین اسب‌های‌شان به سربازان و کمک به جنگ، اسب‌های‌شان را برای شرکت در مسابقات و کسب درآمد از مسابقات حفظ می‌کردند و تنها اسب‌های ضعیف‌شان را به نبردها می‌فرستادند.

*"اسپارت‌ها" اسب‌های‌شان را بیشتر از کشورشان دوست داشتند* و این امر در نهایت موجب شد جامعه‌ای موفق به طور کامل از نقشه یونان حذف شود.

در ایران امروز نیز بسیاری از مباحث پایه‌ای جای خود را به مباحث پیش‌ پا افتاده‌ای داده که بسیار زمان گیر هستند و ما را از رسیدن به اهداف توسعه‌ای بازمی‌دارند.
در این شرایط به‌نظر می‌رسد ما نیز تمام تلاش‌مان را برای توسعه اقتصادی کشور انجام نمی‌دهیم و به مرور در ایران نیز شاهد آنیم که اسب‌های‌مان (ظرفیت‌ها و توانمندی‌ها‌ی‌ خودمان) را بیش از کشور دوست داشته باشیم.

اقتصاد ایران امروز به‌سبب نوع اکوسیستم آن اقتصادی مبتنی بر پویایی، تلاش، رقابت و پاداش نیست و کمتر فردی می‌تواند مثال نقض آن را بیاورد.

*در کشوری که ما "پست‌ها و جایگاه‌های شغلی و اجتماعی‌مان" را بیشتر از "توسعه" دوست داریم*، ...
*در کشوری که"مدیران می‌دانند برای آن پست دانش، تخصص و شایستگی و کارآیی لازم را ندارند" اما آن را "قبول" می‌کنند؛*...
می‌توان گفت ما هم در دام توجه به اسب‌های اسپارتی گرفتار آمده‌ایم و به‌طور خودخواهانه‌ای منافع خود را بر منافع جمع و کشور ترجیح می‌دهیم.

*بیایید اسب‌های‌مان را بیش از کشورمان دوست نداشته باشیم.*

@wr_management

⭕️ چگونه فرهنگی بسازیم که به عملکرد قوی منجر شود؟

🔸در کتابی با عنوان «You can change other people»، فرآیندی شامل ۴ گام برای این کار ذکر شده که در ادامه به اختصار توضیح داده می‌شوند.

1⃣ از منتقد به متحد، تغییر موضع دهید
هیچ کس دوست ندارد با یک منتقد صحبت کند؛ اما همه علاقه‌مند به گفت‌وگو با یک متحد هستند. زمانی‌که متحد کسی هستید، به آن‌ها توجه نشان می‌دهید، اعتماد به نفسشان را بالا می‌برید، و نسبت به آن‌ها متعهد هستید. آن‌ها در حضور شما احساس شرم و حالت تدافعی را کنار گذاشته، و به جای آن بر بهبود خود تمرکز می‌کنند.

2⃣ دستاوردی را مشخص کنید که نیرو‌بخش باشد
بر آینده‌ی نیرو بخشی که قصد ساختن آن را دارند، تمرکز کنید. آینده‌ای که اهمیتش از مشکل کنونی بیشتر است. از آن‌ها بپرسید: «به دنبال چه دستاوردی هستید؟» به آن‌ها فرصت دهید تا به دقت درباره دستاوردهای مد نظرشان برای خود و سازمان، صحبت کنند (برای مثال: «من دوست دارم تیمی با عملکرد قوی خلق کنم، که در آن به شکلی ثمربخش با یکدیگر به معاشرت، همکاری، و حتی نزاع می‌پردازیم.»). این کار به آن‌ها در رسیدن به دستاوردهای مثبت، شفاف، و معنادار کمک می‌کند.

3⃣ فرصت‌های مخفی را کشف کنید
وقتی شما و متحدتان دستاورد مد نظر وی را به دقت مشخص کردید، آن‌گاه زمان بررسی مجدد مشکل فرا می‌رسد. اما این بار به جای تلاش برای حل مشکل، از او می‌پرسید: «چگونه این مشکل به ما در رسیدن به دستاورد نیرو بخشمان کمک می‌کند؟» چطور ممکن است به چیزی مفید برای ما تبدیل شود؟ مثلاً امکان تمرین‌کردن رفتاری جدید را در اختیار ما قرار می‌دهد، که خود زمینه‌ساز دست‌یابی به ارزش‌ها یا اهداف بااهمیت است. یا فرصت رسیدگی به مسأله بزرگتری که زمینه‌ساز مشکل فعلی است را، برایمان فراهم می‌کند.

4⃣ براساس معیار ۱۰ امتیازی، یک برنامه ایجاد کنید
در این گام، متحدتان را برای ایده‌پردازی درمورد راه‌های بهره‌برداری از فرصت‌ها (که در گام قبل ذکر شد)، انتخاب یک برنامه و متعهد شدن به آن هدایت می‌کنید، تا بتواند از مزایای دست‌یابی به این فرصت‌ها بهره‌مند شود. اصطلاح برنامه «۱۰ امتیازی» به این معناست که اگر سوالی مانند «در مقیاس ۱ تا ۱۰، تا چه میزان برای اجرای این برنامه به خود اطمینان دارید؟» پرسیده شد، پاسخ آن بدون شک ۱۰ باشد.

🖋مدیریت منابع انسانی
🎖انجمن مدیران، بزرگترین تشکل مدیریتی ایران @Managersclub

⭕️ آیا واقعا مشتری‌ مداریم؟

🔸دانیل زانتی در کتاب «مشتریان‌تان را شگفت‌زده کنید» می‌نویسد: مشتری‌مداری واقعی، یکی از بهترین و ساده‌ترین راه‌ها برای شگفت‌زده کردن مشتریان‌مان است ولی نکته اینجاست که خیلی از ما فقط در شعار مشتری‌مدار هستیم، نه در عمل

🔹شرکت‌هایی که در عمل مشتری‌ مدار هستند، برای تمام نیازها و خواسته‌های مشتریان‌شان، راهکارهایی خلاقانه طراحی و اجرا می‌کنند

🔹برای مثال، یک هتل را می‌ شناسم که کتابچه‌ای داخل اتاق‌ هایش قرار داده و در آن تقریبا تمام نیازها، خواسته‌ها و مشکلات احتمالی مشتریان را فهرست کرده و راهکارهای هتل برای هر یک را توضیح داده است

🔹مثلا در بخشی از این کتابچه آمده که اگر شب حال‌تان بد شد، با چه شماره‌ای تماس بگیرید یا اگر احتیاج داشتید بچه‌تان را برای چند ساعت نگه داریم تا به کارتان برسید، هتل چه خدماتی به شما می‌دهد

🔹زانتی بعد از توصیف این هتل، برای درک شرکت‌هایی که در شعار مشتری‌مدار هستند، می‌نویسد:

🔹من به دلیل دوره‌های آموزشی متعددی که برگزار می‌کنم، هتل‌های مختلفی را تجربه کرده‌ام اما بدترین آنها هتلی بود که در زوریخ سوئیس رفتم

🔹این هتل را به دلیل تبلیغات گسترده‌ و امکانات خوبی که داشت، انتخاب کردم اما در طول برگزاری همایش متوجه شدم که این هتل هم جزء شرکت‌هایی است که فقط در شعار مشتری‌مدارند نه در عمل

🔹مثلا در روز آغاز همایش، متوجه شدم که سالن برگزاری ویدیو پرژکتور ندارد. وقتی به مدیر داخلی هتل اعتراض کردم، گفت «باید به ما می‌گفتید که برای همایش‌تان به ویدیو پرژکتور نیاز دارید!»

