درون به بیرون (Insideout)
■"بن هاروویتز"، مالک شرکت آپسور، سال‌ها قبل با مشکلی مدیریتی مواجه شد: دو قسمت فوق‌العاده موفق شرکت، یعنی پشتیبانی مشتری و مهندسی فروش، باهم به مشکل خورده بودند. بخش مهندسی فروش، بخش پشتیبانی مشتری را متهم می‌کرد که به مشتریان پاسخ درست و به‌موقع نمی دهد؛ قسمت پشتیبانی مشتری هم بخش فروش را متهم می‌کرد که فقط دستورات ناقص را می‌نویسد و پیشنهادهای آنها را برای بهبود نادیده می گیرد.
□مشخصاً لازم بود که هر دو بخش با هماهنگی کامل با یکدیگر کار کنند. هر کدام از بخش ها به صورت مجزا خیلی خوب مدیریت می شدند و از کارکنان فوق‌العاده‌ای بهره می‌بردند. درخواست از آنها برای اینکه مسائل را از زاویه دید طرف مقابل نگاه کنند کمک چندانی به حل کشمکش نکرد تا اینکه هاروویتز راه حلی پیدا کرد.
●رئیس قسمت پشتیبانی مشتری را بصورت دائم رئیس مهندسی فروش کرد و برعکس. در ابتدا هر دو کاملاً شوکه بودند، اما یک هفته بعد از این که پشت میز دشمنان‌شان مشغول کار شدند، اختلافات‌شان به حداقل رسید. طی هفته های بعد فعالیت‌هایشان را با هم تنظیم کردند و از آن به بعد بیش از هر دو بخش دیگری با یکدیگر هماهنگ بودند.
○اینکه خودتان را در موقعیت رقیب‌تان تصور کنید به ندرت نتیجه می دهد. قوه تخیل قدرتمندی می طلبد و انگیزه کافی برای این کار وجود ندارد. برای اینکه واقعاً کسی را درک کنید باید در موقعیتش قرار بگیرید، آن هم نه به شکل ذهنی، بلکه عملی. باید جای او باشید و موقعیت رقیب تان را شخصاً تجربه کنید.
■عجیب است که ما این‌قدر کم از این ترفند استفاده می‌کنیم. بعضی از شرکتها این مسئله را متوجه شده اند. شرکت "شیندلر" یکی از پیشگامان صنعت تولید آسانسور است. هر کارمند از منشی گرفته تا مدیران عامل، در اولین سال حضورش در شیندلر باید سه هفته در محل نصب آسانسورها کار کند. بدین ترتیب افراد تازه‌کار، کار در محل پروژه را تجربه می کنند. این کار همچنین این پیام را هم دارد: "آنقدرها خودم را بزرگ نمی بینم که دست به سیاه و سفید نزنم." همین اتفاق به تنهایی رابطه خوب و عمیقی را بین افراد در دپارتمان‌های مختلف ایجاد می کند.
□فکر کردن و عمل کردن دو روش کاملاً متفاوت برای شناختن دنیا هستند، هر چند اکثر مردم آنها را با هم اشتباه می گیرند. اگر می‌خواهید استاد ادبیات شوید، مطالعه در رشته ادبیات فوق‌العاده است، ولی اصلا فکر نکنید شما را به یک نویسنده خوب تبدیل می کند.
●آیا اساتید اخلاق که هر روزه با سوالات اخلاقی مواجه می شوند، آدم های بهتری هستند؟ تحقیقات پژوهشگران نشان داده است که اساتید اخلاق، اخلاقی‌تر از بقیه رفتار نمی‌کنند!
○هر وقت متوجه شدید فکر کردن و عمل کردن دو دنیای متفاوت دارند، می توانید از این موضوع استفاده مفیدی بکنید. کلیساها، ارتش‌ها و دانشگاه‌ها، از درون خودشان افراد تازه را استخدام می کنند. هر فرمانده یک روز سرباز بوده است و شما رئیس دانشگاه نمی‌شوید مگر آنکه زمانی استادیار بوده باشید.
■فکر می‌کنید مدیر عامل شرکتی مثل والمارت، کسی که نزدیک به ۲ میلیون کارمند دارد، فرمانده مناسبی برای دستور دادن به ۲ میلیون سرباز میشود؟ مسلم است که هیچ ارتشی در جهان به استخدامِ او فکر هم نمی کند!
□نتیجه؟ پا در کفش دیگران کردن و قدم زدن با این کفش‌ها ارزشش را دارد. این کار را در مورد مهمترین روابط زندگی‌تان انجام دهید؛ شریک زندگی‌تان، مشتری‌تان، و کارمندتان. تعویض وظایف، کارآمدترین و سریع‌ترین و کم‌هزینه ترین روش برای رسیدن به درک متقابل است.
●شبیه آن پادشاه معروف باشید که با پوشیدن لباس گدایی خودش را قاطی مردم عادی می‌کرد. اما چون این کار همیشه ممکن نیست یک پیشنهاد دیگر می دهم: رمان بخوانید. غرق شدن در یک رمان خوب و همراهی کردن با قهرمان اصلی داستان در فراز و نشیب‌ها، یک میان‌بُر خوب بین فکر کردن و عمل کردن است.
✍گاهنامه مدیر
■"بن هاروویتز"، مالک شرکت آپسور، سال‌ها قبل با مشکلی مدیریتی مواجه شد: دو قسمت فوق‌العاده موفق شرکت، یعنی پشتیبانی مشتری و مهندسی فروش، باهم به مشکل خورده بودند. بخش مهندسی فروش، بخش پشتیبانی مشتری را متهم می‌کرد که به مشتریان پاسخ درست و به‌موقع نمی دهد؛ قسمت پشتیبانی مشتری هم بخش فروش را متهم می‌کرد که فقط دستورات ناقص را می‌نویسد و پیشنهادهای آنها را برای بهبود نادیده می گیرد.
□مشخصاً لازم بود که هر دو بخش با هماهنگی کامل با یکدیگر کار کنند. هر کدام از بخش ها به صورت مجزا خیلی خوب مدیریت می شدند و از کارکنان فوق‌العاده‌ای بهره می‌بردند. درخواست از آنها برای اینکه مسائل را از زاویه دید طرف مقابل نگاه کنند کمک چندانی به حل کشمکش نکرد تا اینکه هاروویتز راه حلی پیدا کرد.
●رئیس قسمت پشتیبانی مشتری را بصورت دائم رئیس مهندسی فروش کرد و برعکس. در ابتدا هر دو کاملاً شوکه بودند، اما یک هفته بعد از این که پشت میز دشمنان‌شان مشغول کار شدند، اختلافات‌شان به حداقل رسید. طی هفته های بعد فعالیت‌هایشان را با هم تنظیم کردند و از آن به بعد بیش از هر دو بخش دیگری با یکدیگر هماهنگ بودند.
○اینکه خودتان را در موقعیت رقیب‌تان تصور کنید به ندرت نتیجه می دهد. قوه تخیل قدرتمندی می طلبد و انگیزه کافی برای این کار وجود ندارد. برای اینکه واقعاً کسی را درک کنید باید در موقعیتش قرار بگیرید، آن هم نه به شکل ذهنی، بلکه عملی. باید جای او باشید و موقعیت رقیب تان را شخصاً تجربه کنید.
■عجیب است که ما این‌قدر کم از این ترفند استفاده می‌کنیم. بعضی از شرکتها این مسئله را متوجه شده اند. شرکت "شیندلر" یکی از پیشگامان صنعت تولید آسانسور است. هر کارمند از منشی گرفته تا مدیران عامل، در اولین سال حضورش در شیندلر باید سه هفته در محل نصب آسانسورها کار کند. بدین ترتیب افراد تازه‌کار، کار در محل پروژه را تجربه می کنند. این کار همچنین این پیام را هم دارد: "آنقدرها خودم را بزرگ نمی بینم که دست به سیاه و سفید نزنم." همین اتفاق به تنهایی رابطه خوب و عمیقی را بین افراد در دپارتمان‌های مختلف ایجاد می کند.
□فکر کردن و عمل کردن دو روش کاملاً متفاوت برای شناختن دنیا هستند، هر چند اکثر مردم آنها را با هم اشتباه می گیرند. اگر می‌خواهید استاد ادبیات شوید، مطالعه در رشته ادبیات فوق‌العاده است، ولی اصلا فکر نکنید شما را به یک نویسنده خوب تبدیل می کند.
●آیا اساتید اخلاق که هر روزه با سوالات اخلاقی مواجه می شوند، آدم های بهتری هستند؟ تحقیقات پژوهشگران نشان داده است که اساتید اخلاق، اخلاقی‌تر از بقیه رفتار نمی‌کنند!
○هر وقت متوجه شدید فکر کردن و عمل کردن دو دنیای متفاوت دارند، می توانید از این موضوع استفاده مفیدی بکنید. کلیساها، ارتش‌ها و دانشگاه‌ها، از درون خودشان افراد تازه را استخدام می کنند. هر فرمانده یک روز سرباز بوده است و شما رئیس دانشگاه نمی‌شوید مگر آنکه زمانی استادیار بوده باشید.
■فکر می‌کنید مدیر عامل شرکتی مثل والمارت، کسی که نزدیک به ۲ میلیون کارمند دارد، فرمانده مناسبی برای دستور دادن به ۲ میلیون سرباز میشود؟ مسلم است که هیچ ارتشی در جهان به استخدامِ او فکر هم نمی کند!
