✅به بهانه معرفی جدیدترین کتاب جیم کالینز

«چگونه بزرگان فرو میریزند»
How the mighty fall

🔸 سازمان با نقشه کهنه نمی‌تواند سرزمینی تازه کشف کند.

🔸زمینه پرورش استراتژی‌های نو را در سازمان فراهم کنید؛ از طریق افراد جدید، گفتگوهای جدید و چشم اندازهای جدید.

🔸 برای رسیدن به چارچوب فکری جدید، باورهای قدیمی و دست و پاگیر سازمانی را فراموش کنید.

🔸 درست انجام دادن یک کار غلط در سازمان، زیان‌بارتر از انجام ندادن یک کار درست است.

🔸 برای ایجاد خلاقیت سازمانی در جستجوی افرادی در سازمان باشید که هنوز به شرایط خو نکرده و پارادایم حاضر را نپذیرفته‌اند.

🔸 در هر تصمیم‌گیری سازمانی، یک فرصت به بهای از دست دادن سایر فرصت‌ها به دست می‌آید؛ پس در تصمیم گیری دقت فراوان داشته باشید.

🔸 شکست اصلی سازمان‌ها به خاطر این است که بیشتر وقت و هزینه خود را صرف دفاع از دانسته‌ها و داشته‌هایشان می‌کنند نه به یافتن ندانسته‌ها و به دست آوردن نداشته هایشان.
@aliseyyednaghavi

🔷چهار ابزار و چهار مهارت
برای رهبری 25ساله بودن در 60 سالگی!!

📌📌آلن گریسپن، وارن بافت و سامرن رداستون چه وجوه اشتراکی با هم دارند؟ این رهبرانی که نام بردیم در حالی 60 سالگی را پشت سر گذاشته اند که انگار مغز آن ها در 25 سالگی کار می کند. در حالی که هر روز که می گذرد عده بیشتری اعتقاد به زوال فکر و ذهن به موازات افزایش سن پیدا می کنند.
چگونه رهبران می توانند در 60 سالگی مثل یک رهبر جوان و 25 ساله سازمان و گروه را هدایت کنند؟

📌چهار ابزار مورد نیاز شماست:
1-  استدلال
2-  حافظه
3-  یادگیری
4-  انطباق

📌📌برای به کارگیری ابزارهای بالا به چهار مهارت نیاز دارید:
1-  استفاده از تجربیات غیر مستقیم با حوزه و سلائق اصلی خود
2-  درگیری مستمر در بازی و آمادگی برای ایفای نقش در تیم
3-  به دنبال الگوهای نامربوط باشید
4-  به دنبال تجربه هایی که تا کنون نداشته اید باشد

✅تصور غلط رایج رهبران:
باید خودمان را به تناسب شناختی و مهارت ذهنی برسانیم تا رهبری خوب باشیم.

از هاروارد بیزینس ریویو – ویژه نامه ژانویه 2019

@aliseyyednaghavi

Emailing ده مهارت رهبری الریش-2022.pdf

✳️ استراتژی کسب وکار

✅ اپل⁩ تنها ۱۴ درصد اسمارت‌فون‌‌های جهان را تولید می‌کند اما ۴۲ درصد درآمد این بازار را کسب و در نهایت ۸۰ درصد سود این بازار بهش می‌رسد!

✳️ بهترین تجارب جهانی توسعه پایدار

🇮🇩اندونزی
🔹 تنوع خدمات دیجیتال
🔹جلوگیری از صادرات مواد خام
🔹کثرت گرایی

✅ غول پنهان آسیا / چرا اندونزی برسر زبان‌ها افتاد؟
اندونزی بزرگ‌ترین کشور با اکثریت مسلمان، سومین دموکراسی بزرگ و چهارمین کشور پرجمعیت جهان است. با ۲۷۶میلیون نفر پراکنده در هزاران جزیره که از اقیانوس هند تا اقیانوس آرام امتداد دارند، در میان رقابت استراتژیک بین آمریکا و چین گرفتار شده است.

به عقیده اکونومیست، در طول ربع قرن آینده، نفوذ این کشور می‌تواند بطور چشمگیری افزایش یابد و اولین دلیل آن اقتصاد است. اندونزی ششمین بازار نوظهور بزرگ از نظر تولید ناخالص داخلی را دارد و طی دهه گذشته سریع‌تر از هر اقتصاد دیگری که تولید ناخالص داخلی آن بیش از یک تریلیون دلار است، رشد داشته است.