🔹پس یادمان باشد، مشتری‌ مداری واقعی یعنی منتظر نمانیم مشتری نیازهایش را بیان کند، بلکه این وظیفه ماست که نیازهایش را بشناسیم و برای حل آنها راهکارهای مناسبی را پیش‌بینی کنیم

🖋مارکتینگ آز
🎖انجمن مدیران، بزرگترین تشکل مدیریتی ایران @Managersclub

⭕️ نحوه پایان دادن ایده آل به جلسات فروش

🔸استیفن شیفمن، مربی معروف فروش، در کتاب «فروش مثبت» می‌نویسد: پایان دادن به جلسه با مشتری، به خصوص اگر جلسه به خوبی پیش نرفته باشد، یکی از مهم‌ترین هنرهای یک فروشنده است. برای این منظور می‌توانیم از این روش‌ها کمک بگیریم:

1️⃣ جلسه را با گفتن یک خاطره خوش یا یک موضوع طنز به پایان ببرید تا خاطره‌ای مثبت از شما در ذهن مشتری حک شود تا اگر باز هم خواستید با او جلسه بگذارید، بپذیرد

2️⃣ جلسه را با گفتن خلاصه‌ای از موضوعاتی که در طول جلسه بیان شده، به پایان ببرید. ابتدا خلاصه‌ای از توافقات بیان کنید و سپس موارد اختلافی باقیمانده را مرور کنید و از مشتری بخواهید زمان و مکان جلسه بعدی را مشخص کند

3️⃣ به مشتری اطمینان بدهید همیشه در دسترس او هستید و اگر نظرش عوض شد می‌تواند با شما تماس بگیرد

4️⃣ اگر مشتری گفت نیاز به بررسی بیشتر دارد، بپرسید راجع به کدام بخش از پیشنهادی که به او داده‌اید، به اطلاعات بیشتری نیاز دارد و سپس بپرسید چه زمانی می‌توانید با مشتری تماس بگیرید و نتیجه بررسی‌هایش را جویا شوید

5️⃣ اگر مشتری گفت باید موضوع را با رئیسش، همسرش، دوستش و غیره مطرح کند، از او بخواهید جلسه مشترکی را با این افراد ترتیب بدهد

6️⃣ اگر مشتری گفت فعلا قصد خرید ندارد چون از محصولی که دارد راضی است یا بهانه‌های دیگری از این قبیل، از او بخواهید جلسه‌ای برای تست محصول‌تان بگذارید یا نظرات مشتریان دیگرتان را برای او بفرستید

7️⃣ اگر مشتری گفت فعلا بودجه یا پول کافی برای خرید ندارد، به او بگویید می‌توانیم راجع به خرید اقساطی مذاکره کنید یا جلسه دیگری برای معرفی محصول ارزان‌ترتان برگزار کنید

🖋مارکتینگ آز
🎖انجمن مدیران، بزرگترین تشکل مدیریتی ایران @Managersclub

⭕️ نسل z چه کسانی هستند و چه ویژگی‌هایی دارند؟

🔹نسل زد به جوان‌ترین نسل این دوران گفته می‌شود، یعنی کسانی که بعد از سال ۱۹۹۶ میلادی (۱۳۷۵ خورشیدی) به دنیا آمده باشند. به‌طور کلی می‌توان گفت متولدان دهه ۷۰ تا اوایل دهه ۸۰ خورشیدی، نسل z در ایران هستند.
همچنین کلیشه‌های گوناگونی برای توصیف نسل زد به کار می‌روند و ویژگی‌های هویتی این نسل تفاوت تأمل‌برانگیزی با نسل‌های پیشین دارند.

◀️ ویژگی های نسل z

▪️اولین نسلی هستند که در عصر دیجیتال متولد شده‌اند.
نسل z زمانی به دنیا آمدند که اینترنت و شبکه‌های اجتماعی سریع در حال گسترش بودند. دسترسی به حجم زیادی از انواع داده‌ها به این نسل امکان می‌دهد که دانش گسترده‌‌تری درباره همه‌چیز داشته باشد. از سوی دیگر، این دسترسی زیاد و وقت‌گذرانی بیش از حد در فضای مجازی، اضطراب‌ها و مشکلات خاصی را ایجاد کرده است. مثلا برخی می‌گویند نسل زد کمتر از نسل‌های پیشین خود مهارت‌های اجتماعی دارد.

▪️عملگرایی و مسائل مالی نقش بسزایی در تصمیم‌گیری این نسل دارند
اعضای نسل زد شاهد دشواری‌های مالی و فداکاری بسیار والدینشان بوده‌اند. به همین دلیل ترجیح می‌دهند دوره جوانی خود را صرف کسب ثروت و تأمین نیازهای معیشتی کنند. در نسل z از آرمان‌گرایی نسل‌های پیشین خبری نیست. این نسل سرمایه‌گذاری، مشاغل پایدار و کارآفرینی را ترجیح می‌دهد.

▪️با مشکلات و چالش‌های روحی متفاوتی مواجه هستند
صرف ساعت‌ها وقت در شبکه‌های اجتماعی و زل‌زدن به گوشی‌های تلفن همراه باعث شده است که برخی از روان‌شناسان نسل زد را تنها‌ترین نسل بشر بنامند. تنهایی و افسردگی از مشکلات شایع این نسل‌اند.
همچنین بحران‌های به‌ارث‌رسیده از نسل‌های پیشین نیز بر دوش نسل z سنگینی می‌کنند. بحران‌هایی مانند افراط‌گرایی سیاسی و تغییرات اقلیمی اضطراب این نسل را بیشتر هم کرده است.

▪️مصرف‌کنندگانی زیرک هستند
نسل‌های پیشین اغلب خرید‌های خود را حضوری و در مغازه‌های محلی انجام می‌دادند. به‌طبع تنوع کالا نیز محدود بود. اما نسل زد با دسترسی به دنیای دیجیتال، به انبوهی از محصولات متنوع دسترسی دارد و به‌خوبی آموخته است چطور از بین انواع محصولات، محصول دلخواهش را انتخاب کند. عادات و ترجیح‌های این نسل در جایگاه مصرف‌کننده، تفاوت‌های چشمگیری با نسل پیشین دارد.
حضور نسل زد در فضای مجازی به مشاغلی مثل دیجیتال مارکتینگ و سوشیال‌مدیا مارکتینگ رونق داده است. بسیاری از شاغلان این عرصه نیز خود از همین نسل‌اند.