□نتیجه؟ پا در کفش دیگران کردن و قدم زدن با این کفش‌ها ارزشش را دارد. این کار را در مورد مهمترین روابط زندگی‌تان انجام دهید؛ شریک زندگی‌تان، مشتری‌تان، و کارمندتان. تعویض وظایف، کارآمدترین و سریع‌ترین و کم‌هزینه ترین روش برای رسیدن به درک متقابل است.
●شبیه آن پادشاه معروف باشید که با پوشیدن لباس گدایی خودش را قاطی مردم عادی می‌کرد. اما چون این کار همیشه ممکن نیست یک پیشنهاد دیگر می دهم: رمان بخوانید. غرق شدن در یک رمان خوب و همراهی کردن با قهرمان اصلی داستان در فراز و نشیب‌ها، یک میان‌بُر خوب بین فکر کردن و عمل کردن است.
✍گاهنامه مدیر
✳️ ظرفیت جذب
✅ ظرفیت جذب یا Absorptive Capacity به «توانایی یک شرکت در جمع‌آوری اطلاعات ارزشمند از مشتریان، رقبا و وضعیت بازار، تفسیر آن اطلاعات و تصمیم‌گیری بر اساس آن اطلاعات» اشاره دارد
🔹کوهِن و همکارانش که این واژه را ابداع کرده‌اند، معتقدند برای افزایش ظرفیت جذب، می‌توانیم از این تاکتیک‌ها کمک بگیریم:
1️⃣ تشویق بازاریاب‌ها و فروشندگان به جمع‌آوری مستمر اطلاعات از بازار، به خصوص اطلاعات مشتریان و رقبا
2️⃣ تعیین یک تیم مشخص از کارمندان شرکت برای جمع‌آوری مستمر اطلاعات از مشتریا ن و رقبا در سطح فضای مجازی
3️⃣ ایجاد ارتباط بین پایگاه داده واحدهای بازاریابی و فروش و تشویق این دو واحد به تبادل اطلاعات با یکدیگر
4️⃣ تعیین یک تیم مشخص از کارمندان شرکت برای جمع‌آوری مستمر اطلاعات از رقبای خارجی، به خصوص اطلاعات مربوط به محصولات، خدمات و کمپین‌های بازاریابی خلاقانه آنها
✅ ظرفیت جذب یا Absorptive Capacity به «توانایی یک شرکت در جمع‌آوری اطلاعات ارزشمند از مشتریان، رقبا و وضعیت بازار، تفسیر آن اطلاعات و تصمیم‌گیری بر اساس آن اطلاعات» اشاره دارد
🔹کوهِن و همکارانش که این واژه را ابداع کرده‌اند، معتقدند برای افزایش ظرفیت جذب، می‌توانیم از این تاکتیک‌ها کمک بگیریم:
1️⃣ تشویق بازاریاب‌ها و فروشندگان به جمع‌آوری مستمر اطلاعات از بازار، به خصوص اطلاعات مشتریان و رقبا
2️⃣ تعیین یک تیم مشخص از کارمندان شرکت برای جمع‌آوری مستمر اطلاعات از مشتریا ن و رقبا در سطح فضای مجازی
3️⃣ ایجاد ارتباط بین پایگاه داده واحدهای بازاریابی و فروش و تشویق این دو واحد به تبادل اطلاعات با یکدیگر
4️⃣ تعیین یک تیم مشخص از کارمندان شرکت برای جمع‌آوری مستمر اطلاعات از رقبای خارجی، به خصوص اطلاعات مربوط به محصولات، خدمات و کمپین‌های بازاریابی خلاقانه آنها
Forwarded from مجتبی لشکربلوکی
🔲⭕️«ما» ناتوانیم؟ «آنها» باید کاری کنند!؟
دکتر تیمور رحمانی: هیات علمی دانشکده اقتصاد دانشگاه تهران (صفحه دکتر رحمانی در اینتساگرام)
(در نقد و بررسی کتاب استراتژی توسعه ایران- چرا عقب ماندیم؟ چگونه پیشرفت کنیم؟ نوشته مجتبی لشکربلوکی)
این کتاب، کتابی غیرمتعارف از تحلیل توسعه و پیشنهاد استراتژی برای ایران است. غیرمتعارف به این معنی که به جای شرح مبسوط نشانه‌های توسعه نیافتگی از قبیل رشد اقتصادی پایین، نرخ بیکاری بالا، ناکارآمدی نظام بوروکراتیک، توزیع نامناسب درآمد و تهی‌سازی منابع و ... و علت‌یابی تک‌تک آنها که در کتب توسعه اقتصادی متداول است، به «هسته اصلی عوامل توسعه نیافتگی» بویژه عوامل تاریخی، اجتماعی، سیاسی و فرهنگی پرداخته است.
همچنین، غیرمتعارف از این جهت که نویسنده تلاش کرده با بررسی نکات کلیدی دیدگاه‌های برخی صاحبنظران حوزه توسعه اقتصادی و تحولات اجتماعی به «فراتحلیلی بین رشته‌ای از موضوع توسعه نیافتگی» بپردازد. آنچه جلب توجه می کند، نظم فکری کم نظیر نویسنده در استنتاج مختصر و مفید از نوشته های طیفی از صاحبنظران حوزه‌های مختلف و دسته‌بندی عوامل محوری بسترساز وضعیت کنونی توسعه ایران است که بدون تردید منحصر بفرد است، با وجود آنکه تخصص اصلی ایشان علم اقتصاد نیست. اما برداشت یک اقتصاد خوانده نسبتاً مقید به چارچوب فکری و تحلیلی جریان اصلی علم اقتصاد از کتاب مذکور چیست؟
▫️نکته اول آنست که در بخش غالب تحلیل نظرات توسعه نیافتگی ایران [فصول اولیه] و بویژه آن دسته از تحلیل هایی که بر جنبه های تاریخی، جغرافیایی، سیاسی و فرهنگی تمرکز کرده، نوعی گله کردن (یا به زبان عامیانه غر زدن) وجود دارد و نوعی نیروی برون‌زا و جبر تاریخی ورای آنچه که توسعه نیافتگی را شکل داده است، تصور می شود. آن گاه به طور ضمنی تصور میشود که گویی باید آن نیروی برون‌زا و جبر تاریخی امکان توسعه را فراهم نماید تا اساساً امکان تدوین استراتژی برای توسعه اقتصادی فراهم شود (گرچه نویسنده کتاب از این طرز تلقی به دور است [فصول پایانی]).
این موضوع سبب میشود که تحلیل توسعه نیافتگی توسط برخی از چنین صاحبنظرانی شکل گلایه و نکوهش و درد دل و التماس و امثالهم به خود بگیرد، به این معنی که نیروی برون‌زای حاکم بر توسعه نیافتگی مقصر قلمداد شود و امکان در پیش گرفتن استراتژی منجر به تغییر مسیر هرچند کُند به سمت فرایند توسعه را منتفی بداند. این نوع نگاه نقش تصمیمات و سیاست‌هایی را که مردم و دستگاه بوروکراتیک در آن سهیم بوده‌اند، کم اهمیت تلقی می‌کند. این نوع نگاه در ایجاد یاس و ناامیدی برای غلبه بر توسعه نیافتگی بسیار موثر بوده و سبب میشود «ما» ناتوان از ایجاد تغییر مثبت تلقی شویم و «آنها» باید کاری کنند تا ما قادر به شروع فرایند توسعه شویم.
▫️نکته دوم آنست که توسعه‌یافتگی یا توسعه‌نیافتگی از نظر درجه و نه از نظر ماهیت، متفاوت از مشکلات موردی اقتصادی است. به عنوان نمونه، مساله کنترل تورم در مجموع موضوعی شناخته شده است و درمان آن هم بدون تغییرات بنیادی در سیاست و فرهنگ امکان پذیر است. شاهد آن وجود تورم بالا در کشورهای صنعتی در دهه ۱۹۷۰ بود که بدون تغییر ساختاری محسوسی از دهه ۱۹۸۰ به تدریج کنترل و سپس ناپدید شد. به همین ترتیب، در بسیاری از کشورهای آمریکای لاتین در دهه ۱۹۸۰ و ۱۹۹۰ تورم و حتی ابرتورم وجود داشت و بدون آنکه هیچ تغییر بنیادی در آن کشورها رخ دهد، تورم مهار شد. مشابه این را در مورد افزایش مساله نرخ رشد اقتصادی نیز می‌توان دید. اما هنگامی که از توسعه نیافتگی صحبت میشود، منظور آنست که یک کشور از ابعاد مختلفی با دشواری‌هایی روبروست که سبب بروز نشانه‌های توسعه نیافتگی می‌شوند و این ابعاد همدیگر را تقویت می‌کنند و توسعه نیافتگی را تداوم می بخشند.
لذا، برخلاف حل مشکلی مانند تورم یا رشد اقتصادی که درمان و راه حل‌های نسبتا شناخته شده دارند، «درمان توسعه نیافتگی امری شناخته شده قابل کپی نیست و راه حل واحد هم برای آن وجود ندارد.» به عبارت دیگر، انواعی از تجربه در سطح جهان وجود دارد که کشورهایی به توسعه اقتصادی دست یافته اند که کپی دقیق تجربه بقیه کشورها نیست و حتی تفاوت‌های بارزی دارد. به عنوان نمونه، شباهت چندانی بین تجربه توسعه اقتصادی آلمان و انگلستان وجود ندارد. شباهت بالایی بین تجربه توسعه اقتصادی آمریکا و ژاپن وجود ندارد. همین طور مشابهت قابل توجهی بین تجربه کشورهایی چون کره جنوبی، مالزی و امارات در فرایند توسعه اقتصادی آنها وجود ندارد. این بدان معناست که می‌توان الگوهای متفاوتی از مسیر توسعه و گریز از توسعه نیافتگی را تصور کرد که نسخه پیچیدن برای توسعه را دشوار می نماید. کتاب «استراتژی توسعه ایران» تاکید دارد که راهی ویژه ایران باید یافت یا ساخت.
