✳️ چرا مدیریت زئوسی بحران‌آفرین است؟
■چارلز هندی در کتاب "خدایان مدیریت" مفهومی را مطرح می کند با عنوان "فرهنگ سازمان". از نظر وی اگر سازمانی به فرهنگ خودش آگاه نباشد، دچار "اسکیزوفرنیای فرهنگی" است. به این معنا که عملکردی ازهم‌گسیخته و غیرمنسجم دارد. اما برای موفقیت یک سازمان (سیستم)، تنها خودآگاهی آن سازمان به فرهنگ خود کافی نیست، سازمانی موفّق است که فرهنگی متناسب با زمان، مکان، و وظایف خود داشته باشد.
□چارلز هندی در این کتاب "فرهنگ کار" سازمان ها را برمبنای ربّ النوع‌های یونان باستان به چهار فرهنگ زئوسی، آپولونی، آتنایی، و دیونیزوسی تقسیم می‌کند و نقاط ضعف و قوّت هر سازمان را بیان می کند.
●سازمان‌های زئوسی، سازمان‌هایی هستند که بر اساس "رهبری کاریزماتیک" فردی که حکم "پدر خوانده"ی کارکنان را دارد اداره می‌شوند. پدرخوانده نسبت به بقیه در این حرفه پیش‌کسوت است. معمولأ بنیانگذار سازمان یا یکی از مؤسّسان آن است و فردی قدرتمند و باهوش و درعین حال سلطه جو، تمامیت خواه و انحصار طلب است. ارادت و اطاعت کارکنان نسبت به پدرخوانده، شالوده‌ی اساسی این سیستم هاست و چارت سازمانی و تخصّص افراد آن قدر در جایگاه سازمانی‌شان دخالت ندارد که وفاداری به پدرخوانده!
○سازمان های دیونیزوسی، سازمان‌هایی هستند که در آنها هرکس بر مبنای ذائقه و سلیقه ی خود بخش مربوط به خود را اداره می کند و واحدهای سازمانی همچون واحدهایی مستقل و موازی فعالیت می کنند. مثلأ در یک بازارچه، غرفه های مختلف براساس ذائقه و خلاقیت گرداننده‌شان، دکوراسیون، ساعت کار، و محصولات مختلفی دارند و این تنوّع و تکثّر برای آن بازارچه یک مزیت به حساب می‌آید.
■اما برخلاف فرهنگ کار زئوسی و دیونیزوسی که "فرد محور" هستند، فرهنگ کار آپولو و آتنایی فرهنگ‌های تیمی هستند که مبنای آنها بر اقتدار شخصی (کاریزما) یا خلاقیت فردی نیست، بلکه شالوده‌ی آنها بر مهارت کار تیمی استوار است. تفاوت سازمان‌های آپولونی و آتنایی در ایستایی و پویایی است. برای سازمان‌هایی که اساس آن ها بر ثبات و پیش‌بینی‌پذیری است، فرهنگ کار آپولونی مناسب است و برای سازمان‌هایی که اساس آن ها بر انعطاف و تغییرپذیری است، فرهنگ کار آتنایی مناسب است.
□سازمان بانک‌ها نمونه‌ای از یک سازمان آپولونی است. همه‌ی شعبه‌های یک بانک در سرتاسر کشور استاندارد واحدی دارند که آنها را برای مشتریان و سازمان‌های دیگر قابل پیش‌بینی می‌کند. از آن طرف وقتی یک تیم جراحی در اتاق عمل هر ساعت یک بیمار متفاوت با بیمار قبلی را روی تخت عمل می‌خوابانند و لازم است به سرعت برای یک بیمار جدید هماهنگ و آماده شوند، شما نمونه‌ای از یک سازمان آتنایی را مشاهده می‌کنید.
●فرهنگ‌های زئوسی و دیونیزوسی برای سازمان‌های کوچک و جوامع کوچک و بسته مناسب هستند درحالی که برای سازمان‌های بزرگ و جوامع مدرن، فرهنگ‌های آپولونی و آتنایی مناسبند. صندوق قرض الحسنه‌ی یک مسجد را می‌توان با الگوی زئوسی اداره کرد اما یک بانک را نمی‌توان با الگوی زئوسی پیش برد. یک زورخانه را می‌توان برمبنای کاریزمای پهلوان و مرشد زورخانه اداره کرد اما فدراسیون فوتبال را نمی‌توان با این سازوکار پیش برد!