▪️نسل z از نظر سیاسی پیشرو است
همان‌طور که این نسل به‌سرعت خودش را با پیشرفت‌های زمانه تطبیق می‌دهد، در عرصه مسائل سیاسی نیز کمتر تن به محافظه‌کاری می‌دهد. حتی جوانان محافظه‌کار این نسل نیز بیشتر از محافظه‌کاران نسل پیشین با تحولات پرشتاب سازگارند.

◀️ تفاوت نسل z با نسل هزاره چیست؟
نسل زد بیشتر تفکرات اجتماعی و سیاسی نسل قبل از خود (هزاره) را دارد، با این تفاوت که خوشبینی نسل قبلی را ندارد. بیشتر نسل زد معتقدند که اندیشه‌های سیاسی و اجتماعی نسل پیشین برای حل تمام مشکلات کارآمدی لازم را ندارد. همچنین نسل زد مصرف‌کننده عمده شبکه‌های اجتماعی است در حالی که نسل پیشین کمتر در آن فضا حضور دارد.

🔸این نسل خود را در مسائل سیاسی و اجتماعی منعطف‌تر می‌داند. مثلا بیشتر جنبش‌های اجتماعی، سیاسی و محیط‌زیستی را نسل زد راه‌اندازی و پشتیبانی می‌کنند.

🖋 آموزه های سازمانی
🎖انجمن مدیران، بزرگترین تشکل مدیریتی ایران @Managersclub

✳️ مدیریت استعدادها،مثال های واقعی

✅ با پولی که الان برای یه بازیکن مثل مسی یا رونالدو پرداخت میشه، چند سال پیش میشد یه باشگاه رو کامل خرید. چرا؟ چون ارزش «نیروی انسانی مستعد» هر‌ روز داره بالاتر میره.

شرکت های بزرگ دنیا هم مثل همون باشگاه های فوتبال برای جذب بهترین نیروها با هم رقابت دارن. موضوع اینه که هر نسلی فقط تعداد محدودی افرادِ با استعداد و‌ سختکوش تولید میکنه. اگر کلان نگاه کنیم میبینیم کشورهایی موفقن که بتونن اون تعداد محدود رو‌ حفظ کنن و استعدادهاشون رو شکوفا کنن.

یکی از دلایلی که اکثر کشورها سعی میکنن وضعیت آموزش، رفاه، آزادی‌های اجتماعی و حتی سرعت اینترنت رو دائم بهبود بدن همینه. چون‌ مجبورن وضعیت زیست اونجا رو‌ انقدر خوب نگه دارن تا استعدادهاشون فرار نکنن. چون میدونن بدون وجود استعدادهای خلاق و‌ پرتَلاش، امکان نداره رشد اقتصادی پایدار اتفاق بیافته.

از طرفی کشورهای غربی هم سالهاست برای حفظ رفاه و‌ برتری‌شون نیاز دارن دائم بهترینهای دنیا رو به سمت خودشون بکشن. حتی عقب ترین حکومت‌ها هم فهمیدن‌ اگر استعدادها رو‌ از دست بدن ، تا ابد محکوم ‌به‌ درجا زدنند.

🔸پورشه، بنز، تویوتا، فورد، قبل از اینکه اسم شرکت باشن، اسم چند تا آدم معمولی بودن. نوابغی که کارشون رو از یه شرکت کوچیک شروع کردن و‌ الان سالهاست که کارخونه‌های عظیمشون، موتور محرکهٔ اقتصاد کشورهاشون شدن. درست مثل استیو جابز، بیل گیتس و خیلیای دیگه.

🔹افراد با استعداد، لوکوموتیو پیشرفت یک کشورن و‌ بقیهٔ مردم واگنهایی هستن که توسط اونها کشیده میشن. کشوری پیشرفت میکنه که بدونه «از دست دادن استعدادها» فرق زیادی با «از دست دادن خاک» نداره.

✳️ از دیدن تا به رسمیت شناختن(هنر به رسمیت شناسی)

🖊️دکتر عليرضا كوشكي جهرمي

■اچ اس ای(HSE)کارها (متخصصین حوز ایمنی) یه اصل دارن و میگن تجربه همه چیزه، وقتی میشینی پا حرفاشون و میگی ینی چی؟ میگن ببین، ما ۳ شکل حادثه داریم:

▪︎ *اولیش رو بهش میگیم Accident*
اکسیدنت یعنی رویدادهای ناخوشایند و غیر منتظره که انسان ها کنترل چندانی روش ندارن و پیامدهاش هم خیلی معلوم نیست. مثلا افتادن یک کوهنورد از کوه علیرغم رعایت اصول ایمنی و خوردن پای یک کودک به لیوان شیشه ای و مجروح شدن ایشان.

▪︎ *دومیش رو بهش میگیم Incident*
اینسدنت ها مواردی هستند که نتیجش تقریبا برامون قابل پیش بینی بوده ولی بنا به دلایلی (احتمالا غیر منطقی) انجامش میدیم. مثل تولید خودروی بی کیفیت که میدونیم منجر به کشته شدن آدم ها میشه یا سوزوندن مازوت که میدونم آلودگی و سرطان میاره ولی انجامش میدیم.

▪︎ *سومیش رو بهش میگیم Near miss یا شبه حوادث*
شبه حوادث، حوادثی هستن که رخ دادن ولی طرف شانس آورده و قسر در رفته. یعنی مویی آسیب از کنار گوشش رد شده. (این هموناس که میگن باید صدقه سری داد، و چون خدا دوسمون داشته و دعای مادر بدرقه راهمون، گرفتارش نشدیم).
- مثلا توی محل کارتون نشستین و یه هو لامپ از سقف میفته و با فاصله نزدیک و مویی از کنارتون رد میشه. اگه افتاده بود روی سر یه نفر که الفاتحه.
- یا راننده ای که سرش تو گوشیه و مویی ماشین بغلی رو رد میکنه و مو به تنش سیخ میشه. اگه به ماشین روبرویی خورده بود که واویلا.
- یا مثلا زلزله اومده و طرف بعد از ۳ روز از زیر آوار سالم بیرونش آوردن، یا طرف یه تصمیم گرفته و همه کارمندا تا سر حد استعفا و ترک سازمان رفتن، ولی بنا به دلایلی شرایط آروم شده.

□ *سوال مهم*: شبه حوادث چطور میشن که ارزشمند میشن؟ بشینین که براتون تعریف کنم.

●شبه حوادث نشانه هایی دارن که تقریبا همه میتونن ببینن(با چشم غیر مسلح، فقط باید یه کم حواس پرت نباشی) اما مهم بعدشه، که ۲ جور میشه باهاشون برخورد کرد.

▪︎ *اول:* اگه بعد از دیده شدن نشانه های شبه حوادث به رسمیت بشناسیمشون یعنی تلاش میکنیم تا دیگه تکرار نشن و حوادث بزرگتر رخ نده. مثل سقوط لامپ که خدا بهمون رحم کرد، اگر دیدیمش و به رسمیت شناختیمش، دستور میدیم و میگیم همه لامپها رو با ۴ تا پیچ دیگه سفت کنن تا هیچ لامپی بعد از اون نیفته.