بخش پایانی نوشته در آینده منتشر میشود.
صفحات مجتبی لشکربلوکی در اپلیکیشن بله I تلگرام I اینستاگرام I لینکدین
دکتر تیمور رحمانی: هیات علمی دانشکده اقتصاد دانشگاه تهران (صفحه دکتر رحمانی در اینتساگرام)
(در نقد و بررسی کتاب استراتژی توسعه ایران- چرا عقب ماندیم؟ چگونه پیشرفت کنیم؟ نوشته مجتبی لشکربلوکی)
این کتاب، کتابی غیرمتعارف از تحلیل توسعه و پیشنهاد استراتژی برای ایران است. غیرمتعارف به این معنی که به جای شرح مبسوط نشانه‌های توسعه نیافتگی از قبیل رشد اقتصادی پایین، نرخ بیکاری بالا، ناکارآمدی نظام بوروکراتیک، توزیع نامناسب درآمد و تهی‌سازی منابع و ... و علت‌یابی تک‌تک آنها که در کتب توسعه اقتصادی متداول است، به «هسته اصلی عوامل توسعه نیافتگی» بویژه عوامل تاریخی، اجتماعی، سیاسی و فرهنگی پرداخته است.
همچنین، غیرمتعارف از این جهت که نویسنده تلاش کرده با بررسی نکات کلیدی دیدگاه‌های برخی صاحبنظران حوزه توسعه اقتصادی و تحولات اجتماعی به «فراتحلیلی بین رشته‌ای از موضوع توسعه نیافتگی» بپردازد. آنچه جلب توجه می کند، نظم فکری کم نظیر نویسنده در استنتاج مختصر و مفید از نوشته های طیفی از صاحبنظران حوزه‌های مختلف و دسته‌بندی عوامل محوری بسترساز وضعیت کنونی توسعه ایران است که بدون تردید منحصر بفرد است، با وجود آنکه تخصص اصلی ایشان علم اقتصاد نیست. اما برداشت یک اقتصاد خوانده نسبتاً مقید به چارچوب فکری و تحلیلی جریان اصلی علم اقتصاد از کتاب مذکور چیست؟
▫️نکته اول آنست که در بخش غالب تحلیل نظرات توسعه نیافتگی ایران [فصول اولیه] و بویژه آن دسته از تحلیل هایی که بر جنبه های تاریخی، جغرافیایی، سیاسی و فرهنگی تمرکز کرده، نوعی گله کردن (یا به زبان عامیانه غر زدن) وجود دارد و نوعی نیروی برون‌زا و جبر تاریخی ورای آنچه که توسعه نیافتگی را شکل داده است، تصور می شود. آن گاه به طور ضمنی تصور میشود که گویی باید آن نیروی برون‌زا و جبر تاریخی امکان توسعه را فراهم نماید تا اساساً امکان تدوین استراتژی برای توسعه اقتصادی فراهم شود (گرچه نویسنده کتاب از این طرز تلقی به دور است [فصول پایانی]).
این موضوع سبب میشود که تحلیل توسعه نیافتگی توسط برخی از چنین صاحبنظرانی شکل گلایه و نکوهش و درد دل و التماس و امثالهم به خود بگیرد، به این معنی که نیروی برون‌زای حاکم بر توسعه نیافتگی مقصر قلمداد شود و امکان در پیش گرفتن استراتژی منجر به تغییر مسیر هرچند کُند به سمت فرایند توسعه را منتفی بداند. این نوع نگاه نقش تصمیمات و سیاست‌هایی را که مردم و دستگاه بوروکراتیک در آن سهیم بوده‌اند، کم اهمیت تلقی می‌کند. این نوع نگاه در ایجاد یاس و ناامیدی برای غلبه بر توسعه نیافتگی بسیار موثر بوده و سبب میشود «ما» ناتوان از ایجاد تغییر مثبت تلقی شویم و «آنها» باید کاری کنند تا ما قادر به شروع فرایند توسعه شویم.
▫️نکته دوم آنست که توسعه‌یافتگی یا توسعه‌نیافتگی از نظر درجه و نه از نظر ماهیت، متفاوت از مشکلات موردی اقتصادی است. به عنوان نمونه، مساله کنترل تورم در مجموع موضوعی شناخته شده است و درمان آن هم بدون تغییرات بنیادی در سیاست و فرهنگ امکان پذیر است. شاهد آن وجود تورم بالا در کشورهای صنعتی در دهه ۱۹۷۰ بود که بدون تغییر ساختاری محسوسی از دهه ۱۹۸۰ به تدریج کنترل و سپس ناپدید شد. به همین ترتیب، در بسیاری از کشورهای آمریکای لاتین در دهه ۱۹۸۰ و ۱۹۹۰ تورم و حتی ابرتورم وجود داشت و بدون آنکه هیچ تغییر بنیادی در آن کشورها رخ دهد، تورم مهار شد. مشابه این را در مورد افزایش مساله نرخ رشد اقتصادی نیز می‌توان دید. اما هنگامی که از توسعه نیافتگی صحبت میشود، منظور آنست که یک کشور از ابعاد مختلفی با دشواری‌هایی روبروست که سبب بروز نشانه‌های توسعه نیافتگی می‌شوند و این ابعاد همدیگر را تقویت می‌کنند و توسعه نیافتگی را تداوم می بخشند.
لذا، برخلاف حل مشکلی مانند تورم یا رشد اقتصادی که درمان و راه حل‌های نسبتا شناخته شده دارند، «درمان توسعه نیافتگی امری شناخته شده قابل کپی نیست و راه حل واحد هم برای آن وجود ندارد.» به عبارت دیگر، انواعی از تجربه در سطح جهان وجود دارد که کشورهایی به توسعه اقتصادی دست یافته اند که کپی دقیق تجربه بقیه کشورها نیست و حتی تفاوت‌های بارزی دارد. به عنوان نمونه، شباهت چندانی بین تجربه توسعه اقتصادی آلمان و انگلستان وجود ندارد. شباهت بالایی بین تجربه توسعه اقتصادی آمریکا و ژاپن وجود ندارد. همین طور مشابهت قابل توجهی بین تجربه کشورهایی چون کره جنوبی، مالزی و امارات در فرایند توسعه اقتصادی آنها وجود ندارد. این بدان معناست که می‌توان الگوهای متفاوتی از مسیر توسعه و گریز از توسعه نیافتگی را تصور کرد که نسخه پیچیدن برای توسعه را دشوار می نماید. کتاب «استراتژی توسعه ایران» تاکید دارد که راهی ویژه ایران باید یافت یا ساخت.
بخش پایانی نوشته در آینده منتشر میشود.
صفحات مجتبی لشکربلوکی در اپلیکیشن بله I تلگرام I اینستاگرام I لینکدین
✳️ موفقیت اصیل و واقعی
✅ محققی به نام هوارد استیونسون به موضوع "موفقیت اصیل پایدار" علاقمند شده و با کمک همکارش به مصاحبه های پر تعداد با برخی افراد خیلی موفق پرداخته تا اولا موفقیت را تعریف کند و ثانیا از این افراد تجارب و توصیه هائی برای دیگرانی که مایلند موفق شوند بشنود و منتشر کند.
🔹بعضی از افرادی که مورد مصاحبه قرار گرفتند اصلا خود را موفق نمی دانستند، بعضی دیگر فکر می‌کردند به اندازه کافی موفق نبوده اند و تعدادی هم خود را موفق می‌دانستند اما حسرت می‌خوردند که در قبال این موفقیت، چیز مهم‌تری مثل سلامتی، خانواده، آخرت یا شخصیت خود را باخته یا فراموش می کنند.
🔹در این مصاحبه ها او و همکارش دریافتند که موفق ترین افراد اثر مثبتی روی دیگران داشته‌اند، تقلید نکرده‌اند، به محدودیت‌ها و ضعف‌هایشان واقفند، آنها هم اشتباهاتی دارند و داشته‌اند، هنوز چیزهائی هست که به آن دست نیافته‌اند و هنوز جا برای کار و فضا برای رشد و تعالی دارند.
🔹اما علی رغم این فراز و نشیب‌ها، آنها از سطح رضایت زیادی برخوردارند، چرا که هم زمان:
▪️به اهداف دست یافته‌اند.
▪️احساس خوشایندی از زندگی دارند.
▪️احساس می‌کنند روی زندگی و موفقیت دیگران هم اثرگذار بوده‌اند.
▪️از خودشان یادگاری و میراثی مطلوب به جا گذاشته‌اند.
◀️ تصمیم بگیریم که برای موفق بودن، علاوه بر تلاش برای دستیابی به اهداف‌مان، سلامتی و آینده و خانواده خود را فراموش نکرده و فدا نکنیم و ثانیا روی زندگی دیگران اثر مثبت داشته و از خودمان چیزی ماندگار و با ارزش به یادگار بگذاریم.
✅ محققی به نام هوارد استیونسون به موضوع "موفقیت اصیل پایدار" علاقمند شده و با کمک همکارش به مصاحبه های پر تعداد با برخی افراد خیلی موفق پرداخته تا اولا موفقیت را تعریف کند و ثانیا از این افراد تجارب و توصیه هائی برای دیگرانی که مایلند موفق شوند بشنود و منتشر کند.
