✳️ باشگاه مشتریان به سبک هاگیز
✅ جیم بلیت در کتاب خود به نام «۱۰۰ ایده بزرگ بازاریابی» می‌نویسد:
معمولاً افرادی که یک محصول یا خدمت مشابه را می‌خرند، ویژگیهای رفتاری و شخصیتی مشابهی دارند. برای مثال، موتورسواران معمولاً ارتباط عاطفی قوی با یکدیگر دارند و خلبان‌هایی که برای تفریح پرواز می‌کنند، معمولاً دور هم جمع می‌شوند و از خاطرات و تجربیات‌شان می‌گویند.
🟢تشکیل چنین گروه‌های دوستی توسط مشتریان می‌تواند به عنوان ابزاری برای جلب وفاداری اعضای گروه به یک محصول یا خدمت خاص به کار برده شوند.
🔵برای مثال، برند هاگیز، یکی از برندهای متعلق به شرکت کیمبرلی-کلارک است که محصول اصلی آن، پوشک یک بار مصرف برای نوزادان و کودکان است. این برند علاوه بر پوشک ساده، پوشک‌های خاصی مثل پوشک مخصوص شنا و پوشک شورتی هم عرضه می‌کند. هاگیز جایگاه خوبی در بازار دارد و باشگاه مشتریان هاگیز یکی از عوامل اصلی رسیدن به این جایگاه است.
🟤عمدتاً خانم‌های باردار و مادران نوزادان تازه متولد شده از باشگاه مشتریان هاگیز استقبال می‌کنند. بخش عمده‌ای از وب‌سایت باشگاه مشتریان هاگیز، بدون نیاز به ثبت‌نام، در اختیار کاربران قرار دارد. اما کاربرانی که می‌خواهند نظر بدهند یا به تمام بخش‌های سایت دسترسی داشته باشند، باید با ارائه اطلاعاتی کلی از خودشان، در سایت ثبت‌نام کنند.
🟡برای مثال، از خانم‌های باردار خواسته می‌شود تا تاریخ تقریبی تولد نوزاد‌شان، سوپرمارکت و داروخانه‌ای که معمولاً از آن خرید می‌کنند و نام، آدرس و شماره تماس‌شان را در وب‌سایت وارد کنند. در مقابل، شرکت به آنها کوپن تخفیفی به ارزش ۱۰۰ دلار میدهد.
⚪انگیزه اصلی هاگیز از تشکیل این باشگاه مشتریان این بود که در تحقیقات بازارش متوجه شد از آنجایی که امروزه، بسیاری از خانم‌های باردار از مادران، خواهران، مادربزرگ‌ها و اقوام نزدیک‌شان دور هستند و نمی‌توانند از آنها کمک بگیرند یا درخواست توصیه کنند، در نتیجه، از توصیه‌های منابع دیگر استقبال می‌کنند.
🟣برای همین، هاگیز تصمیم گرفت این فاصله را به خوبی پر کند و با ارائه اطلاعات، توصیه‌ها و تجربیات لازم به خانم‌های باردار و مادران نوزادهای تازه متولد شده، هم توجه آنها را به محصولاتش جلب کند و هم آنها را به خودش وفادار سازد.
🔴به همین دلیل، این باشگاه مشتریان، از رویکرد رایج بین باشگاه‌های دیگر که خیلی خشک و رسمی هستند، تبعیت نمی‌کند. خانم‌های عضو باشگاه مشتریان هاگیز می‌توانند راجع به هر چیزی که دل‌شان می‌خواهد، با یکدیگر گفتگو کنند و شرکت هم سعی می‌کند اطلاعات کاملی درباره موضوعات مختلفی که یک مادر یا خانم باردار باید بداند، در اختیارشان قرار بدهد؛ چه این اطلاعات به کسب و کار هاگیز مرتبط باشد، چه نباشد.
🟢در این باشگاه خدماتی مثل تالارهای گفتگو، توصیه‌های علمی-پزشکی به مادران و خانم‌های باردار و امکان ارائه بازخورد درباره محصولات هاگیز ارائه می‌شود.
از: مارکتینگ آز/ راهنامه مدیر
✅ جیم بلیت در کتاب خود به نام «۱۰۰ ایده بزرگ بازاریابی» می‌نویسد:
معمولاً افرادی که یک محصول یا خدمت مشابه را می‌خرند، ویژگیهای رفتاری و شخصیتی مشابهی دارند. برای مثال، موتورسواران معمولاً ارتباط عاطفی قوی با یکدیگر دارند و خلبان‌هایی که برای تفریح پرواز می‌کنند، معمولاً دور هم جمع می‌شوند و از خاطرات و تجربیات‌شان می‌گویند.
🟢تشکیل چنین گروه‌های دوستی توسط مشتریان می‌تواند به عنوان ابزاری برای جلب وفاداری اعضای گروه به یک محصول یا خدمت خاص به کار برده شوند.
🔵برای مثال، برند هاگیز، یکی از برندهای متعلق به شرکت کیمبرلی-کلارک است که محصول اصلی آن، پوشک یک بار مصرف برای نوزادان و کودکان است. این برند علاوه بر پوشک ساده، پوشک‌های خاصی مثل پوشک مخصوص شنا و پوشک شورتی هم عرضه می‌کند. هاگیز جایگاه خوبی در بازار دارد و باشگاه مشتریان هاگیز یکی از عوامل اصلی رسیدن به این جایگاه است.