○بزرگ شدن و مدرن شدن جوامع، مهاجرت از فرهنگ‌های زئوسی و دیونیزوسی به فرهنگ‌های آتنایی و آپولونی را ضروری می‌کند. اگر جامعه یا سازمانی نتواند این مهاجرت را بپذیرد محکوم به عقب ماندن و پرداخت هزینه‌های هنگفت است. مقایسه‌ی کشورهای توسعه یافته با کشورهایی که در مسیر توسعه درجا می زنند و پیش نمی‌روند به وضوح این تفاوت فرهنگ مدیریت را نشان می‌دهد.
■مشکل مهم دیگر این است که زئوس‌ها به شدّت میل به ستایش شدن دارند بنابراین در شرایطی که کارها طبق روال مشخّصی پیش می روند و نیازی به مداخله و راهنمایی آنها نیست به جای این که خوشحال باشند بدحال می شوند! آن ها دوست دارند مورد نیاز باشند و همیشه مریدان و نوچه‌ها برای گرفتن راهنمایی از آنها صف کشیده باشند. نتیجه این که یک مدیر زئوسی به بحران و تنش نیاز دارد و اگر بحران و تنشی در سیستم وجود نداشته باشد او خود بحران و تنش ایجاد می‌کند تا نقش منحصر به فرد او در حلّ مسائل و عبور از بحران‌ها دیده شود و مورد ستایش قرارگیرد!
□یک مدیر زئوسی در عرصه‌ی صنعتی و اقتصادی مسئولیت‌ها را واگذار نمی‌کند و همیشه برای خود "حق وتو" قائل می شود، نتیجه این که همیشه گروهی از معاونان و مشاوران و مهندسان منتظر گرفتن تأیید نهایی یا رهنمودهای داهیانه‌ی جناب مدیر هستند و سازمان هزینه‌های زیادی را بابت این اتلاف وقت و انرژی یا "وتو" های غیرضروری مدیر پرداخت می‌کند.
●در حوزه‌ی سیاسی نیز درمی یابیم که چرا رهبرانی چون صدّام و خاندان کیم بدون درنظر داشتن منافع ملّی و حتّی منافع شخصی ایجاد جنگ میکنند.
🖊️دکتر محمدرضا سرگلزایی
بازنشراز گاهنامه مدیر
■چارلز هندی در کتاب "خدایان مدیریت" مفهومی را مطرح می کند با عنوان "فرهنگ سازمان". از نظر وی اگر سازمانی به فرهنگ خودش آگاه نباشد، دچار "اسکیزوفرنیای فرهنگی" است. به این معنا که عملکردی ازهم‌گسیخته و غیرمنسجم دارد. اما برای موفقیت یک سازمان (سیستم)، تنها خودآگاهی آن سازمان به فرهنگ خود کافی نیست، سازمانی موفّق است که فرهنگی متناسب با زمان، مکان، و وظایف خود داشته باشد.
□چارلز هندی در این کتاب "فرهنگ کار" سازمان ها را برمبنای ربّ النوع‌های یونان باستان به چهار فرهنگ زئوسی، آپولونی، آتنایی، و دیونیزوسی تقسیم می‌کند و نقاط ضعف و قوّت هر سازمان را بیان می کند.
●سازمان‌های زئوسی، سازمان‌هایی هستند که بر اساس "رهبری کاریزماتیک" فردی که حکم "پدر خوانده"ی کارکنان را دارد اداره می‌شوند. پدرخوانده نسبت به بقیه در این حرفه پیش‌کسوت است. معمولأ بنیانگذار سازمان یا یکی از مؤسّسان آن است و فردی قدرتمند و باهوش و درعین حال سلطه جو، تمامیت خواه و انحصار طلب است. ارادت و اطاعت کارکنان نسبت به پدرخوانده، شالوده‌ی اساسی این سیستم هاست و چارت سازمانی و تخصّص افراد آن قدر در جایگاه سازمانی‌شان دخالت ندارد که وفاداری به پدرخوانده!
○سازمان های دیونیزوسی، سازمان‌هایی هستند که در آنها هرکس بر مبنای ذائقه و سلیقه ی خود بخش مربوط به خود را اداره می کند و واحدهای سازمانی همچون واحدهایی مستقل و موازی فعالیت می کنند. مثلأ در یک بازارچه، غرفه های مختلف براساس ذائقه و خلاقیت گرداننده‌شان، دکوراسیون، ساعت کار، و محصولات مختلفی دارند و این تنوّع و تکثّر برای آن بازارچه یک مزیت به حساب می‌آید.