🔹بعضی از افرادی که مورد مصاحبه قرار گرفتند اصلا خود را موفق نمی دانستند، بعضی دیگر فکر می‌کردند به اندازه کافی موفق نبوده اند و تعدادی هم خود را موفق می‌دانستند اما حسرت می‌خوردند که در قبال این موفقیت، چیز مهم‌تری مثل سلامتی، خانواده، آخرت یا شخصیت خود را باخته یا فراموش می کنند.
🔹در این مصاحبه ها او و همکارش دریافتند که موفق ترین افراد اثر مثبتی روی دیگران داشته‌اند، تقلید نکرده‌اند، به محدودیت‌ها و ضعف‌هایشان واقفند، آنها هم اشتباهاتی دارند و داشته‌اند، هنوز چیزهائی هست که به آن دست نیافته‌اند و هنوز جا برای کار و فضا برای رشد و تعالی دارند.
🔹اما علی رغم این فراز و نشیب‌ها، آنها از سطح رضایت زیادی برخوردارند، چرا که هم زمان:
▪️به اهداف دست یافته‌اند.
▪️احساس خوشایندی از زندگی دارند.
▪️احساس می‌کنند روی زندگی و موفقیت دیگران هم اثرگذار بوده‌اند.
▪️از خودشان یادگاری و میراثی مطلوب به جا گذاشته‌اند.
◀️ تصمیم بگیریم که برای موفق بودن، علاوه بر تلاش برای دستیابی به اهداف‌مان، سلامتی و آینده و خانواده خود را فراموش نکرده و فدا نکنیم و ثانیا روی زندگی دیگران اثر مثبت داشته و از خودمان چیزی ماندگار و با ارزش به یادگار بگذاریم.
✳️ نمی توانید تورم ناشی از آن را کنترل کنید،همانطور که در حذف ارز4200 نتوانستید
✅دکتر کامران ندری اقتصاددان در روزنامه دنیای اقتصاد نوشت:
🔹باید از سه‌ناحیه نسبت به آینده وضعیت تورمی در ایران احساس خطر داشت. یکی از این سه‌ناحیه این است که دولت به سراغ اصلاح قیمت برخی از کالاها مانند حامل‌های انرژی برود.
🔹 در چنین شرایط اقتصادی، اعمال اصلاح قیمتی برای برخی از کالاهای پایه مانند حامل‌های انرژی و نان به‌خصوص به‌صورت جهشی و ناگهانی، می‌تواند به شوک تورمی برای اقتصاد ایران طی یک‌سال آینده تبدیل شود.
🔹در واقع، یکی از اقداماتی که دولت باید به آن توجه کند، درس‌گرفتن از تجربه حذف ارز ۴۲۰۰تومانی است، به این ترتیب که در شرایطی که کشور با نرخ تورم بالای ۴۰درصد مواجه است، اصلاح قیمتی می‌تواند مانند حذف ارز ۴۲۰۰تومانی به شوک تورمی دیگری تبدیل شود.
✅دکتر کامران ندری اقتصاددان در روزنامه دنیای اقتصاد نوشت:
🔹باید از سه‌ناحیه نسبت به آینده وضعیت تورمی در ایران احساس خطر داشت. یکی از این سه‌ناحیه این است که دولت به سراغ اصلاح قیمت برخی از کالاها مانند حامل‌های انرژی برود.
🔹 در چنین شرایط اقتصادی، اعمال اصلاح قیمتی برای برخی از کالاهای پایه مانند حامل‌های انرژی و نان به‌خصوص به‌صورت جهشی و ناگهانی، می‌تواند به شوک تورمی برای اقتصاد ایران طی یک‌سال آینده تبدیل شود.
🔹در واقع، یکی از اقداماتی که دولت باید به آن توجه کند، درس‌گرفتن از تجربه حذف ارز ۴۲۰۰تومانی است، به این ترتیب که در شرایطی که کشور با نرخ تورم بالای ۴۰درصد مواجه است، اصلاح قیمتی می‌تواند مانند حذف ارز ۴۲۰۰تومانی به شوک تورمی دیگری تبدیل شود.
Forwarded from آکادمی مدیریت
⭕️ چه مسائلی را نزد همکاران خود بازگو نکنیم؟
🔺اگر شغلتان را دوست ندارید، راجع به این موضوع با کسی صحبت نکنید. می‌توانید به دنبال کار جدید بگردید، اما به همکارانتان نگویید که از شغلتان ناراضی هستید.
🔺اگر مدیر یا مدیران‌تان را دوست ندارید، احساس‌تان را به همکارانتان نگویید. اگر بگویید، ممکن است ناخواسته رازتان را فاش کنند و شما را به دردسر بیندازند.
🔺اگر به دنبال شغل جدید هستید، درباره‌اش با کسی صحبت نکنید. وقتی شغلی به شما پیشنهاد شد و آن را پذیرفتید، آن وقت می‌توانید همکارانتان را در جریان بگذارید.
🔺درباره وضعیت مالی، درآمد و هزینه‌هایتان چیزی به همکارانتان نگویید، حتی اگر آنها شما را در جریان مسائل مالی‌شان قرار می‌دهند.
اگر شرایط مالی خوبی داشته باشید، ممکن است حس حسادت آنها را برانگیزید. اگر از نظر مالی در مضیقه باشید، سوژه گفت‌وگوهایشان می‌شوید. مردم وقتی ناراضی یا بیکارند، دوست دارند پشت سر دیگران بدگویی کنند. بهانه به دست آنها ندهید.
🔺اگر احساس می‌کنید شغلتان در حد و اندازه شما نیست، درباره این موضوع به همکارانتان چیزی نگویید. اگر به آنها بگویید: «برای ماندن در این سازمان، لازم نیست باهوش یا باسواد باشید»، مطمئنا احساس خوبی نخواهند داشت.
🔺اگر برنامه‌ریزی کرده‌اید در آینده دور، از شغلتان استعفا دهید، رازتان را به کسی نگویید. اگر همکارانتان را در جریان برنامه‌های جاه‌طلبانه‌تان قرار دهید، از اینکه هیچ برنامه‌ای ندارند و خودشان را به این سازمان محدود کرده‌اند، احساس بدی پیدا خواهند کرد.
🔺اگر به یکی از همکارانتان علاقه پیدا کرده‌اید و تصمیم به ازدواج دارید، مادامی که رسما از او درخواست نکرده‌اید، کسی را در جریان قرار ندهید. زمانی که رابطه شکل گرفت و جدی شد، ابتدا مدیر سازمان را در جریان بگذارید. او باید این خبر را از شما بشنود، نه از همکارانتان.
🔺اگر برای پیشنهاد کار دائما با شما تماس می‌گیرند، لزومی ندارد این موضوع را در سازمان جار بزنید. اگر همکارانتان به اندازه شما پیشنهاد شغلی دریافت نکنند، ممکن است نسبت به شما حسادت بورزند و حسادت، روحیه تیم را تضعیف می‌کند.
🔺اگر قوانین سازمان را زیر پا گذاشته‌اید (مثلا مرخصی استعلاجی گرفته‌اید در حالی که بیمار نبودید)، این موضوع را به کسی نگویید.
🔺اگر قصد دارید به واحد دیگری منتقل شوید، این موضوع را به همکارانتان نگویید. ممکن است یکی از آنها نزد مدیریت برود و بگوید: «حدس بزن چه کسی بدون اطلاع تو تصمیم گرفته انتقالی بگیرد؟»
◀️ هرچه محیط سازمان سالم‌تر باشد، حتی اگر ناخواسته حرفی از دهان‌تان بپرد، نگران نمی‌شوید که مبادا رازتان به گوش دیگران برسد. اما اگر محیط سازمان ناسالم باشد، مجبور می‌شوید مراقب تک تک کلماتی که از دهان‌تان خارج میشود باشید.
اگر محیط کار بقدری بد است که به جز آب و هوا، نمی‌توان با خیال راحت درباره موضوع دیگری صحبت کرد، این یک زنگ خطر است.
🎓 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
Linkedin | Instagram | Telegram
🔺اگر شغلتان را دوست ندارید، راجع به این موضوع با کسی صحبت نکنید. می‌توانید به دنبال کار جدید بگردید، اما به همکارانتان نگویید که از شغلتان ناراضی هستید.
🔺اگر مدیر یا مدیران‌تان را دوست ندارید، احساس‌تان را به همکارانتان نگویید. اگر بگویید، ممکن است ناخواسته رازتان را فاش کنند و شما را به دردسر بیندازند.
🔺اگر به دنبال شغل جدید هستید، درباره‌اش با کسی صحبت نکنید. وقتی شغلی به شما پیشنهاد شد و آن را پذیرفتید، آن وقت می‌توانید همکارانتان را در جریان بگذارید.
🔺درباره وضعیت مالی، درآمد و هزینه‌هایتان چیزی به همکارانتان نگویید، حتی اگر آنها شما را در جریان مسائل مالی‌شان قرار می‌دهند.
اگر شرایط مالی خوبی داشته باشید، ممکن است حس حسادت آنها را برانگیزید. اگر از نظر مالی در مضیقه باشید، سوژه گفت‌وگوهایشان می‌شوید. مردم وقتی ناراضی یا بیکارند، دوست دارند پشت سر دیگران بدگویی کنند. بهانه به دست آنها ندهید.
🔺اگر احساس می‌کنید شغلتان در حد و اندازه شما نیست، درباره این موضوع به همکارانتان چیزی نگویید. اگر به آنها بگویید: «برای ماندن در این سازمان، لازم نیست باهوش یا باسواد باشید»، مطمئنا احساس خوبی نخواهند داشت.