▪︎ *دوم*: اگه به رسمیت نشناسیمشون، نتیجش میشه بیخیالی و خودمونو الکی گول میزنیم و میگیم همین یه بار بود و عمرا دیگه تکرار بشه. اینجاس که میایم یه لامپ دیگه میبندیم جای لامپ سقوط کرده و در فرداهای نزدیک خدا میدونه رو سر کدوم بدبخت بیاد پایین و حالا بیا حوض خالی رو پر کن.

○شاید باورتون نشه ولی ۸۵ درصد از ارتقای سطح ایمنی و بهبود شرایط زندگی رو مدیون همین شبه حوادثی هستیم که دیده شدن و به رسمیت شناخته شدن. *تکرار میکنم: دیده شدن و به رسمیت شناخته شدن.*

■با اجازتون یه مثال دیگه تو حوزه پزشکی بگم؟! پزشکا میگن خیلی از مواقع، بیماری که به ما مراجعه میکنه و اوضاعش خیلی بغرنج شده، مدتها قبل نشانه های بیماری به شکل مختصر داشته ولی بهش توجه نکرده. یعنی شبه حوادث در قالب سرفه یا درد یا تورم یا هر چیزی وجود داشته و بیمار دیده، ولی به رسمیت نشناخته. دکترای عزیز یه اصل هم دارن و اونم اینه که بیماری اگر زود تشخیص داده بشه هم به مراتب درمان پذیرتره و هم هزینه های خیلی کمتری روی دست بیمار میذاره.(چند تا نکته ریز داشت این مثال، به نظرم یه بار دیگه بخونید)

□ *يه مثال سازمانی هم بگیم.* شما به عنوان مدیر یک مجموعه، میبینید که درخواست وقت ملاقات با موضوعات اعتراضی زیاد شده. یه چندتا رو میشنوید یه چندتا میگین ولش کن، کارای مهمتری داریم. شما به عنوان مدیر در این لحظه حساس، نشانه های شبه حوادث (اعتراضات مختصر) رو اگر نبینی یا ببینی و به رسمیت نشناسی، عن قریب باید منتظر سیلی از اعتراضات و انتقادات باشی. زمانی که مدیر یک موضوع رو به رسمیت میشناسه، نوع رفتار و تعاملش حتما فرق میکنه و نتایجش واقعا متفاوت.

● *جمع بندی رو بگم و تمام!* یه بنده خدایی داشت خونه میساخت، خیلی به ساخته خودش علاقه مند شد. به خونه گفت شاهدی که چقدر واست زحمت کشیدم و خوشگلت کردم، حالا ازت یه خواهش دارم: اگه یه زمانی تصمیم گرفتی به هر دلیلی خراب بشی لطفا قبلش بهم بگو تا خودمو آماده کنم. خونه که شدیدا مدیون صاحبش بود گفت "ای به چشم قربان".

○سالیان سال گذشت و یه روز صاحب خونه ما برگشت دید ای داد و بیداد. خونه ریخته و فقط یه تل خاک مونده. شاکی شد و با لحنی تند شروع کرد داد زدن که آخه بی معرفت مگه قرار نشد قبل خراب شدن خبرم کنی. خونه نالان گفت خبرت کردم، متوجه نشدی!

▪︎ ۳ سال پیش که دیوار اتاق ترک خورد بهت گفتم، دیدیش؟ گفت آره ولی ...
▪︎ ۲ سال پیش که دیوار پذیرایی ترک خورد، هشدار من بود؛ دیدیش؟ گفت آره ولی ...
▪︎پارسال که سقف ترک خورد یه هشداری جدی بهت دادم؛ دیدیش؟ گفت آره فکرشو نمیکردم.

■صاحبخونه قصه ما دید و به رسمیت نشناخت و ای کاش .... حواسمون باشه، این یه قانونه که شبه حوادث ها رو اگه ببینیم و به رسمیت نشناسیم نتایج و عواقب سختی منتظرمون هست. فرقی نمیکنه که پدر و مادر باشی، معلم باشی، مدیر باشی، راننده باشی و ... خلاصه تو هر نقشی که باشی شبه حوادث رو به رسمیت نشناسی یعنی دارم خودمو آماده میکنم برای آینده ای مبهم و احتمالا دشوار.

□ *پی نوشت:* در این نوشتار قصد نداشتم به خاصیت علم و عالم و مهارت افرادی که حتی قبل از رخ دادن شبه حوادث هم میتوانند پیش بینی کنن و به رسمیت بشناسند و نذارن آب تو دل کسی تکون بخوره، پرداخته بشه. الحق و والانصاف که این مهارت بسی ارزشمند است.

●در انتها میخوام خواهش کنم که به این سوال فکر کنید: *توی زندگیمون چه "شبه حوادثی وجود دارن" که باید بهشون توجه کنیم؟*

✳️ مدیریت استعداد، یک بیزینس استراتژی

اولین گام در راستای درک مفهوم و اهمیت مدیریت استعداد، نحوه نگاه درست به مسئله است. مدیریت استعداد را می توان از لحاظ اهمیت و کاربرد در حد یک بیزینس استراتژی (Business Strategy) تلقی کرد. استراتژی ای که سازمان ها امید دارند بتوانند با استفاده از آن با استعدادترین و ماهرترین کارکنان خود را حفظ کنند.

اهمیت مدیریت استعداد نه تنها در سطح عملی و پس از به ثمر رسیدن، بلکه پیش از آن و به محض اعمال استراتژی مدیریت استعداد روشن می شود. وقتی پیش از ورود یک نیروی جدید، با کارمندان بالقوه یک سازمان در خصوص تعهد سازمان به اعمال یک استراتژی مدیریت استعداد صحبت شود، در حقیقت به آن نیروی جدید اطمینان خاطر می دهد که فرصت رشد و ارتقای حرفه ای برای او وجود خواهد داشت.

🔹 تعیین استراتژی مدیریت استعدادها
پیش از عملیاتی سازی مدیریت استعدادها، تعیین و تبیین استراتژی مدیریت استعدادها ضروری است. همانطور که بیان شد، بدون وجود یک استراتژی صحیح و جامع مدیریت استعداد، هر چند اثرات روانی مثبتی در نتیجه صرف وجود یک استراتژی مدیریت استعداد ایجاد می شود، اما این اثرات کوتاه مدت و در نهایت نیز به دلیل به نتیجه نرسیدن منجر به ایجاد یأس و ناامیدی می شوند.
مهم ترین نکته در خصوص تعیین یک استراتژی بهینه مدیریت استعداد در یک سازمان توجه به شرایط کنونی سازمان از یک طرف و شرایط ایده آل سازمانی از طرف دیگر است.

با نگاه عمیق و کارشناسی به وضعیت کنونی سازمان T می توان اولین گام را در راستای تعیین یک استراتژی بهینه مدیریت استعداد برداشت:

🔺سطح استعداد موجود
🔺تعداد کارکنان مستعد
🔺تقسیم بندی استعدادهای بالقوه و بالفعل و بررسی و تعیین این عناصر در حالت ایده آل

به بیان دیگر مهم ترین عوامل تعیین یک استراتژی بهینه مدیریت استعداد شناسایی وضعیت کارمندان مستعد کنونی، تعیین شرایط ایده آل سازمان از لحاظ حفظ و نگهداری استعداد، و در نهایت ریل گذاری مسیری در راستای رسیدن از وضعیت کنونی به وضعیت ایده آل خواهد بود. در حقیقت استراتژی مدیریت استعداد به همین دلیل به عنوان یک استراتژی بیزینسی شناخته می شود، چرا که راهکاری بلندمدت و سیستمی برای حفظ نقاط مثبت و تغییر نقاط مورد توجه در زمینه نحوه برخورد با ماهرترین و بااستعدادترین کارکنان یک سازمان است.