■اما برخلاف فرهنگ کار زئوسی و دیونیزوسی که "فرد محور" هستند، فرهنگ کار آپولو و آتنایی فرهنگ‌های تیمی هستند که مبنای آنها بر اقتدار شخصی (کاریزما) یا خلاقیت فردی نیست، بلکه شالوده‌ی آنها بر مهارت کار تیمی استوار است. تفاوت سازمان‌های آپولونی و آتنایی در ایستایی و پویایی است. برای سازمان‌هایی که اساس آن ها بر ثبات و پیش‌بینی‌پذیری است، فرهنگ کار آپولونی مناسب است و برای سازمان‌هایی که اساس آن ها بر انعطاف و تغییرپذیری است، فرهنگ کار آتنایی مناسب است.
□سازمان بانک‌ها نمونه‌ای از یک سازمان آپولونی است. همه‌ی شعبه‌های یک بانک در سرتاسر کشور استاندارد واحدی دارند که آنها را برای مشتریان و سازمان‌های دیگر قابل پیش‌بینی می‌کند. از آن طرف وقتی یک تیم جراحی در اتاق عمل هر ساعت یک بیمار متفاوت با بیمار قبلی را روی تخت عمل می‌خوابانند و لازم است به سرعت برای یک بیمار جدید هماهنگ و آماده شوند، شما نمونه‌ای از یک سازمان آتنایی را مشاهده می‌کنید.
●فرهنگ‌های زئوسی و دیونیزوسی برای سازمان‌های کوچک و جوامع کوچک و بسته مناسب هستند درحالی که برای سازمان‌های بزرگ و جوامع مدرن، فرهنگ‌های آپولونی و آتنایی مناسبند. صندوق قرض الحسنه‌ی یک مسجد را می‌توان با الگوی زئوسی اداره کرد اما یک بانک را نمی‌توان با الگوی زئوسی پیش برد. یک زورخانه را می‌توان برمبنای کاریزمای پهلوان و مرشد زورخانه اداره کرد اما فدراسیون فوتبال را نمی‌توان با این سازوکار پیش برد!
○بزرگ شدن و مدرن شدن جوامع، مهاجرت از فرهنگ‌های زئوسی و دیونیزوسی به فرهنگ‌های آتنایی و آپولونی را ضروری می‌کند. اگر جامعه یا سازمانی نتواند این مهاجرت را بپذیرد محکوم به عقب ماندن و پرداخت هزینه‌های هنگفت است. مقایسه‌ی کشورهای توسعه یافته با کشورهایی که در مسیر توسعه درجا می زنند و پیش نمی‌روند به وضوح این تفاوت فرهنگ مدیریت را نشان می‌دهد.
■مشکل مهم دیگر این است که زئوس‌ها به شدّت میل به ستایش شدن دارند بنابراین در شرایطی که کارها طبق روال مشخّصی پیش می روند و نیازی به مداخله و راهنمایی آنها نیست به جای این که خوشحال باشند بدحال می شوند! آن ها دوست دارند مورد نیاز باشند و همیشه مریدان و نوچه‌ها برای گرفتن راهنمایی از آنها صف کشیده باشند. نتیجه این که یک مدیر زئوسی به بحران و تنش نیاز دارد و اگر بحران و تنشی در سیستم وجود نداشته باشد او خود بحران و تنش ایجاد می‌کند تا نقش منحصر به فرد او در حلّ مسائل و عبور از بحران‌ها دیده شود و مورد ستایش قرارگیرد!
□یک مدیر زئوسی در عرصه‌ی صنعتی و اقتصادی مسئولیت‌ها را واگذار نمی‌کند و همیشه برای خود "حق وتو" قائل می شود، نتیجه این که همیشه گروهی از معاونان و مشاوران و مهندسان منتظر گرفتن تأیید نهایی یا رهنمودهای داهیانه‌ی جناب مدیر هستند و سازمان هزینه‌های زیادی را بابت این اتلاف وقت و انرژی یا "وتو" های غیرضروری مدیر پرداخت می‌کند.
●در حوزه‌ی سیاسی نیز درمی یابیم که چرا رهبرانی چون صدّام و خاندان کیم بدون درنظر داشتن منافع ملّی و حتّی منافع شخصی ایجاد جنگ میکنند.
🖊️دکتر محمدرضا سرگلزایی
بازنشراز گاهنامه مدیر
✳️ اثر تقدّم و اثر تاخّر
✅ اجازه بدهید دو نفر را به شما معرفی کنم. بدون اینکه زیاد فکر کنید، تصمیم بگیرید کدام‌یک را ترجیح می‌دهید: آلن و بن. آلن باهوش، پرتلاش، بی‌پروا، دارای روحیه انتقادی، کله‌شق و حسود است. اما بن حسود، کله‌شق، دارای روحیه انتقادی، بی پروا، پرتلاش و باهوش است. ترجیح می‌دهید با کدام‌یک در آسانسور گیر بیفتید؟
🔸با وجود آنکه توصیفات دقیقاً مشابه‌اند، بیشتر مردم آلن را انتخاب میکنند. مغز شما به صفت‌هایی که در ابتدای لیست آمده‌اند بیشتر توجه می‌کند و باعث می‌شود دو شخصیت را متفاوت تشخیص بدهید. آلن باهوش و پرتلاش است، بن حسود و کله شق است! خصوصیت‌های اولیه بقیه را تحت‌الشعاع قرار می‌دهد. به چنین چیزی اثر تقدم می گویند.