🔺اگر برنامه‌ریزی کرده‌اید در آینده دور، از شغلتان استعفا دهید، رازتان را به کسی نگویید. اگر همکارانتان را در جریان برنامه‌های جاه‌طلبانه‌تان قرار دهید، از اینکه هیچ برنامه‌ای ندارند و خودشان را به این سازمان محدود کرده‌اند، احساس بدی پیدا خواهند کرد.
🔺اگر به یکی از همکارانتان علاقه پیدا کرده‌اید و تصمیم به ازدواج دارید، مادامی که رسما از او درخواست نکرده‌اید، کسی را در جریان قرار ندهید. زمانی که رابطه شکل گرفت و جدی شد، ابتدا مدیر سازمان را در جریان بگذارید. او باید این خبر را از شما بشنود، نه از همکارانتان.
🔺اگر برای پیشنهاد کار دائما با شما تماس می‌گیرند، لزومی ندارد این موضوع را در سازمان جار بزنید. اگر همکارانتان به اندازه شما پیشنهاد شغلی دریافت نکنند، ممکن است نسبت به شما حسادت بورزند و حسادت، روحیه تیم را تضعیف می‌کند.
🔺اگر قوانین سازمان را زیر پا گذاشته‌اید (مثلا مرخصی استعلاجی گرفته‌اید در حالی که بیمار نبودید)، این موضوع را به کسی نگویید.
🔺اگر قصد دارید به واحد دیگری منتقل شوید، این موضوع را به همکارانتان نگویید. ممکن است یکی از آنها نزد مدیریت برود و بگوید: «حدس بزن چه کسی بدون اطلاع تو تصمیم گرفته انتقالی بگیرد؟»
◀️ هرچه محیط سازمان سالم‌تر باشد، حتی اگر ناخواسته حرفی از دهان‌تان بپرد، نگران نمی‌شوید که مبادا رازتان به گوش دیگران برسد. اما اگر محیط سازمان ناسالم باشد، مجبور می‌شوید مراقب تک تک کلماتی که از دهان‌تان خارج میشود باشید.
اگر محیط کار بقدری بد است که به جز آب و هوا، نمی‌توان با خیال راحت درباره موضوع دیگری صحبت کرد، این یک زنگ خطر است.
🎓 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
Linkedin | Instagram | Telegram
✳️ دلایل احتمالی عملکرد ضعیف کارکنان را شناسایی کنید
اگر متوجه شدید عملکرد یکی از کارکنانتان مطابق انتظار نیست، اقدام بعدی شما باید تحقیق درباره دلایل این مسأله باشد. علت پشت این مسأله می‌تواند ضعف مهارت، مدیریت ناکارآمد زمان، عادات بد کاری، نبود انگیزه، نزاع با سایر کارکنان، یا دستورات غیر شفاف در آن بخش باشد. ممکن است ایراد کار به موضوعی کاملاً متفاوت، مثلاً سوءتفاهم در درک برخی اهداف، برگردد. احتمال دارد عملکرد ضعیف هیچ دلیل آشکاری نظیر ضعف در مهارت یا انگیزه، نداشته باشد. در ادامه برخی از دلایل احتمالی عملکرد پایین‌تر از انتظار کارکنان، توضیح داده میشود:
فرایندهای بد: ادوارد دمینگ، یکی از بزرگترین اساتید مدیریت قرن بیستم، به مدیران کسب‌وکارها هشدار داد که علت اصلی عملکرد ضعیف، اغلب فرآیندهای بد هستند. اگر به دنبال عملکرد بهتر هستید، پیش از بررسی خطاهای کارکنان، به بررسی فرایندهای کاری بپردازید. برای مثال، ممکن است علت تأخیر کارمند شما در تحویل یک پرونده، وجود فرایند طاقت‌فرسای تأیید باشد که لازمه آن گرفتن امضا از فردی است که یا اغلب به سفر می‌رود و یا کار دیگران را به موقع راه نمی‌اندازد.
تنش‌های محیط کار: نابرابری در حجم کاری افراد (حتی اگر موقتی باشد)، یا حتی نفرت غریزی برخی افراد از هم، می‌تواند عامل ایجاد نزاع شده، و منجر به افت عملکرد شود. مثلاً، ممکن است دو هم‌تیمی برای ارتقا به جایگاه بالاتر درخواست داده باشند؛ در اینصورت اگر با درخواست یکی از آنها موافقت شود، دیگری احتمالأ رنجیده‌خاطر میشود. دلیل دیگر تنش در محیط کار (که در عین معمول بودن، به راحتی قابل رفع شدن است)، تفاوت در نحوه ارتباط برقرار کردن افراد است. اگر علت پشت یک نزاع یا تنش را متوجه شوید، احتمالاً قادر به خنثی کردن آن خواهید بود.
کار بیش از اندازه: حتی متعهدترین کارکنان شما دربرابر درخواست‌های بیش از اندازه، و موعدهای تحویل بسیار کوتاه، دچار فرسودگی می‌شوند. بنابراین، از تعیین اهداف و انتظارات غیر منطقی، و استانداردهای سخت‌گیرانه خودداری کنید. اگر پس از چندین جلسه پایش متوجه شدید که فردی در مسیر اهدافش درجا می‌زند، از او بپرسید که چه عواملی مانع پیشرفتش می‌شوند. در نتیجه این اقدام، می‌توانید اهداف را بازبینی کنید (و در صورت نیاز، تغییر دهید). گاهی رخدادها نیز عملکرد فرد یا تیم را تحت تأثیر قرار می‌دهند. برای مثال، اگر فردی برای مراقبت از یکی از اعضای بیمار خانواده‌اش چند روز غیبت کند و سایر همکاران وی بخواهند وظایفش را به دوش بکشند، ممکن است تحت فشار زیادی قرار گیرند (هرچند روحیه حمایت‌گری آنها تقویت میشود).
مشکلات شخصی: گاهی علت ریشه‌ای عملکرد ضعیف، هیچ ارتباطی به محیط کار ندارد. یک مشکل مرتبط با سلامت می‌تواند تمرکز کارمند شما را بر هم بزند، یا فردی دیگر در رسیدگی همزمان به نیازهای خانواده و سازمان، دچار مشکل شود. شما می‌توانید در صورت شناسایی این مشکلات، به تسهیل آنها کمک کنید. برای مثال، اگر کارمندی به دلیل نگهداری از فرزندان خردسال و والدین پیر خود دچار کمبود وقت شده است، می‌توانید با ارائه یک برنامه کاری منعطف یا فراهم ساختن امکان دورکاری، به او در مراقبت از خانواده‌اش کمک کنید.
اگر با عملکرد ضعیف مواجه شدید، بدانید که ممکن است مسائل پنهانی در پس آن وجود داشته باشد؛ و شما نیاز دارید تا پیش از دست زدن به هر اقدامی، آنها را شناسایی کنید. براساس اینکه علت یک مشکل چه باشد، راه حل آن متفاوت خواهد بود.
منبع: HBR 2021
اگر متوجه شدید عملکرد یکی از کارکنانتان مطابق انتظار نیست، اقدام بعدی شما باید تحقیق درباره دلایل این مسأله باشد. علت پشت این مسأله می‌تواند ضعف مهارت، مدیریت ناکارآمد زمان، عادات بد کاری، نبود انگیزه، نزاع با سایر کارکنان، یا دستورات غیر شفاف در آن بخش باشد. ممکن است ایراد کار به موضوعی کاملاً متفاوت، مثلاً سوءتفاهم در درک برخی اهداف، برگردد. احتمال دارد عملکرد ضعیف هیچ دلیل آشکاری نظیر ضعف در مهارت یا انگیزه، نداشته باشد. در ادامه برخی از دلایل احتمالی عملکرد پایین‌تر از انتظار کارکنان، توضیح داده میشود:
فرایندهای بد: ادوارد دمینگ، یکی از بزرگترین اساتید مدیریت قرن بیستم، به مدیران کسب‌وکارها هشدار داد که علت اصلی عملکرد ضعیف، اغلب فرآیندهای بد هستند. اگر به دنبال عملکرد بهتر هستید، پیش از بررسی خطاهای کارکنان، به بررسی فرایندهای کاری بپردازید. برای مثال، ممکن است علت تأخیر کارمند شما در تحویل یک پرونده، وجود فرایند طاقت‌فرسای تأیید باشد که لازمه آن گرفتن امضا از فردی است که یا اغلب به سفر می‌رود و یا کار دیگران را به موقع راه نمی‌اندازد.
تنش‌های محیط کار: نابرابری در حجم کاری افراد (حتی اگر موقتی باشد)، یا حتی نفرت غریزی برخی افراد از هم، می‌تواند عامل ایجاد نزاع شده، و منجر به افت عملکرد شود. مثلاً، ممکن است دو هم‌تیمی برای ارتقا به جایگاه بالاتر درخواست داده باشند؛ در اینصورت اگر با درخواست یکی از آنها موافقت شود، دیگری احتمالأ رنجیده‌خاطر میشود. دلیل دیگر تنش در محیط کار (که در عین معمول بودن، به راحتی قابل رفع شدن است)، تفاوت در نحوه ارتباط برقرار کردن افراد است. اگر علت پشت یک نزاع یا تنش را متوجه شوید، احتمالاً قادر به خنثی کردن آن خواهید بود.