🎓 آکادمی مدیریت

⭕️ عامل بنیادین رضایت از زندگی چیست؟

🔸رابرت ولدینگر، روانشناس، پژوهشگر و استاد مشهور دانشگاه هاروارد است. او پژوهشی را آغاز کرد که تا امروز بیشتر از ۷۵ سال از شروع آن می‌گذرد و همچنان ادامه خواهد داشت. در این مطلب آقای ولدینگر آخرین یافته‌های این تحقیق طولانی درباره‌ی عوامل شادی، سلامتی روحی و جسمی و رضایت‌مندی از زندگی را مرور می‌کند که دست بر قضا هیچ‌کدام ربطی به ثروت و شهرت ندارند!

🔹در طول مدتی که زندگی می‌کنیم  چه چیزی ما را سالم و شاد نگه می‌دارد؟ اگر الان قرار بود برای آینده‌تان به بهترین نحو ممکن سرمایه‌گذاری کنید، زمان و انرژی خود را کجا صرف می‌کردید؟ در ابتدای هزاره‌ی جدید، یک نظرسنجی از نسل جوان انجام شد و از آنها پرسیدند مهم‌ترین اهداف زندگی‌شان چیست؟ بیش از ۸۰ درصد گفتند هدف اصلی آنها در زندگی پولدارشدن است. ۵۰ درصد از همین جوانان  هدف اصلی دیگرشان را مشهور شدن عنوان کردند.

🔹همواره به ما گفته‌اند که زیاد کار کنید و بیشتر جمع کنید! این احساس را به ما داده‌اند که برای داشتن یک زندگی خوب لازم است دنبال این چیزها برویم. تصویر ما درباره‌ی همه‌ی زندگی‌ها، انتخاب‌هایی که آدم‌ها می‌کنند و چگونگی مفید واقع‌شدن آن تصمیم‌ها برای آنها، نشان می‌دهد که رسیدن به آن تصویرها تقریباً غیر ممکن است.

🔹بیشتر چیزهایی که ما از زندگی بشر می‌دانیم، از این طریق به دست آمده که از مردم خواستیم گذشته را بخاطر بیاورند و همانطور که می‌دانیم، ادراک صددرصدی نیست و خیلی وقت‌ها بخش وسیعی از چیزهایی که در زندگی برایمان اتفاق افتاده را فراموش می‌کنیم. بعلاوه حافظه هم گاهی کاملاً خلاقانه عمل می‌کند!

🔹اما اگر بتوانیم کل زندگی‌ها را - آنطور که در طول زمان اتفاق می‌افتد - ببینیم چه؟ چه می‌شود اگر بتوانیم تمام مسیری که مردم از زمان نوجوانی تا سن پیری طی کرده‌اند را مطالعه کنیم تا ببینیم چه چیزی واقعاً مردم را شاد می‌کند؟

🔹ما این کار را کردیم. پژوهش دانشگاه هاروارد در حوزه‌ی دوره‌ی رشد بزرگسالی، شاید طولانی‌ترین پژوهش درباره‌ی زندگی بزرگسالی باشد که تاکنون انجام شده است. ما ۷۵ سال، زندگی ۷۲۴ مرد را هر سال زیر نظر گرفتیم و از آنها درباره‌ی کارشان، زندگی‌شان در خانه و سلامتی‌شان می‌پرسیدیم و البته که در تمام این مسیر نمی‌دانستیم داستان زندگی آنان چطور به پایان خواهد رسید.

🔹پژوهش‌هایی مانند این بسیار نادر است. چنین پژوهش‌هایی اغلب در طول یک دهه از بین رفته است چرا که تعداد زیادی از آدم‌ها از جریان پژوهش خارج شده‌اند یا بودجه‌ی پروژه قطع شده یا پژوهشگران جدا شده‌ یا مرده‌اند و هیچ‌کسی ادامه‌ی کار آنان را پیگیری نکرده است. اما با ترکیبی از شانس و با مقاومت و اصرار چند نسل از پژوهشگران، این پژوهش به سرانجام رسیده است.

🔹حدود ۶۰ نفر از ۷۲۴ مرد اصلی شرکت‌کننده در این پژوهش هنوز زنده‌اند و با اینکه بیشترشان بالای ۹۰ سال سن دارند، همچنان در این پروژه حضور دارند. حالا ما مطالعه روی بیش از ۲۰۰۰ نفر از بچه‌های این مردان را آغاز کرده‌ایم و من چهارمین مدیر این پژوهش هستم!

🔹ما از سال ۱۹۳۸ زندگی دو گروه از آدم‌ها را زیر نظر گرفته‌ایم: کار گروه اول در این پژوهش زمانی آغاز شد که آنها دانشجوی سال دوم دانشگاه هاروادر بودند و در طول جنگ جهانی دوم، دانشگاه را تمام کردند. تعداد زیادی از آنان برای خدمت به جنگ رفتند. دسته‌ی دومی که ما زیر نظر گرفتیم، گروهی از پسران از فقیرترین محله‌های بوستون بود؛ پسرانی که مخصوصاً به دلیل تعلق داشتن به خانواده‌های مشکل‌دار و محروم دهه‌ی ۱۹۳۰ بوستون، برای این پژوهش انتخاب شدند. بیشتر آنان مستأجر اتاق‌هایی بودند که حتی آب گرم و سرد نداشت.

🔹زمانی که آنان وارد روند پژوهش شدند، با همه‌شان مصاحبه شد و آزمایش‌های پزشکی دادند و ما به خانه‌هایشان رفتیم و با والدینشان هم مصاحبه کردیم. سپس این نوجوانان به بزرگسالی رسیدند و به عرصه‌های مختلف زندگی قدم گذاشتند. آنها کارگر کارخانه، وکیل، بنّا یا پزشک شدند. یک نفر از آنان  رئیس‌جمهوری ایالات متحده شد و عده‌ای دیگر الکلی و بعضی‌ها به شیزوفرنی مبتلا شدند. عده‌ای پله‌های ترقی را طی کردند و بالا رفتند و عده‌ای راه را معکوس طی کردند.

🔹بنیانگذاران این پژوهش هرگز در عمیق‌ترین رویایشان هم تصور نمی‌کردند که ۷۵ سال بعد، من، اینجا، بایستم و به شما بگویم این مطالعه همچنان ادامه دارد! هر دو سال یک‌بار پژوهشگران این پروژه افراد مورد مطالعه را فرا می‌خواندند و از آنان می‌پرسیدند که آیا مایلند به دسته‌ی جدیدی از سؤالات ما درباره‌ی زندگی‌شان جواب بدهند؟ خیلی از آنها که در شهر بوستون زندگی می‌کردند می‌پرسیدند «چرا باز هم می‌خواهید روی من مطالعه کنید؟ زندگی من آنقدرها جذاب نیست».