🔸به عنوان مثال وقتی کارمندی را استخدام می‌کنید این خطر وجود دارد که کسی را انتخاب کنید که در نگاه اول از همه بهتر بوده است. اثر تقدم همیشه مقصر نیست، اثر تاخر که در مقابل آن قرار دارد هم تقصیر دارد! هرچه اطلاعات جدیدتر باشد آنها را بهتر به خاطر می‌آوریم. وقتی اطلاعات جدیدی وارد حافظه می‌شود بخشی از اطلاعات قدیمی‌تر از آن خارج می‌شود تا فضای لازم به وجود بیاید.
◀️ چه زمانی اثر تقدم بر اثر تاخر ارجحیت دارد و برعکس؟
اگر مجبورید بر اساس مجموعه ای از ادراکاتِ لحظه‌ای، تصمیمی عاجل بگیرید اثر تقدم وزن بیشتری دارد؛ اما اگر مجموعه‌ای از ادراک‌ها مدتی پیش گرفته شده، اثر تاخر غلبه می‌کند. برای مثال اگر چند هفته پیش به سخنرانی‌ای گوش داده باشید نکته نهایی و آخر آن را روشن‌تر از بخش‌های ابتدایی آن به خاطر می‌آورید. در نتیجه ادراک های اولیه و نهایی بر سایر ادراکات غلبه دارند و چنین چیزی به این معناست که محتوایی که بین این دو ساندویچ شده تاثیر ضعیفی دارد.
👈 تلاش کنید از ارزیابی بر اساس ادراک‌های اولیه خودداری کنید. سعی کنید تمام جنبه‌ها را منصفانه ارزیابی کنید. این کار آسان نیست اما راه‌هایی برای انجام آن وجود دارد. به عنوان مثال من در مصاحبه‌ها هر ۵ دقیقه یک امتیاز را می‌نویسم و بعداً میانگین امتیازها را حساب می‌کنم. با این کار مطمئنم بخش‌های میانی به اندازه سلام و خداحافظی ارزیابی می‌شود!
📖 هنر شفاف اندیشیدن
👤 رولف دوبلی
✅ اجازه بدهید دو نفر را به شما معرفی کنم. بدون اینکه زیاد فکر کنید، تصمیم بگیرید کدام‌یک را ترجیح می‌دهید: آلن و بن. آلن باهوش، پرتلاش، بی‌پروا، دارای روحیه انتقادی، کله‌شق و حسود است. اما بن حسود، کله‌شق، دارای روحیه انتقادی، بی پروا، پرتلاش و باهوش است. ترجیح می‌دهید با کدام‌یک در آسانسور گیر بیفتید؟
🔸با وجود آنکه توصیفات دقیقاً مشابه‌اند، بیشتر مردم آلن را انتخاب میکنند. مغز شما به صفت‌هایی که در ابتدای لیست آمده‌اند بیشتر توجه می‌کند و باعث می‌شود دو شخصیت را متفاوت تشخیص بدهید. آلن باهوش و پرتلاش است، بن حسود و کله شق است! خصوصیت‌های اولیه بقیه را تحت‌الشعاع قرار می‌دهد. به چنین چیزی اثر تقدم می گویند.
🔸به عنوان مثال وقتی کارمندی را استخدام می‌کنید این خطر وجود دارد که کسی را انتخاب کنید که در نگاه اول از همه بهتر بوده است. اثر تقدم همیشه مقصر نیست، اثر تاخر که در مقابل آن قرار دارد هم تقصیر دارد! هرچه اطلاعات جدیدتر باشد آنها را بهتر به خاطر می‌آوریم. وقتی اطلاعات جدیدی وارد حافظه می‌شود بخشی از اطلاعات قدیمی‌تر از آن خارج می‌شود تا فضای لازم به وجود بیاید.