کار بیش از اندازه: حتی متعهدترین کارکنان شما دربرابر درخواست‌های بیش از اندازه، و موعدهای تحویل بسیار کوتاه، دچار فرسودگی می‌شوند. بنابراین، از تعیین اهداف و انتظارات غیر منطقی، و استانداردهای سخت‌گیرانه خودداری کنید. اگر پس از چندین جلسه پایش متوجه شدید که فردی در مسیر اهدافش درجا می‌زند، از او بپرسید که چه عواملی مانع پیشرفتش می‌شوند. در نتیجه این اقدام، می‌توانید اهداف را بازبینی کنید (و در صورت نیاز، تغییر دهید). گاهی رخدادها نیز عملکرد فرد یا تیم را تحت تأثیر قرار می‌دهند. برای مثال، اگر فردی برای مراقبت از یکی از اعضای بیمار خانواده‌اش چند روز غیبت کند و سایر همکاران وی بخواهند وظایفش را به دوش بکشند، ممکن است تحت فشار زیادی قرار گیرند (هرچند روحیه حمایت‌گری آنها تقویت میشود).
مشکلات شخصی: گاهی علت ریشه‌ای عملکرد ضعیف، هیچ ارتباطی به محیط کار ندارد. یک مشکل مرتبط با سلامت می‌تواند تمرکز کارمند شما را بر هم بزند، یا فردی دیگر در رسیدگی همزمان به نیازهای خانواده و سازمان، دچار مشکل شود. شما می‌توانید در صورت شناسایی این مشکلات، به تسهیل آنها کمک کنید. برای مثال، اگر کارمندی به دلیل نگهداری از فرزندان خردسال و والدین پیر خود دچار کمبود وقت شده است، می‌توانید با ارائه یک برنامه کاری منعطف یا فراهم ساختن امکان دورکاری، به او در مراقبت از خانواده‌اش کمک کنید.
اگر با عملکرد ضعیف مواجه شدید، بدانید که ممکن است مسائل پنهانی در پس آن وجود داشته باشد؛ و شما نیاز دارید تا پیش از دست زدن به هر اقدامی، آنها را شناسایی کنید. براساس اینکه علت یک مشکل چه باشد، راه حل آن متفاوت خواهد بود.
منبع: HBR 2021
✳️ سندروم پروکروستس و آینده هولناک آن
✅ در اساطیر یونان باستان از شخصیتی به نام پروکروستس نام برده شده است. تاریخ نگار یونانی قرن اول قبل از میلاد در کتاب «تاریخ جهان» آورده: پروکروستس در کنار جاده ای منتهی به آتن زندگی می کرد. رهگذران را به بهانه مهمان‌نوازی به خانه خود می‌برد و روی تختی می‌خواباند و اگر از طول تخت کوتاه تر بودند آن‌قدر آن ها را می کشید یا بدنشان را در روی سندان با چکش میکوبید تا هم اندازه تخت شوند و اگر بلند تر از تخت بودند از پاهایشان می‌برید تا به اندازه تخت شوند. از نظر او تنها اشخاصی درست و کامل بودند که درست به اندازه تخت او بودند.
☑️ تحلیل راهبردی:
همه ما در ذهن خود یک تخت پروکروستس داریم! باور نمی کنید؟ بگذارید چند مثال بزنم تا به خاطر بیاورید.
اگر بگویند که راننده یک تریلی 100 تنی یک زن است، چه می کنیم؟
یک نفر از جریان سیاسی مقابل به شما معرفی شده است برای اینکه وی را به معاونت خود برگزینید، چه می کنید؟
یک نفر که دانشگاه را نیمه کاره رها کرده، یک لاقبا است به شما پیشنهاد می دهد که می تواند کامپیوتری درست کند که آدم ها بتوانند با آن هر کاری که دوست دارند انجام دهند چه می کنید؟ یادآوری می کنم که این فرد در آینده استیو جابز خواهد شد و نه موقعی که به شما پیشنهاد کرده است.
یک نفر که سابقه زندانی دارد را به شما معرفی کرده اند که به عنوان کارگر خط از وی استفاده کنید، چه می کنید؟
محض اطلاع یکی از کارآفرینان کشور هست که اصولا وی افرادی را استخدام می کند که سابقه زندان دارند و کسی به آن ها کار نمی دهد.
همه ما در ذهن خود تخت (قالب) هایی داریم که با آن به دنیا، به اطرافمان و به پدیده ها نگاه می کنیم و این باعث می شود که انعطاف پذیری خود را از دست بدهیم و خشک و بی عاطفه و دور از خلاقیت عمل کنیم.
نکته پایانی: دوست ندارید بدانید سرنوشت پروکروستس چه شد؟ فرد دیگری او را به شیوه خودش مجازات کرد و برای اینکه او را به اندازه تخت درآورد سر برید!
دکتر مجتبی لشکربلوکی
✅ در اساطیر یونان باستان از شخصیتی به نام پروکروستس نام برده شده است. تاریخ نگار یونانی قرن اول قبل از میلاد در کتاب «تاریخ جهان» آورده: پروکروستس در کنار جاده ای منتهی به آتن زندگی می کرد. رهگذران را به بهانه مهمان‌نوازی به خانه خود می‌برد و روی تختی می‌خواباند و اگر از طول تخت کوتاه تر بودند آن‌قدر آن ها را می کشید یا بدنشان را در روی سندان با چکش میکوبید تا هم اندازه تخت شوند و اگر بلند تر از تخت بودند از پاهایشان می‌برید تا به اندازه تخت شوند. از نظر او تنها اشخاصی درست و کامل بودند که درست به اندازه تخت او بودند.
☑️ تحلیل راهبردی:
همه ما در ذهن خود یک تخت پروکروستس داریم! باور نمی کنید؟ بگذارید چند مثال بزنم تا به خاطر بیاورید.
اگر بگویند که راننده یک تریلی 100 تنی یک زن است، چه می کنیم؟
یک نفر از جریان سیاسی مقابل به شما معرفی شده است برای اینکه وی را به معاونت خود برگزینید، چه می کنید؟
یک نفر که دانشگاه را نیمه کاره رها کرده، یک لاقبا است به شما پیشنهاد می دهد که می تواند کامپیوتری درست کند که آدم ها بتوانند با آن هر کاری که دوست دارند انجام دهند چه می کنید؟ یادآوری می کنم که این فرد در آینده استیو جابز خواهد شد و نه موقعی که به شما پیشنهاد کرده است.
یک نفر که سابقه زندانی دارد را به شما معرفی کرده اند که به عنوان کارگر خط از وی استفاده کنید، چه می کنید؟
محض اطلاع یکی از کارآفرینان کشور هست که اصولا وی افرادی را استخدام می کند که سابقه زندان دارند و کسی به آن ها کار نمی دهد.
همه ما در ذهن خود تخت (قالب) هایی داریم که با آن به دنیا، به اطرافمان و به پدیده ها نگاه می کنیم و این باعث می شود که انعطاف پذیری خود را از دست بدهیم و خشک و بی عاطفه و دور از خلاقیت عمل کنیم.
نکته پایانی: دوست ندارید بدانید سرنوشت پروکروستس چه شد؟ فرد دیگری او را به شیوه خودش مجازات کرد و برای اینکه او را به اندازه تخت درآورد سر برید!
دکتر مجتبی لشکربلوکی
Forwarded from M.Rezaali
digital-skills-ebook-.pdf
476.4 KB
۵ راه برای استفاده از داده های استعداد برای کسب مهارت های دیجیتال
Forwarded from M.Rezaali
build-agile-recruitment-that-keeps-pace-with-the-business.pdf
475.9 KB
ساختن استخدام چابک همگام با کسب و کار
hr-monthly-magazine-july-2022.pdf
6.8 MB
اهمیت فرهنگ در محیط کار هیبریدی . نشریه رهبران منابع انسانی . گارتنر ۲۰۲۲
Forwarded from M.Rezaali
کارکنان باسابقه و مستعد سازمان، روایتگران آینده سازمان:
کارکنان قدیمی و مستعد سازمان، دورنمایی از رفتار سازمان برای کارکنان جدید هستند. كاركنان جديد رفتار مدیران و روسا را با بهترين نيروهاي قديمي سازمان مي بينند و آينده خود را در رفتار آنان با كاركنان قديمي لمس می کنند.
رعايت احترام و انصاف با كاركنان قديمي، يعني نيروي جديد، سازمان در سالهاي آينده نيز با تو اينچنين خواهد كرد. پس نيروهاي بااستعداد و قديم تان را همچنان درگير در كار نگه داريد. نگذاريد حس بي انگيزشي و فرسودگي ناشي از عدم توجه بر آنان چيره شود.
مديران و روسا، آئينه تمام نماي حس اعتماد و وفاداري به سازمان اند.
اگر وفاداري و اعتماد در رفتار آنان با كاركنان قديمي سازمان نباشد، نمي توانيم انتظار داشته باشيم كاركنان جديد، متعهد و وفادار به سازمان باشند.
درغيراينصورت كاركنان جديد، محل كار را به مثابه ميدان نبرد و مبارزه مي بينند و حس رقابتي سالم از بين مي رود و آغازگر رفتارهاي سمي در بين كاركنان قديم و جديد خواهد بود. اين فقط كاركنان جديد نيستند كه دانش دارند، كاركنان مستعد وقديمي سازمان نيز ترکیبی از دانش، مهارت و تجربه در كار دارند.
هيچ سازماني با كنارگذاشتن بهترين نيروهاي قديمي خود و رفتار غيرمنصفانه با آنها، پيشرفت نكرده است.