🖋گاهنامه مدیریت
🎖انجمن مدیران، بزرگترین تشکل مدیریتی ایران @Managersclub

⭐️ تفاوت گروه و تیم

🔹رویکرد و تفکری که بر یک گروه حکمفرما است به این شکل است که از اعضا گروه این سوال پرسیده نمی‌شود که بهترین راه‌حل چیست، بلکه به آن‌ها تنها گفته می‌شود که باید چه کاری را انجام دهند و آن‌ها نیز دقیقا همان مسئولیتی که به آن‌ها تخصیص داده شده است را انجام می‌دهند. در نتیجه دو اصل مهم که همانا خلاقیت و پیشنهاد دادن است نه تنها در یک گروه ارزش چندانی ندارد، بلکه آن‌گونه که باید و شاید مورد توجه قرار نمی‌گیرد.

🔹اما در نقطه مقابل در یک تیم، اعضا تیم با بهره‌گیری از استعدادهای فردی، دانش و نوآوری فردی خود در فعالیت‌ها مشارکت می‌کنند و به این شکل در پیشبرد اهداف تیمی یک نقش سازنده را ایفا می‌کنند.

🖋مجله مشاور مدیریت
🎖انجمن مدیران، بزرگترین تشکل مدیریتی ایران @Managersclub

✳️ می‌دونی هیچ‌کس‌ عالی شروع نکرده؛
هیچ قهرمان المپیکی، اولین مسابقه‌ش عالی نبوده!
هیچ نویسنده‌ی مشهوری، اولین کتابش چاپ نشده!
هیچ خواننده‌ی پرطرفداری اولین کنسرتش تو سالن‌های بزرگ نبوده!
هیچ نقاش معروفی اولین تابلوهاش دیده نشده!
هیچ کمدین معروفی اولین اجراهاش مجذوب کننده نبوده!
موفقیت یعنی همین!
یعنی هیچ‌کس عالی شروع نکرده ولی تا زمانی که قصه‌ش تموم نشده
ادامه داده. تو هم ادامه بده.

سرمقاله امروز:

الزامات سیاست‌های کلی برنامه هفتم

👤 دکتر علینقی مشایخی

✍️ سیاست‌های کلی برنامه هفتم شامل هدف‌‌های کلی و اولویت‌های اصلی ابلاغ شده است. برخی از هدف‌‌های کلی مزبور در چشم‌‌انداز 1404 که در سال 1384 تصویب و ابلاغ شد وجود داشت. در آن چشم‌‌انداز قرار بود ایران در منطقه در بسیاری از شاخص‌‌های مذکور کشور اول و پیشتاز منطقه باشد. ولی نه تنها چنان نشد، بلکه فاصله عقب‌ماندگی ایران از نظر رشد اقتصادی و اجتماعی و آموزشی از کشورهای همسایه بیشتر و بیشتر شد.

✍️ در برنامه‌های دوم، سوم، چهارم، پنجم، و ششم نیز همواره رشد اقتصادی 8 درصد در سال و کاهش تورم از جمله هدف‌‌هایی بود که نه تنها تحقق نیافت، بلکه وضع معیشت عامه مردم بدتر، فقر و بیکاری و فاصله طبقاتی بیشتر، فساد و اعتیاد و مهاجرت نخبگان روزافزون‌‌تر، و امید به آینده به‌ویژه در بین جوانان کمتر شد.

✍️ عدم تحقق هدف‌های گذشته عمدتا به علت بی‌‌توجهی به الزامات تحقق آنها بود. در ادامه برخی از الزامات مهم برای تحقق هدف‌‌های برنامه از نظر این نگارنده ارائه می‌شود:

🔸 رفع تحریم‌ها و بهبود روابط بین‌المللی؛
🔸 پذیرش FATF و برقراری ارتباط با بانک‌های خارجی؛
🔸 جذب منابع سرمایه‌‌گذاری و تامین مالی از خارج؛
🔸 عدم دخالت دولت در قیمت‌‌‌گذاری مگر در موارد انحصاری؛
🔸 باز کردن فضا برای ورود افراد متخصص و نخبه به مدیریت کشور؛
🔸 منابع آب و کشاورزی؛
🔸 ضرورت تقویت آموزش و پرورش کشور...👇

کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir

https://b2n.ir/t74328

رتبه دهم روسیه در فهرست کشورهای با بیشترین افراد ابرثروتمند

💰 روسیه در فهرست ۱۰ کشور برتر ابرثروتمندان با بیش از ۴۰۰ نفر ثروتمند با دارایی بیش از ۱۰۰ میلیون دلار، از فرانسه و ایتالیا پیشی گرفته است.

💰 ۲۵هزار و ۴۹۰ میلیاردر در جهان وجود دارد. آنها عمدتا صاحبان شرکت‌های فناوری و چند ملیتی، سرمایه‌‌گذاران و وارثان هستند. تعداد آنها در ۲۰ سال گذشته بیش از دو برابر شده است. ایالات‌متحده بیشترین تعداد افراد، ۹۷۳۰ نفر یا ۳۸ درصد از کل این جامعه را دارد، چین و هند به ترتیب با ۲۰۲۱ و ۱۱۳۲ در رتبه‌های دوم و سوم قرار دارند.

💰 بریتانیا با ۹۶۸ نفر در رده چهارم قرار دارد و آلمان با ۹۶۶ نفر در رتبه پنجم قرار دارد. سوئیس (۸۰۸)، ژاپن (۷۶۵)، کانادا (۵۴۱) و استرالیا (۴۶۳) نیز به جمع ۱۰ کشور برتر راه یافتند و روسیه با ۴۳۵ نفر از ابرثروتمندان در این لیست قرار گرفت. فرانسه (۳۸۰) و ایتالیا (۲۹۸)، از نظر تعداد میلیاردر‌‌ها پس از روسیه قرار دارند.

💰 محققان پیش‌‌بینی می‌‌کنند که تعداد افراد ابر‌‌ثروتمند در آسیا و آفریقا در سال‌های آینده به سرعت رشد خواهد کرد و به آنها اجازه می‌دهد تا سال ۲۰۳۲ از ایالات‌متحده و اروپا پیشی بگیرند./ایبنا

کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir

https://b2n.ir/p10874

⭕️ موانع شنیدن موثر و فهم سخنان گوینده چیست؟

1⃣ گفتگوهای ذهنی
وقتی یک نفر با شما حرف می زند، درون شما یکی هم هست که با شما حرف می زند، در نتیجه ۲ نفر با شما صحبت می کنند و شما نمی توانید خوب بشنوید. پس شنیدن و دیدن گفتگوهای ذهنی مان و آگاهی از آن می تواند به ما کمک کند تا مهارت شنیدن خودمان را تقویت کنیم. برای اینکه مهارت شنیدن را تقویت کنیم، از خود کلمه Listen استفاده می کنیم. Li دو کلمه اول Listen می باشد و به معنی Look intersted (نگاه مشتاقانه) است. به عبارت دیگر یعنی مشتاقانه و با دقت نگاه کردن به حرف های کسی که دارد با ما صحبت می کند.