🔸یکی از دلایل پویایی اقتصادی این کشور گستردگی خدمات دیجیتال است که به ایجاد بازار مصرفی یکپارچه کمک می‌کند. اندونزی با داشتن یک‌پنجم ذخایر جهانی نیکل که در باتری‌ها مورد استفاده قرار می‌گیرد، به حلقه‌ای حیاتی‌ در زنجیره تامین وسایل نقلیه الکتریکی تبدیل شده است.

اندونزی و صادرات مواد خام را ممنوع کرده تا شرکت‌های جهانی را مجبور به ساخت کارخانه در اندونزی کند. تاکنون بیش از ۲۰میلیارد دلار سرمایه جذب شده است.

🔸 دومین دلیل پیش‌بینی چشم‌انداز قوی برای اندونزی راهی است که برای ترکیب دموکراسی با اصلاحات اقتصادی در پیش گرفته است. در سایه آسیب‌های دهه۱۹۹۰، نظام سیاسی معیوب اما کثرت‌گرایی ایجاد شده که بر سازش و هماهنگی اجتماعی تاکید دارد.

دهه خاموش خلق ارزش

💢 صنعت ایران ۱۰ سال در خلق ارزش درجا زده است. بنا به گزارشی که یونیدو منتشر کرده، طی یک دهه و حدفاصل سال‌های ۱۳۸۹ تا ۱۳۹۹ میزان خلق ارزش در بخش صنعت ایران ثابت مانده است؛ درحالی‌که طی دهه پیش از آن، رشدی سه برابری در خلق ارزش صنعتی ایران رخ داده است. بررسی‌ها نشان می‌دهد ایران از نظر رقابت‌پذیری صنعتی نیز عملکردی مناسب ندارد و علاوه بر این، سهم فناوری‌های نو در صنعت کشور بسیار پایین است.

💢 یونیدو براساس شماری از شاخص‌‌‌ها ایران را در میان ۱۵۴کشور از نظر رقابت‌‌‌پذیری صنعتی در جایگاه ۵۵ می‌‌‌گذارد. همچنین بررسی سهم صنایع با فناوری پایین، متوسط و بالا در محصولات صنعتی ایران نشان می‌دهد که سهم فناوری‌‌‌های با دانش بالا در ایران بسیار پایین و معادل ۵/ ۰‌درصد کل محصولات صنعتی است و مهم‌تر از آن از سال ۲۰۱۷ تا ۲۰۲۰ نه‌تنها پیشرفت نکرده، بلکه تقریبا نصف شده است.

کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir

https://b2n.ir/m11163

«مربی فوتبال» کارکنان باشید

🎯 «بیل کمپل» به‌عنوان محرم اسرار معروف‌ترین مدیران شرکت‌های بزرگ جهان، با مشاوره مدیریت به افرادی همچون استیو جابز و جف بزوس، «مربی دره سیلیکون» لقب گرفته است. او جمله معروفی دارد؛ «کارکنان هستند که شما را رهبر سازمانی می‌کنند.» رهبر سازمانی از نگاه کمپل، یعنی بازی در نقش «مربی فوتبال»، نه «رئیس» کارکنان. این نقش مستلزم پنج رفتار متمایز است.

🎯 مربیان عالی چه کارهایی می‌کنند؟ نویسندگان این مقاله به ۵ مورد از مهم‌ترین رفتارهای مربیان عالی پرداخته‌‌اند: مراقبت از اعضای تیم، سازماندهی آنها در مکان دلچسب‌‌شان، هماهنگ‌‌ ساختن آنها با اهداف و ارزش‌های سازمان، به چالش کشیدن آنها برای دستیابی به پتانسیل‌‌های کامل و کمک به آنها برای دستیابی به اهدافشان...👇

کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir

https://b2n.ir/y58607

درون به بیرون (Insideout)