حفظ تعادل بين نيروهاي قديم و جديد و ارج نهادن به كار نيروهاي قديمي سازمان، عامل حفظ ، بقا و اثربخشی سازمان است.
منبع : hrb
کارکنان قدیمی و مستعد سازمان، دورنمایی از رفتار سازمان برای کارکنان جدید هستند. كاركنان جديد رفتار مدیران و روسا را با بهترين نيروهاي قديمي سازمان مي بينند و آينده خود را در رفتار آنان با كاركنان قديمي لمس می کنند.
رعايت احترام و انصاف با كاركنان قديمي، يعني نيروي جديد، سازمان در سالهاي آينده نيز با تو اينچنين خواهد كرد. پس نيروهاي بااستعداد و قديم تان را همچنان درگير در كار نگه داريد. نگذاريد حس بي انگيزشي و فرسودگي ناشي از عدم توجه بر آنان چيره شود.
مديران و روسا، آئينه تمام نماي حس اعتماد و وفاداري به سازمان اند.
اگر وفاداري و اعتماد در رفتار آنان با كاركنان قديمي سازمان نباشد، نمي توانيم انتظار داشته باشيم كاركنان جديد، متعهد و وفادار به سازمان باشند.
درغيراينصورت كاركنان جديد، محل كار را به مثابه ميدان نبرد و مبارزه مي بينند و حس رقابتي سالم از بين مي رود و آغازگر رفتارهاي سمي در بين كاركنان قديم و جديد خواهد بود. اين فقط كاركنان جديد نيستند كه دانش دارند، كاركنان مستعد وقديمي سازمان نيز ترکیبی از دانش، مهارت و تجربه در كار دارند.
هيچ سازماني با كنارگذاشتن بهترين نيروهاي قديمي خود و رفتار غيرمنصفانه با آنها، پيشرفت نكرده است.
حفظ تعادل بين نيروهاي قديم و جديد و ارج نهادن به كار نيروهاي قديمي سازمان، عامل حفظ ، بقا و اثربخشی سازمان است.
منبع : hrb
Forwarded from Simorgh 34000
ایجاد اعتماد و احترام در تیم چه مزایایی دارد؟ و چرا مهم است؟
احترام و اعتماد مولفه‌های اصلی ایجاد روابط دوطرفه هستند. وقتی که احترام و اعتماد به‌طور متقابل شکل بگیرد، فرهنگی امن ایجاد میشود که جریان آزاد و تبادل اطلاعات بین اعضای تیم را تسهیل می‌کند. ارتباط به‌موقع، صادقانه و معنادار، بدون ترس از تلافی یا سانسور، می‌تواند اثرگذاری تیم را افزایش دهد.
احترام و اعتماد برای کار تیمی و تعهد به اهداف و نتایج ضروری است. با وجود احترام و اعتماد متقابل، نوعی فرهنگ تیمی را می‌توان ایجاد کرد که روحیه تعهد به سلامت و موفقیت تیم در آن شکل می‌گیرد و اعضای تیم به شکلی متقابل از یکدیگر حمایت می‌کنند. زمانی که اعضای تیم به یکدیگر احترام می‌گذارند و به هم اعتماد دارند، انگیزه، تعهد و هم‌افزایی تبدیل به اجزای سازنده فرهنگ تیمی می‌شوند که هم موفقیت را تضمین می‌کند و هم احساس تعلق و مشارکت را در اعضای تیم شکوفا می‌سازد .
احترام و اعتماد لازمه فرآیند مدیریت عملکرد موثرند. زمانی که این دو مولفه در فرهنگ یک سازمان مشهود هستند، اعضای تیم با تمام وجود باور دارند که فرآیندهای سازمانی و سیستم‌های کاری از منافع آنها و منافع سازمان حمایت می‌کند. زمانی اعضای تیم به فرآیند احترام می‌گذارند، در واقع موفقیت آن را تضمین می‌کنند، و نتایج حاصل از آن فرآیند نیز برایشان مهم و ارزشمند است.
موانع
دلایل زیادی وجود دارد که موجب میشود احترام و اعتماد در سازمان‌ها ایجاد نشود یا تداوم پیدا نکند. در اینجا به سه مانع که اغلب از تأثیر مثبت احترام و اعتماد می‌کاهند اشاره کرده‌ایم.
مانع اول: ناهماهنگی اقدامات و صحبت‌های مدیر
ما را بیشتر با کارهایی که انجام می‌دهیم می‌شناسند، تا حرف‌هایی که می‌زنیم. اعضای تیم بر اساس رفتارها و اقداماتی که مدیران و سرپرستان انجام می‌دهند در مورد آنها نتیجه‌گیری می‌کنند. اقداماتی که کل تیم شاهد آن هستند، نسبت به صحبت‌هایی که هیچ عملی را به دنبال ندارد بسیار پررنگ‌تر جلوه می‌کنند.
نکته کلیدی این بحث، سازگاری اقدامات مدیر با صحبت‌های اوست. هنگامی که اعضای تیم این ناسازگاری را می‌بینند، به‌طور پنهان یا آشکار به آنچه که اتفاق میفتد بی‌اعتماد می‌شوند. به همین دلیل، احترام و اعتماد متقابل از بین می‌رود. در چنین شرایطی، به‌دست‌آوردن دوبارۀ احترام و اعتماد بسیار دشوار است.
مانع دوم: احتمال وجود فرهنگ ترس یا بی‌اعتمادی، که ممکن است از ارتباط آزادانه و صادقانه جلوگیری کند.
ترس یا بی‌اعتمادی - چه ادراک‌شده باشد و چه واقعی – می‌تواند روی روابط، ارتباطات و اثربخشی تیم تأثیری بسیار منفی بگذارد. اگر ترس یا بی‌اعتمادی در یک تیم وجود داشته باشد، در نهایت همۀ اعضا آسیب می‌بینند. تغییر فرهنگ دشوار است و برای انجام آن نیاز به زمان زیادی داریم. بدون درک جو یا فرهنگ موجود، مدیران نمی‌توانند به‌شکلی موثر با اعضای تیم خود کار کنند. اگر اعضای تیم از مدیران و اقدامات آنها بترسند یا به آن بی‌اعتماد شوند، ارتباطات و عملکرد به‌شکلی منفی تحت‌تأثیر قرار می‌گیرد و این موضوع به ضرر اعضای تیم، مدیران و سازمان خواهد بود.
مانع سوم: مدیران در روابط و ارتباطات میان‌فردی آموزش‌ندیده یا بی‌مهارت هستند – و این مسئله بر ایجاد ارتباط با اعضای تیم تأثیر منفی می‌گذارد.
احترام و اعتماد مولفه‌هایی ضروری برای ایجاد روابط با دیگران هستند. اگر مدیران در نحوه مدیریت مؤثر و برقراری ارتباط با دیگران آموزش نبینند، نمی‌توانند در این زمینه خوب عمل کنند. مدیران در ارتباط با افراد به طیف وسیعی از دانش و مهارت نیاز دارند- به عنوان مثال، آنها باید به تمامی اعضای تیم به یک اندازه توجه نشان دهند.
بدون آموزش و راهنمایی مناسب، مدیران برای به‌حداکثررساندن نتایج و تلاش اعضای تیم خود آمادگی لازم را نخواهند داشت. ایجاد روابط، و پاسخگویی در قبال اعضای تیم، نیازمند آموزش، هدایت و بازخورد، و ارتباط موثر در طول زمان است. هیچ راه میان‌بری برای ایجاد فرهنگ مدیریت موثر وجود ندارد. بلکه باید دانش و مهارتهای موردنیاز را کسب کنیم.
غلبه بر موانع
منابع زیادی وجود دارد که می‌تواند در رفع موانع موجود بر سر راه احترام و اعتماد به ما کمک کند. با این حال، مدیران باید این موضوع را بدانند که توانایی ایجاد احترام، اعتماد و روابط با دیگران عمدتاً از ابتکار عمل، اقدامات انجام‌شده و بینش به‌دست‌آمده (و عملی‌شده) از منابع مختلف پیشرفت و کوچینگ و ابزارهای بازخورد سرچشمه می‌گیرد.
Source: Performance Management Success by Anthony L. Barth & Wiaan de Beer
احترام و اعتماد مولفه‌های اصلی ایجاد روابط دوطرفه هستند. وقتی که احترام و اعتماد به‌طور متقابل شکل بگیرد، فرهنگی امن ایجاد میشود که جریان آزاد و تبادل اطلاعات بین اعضای تیم را تسهیل می‌کند. ارتباط به‌موقع، صادقانه و معنادار، بدون ترس از تلافی یا سانسور، می‌تواند اثرگذاری تیم را افزایش دهد.
احترام و اعتماد برای کار تیمی و تعهد به اهداف و نتایج ضروری است. با وجود احترام و اعتماد متقابل، نوعی فرهنگ تیمی را می‌توان ایجاد کرد که روحیه تعهد به سلامت و موفقیت تیم در آن شکل می‌گیرد و اعضای تیم به شکلی متقابل از یکدیگر حمایت می‌کنند. زمانی که اعضای تیم به یکدیگر احترام می‌گذارند و به هم اعتماد دارند، انگیزه، تعهد و هم‌افزایی تبدیل به اجزای سازنده فرهنگ تیمی می‌شوند که هم موفقیت را تضمین می‌کند و هم احساس تعلق و مشارکت را در اعضای تیم شکوفا می‌سازد .