◀️ چه زمانی اثر تقدم بر اثر تاخر ارجحیت دارد و برعکس؟
اگر مجبورید بر اساس مجموعه ای از ادراکاتِ لحظه‌ای، تصمیمی عاجل بگیرید اثر تقدم وزن بیشتری دارد؛ اما اگر مجموعه‌ای از ادراک‌ها مدتی پیش گرفته شده، اثر تاخر غلبه می‌کند. برای مثال اگر چند هفته پیش به سخنرانی‌ای گوش داده باشید نکته نهایی و آخر آن را روشن‌تر از بخش‌های ابتدایی آن به خاطر می‌آورید. در نتیجه ادراک های اولیه و نهایی بر سایر ادراکات غلبه دارند و چنین چیزی به این معناست که محتوایی که بین این دو ساندویچ شده تاثیر ضعیفی دارد.
👈 تلاش کنید از ارزیابی بر اساس ادراک‌های اولیه خودداری کنید. سعی کنید تمام جنبه‌ها را منصفانه ارزیابی کنید. این کار آسان نیست اما راه‌هایی برای انجام آن وجود دارد. به عنوان مثال من در مصاحبه‌ها هر ۵ دقیقه یک امتیاز را می‌نویسم و بعداً میانگین امتیازها را حساب می‌کنم. با این کار مطمئنم بخش‌های میانی به اندازه سلام و خداحافظی ارزیابی می‌شود!
📖 هنر شفاف اندیشیدن
👤 رولف دوبلی
Forwarded from روزنامه دنیای اقتصاد
مدل آشتی با اقتصاد جهانی
❓ویتنام با کدام استراتژی از اقتصاد بسته نجات پیدا کرد؟
💠 اقتصاد ویتنام در سه دهه گذشته تحول شگرفی را تجربه کرده است. این تحول باعث شد، یک اقتصاد کشاورزی فقیر با محدودیت‌های مبادله داخلی به یک اقتصاد پیشرو و برند در تولید صنعتی در دو دهه اخیر با مشارکت بخش‌خصوصی و شرکت‌های فراملیتی تبدیل شود. اقتصادی که از یکسو بر آشتی با جهان و استفاده از ظرفیت‌های فناورانه و مالی رو به گسترش اقتصاد جهانی و از سوی دیگر، بر اصلاحات داخلی و تشویق شرکت‌های خصوصی و ارائه مشوق‌های سیاسی استوار است.
💠 رشد سهم بخش‌خصوصی داخلی و سرمایه‌گذاری خارجی در تولید صنعتی از دهه۹۰ میلادی موید این قضیه است. توسعه اقتصادی ویتنام در این سه دهه مبتنی بر دو رخداد مهم بوده است. نخست، تحول اقتصادی از یک ساختار ناکارآمد و شرکت‌های دولتی به ساختار مولد، شرکت‌های دولتی و خصوصی و شرکت‌های تحت مالکیت خارجی. دوم، تحولات مثبت ساختار سیاسی که به دنبال تحول و توسعه در ساختار اقتصادی کشور ایجاد شده است.
کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir
yun.ir/2q54x2
❓ویتنام با کدام استراتژی از اقتصاد بسته نجات پیدا کرد؟
💠 اقتصاد ویتنام در سه دهه گذشته تحول شگرفی را تجربه کرده است. این تحول باعث شد، یک اقتصاد کشاورزی فقیر با محدودیت‌های مبادله داخلی به یک اقتصاد پیشرو و برند در تولید صنعتی در دو دهه اخیر با مشارکت بخش‌خصوصی و شرکت‌های فراملیتی تبدیل شود. اقتصادی که از یکسو بر آشتی با جهان و استفاده از ظرفیت‌های فناورانه و مالی رو به گسترش اقتصاد جهانی و از سوی دیگر، بر اصلاحات داخلی و تشویق شرکت‌های خصوصی و ارائه مشوق‌های سیاسی استوار است.
💠 رشد سهم بخش‌خصوصی داخلی و سرمایه‌گذاری خارجی در تولید صنعتی از دهه۹۰ میلادی موید این قضیه است. توسعه اقتصادی ویتنام در این سه دهه مبتنی بر دو رخداد مهم بوده است. نخست، تحول اقتصادی از یک ساختار ناکارآمد و شرکت‌های دولتی به ساختار مولد، شرکت‌های دولتی و خصوصی و شرکت‌های تحت مالکیت خارجی. دوم، تحولات مثبت ساختار سیاسی که به دنبال تحول و توسعه در ساختار اقتصادی کشور ایجاد شده است.
کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir
yun.ir/2q54x2
✳️ چگونه از مدل SAIL برای ارایه بازخورد استفاده کنیم ؟
✅ اصطلاح SAIL ترکیبی از اشتراک‌گذاری (Share)، پرسش (Ask)، ایده‌ها (Ideas) و یادگیری (Learning) است.