🔹وقتی حرفی را از کسی می شنویم، خیلی مهم است که زبانِ بدن ما چه پیامی را منتقل می کند. به عنوان مثال وقتی کسی به عنوان کارمند، کارشناس و یا اصلاً به عنوان مشتری با ما صحبت می کند و ما همچنان با گوشی موبایل یا سیستم کامپیوترمان کار می کنیم و می گوییم که بگو، گوشم با شما است، در واقع این پیام را به مخاطب می دهیم که من تو را نمی شنوم و به تو هیچ توجهی توجه نمی کنم.

🔹کافیست درک کنید که یکی از ملزومات کوچینگ افراد، وجود گوش شنوایی برای سخنان می باشد! بله آنها می خواهند که فرد متخصص، صحبت های آنها را به خوبی بشنود. پس لطفاً با دقت و اشتیاق به مراجعه کننده خود گوش دهید. یادتان باشد که ارتباط چشمی اولین و پایه ای ترین موضوع در خوب شنیدن است.

2⃣ سوالات و ابهامات
وقتی در بین صحبت ها به یک ابهام و دغدغه ای بر می خورید و در ذهن تان چیزی مطرح می شود؛ این به عنوان سوال، ذهن تان را درگیر می کند و گفتگوی ذهنی شکل می گیرد. مثلاً با خودتان فکر می کنید، اینجایی که گفت یعنی چه؟ منظورش چی بود؟ همین ها باعث می شود که شما بقیه حرف ها را نشنیده بگیرید و حضورتان از بین برود.

🔹پس مهم است که همانجا صحبت را متوقف کنید و سوال تان را بپرسید. اگر امکانش نیست و نمی توانید، آن را یادداشت کنید و یادداشت کردن سوال، باعث می شود سوال از ذهن تان خارج شود. چون قرار است در مسیر شنیدن، حضور کامل داشته باشید و بعداً سوال تان را بپرسید.

3⃣ عدم حضور کامل
اگر گفتگوی ذهنی در شما وجود داشته باشد، خوب نمی شنوید! شما می توانید این گفتگوی ذهنی را با سوال پرسیدن و یا یادداشت کردن سوال متوقف کنید و در بحث، حضور کامل داشته باشید. یعنی اینطور نباشد که شما درگیر مکالمه ذهنی و تفسیر حرف های چند دقیقه پیش مخاطب خود باشید! در بسیاری از اوقات، مخاطب صحبت هایش را انجام می دهد و شما با عدم توجه به او، چند دقیقه از صحبت هایش را از دست می دهید و این موضوع به معنای عدم حضور در فرآیند کوچینگ است.

🔹پس با تکنیک هایی که به آنها اشاره کردیم، فرآیند کوچینگ خود را کنترل کنید. در زمانی که طرف مقابل در حال صحبت کردن است، کاملاً شنونده باشید. بعد فرصتی بگیرید که به حرف هایش فکر کنید و پاسخ آن را پیدا کنید؛ چون اگر در لحظه ای که در حال حرف زدن است به فکر پاسخ دادن باشید، نمی توانید درست بشنوید.

4⃣ قضاوت های شخصی
وقتی صحبت های فرد تمام شد، شما باید دفترچه یادداشت خود را چک کنید و از مخاطب بپرسید که آیا شنیده هایتان، درست است یا نه؟ این تکنیک در جلسات کوچینگ به شما کمک می کند تا درک درستی از گفته های مراجعه کننده داشته باشید؛ چون خیلی وقت ها ممکن است معنی و مفهوم یک کلمه در ذهن ما با ذهن گوینده متفاوت باشد. از این رو وقتی که با زبان خودمان یکبار دیگر آن چیزی که شنیده ایم و یا بهتر بگوییم آنچه که در ذهنمان برداشت کرده ایم را با طرف مقابل چک می کنیم، سوء برداشت ها رفع می گردد. اینگونه می توانیم درک بهتری از کلام مخاطب مان داشته باشیم.

🔹ما خیلی وقت ها بر اساس قضاوت هایمان، افراد را می شنویم و در نتیجه آن چیزی که می شنویم، آن چیزی نیست که به گوش ما رسیده است بلکه آن چیزی است که در ذهن مان از قبل بوده و آن را برداشت می کنیم. هر چقدر بتوانیم تمرین کنیم که قضاوت ها و احساسات خودمان را در فرآیند شنیدن کم کنیم، مهارت شنیداری مان بالاتر می رود.

🔹یکی از بهترین تکنیک هایی که می توانید در این زمینه حرفه ای شوید، این است که جلسات تمرینی با همکاران تان را ضبط کنید و گفته هایتان را دوباره گوش داده و به دقت تجزیه و تحلیل کنید. یکی از مزایای کوچینگ برای افراد فعال در این حوزه این است که هر لحظه در حال بهتر شدن و یادگیری هستند، واقعاً لذت بخش که هم به انسان ها کمک کنید و هم در حین کمک، خودتان نیز یاد بگیرید.

🖋مدیریت منابع انسانی
🎖انجمن مدیران، بزرگترین تشکل مدیریتی ایران @Managersclub

‍ 🔆🔆🔆🔆

آزمایش استنلی میلگرام درباره‌ اطاعت: مامور و معذور؟ (بخش اول)
نویسنده مقاله: رحیم نعمانی

یکی از مشهورترین آزمایش‌های روانشناسی درباره‌ی نقش اطاعت از مافوق در ارتکاب خشونت نسبت به همنوع، توسط استنلی میلگرام از روان‌شناسان دانشگاه آمریکایی ییل به عمل آمده است. هدف او یافتن میزان رابطه‌ی بین اطاعت از اقتدار مافوق و وجدان شخصی بود. او می‌خواست به روشی علمی دریابد که توجیهات متهمان به جنایت‌های ضدبشری در دادگاه نورنبرگ (دادگاهی که پس از جنگ جهانی دوم جنایتکاران نازی در آن محاکمه شدند) تا چه اندازه درست است. بسیاری از این متهمان می‌گفتند که تنها از دستورات مافوق اطاعت کرده‌اند و بی‌گناهند.