احترام و اعتماد لازمه فرآیند مدیریت عملکرد موثرند. زمانی که این دو مولفه در فرهنگ یک سازمان مشهود هستند، اعضای تیم با تمام وجود باور دارند که فرآیندهای سازمانی و سیستم‌های کاری از منافع آنها و منافع سازمان حمایت می‌کند. زمانی اعضای تیم به فرآیند احترام می‌گذارند، در واقع موفقیت آن را تضمین می‌کنند، و نتایج حاصل از آن فرآیند نیز برایشان مهم و ارزشمند است.
موانع
دلایل زیادی وجود دارد که موجب میشود احترام و اعتماد در سازمان‌ها ایجاد نشود یا تداوم پیدا نکند. در اینجا به سه مانع که اغلب از تأثیر مثبت احترام و اعتماد می‌کاهند اشاره کرده‌ایم.
مانع اول: ناهماهنگی اقدامات و صحبت‌های مدیر
ما را بیشتر با کارهایی که انجام می‌دهیم می‌شناسند، تا حرف‌هایی که می‌زنیم. اعضای تیم بر اساس رفتارها و اقداماتی که مدیران و سرپرستان انجام می‌دهند در مورد آنها نتیجه‌گیری می‌کنند. اقداماتی که کل تیم شاهد آن هستند، نسبت به صحبت‌هایی که هیچ عملی را به دنبال ندارد بسیار پررنگ‌تر جلوه می‌کنند.
نکته کلیدی این بحث، سازگاری اقدامات مدیر با صحبت‌های اوست. هنگامی که اعضای تیم این ناسازگاری را می‌بینند، به‌طور پنهان یا آشکار به آنچه که اتفاق میفتد بی‌اعتماد می‌شوند. به همین دلیل، احترام و اعتماد متقابل از بین می‌رود. در چنین شرایطی، به‌دست‌آوردن دوبارۀ احترام و اعتماد بسیار دشوار است.
مانع دوم: احتمال وجود فرهنگ ترس یا بی‌اعتمادی، که ممکن است از ارتباط آزادانه و صادقانه جلوگیری کند.
ترس یا بی‌اعتمادی - چه ادراک‌شده باشد و چه واقعی – می‌تواند روی روابط، ارتباطات و اثربخشی تیم تأثیری بسیار منفی بگذارد. اگر ترس یا بی‌اعتمادی در یک تیم وجود داشته باشد، در نهایت همۀ اعضا آسیب می‌بینند. تغییر فرهنگ دشوار است و برای انجام آن نیاز به زمان زیادی داریم. بدون درک جو یا فرهنگ موجود، مدیران نمی‌توانند به‌شکلی موثر با اعضای تیم خود کار کنند. اگر اعضای تیم از مدیران و اقدامات آنها بترسند یا به آن بی‌اعتماد شوند، ارتباطات و عملکرد به‌شکلی منفی تحت‌تأثیر قرار می‌گیرد و این موضوع به ضرر اعضای تیم، مدیران و سازمان خواهد بود.
مانع سوم: مدیران در روابط و ارتباطات میان‌فردی آموزش‌ندیده یا بی‌مهارت هستند – و این مسئله بر ایجاد ارتباط با اعضای تیم تأثیر منفی می‌گذارد.
احترام و اعتماد مولفه‌هایی ضروری برای ایجاد روابط با دیگران هستند. اگر مدیران در نحوه مدیریت مؤثر و برقراری ارتباط با دیگران آموزش نبینند، نمی‌توانند در این زمینه خوب عمل کنند. مدیران در ارتباط با افراد به طیف وسیعی از دانش و مهارت نیاز دارند- به عنوان مثال، آنها باید به تمامی اعضای تیم به یک اندازه توجه نشان دهند.
بدون آموزش و راهنمایی مناسب، مدیران برای به‌حداکثررساندن نتایج و تلاش اعضای تیم خود آمادگی لازم را نخواهند داشت. ایجاد روابط، و پاسخگویی در قبال اعضای تیم، نیازمند آموزش، هدایت و بازخورد، و ارتباط موثر در طول زمان است. هیچ راه میان‌بری برای ایجاد فرهنگ مدیریت موثر وجود ندارد. بلکه باید دانش و مهارتهای موردنیاز را کسب کنیم.
غلبه بر موانع
منابع زیادی وجود دارد که می‌تواند در رفع موانع موجود بر سر راه احترام و اعتماد به ما کمک کند. با این حال، مدیران باید این موضوع را بدانند که توانایی ایجاد احترام، اعتماد و روابط با دیگران عمدتاً از ابتکار عمل، اقدامات انجام‌شده و بینش به‌دست‌آمده (و عملی‌شده) از منابع مختلف پیشرفت و کوچینگ و ابزارهای بازخورد سرچشمه می‌گیرد.
Source: Performance Management Success by Anthony L. Barth & Wiaan de Beer
👍1
Forwarded from مصطفی ملکیان
✅وظیفه اجتماعی انسان ها در زندگی
✍️مصطفی ملکیان
🔹هر کس به حسبِ میزان دارایی‌های درونی‌اش (یعنی میزان دانایی‌ها و توانایی‌ها)، ویژگی‌های شخصیتی و مَنِشی‌اش، ویژگی‌های ژنتیکی، آنچه حوادث زندگی به او آموخته و تعلیم و تربیتی که دیده، و خلاصه با توجه به همۀ امکان‌هایی که در زندگی دارد، باید تا جایی که می‌تواند جامعۀ خود را اصلاح و تصحیح کند، از اشکالات و ایرادهای آن بکاهد و در قبالِ درد و رنج‌ها، فسادها، سوءِ نیت‌ها، سوءِ مدیریت‌ها، جهل‌ها و هر نوع نابسامانی موجود در این جامعه حساس باشد؛ چون اگر فرد اخلاقی نباشد، دست‌کم «عقلانی» که هست و می‌داند که باید در این جامعه عمر خود را بگذراند و بنابراین، هرچه این جامعه را به صلاح نزدیک‌تر کند، خودش هم سود می‌برد. اگر هم فرد «اخلاقی» باشد، می‌خواهد برای هم‌نوعان خودش که از این جامعه استفاده می‌کنند و در آن می‌زیَند و جز زیستن در این جامعه چاره ندارند، وضع بهتری فراهم کند؛ این کار اولی است که حتماً باید صورت بگیرد.
🔹من بارها و بارها و بارها گفته‌ام که «نخستین گام در راه اخلاق (و به نظر بعضی، و حتی به نظر بسیاری از متفکران، حتی تا آخرین قدم) کاستن از درد و رنج دیگران است و دیگران هم کسانی‌اند که در این جامعه زندگی می‌کنند»؛ بنابراین هرگز نمی‌شود در قبال ظلم، ستم، بی‌عدالتی، بی‌نظمی، بی‌امنیتی، بی‌رفاه بودن، نابرابری، ناآزادی، نابرادری، بی‌شفقتی و بی‌صلح بودنِ جامعه حساس نبود. پس هرچه بتوانم برای نظم، امنیت، رفاه، عدالت، برابری، برادری، آزادی و صلح در این جامعه فعالیت کنم، باید انجام دهم.
منبع: فصل‌نامۀ اطلاعات حکمت و معرفت، سال هفدهم، شمارۀ ۲، پیاپی ۱۶۳، تابستان ۱۴۰۱.
@MostafaMalekian
✍️مصطفی ملکیان
🔹هر کس به حسبِ میزان دارایی‌های درونی‌اش (یعنی میزان دانایی‌ها و توانایی‌ها)، ویژگی‌های شخصیتی و مَنِشی‌اش، ویژگی‌های ژنتیکی، آنچه حوادث زندگی به او آموخته و تعلیم و تربیتی که دیده، و خلاصه با توجه به همۀ امکان‌هایی که در زندگی دارد، باید تا جایی که می‌تواند جامعۀ خود را اصلاح و تصحیح کند، از اشکالات و ایرادهای آن بکاهد و در قبالِ درد و رنج‌ها، فسادها، سوءِ نیت‌ها، سوءِ مدیریت‌ها، جهل‌ها و هر نوع نابسامانی موجود در این جامعه حساس باشد؛ چون اگر فرد اخلاقی نباشد، دست‌کم «عقلانی» که هست و می‌داند که باید در این جامعه عمر خود را بگذراند و بنابراین، هرچه این جامعه را به صلاح نزدیک‌تر کند، خودش هم سود می‌برد. اگر هم فرد «اخلاقی» باشد، می‌خواهد برای هم‌نوعان خودش که از این جامعه استفاده می‌کنند و در آن می‌زیَند و جز زیستن در این جامعه چاره ندارند، وضع بهتری فراهم کند؛ این کار اولی است که حتماً باید صورت بگیرد.
🔹من بارها و بارها و بارها گفته‌ام که «نخستین گام در راه اخلاق (و به نظر بعضی، و حتی به نظر بسیاری از متفکران، حتی تا آخرین قدم) کاستن از درد و رنج دیگران است و دیگران هم کسانی‌اند که در این جامعه زندگی می‌کنند»؛ بنابراین هرگز نمی‌شود در قبال ظلم، ستم، بی‌عدالتی، بی‌نظمی، بی‌امنیتی، بی‌رفاه بودن، نابرابری، ناآزادی، نابرادری، بی‌شفقتی و بی‌صلح بودنِ جامعه حساس نبود. پس هرچه بتوانم برای نظم، امنیت، رفاه، عدالت، برابری، برادری، آزادی و صلح در این جامعه فعالیت کنم، باید انجام دهم.
منبع: فصل‌نامۀ اطلاعات حکمت و معرفت، سال هفدهم، شمارۀ ۲، پیاپی ۱۶۳، تابستان ۱۴۰۱.
@MostafaMalekian