این مدل چگونه کار می‌کند؟
از کارمند خود بخواهید که افکار و نظرات شخصی خودش را با شما در میان بگذارد. یک روش موثر برای تسهیل این مرحله استفاده از نرم‌افزار های تعاملی است. شما می‌توانید چند روز پیش از برگزاری جلسه یک‌به‌یک، فرمی را برای او بفرستید. به این ترتیب شخص زمان کافی دارد تا روی عملکرد، اهداف، و زمینه‌هایی که در آنها نیاز به بهبود دارد فکر کند. به یاد داشته باشید که ارائه بازخورد یک فرآیند منعطف است. اگر پیش از ارائه نظرات خودتان با دقت به حرف‌های کارمندتان گوش کنید، او احساس می‌کند که حرف‌هایش شنیده شده‌اند.
هنگامی که کارمند درباره نحوه عملکرد خود صحبت کرد، از او سوالاتی بپرسید تا او را به تفکر عمیق‌تر وادارید. در این مرحله به عنوان رهبر تیم می‌توانید درک بهتری از فرآیند تفکر، توانایی در تصمیم گیری و محدودیت‌های شخص به دست بیاورید.
گام بعدی این است که ایده‌های خودتان را در مورد بهبود وضعیت فعلی ارائه دهید - یا اگر در حال حاضر همه چیز خوب پیش می‌رود، ایده‌هایی را برای حفظ همین روند مثبت ارائه کنید. بهتر است که کارمند این ایده‌ها را برای جلسات بعدی ثبت کند.
در نهایت، از کارمند بخواهید که با جمع‌بندی مجدد آموخته‌ها و نکات کلیدی جلسه را ترک کند. خلاصه کردن نکات به آنها این فرصت را می‌دهد که مسئولیت برنامه‌ریزی گام‌های بعدی را به عهده بگیرند. همچنین، شما هم این فرصت را پیدا می‌کنید که اگر ابهامی وجود دارد آن را برطرف کنید.
وقتی از مدل SAIL برای ارائه بازخورد سازنده استفاده می‌کنید، به یاد داشته باشید که بحث‌های بازخوردمحور باید منعطف باشند. گاهی لازم است که چند بار بین این مراحل جابه‌جا شویم تا کارمند بتواند بیشترین استفاده را از آن داشته باشد.
✅ اصطلاح SAIL ترکیبی از اشتراک‌گذاری (Share)، پرسش (Ask)، ایده‌ها (Ideas) و یادگیری (Learning) است.
این مدل چگونه کار می‌کند؟
از کارمند خود بخواهید که افکار و نظرات شخصی خودش را با شما در میان بگذارد. یک روش موثر برای تسهیل این مرحله استفاده از نرم‌افزار های تعاملی است. شما می‌توانید چند روز پیش از برگزاری جلسه یک‌به‌یک، فرمی را برای او بفرستید. به این ترتیب شخص زمان کافی دارد تا روی عملکرد، اهداف، و زمینه‌هایی که در آنها نیاز به بهبود دارد فکر کند. به یاد داشته باشید که ارائه بازخورد یک فرآیند منعطف است. اگر پیش از ارائه نظرات خودتان با دقت به حرف‌های کارمندتان گوش کنید، او احساس می‌کند که حرف‌هایش شنیده شده‌اند.
هنگامی که کارمند درباره نحوه عملکرد خود صحبت کرد، از او سوالاتی بپرسید تا او را به تفکر عمیق‌تر وادارید. در این مرحله به عنوان رهبر تیم می‌توانید درک بهتری از فرآیند تفکر، توانایی در تصمیم گیری و محدودیت‌های شخص به دست بیاورید.
گام بعدی این است که ایده‌های خودتان را در مورد بهبود وضعیت فعلی ارائه دهید - یا اگر در حال حاضر همه چیز خوب پیش می‌رود، ایده‌هایی را برای حفظ همین روند مثبت ارائه کنید. بهتر است که کارمند این ایده‌ها را برای جلسات بعدی ثبت کند.
در نهایت، از کارمند بخواهید که با جمع‌بندی مجدد آموخته‌ها و نکات کلیدی جلسه را ترک کند. خلاصه کردن نکات به آنها این فرصت را می‌دهد که مسئولیت برنامه‌ریزی گام‌های بعدی را به عهده بگیرند. همچنین، شما هم این فرصت را پیدا می‌کنید که اگر ابهامی وجود دارد آن را برطرف کنید.