■"بن هاروویتز"، مالک شرکت آپسور، سال‌ها قبل با مشکلی مدیریتی مواجه شد: دو قسمت فوق‌العاده موفق شرکت، یعنی پشتیبانی مشتری و مهندسی فروش، باهم به مشکل خورده بودند. بخش مهندسی فروش، بخش پشتیبانی مشتری را متهم می‌کرد که به مشتریان پاسخ درست و به‌موقع نمی دهد؛ قسمت پشتیبانی مشتری هم بخش فروش را متهم می‌کرد که فقط دستورات ناقص را می‌نویسد و پیشنهادهای آنها را برای بهبود نادیده می گیرد.
□مشخصاً لازم بود که هر دو بخش با هماهنگی کامل با یکدیگر کار کنند. هر کدام از بخش ها به صورت مجزا خیلی خوب مدیریت می شدند و از کارکنان فوق‌العاده‌ای بهره می‌بردند. درخواست از آنها برای اینکه مسائل را از زاویه دید طرف مقابل نگاه کنند کمک چندانی به حل کشمکش نکرد تا اینکه هاروویتز راه حلی پیدا کرد.

●رئیس قسمت پشتیبانی مشتری را بصورت دائم رئیس مهندسی فروش کرد و برعکس. در ابتدا هر دو کاملاً شوکه بودند، اما یک هفته بعد از این که پشت میز دشمنان‌شان مشغول کار شدند، اختلافات‌شان به حداقل رسید. طی هفته های بعد فعالیت‌هایشان را با هم تنظیم کردند و از آن به بعد بیش از هر دو بخش دیگری با یکدیگر هماهنگ بودند.

○اینکه خودتان را در موقعیت رقیب‌تان تصور کنید به ندرت نتیجه می دهد. قوه تخیل قدرتمندی می طلبد و انگیزه کافی برای این کار وجود ندارد. برای اینکه واقعاً کسی را درک کنید باید در موقعیتش قرار بگیرید، آن هم نه به شکل ذهنی، بلکه عملی. باید جای او باشید و موقعیت رقیب تان را شخصاً تجربه کنید.

■عجیب است که ما این‌قدر کم از این ترفند استفاده می‌کنیم. بعضی از شرکتها این مسئله را متوجه شده اند. شرکت "شیندلر" یکی از پیشگامان صنعت تولید آسانسور است. هر کارمند از منشی گرفته تا مدیران عامل، در اولین سال حضورش در شیندلر باید سه هفته در محل نصب آسانسورها کار کند. بدین ترتیب افراد تازه‌کار، کار در محل پروژه را تجربه می کنند. این کار همچنین این پیام را هم دارد: "آنقدرها خودم را بزرگ نمی بینم که دست به سیاه و سفید نزنم." همین اتفاق به تنهایی رابطه خوب و عمیقی را بین افراد در دپارتمان‌های مختلف ایجاد می کند.

□فکر کردن و عمل کردن دو روش کاملاً متفاوت برای شناختن دنیا هستند، هر چند اکثر مردم آنها را با هم اشتباه می گیرند. اگر می‌خواهید استاد ادبیات شوید، مطالعه در رشته ادبیات فوق‌العاده است، ولی اصلا فکر نکنید شما را به یک نویسنده خوب تبدیل می کند.

●آیا اساتید اخلاق که هر روزه با سوالات اخلاقی مواجه می شوند، آدم های بهتری هستند؟ تحقیقات پژوهشگران نشان داده است که اساتید اخلاق، اخلاقی‌تر از بقیه رفتار نمی‌کنند!

○هر وقت متوجه شدید فکر کردن و عمل کردن دو دنیای متفاوت دارند، می توانید از این موضوع استفاده مفیدی بکنید. کلیساها، ارتش‌ها و دانشگاه‌ها، از درون خودشان افراد تازه را استخدام می کنند. هر فرمانده یک روز سرباز بوده است و شما رئیس دانشگاه نمی‌شوید مگر آنکه زمانی استادیار بوده باشید.

■فکر می‌کنید مدیر عامل شرکتی مثل والمارت، کسی که نزدیک به ۲ میلیون کارمند دارد، فرمانده مناسبی برای دستور دادن به ۲ میلیون سرباز می‌شود؟ مسلم است که هیچ ارتشی در جهان به استخدامِ او فکر هم نمی کند!

□نتیجه؟ پا در کفش دیگران کردن و قدم زدن با این کفش‌ها ارزشش را دارد. این کار را در مورد مهمترین روابط زندگی‌تان انجام دهید؛ شریک زندگی‌تان، مشتری‌تان، و کارمندتان. تعویض وظایف، کارآمدترین و سریع‌ترین و کم‌هزینه ترین روش برای رسیدن به درک متقابل است.