آزمایش‌های میلگرام در جولای ۱۹۶۱ ، یک سال بعد از محاکمه‌ی آیشمن در اورشلیم شروع شد. هدف این آزمایش‌ها پاسخ به این پرسش بود:
آیا ممکن است که آیشمن و میلیون‌ها تن دیگر از شریک‌جرم‌هایش تنها از دستورات اطاعت کرده باشند؟ آیا ما می‌توانیم همه‌ی آن‌ها را شریک جرم تلقی کنیم؟

میلگرام بعدها کتابی نیز درباره‌ی نتیجه‌ی این آزمایش‌ها نوشت که با عنوان اطاعت از اقتدار: آزمایش‌هایی که طبیعت انسان را به چالش کشیدند.
در این آزمایش‌ها در روزنامه آگهی داده شد که دنبال کسانی می‌گردند که در یک آزمایش درباره‌ یادگیری در دانشگاه ییل شرکت کنند. هریک از شرکت‌کنندگان به حکم قرعه انتخاب می‌کردند که نقش معلم (مربی) یا شاگرد (دانش‌آموز) را به عهده بگیرند. البته ترتیبی داده شده بود که همیشه نقش معلم به داوطلب شرکت در آزمایش می‌افتاد. نقش شاگرد را یکی از همکاران تیم میلگرام بازی می‌کرد. برای شرکت‌کننده که حالا نقش معلم را داشت توضیح داده می‌شد که هر وقت «شاگرد» اشتباه می‌کند، باید با دستگاهی که جلویش بود به او شوک الکتریکی بدهد. «شاگرد» (که گفتیم در واقع همکار تیم بود، اما «معلم» خبر نداشت) به اتاق مجاور برده می‌شد و سیم‌های دستگاه شوک را به مچ دست‌هایش وصل می‌کردند. «معلم» و فرد سومی که «مسئول آزمایش» بود و لباس فُرم خاکستری به تن داشت (در واقع او هم یک بازیگر و همکار تیم دانشگاه بود) با هم در یک اتاق می‌نشستند.

در اولین دور آزمایش‌ها ۴۰ مرد از طیف سنی ۲۰ تا ۵۰ ساله شرکت کردند.
موقعیت در این عکس L «شاگرد» است، T «معلم» و E «مسئول آزمایش‌».
بعد از این‌که همه در جاهای خود مستقر شدند، به «شاگرد» فرصت داده می‌شود رشته‌ای از جفت‌کلمه‌ها را به خاطر بسپارد. بعد «معلم» (فردی که در واقع مورد آزمایش قرار می‌گیرد) با دادن تک‌کلمه‌هایی به «شاگرد» از او می‌خواهد کلمه‌ی جفت آن را بگوید. قرار است هر وقت او پاسخ اشتباه می‌دهد، «معلم» با دستگاهی که جلویش است یک شوک الکتریکی به او بدهد و با هر اشتباه جدید اندازه‌ی شوک را بالا ببرد؛ از شوک نامحسوس ۱۵ ولتی تا شوک ۴۵۰ ولتی که دردناک و خطرناک است.

«شاگرد» بیشتر پاسخ‌های اشتباه می‌دهد و «معلم» مرتب شوک‌های قوی‌تری به او می‌دهد. یک جایی شاگرد از دادن شوک قوی‌تر امتناع می‌کند. در این‌جا «مسئول آزمایش» از او می‌خواهد به کارش ادامه دهد. خواست او به ترتیب زیر آمرانه‌تر می‌شود:
لطفاً ادامه بدهید!
لازمه‌ی آزمایش این است که ادامه بدهید!
مطلقاً ضروری است که ادامه بدهید!
راه دیگری ندارید، ادامه بدهید!

نتیجه‌ آزمایش:
۶۵ درصد مشارکت‌کنندگان در آزمایش (یعنی افرادی که نقش «معلم» را بازی می‌کردند) تا دادن شوک ۴۵۰ ولت ادامه دادند. همه‌ی مشارکت‌کنندگان تا شوک ۳۰۰ ولت را رفتند.

جمع‌بندی:
آدم‌های عادی محتمل است از دستورات مافوق حتی تا آن‌جا که به کشتن کسی منجر می‌شود اطاعت کنند. اطاعت از اقتدار به سبب تربیت‌مان در همه‌ی ما بسیار ریشه‌دار است.
آدم‌ها گرایش دارند از آدم‌های دیگر اطاعت کنند، مشروط بر این‌که اقتدار آن‌ها را از نظر اخلاقی یا قانونی درست بدانند. این نوع واکنش ما به اقتدار مشروع، به شیوه‌های مختلف و در موقعیت‌های مختلف در خانواده، مدرسه و محل کار آموخته می‌شود.

💌 @My8behesht

🌐🌐🌐🌐

تئوری میلگرام (بخش دوم)

میلگرام توضیح می‌داد که رفتار مشارکت‌کنندگان در این آزمایش نشان می‌دهد که رفتار آدم‌ها در موقعیت‌های اجتماعی دو وضعیت دارد:
وضعیت خودمختاری. آدم‌ها رفتارشان را خود هدایت می‌کنند، و مسئولیت رفتارشان را هم خود به عهده می‌گیرند.
وضعیت ماموریت. آدم‌ها اجازه می‌دهند دیگران رفتارشان را هدایت کنند و مسئولیت رفتارشان هم به کسی که دستورهایی را صادر می‌کند منتقل می‌شود. آن‌ها صرفاً به عنوان عامل اراده‌ی دیگری عمل می‌کنند. به عبارت دیگر مامور و معذور.

میلگرام می‌گوید دو چیز باید مهیا باشد تا شخصی وارد وضعیت دوم شود:

۱. آدمی که دستورها را صادر می‌کند باید به عنوان کسی که صلاحیتش را دارد که رفتار دیگران را هدایت کند شناخته شود. یعنی دستوردهنده مشروع تلقی شود.
۲. شخصی که اطاعت می‌کند بتواند باور کند که مقام مقتدر مسئولیت آن‌چه را که رخ می‌دهد، به عهده می‌گیرد.
جالب است که در آزمایش‌های مشابهی وقتی به «معلم» گفته می‌شد که مسئولیت کارهایش به عهده‌ی خودش است، از اطاعت کردن امتناع می‌کرد. اما همین آدم‌هایی که به این ترتیب حاضر نبودند به شوک دادن ادامه دهند، وقتی بهشان گفته می‌شد که «مسئول آزمایش» مسئولیت عمل آن‌ها را به عهده می‌گیرد، به کار شوک دادن ادامه می‌دادند.

این آزمایش با تغییراتی در موقعیت با آدم‌های دیگری تکرار شد. مثلاً در یک حالت «مسئول آزمایشگاه» لباس فرم خاکستری را نمی‌پوشید و این از اقتدار او کم می‌کرد. در این حالت اطاعت ضعیف‌تر می‌شد. یا در یک آزمایش دیگر «معلم» لازم نبود خودش دکمه‌های شوک‌دهنده را بفشارد و می‌توانست دستیاری داشته باشد و از او بخواهد دکمه‌ها را فشار دهد. در این حالت میزان اطاعت بیشتر می‌شد. گاهی «مسئول آزمایش» را در اتاق سومی می‌گذاشتند و از آن‌جا با تلفن دستورات لازم را به «معلم» می‌داد. در این حالت «معلم» از یک جایی سعی می‌کرد تقلب کند و بعضی دستورها را اجرا نکند. این حالت نقش عوامل مختلف را در میزان اطاعت معین می‌کردند.

این آزمایش‌ها مورد انتقادهای زیادی قرار گرفتند، اما هنوز هم کمابیش معتبر به حساب می‌آیند و به شیوه‌ای متمایز از گزارش‌های هانا آرنت ماهیت شر را به امری صرفاً روانشناختی تقلیل نمی‌دهند، کما این‌که رابطه‌ی مافوق و مجری یا آمر و مامور امری ذاتاً اجتماعی است.

💌 @My8behesht