وقتی از مدل SAIL برای ارائه بازخورد سازنده استفاده می‌کنید، به یاد داشته باشید که بحث‌های بازخوردمحور باید منعطف باشند. گاهی لازم است که چند بار بین این مراحل جابه‌جا شویم تا کارمند بتواند بیشترین استفاده را از آن داشته باشد.
Forwarded from روزنامه دنیای اقتصاد
سرمقاله امروز «دنیای اقتصاد»:
دستکاری نظام مالیاتی؛ پرهزینه و بی‌حاصل
👤 دکتر حجت میرزایی
✍️ سال‌هاست که دولت‌ها در ایران به‌جای اصلاحات یکپارچه نظام مالیاتی به وصله‌‌پینه‌کردن‌های نظام ناکارآمد کنونی مشغولند.
✍️ با تشدید تحریم‌ها و کاهش درآمدهای نفتی، فشار مالیاتی با ارائه طرح‌های اصلاحی برای جایگزینی درآمدهای نفتی با مالیات‌های جدید به‌طور غیرمتعارفی افزایش یافته است. نمونه‌ای از این طرح‌های شکست‌خورده، قانون مالیات بر خانه‌‌‌های خالی است.
✍️ چرا مانند کشورهای کامیاب در اصلاح نظام مالیاتی یک‌بار و برای همیشه اصلاحات فراگیر برای طراحی و اجرای نظام مالیات بر درآمد خانوارها و سیاستگذاری مالی (مالیات‌ستانی و پرداخت‌های انتقالی و حمایتی) انجام نمی‌شود؟
✍️ در بیشتر کلان‌شهرهای توسعه‌یافته بخش مهمی از منابع مالی شهرداری‌ها بر مالیات بر املاک و مستغلات شهری بنا شده است، می‌توان نشان داد که با مجموعه‌ای از معیارها همچون عادلانه‌بودن، ملازمت با کارآیی و رشد اقتصادی، پیشگیری از فرار مالیاتی، حفظ پایه‌های مالیاتی، امکان‌پذیری اجرا و باصرفه بودن بهترین نوع مالیات شهری به شمار می‌رود. شهروندان به‌طور متوسط باید بین یک تا 2درصد ارزش املاک و مستغلات خود را به صورت مالیات سالانه به دولت ملی یا محلی پرداخت کنند...
کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir
yun.ir/86tml
دستکاری نظام مالیاتی؛ پرهزینه و بی‌حاصل
👤 دکتر حجت میرزایی
✍️ سال‌هاست که دولت‌ها در ایران به‌جای اصلاحات یکپارچه نظام مالیاتی به وصله‌‌پینه‌کردن‌های نظام ناکارآمد کنونی مشغولند.
✍️ با تشدید تحریم‌ها و کاهش درآمدهای نفتی، فشار مالیاتی با ارائه طرح‌های اصلاحی برای جایگزینی درآمدهای نفتی با مالیات‌های جدید به‌طور غیرمتعارفی افزایش یافته است. نمونه‌ای از این طرح‌های شکست‌خورده، قانون مالیات بر خانه‌‌‌های خالی است.
✍️ چرا مانند کشورهای کامیاب در اصلاح نظام مالیاتی یک‌بار و برای همیشه اصلاحات فراگیر برای طراحی و اجرای نظام مالیات بر درآمد خانوارها و سیاستگذاری مالی (مالیات‌ستانی و پرداخت‌های انتقالی و حمایتی) انجام نمی‌شود؟
✍️ در بیشتر کلان‌شهرهای توسعه‌یافته بخش مهمی از منابع مالی شهرداری‌ها بر مالیات بر املاک و مستغلات شهری بنا شده است، می‌توان نشان داد که با مجموعه‌ای از معیارها همچون عادلانه‌بودن، ملازمت با کارآیی و رشد اقتصادی، پیشگیری از فرار مالیاتی، حفظ پایه‌های مالیاتی، امکان‌پذیری اجرا و باصرفه بودن بهترین نوع مالیات شهری به شمار می‌رود. شهروندان به‌طور متوسط باید بین یک تا 2درصد ارزش املاک و مستغلات خود را به صورت مالیات سالانه به دولت ملی یا محلی پرداخت کنند...
کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir
yun.ir/86tml
روزنامه دنیای اقتصاد
دستکاری نظام مالیاتی؛ پرهزینه و بی‌حاصل
سال‌هاست که دولت‌ها در ایران به‌جای اصلاحات یکپارچه نظام مالیاتی به وصله‌‌پینه‌کردن‌های نظام ناکارآمد کنونی مشغولند و هر دولتی و بلکه هر وزیر اقتصادی به‌طور اقتضایی یا برای پوشاندن برخی حفره‌های درآمدی لایحه‌ای جدید برای درآمدهای مالیاتی جدید می‌دهد و شگفت‌انگیز‌تر…
Forwarded from اقتصادنیوز
🔴تبعات مرگ برجام برای ایران/ آمریکا و اروپا به فعال کردن مکانیسم ماشه نزدیک شده‌اند؟
▫️قهرمان پور در پاسخ به اینکه بسیاری معتقدند این توافق دیگر قابل اجرا شدن و بازگرداندن نیست و باید متنی جدید نوشت؟ تاکید کرد: وقتی می‌گویم برجام از جایی که متوقف شده نمی‌تواند احیا شود، به این معناست که احیای برجام ۲۰۱۵ هم در حال حاضر کار دشوار و سختی است.
▫️چهار سال از زمانی که آمریکا در اردیبهشت ۹۷ از برجام یک جانبه خارج شد و توافق هسته‌ای را به محاق برد می‌گذرد و هنوز کشورهای اروپایی، روسیه و چین برای جبران خسارت محض آمریکا به برجام کاری از پیش نبرده‌اند.
ایران از دو سال پیش تقریبا اجرای تمامی تعهدات هسته‌ای خود را کنار گذاشت و فعالیت‌های صلح‌آمیز هسته‌ای‌اش در چارچوب ان پی تی و موافقت‌نامه پادمان جامع دنبال می‌شود.
▫️مساله "مذاکرات برای احیای برجام" ماه‌هاست که مثل توپ پینگ‌پنگ میان ایران و آمریکا رد و بدل می‌شود. دو طرف هم‌چنان بر سر خواست و مواضع خود ایستادند و هیچ یک از تلاش‌ها برای میانجی‌گری میان این دو کشور حتی از سوی اتحادیه اروپا به نتیجه منجر نشده است.
@EghtesadNews_com
▫️قهرمان پور در پاسخ به اینکه بسیاری معتقدند این توافق دیگر قابل اجرا شدن و بازگرداندن نیست و باید متنی جدید نوشت؟ تاکید کرد: وقتی می‌گویم برجام از جایی که متوقف شده نمی‌تواند احیا شود، به این معناست که احیای برجام ۲۰۱۵ هم در حال حاضر کار دشوار و سختی است.
▫️چهار سال از زمانی که آمریکا در اردیبهشت ۹۷ از برجام یک جانبه خارج شد و توافق هسته‌ای را به محاق برد می‌گذرد و هنوز کشورهای اروپایی، روسیه و چین برای جبران خسارت محض آمریکا به برجام کاری از پیش نبرده‌اند.
ایران از دو سال پیش تقریبا اجرای تمامی تعهدات هسته‌ای خود را کنار گذاشت و فعالیت‌های صلح‌آمیز هسته‌ای‌اش در چارچوب ان پی تی و موافقت‌نامه پادمان جامع دنبال می‌شود.
▫️مساله "مذاکرات برای احیای برجام" ماه‌هاست که مثل توپ پینگ‌پنگ میان ایران و آمریکا رد و بدل می‌شود. دو طرف هم‌چنان بر سر خواست و مواضع خود ایستادند و هیچ یک از تلاش‌ها برای میانجی‌گری میان این دو کشور حتی از سوی اتحادیه اروپا به نتیجه منجر نشده است.
@EghtesadNews_com
Forwarded from روزنامه دنیای اقتصاد
رشد دومین اقتصاد بزرگ جهان رنگ باخت
◀️ رشد اقتصادی چین در سال ۲۰۲۲ به کمترین میزان در ۴۰سال اخیر رسید. به گزارش «کالاخبر»، کارشناسان طی مصاحبه با خبرگزاری فرانسه پیش‌بینی کردند که تولید ناخالص داخلی دومین اقتصاد بزرگ جهان به‌طور متوسط ۷/ ۲درصد نسبت به مدت مشابه سال قبل افزایش پیدا کند که این کاهش شدید نسبت به رشد بیش از ۸درصدی چین در سال ۲۰۲۱ است.
کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir
yun.ir/7zz23b
◀️ رشد اقتصادی چین در سال ۲۰۲۲ به کمترین میزان در ۴۰سال اخیر رسید. به گزارش «کالاخبر»، کارشناسان طی مصاحبه با خبرگزاری فرانسه پیش‌بینی کردند که تولید ناخالص داخلی دومین اقتصاد بزرگ جهان به‌طور متوسط ۷/ ۲درصد نسبت به مدت مشابه سال قبل افزایش پیدا کند که این کاهش شدید نسبت به رشد بیش از ۸درصدی چین در سال ۲۰۲۱ است.
کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir
yun.ir/7zz23b