●شبیه آن پادشاه معروف باشید که با پوشیدن لباس گدایی خودش را قاطی مردم عادی می‌کرد. اما چون این کار همیشه ممکن نیست یک پیشنهاد دیگر می دهم: رمان بخوانید. غرق شدن در یک رمان خوب و همراهی کردن با قهرمان اصلی داستان در فراز و نشیب‌ها، یک میان‌بُر خوب بین فکر کردن و عمل کردن است.
✍گاهنامه مدیر

✳️ ظرفیت جذب

✅ ظرفیت جذب یا Absorptive Capacity به «توانایی یک شرکت در جمع‌آوری اطلاعات ارزشمند از مشتریان، رقبا و وضعیت بازار، تفسیر آن اطلاعات و تصمیم‌گیری بر اساس آن اطلاعات» اشاره دارد
🔹کوهِن و همکارانش که این واژه را ابداع کرده‌اند، معتقدند برای افزایش ظرفیت جذب، می‌توانیم از این تاکتیک‌ها کمک بگیریم:

1️⃣ تشویق بازاریاب‌ها و فروشندگان به جمع‌آوری مستمر اطلاعات از بازار، به خصوص اطلاعات مشتریان و رقبا

2️⃣ تعیین یک تیم مشخص از کارمندان شرکت برای جمع‌آوری مستمر اطلاعات از مشتریا ن و رقبا در سطح فضای مجازی

3️⃣ ایجاد ارتباط بین پایگاه داده واحدهای بازاریابی و فروش و تشویق این دو واحد به تبادل اطلاعات با یکدیگر

4️⃣ تعیین یک تیم مشخص از کارمندان شرکت برای جمع‌آوری مستمر اطلاعات از رقبای خارجی، به خصوص اطلاعات مربوط به محصولات، خدمات و کمپین‌های بازاریابی خلاقانه آنها

🔲⭕️«ما» ناتوانیم؟ «آن‌ها» باید کاری کنند!؟

دکتر تیمور رحمانی: هیات علمی دانشکده اقتصاد دانشگاه تهران (صفحه دکتر رحمانی در اینتساگرام)
(در نقد و بررسی کتاب استراتژی توسعه ایران- چرا عقب ماندیم؟ چگونه پیشرفت کنیم؟ نوشته مجتبی لشکربلوکی)

این کتاب، کتابی غیرمتعارف از تحلیل توسعه و پیشنهاد استراتژی برای ایران است. غیرمتعارف به این معنی که به جای شرح مبسوط نشانه‌های توسعه نیافتگی از قبیل رشد اقتصادی پایین، نرخ بیکاری بالا، ناکارآمدی نظام بوروکراتیک، توزیع نامناسب درآمد و تهی‌سازی منابع و ... و علت‌یابی تک‌تک آنها که در کتب توسعه اقتصادی متداول است، به «هسته اصلی عوامل توسعه نیافتگی» بویژه عوامل تاریخی، اجتماعی، سیاسی و فرهنگی پرداخته است.
همچنین، غیرمتعارف از این جهت که نویسنده تلاش کرده با بررسی نکات کلیدی دیدگاه‌های برخی صاحبنظران حوزه توسعه اقتصادی و تحولات اجتماعی به «فراتحلیلی بین رشته‌ای از موضوع توسعه نیافتگی» بپردازد. آنچه جلب توجه می کند، نظم فکری کم نظیر نویسنده در استنتاج مختصر و مفید از نوشته های طیفی از صاحبنظران حوزه‌های مختلف و دسته‌بندی عوامل محوری بسترساز وضعیت کنونی توسعه ایران است که بدون تردید منحصر بفرد است، با وجود آنکه تخصص اصلی ایشان علم اقتصاد نیست. اما برداشت یک اقتصاد خوانده نسبتاً مقید به چارچوب فکری و تحلیلی جریان اصلی علم اقتصاد از کتاب مذکور چیست؟

▫️نکته اول آنست که در بخش غالب تحلیل نظرات توسعه نیافتگی ایران [فصول اولیه] و بویژه آن دسته از تحلیل هایی که بر جنبه های تاریخی، جغرافیایی، سیاسی و فرهنگی تمرکز کرده، نوعی گله کردن (یا به زبان عامیانه غر زدن) وجود دارد و نوعی نیروی برون‌زا و جبر تاریخی ورای آنچه که توسعه نیافتگی را شکل داده است، تصور می شود. آن گاه به طور ضمنی تصور می‌شود که گویی باید آن نیروی برون‌زا و جبر تاریخی امکان توسعه را فراهم نماید تا اساساً امکان تدوین استراتژی برای توسعه اقتصادی فراهم شود (گرچه نویسنده کتاب از این طرز تلقی به دور است [فصول پایانی]).

این موضوع سبب می‌شود که تحلیل توسعه نیافتگی توسط برخی از چنین صاحبنظرانی شکل گلایه و نکوهش و درد دل و التماس و امثالهم به خود بگیرد، به این معنی که نیروی برون‌زای حاکم بر توسعه نیافتگی مقصر قلمداد شود و امکان در پیش گرفتن استراتژی منجر به تغییر مسیر هرچند کُند به سمت فرایند توسعه را منتفی بداند. این نوع نگاه نقش تصمیمات و سیاست‌هایی را که مردم و دستگاه بوروکراتیک در آن سهیم بوده‌اند، کم اهمیت تلقی می‌کند. این نوع نگاه در ایجاد یاس و ناامیدی برای غلبه بر توسعه نیافتگی بسیار موثر بوده و سبب می‌شود «ما» ناتوان از ایجاد تغییر مثبت تلقی شویم و «آن‌ها» باید کاری کنند تا ما قادر به شروع فرایند توسعه شویم.

▫️نکته دوم آنست که توسعه‌یافتگی یا توسعه‌نیافتگی از نظر درجه و نه از نظر ماهیت، متفاوت از مشکلات موردی اقتصادی است. به عنوان نمونه، مساله کنترل تورم در مجموع موضوعی شناخته شده است و درمان آن هم بدون تغییرات بنیادی در سیاست و فرهنگ امکان پذیر است. شاهد آن وجود تورم بالا در کشورهای صنعتی در دهه ۱۹۷۰ بود که بدون تغییر ساختاری محسوسی از دهه ۱۹۸۰ به تدریج کنترل و سپس ناپدید شد. به همین ترتیب، در بسیاری از کشورهای آمریکای لاتین در دهه ۱۹۸۰ و ۱۹۹۰ تورم و حتی ابرتورم وجود داشت و بدون آنکه هیچ تغییر بنیادی در آن کشورها رخ دهد، تورم مهار شد. مشابه این را در مورد افزایش مساله نرخ رشد اقتصادی نیز می‌توان دید. اما هنگامی که از توسعه نیافتگی صحبت می‌شود، منظور آنست که یک کشور از ابعاد مختلفی با دشواری‌هایی روبروست که سبب بروز نشانه‌های توسعه نیافتگی می‌شوند و این ابعاد همدیگر را تقویت می‌کنند و توسعه نیافتگی را تداوم می بخشند.

لذا، برخلاف حل مشکلی مانند تورم یا رشد اقتصادی که درمان و راه حل‌های نسبتا شناخته شده دارند، «درمان توسعه نیافتگی امری شناخته شده قابل کپی نیست و راه حل واحد هم برای آن وجود ندارد.» به عبارت دیگر، انواعی از تجربه در سطح جهان وجود دارد که کشورهایی به توسعه اقتصادی دست یافته اند که کپی دقیق تجربه بقیه کشورها نیست و حتی تفاوت‌های بارزی دارد. به عنوان نمونه، شباهت چندانی بین تجربه توسعه اقتصادی آلمان و انگلستان وجود ندارد. شباهت بالایی بین تجربه توسعه اقتصادی آمریکا و ژاپن وجود ندارد. همین طور مشابهت قابل توجهی بین تجربه کشورهایی چون کره جنوبی، مالزی و امارات در فرایند توسعه اقتصادی آنها وجود ندارد. این بدان معناست که می‌توان الگوهای متفاوتی از مسیر توسعه و گریز از توسعه نیافتگی را تصور کرد که نسخه پیچیدن برای توسعه را دشوار می نماید. کتاب «استراتژی توسعه ایران» تاکید دارد که راهی ویژه ایران باید یافت یا ساخت.

بخش پایانی نوشته در آینده منتشر میشود.

صفحات مجتبی لشکربلوکی در اپلیکیشن بله I تلگرام I اینستاگرام I لینکدین