🟤عمدتاً خانم‌های باردار و مادران نوزادان تازه متولد شده از باشگاه مشتریان هاگیز استقبال می‌کنند. بخش عمده‌ای از وب‌سایت باشگاه مشتریان هاگیز، بدون نیاز به ثبت‌نام، در اختیار کاربران قرار دارد. اما کاربرانی که می‌خواهند نظر بدهند یا به تمام بخش‌های سایت دسترسی داشته باشند، باید با ارائه اطلاعاتی کلی از خودشان، در سایت ثبت‌نام کنند.
🟡برای مثال، از خانم‌های باردار خواسته می‌شود تا تاریخ تقریبی تولد نوزاد‌شان، سوپرمارکت و داروخانه‌ای که معمولاً از آن خرید می‌کنند و نام، آدرس و شماره تماس‌شان را در وب‌سایت وارد کنند. در مقابل، شرکت به آنها کوپن تخفیفی به ارزش ۱۰۰ دلار میدهد.
⚪انگیزه اصلی هاگیز از تشکیل این باشگاه مشتریان این بود که در تحقیقات بازارش متوجه شد از آنجایی که امروزه، بسیاری از خانم‌های باردار از مادران، خواهران، مادربزرگ‌ها و اقوام نزدیک‌شان دور هستند و نمی‌توانند از آنها کمک بگیرند یا درخواست توصیه کنند، در نتیجه، از توصیه‌های منابع دیگر استقبال می‌کنند.
🟣برای همین، هاگیز تصمیم گرفت این فاصله را به خوبی پر کند و با ارائه اطلاعات، توصیه‌ها و تجربیات لازم به خانم‌های باردار و مادران نوزادهای تازه متولد شده، هم توجه آنها را به محصولاتش جلب کند و هم آنها را به خودش وفادار سازد.
🔴به همین دلیل، این باشگاه مشتریان، از رویکرد رایج بین باشگاه‌های دیگر که خیلی خشک و رسمی هستند، تبعیت نمی‌کند. خانم‌های عضو باشگاه مشتریان هاگیز می‌توانند راجع به هر چیزی که دل‌شان می‌خواهد، با یکدیگر گفتگو کنند و شرکت هم سعی می‌کند اطلاعات کاملی درباره موضوعات مختلفی که یک مادر یا خانم باردار باید بداند، در اختیارشان قرار بدهد؛ چه این اطلاعات به کسب و کار هاگیز مرتبط باشد، چه نباشد.
🟢در این باشگاه خدماتی مثل تالارهای گفتگو، توصیه‌های علمی-پزشکی به مادران و خانم‌های باردار و امکان ارائه بازخورد درباره محصولات هاگیز ارائه می‌شود.
از: مارکتینگ آز/ راهنامه مدیر
✳️ چگونه با همکار/عضوی ازگروه یاتیمی که با ما هیچ نقطه اشتراکی ندارد، کار کنیم؟
✅ اگر می‌خواهید در کار خود بهترین باشید، باید نحوه تعامل با همکارانتان را یاد بگیرید؛ حتی زمانی که احساس می‌کنید با آنها هیچ نقطه اشتراکی ندارید و کاملا با او مخالف هستید.
🔸«کلی مک‌دونالد»، نویسنده کتاب «چگونه با افرادی که مثل شما نیستند، تعامل و همکاری کنید» می‌گوید: «شما لزوما نمی‌دانید که خاستگاه آنها کجاست، چرا که کاملا در نقطه مقابل‌تان قرار دارند یا حداقل تفاوت‌های جدی با هم دارید. شما ممکن است نگاه آنها را درک نکنید چرا که ذهن‌تان، شبیه آنها فکر نمی‌کند و به طور کلی رفتارتان با آنها متفاوت است.»
🔸برخی از الگوهای شخصیتی که به شکل مرسوم، روبروی هم تلقی می‌شوند عبارتند از: ریسک‌پذیرها در مقابل کسانی که محافظه‌کارند، افراد قاطع در تصمیم‌گیری در مقابل کسانی که با صبر و طمانینه فکر و عمل می‌کنند، درون‌گراها و برون‌گراها، ذهن‌های تحلیلگر و افراد خلاق، افراد متخاصم و کسانی که رفتار آنها رواداری و تحمل همدیگر است.
◀️ راه‌های تعامل را پیدا کنید
اولین قدم برای تعامل با فردی که شبیه شما نیست، پیداکردن زمینه‌های فکری مشترک است. موضوعاتی مثل گفتگو در مورد خانواده، سرگرمی‌ها، فیلم‌ها، ورزش و... از جمله این موارد هستند که عموما می‌توان در دل آنها نقاط همگرایی را پیدا کرد.
مک‌دونالد می‌گوید: «هر کاری که می‌شود باید انجام دهیم تا گفتگویی که در آن احساس امنیت برای طرفین وجود دارد، شروع شود. این رویکرد حتما موثر خواهد بود.»
◀️ از گفتن «موافقم یا مخالفم» پرهیز کنید
عموما نگرش‌های متفاوت در کار، می‌توانند منجر به اصطکاک و تنش شوند. همه مسائل را شبیه شما نمی‌بینند و اگر فردی بخواهد در بحثی بر دیگری غلبه کند یا دیگران را متقاعد کند که نظرش درست است، می‌تواند منجر به بروز تنش‌هایی شود. مک‌دونالد می‌گوید گفتن «من مخالفم یا موافقم»، عموما مسیری پرخطر در فرایند یک گفتگو است.
به جای این جملات، مک‌دونالد توصیه می‌کند از این عبارت استفاده کنید: «من این موضوع را متفاوت می‌بینم.» او می‌گوید: «این ۶ کلمه می‌تواند یک تعارض کلامی را به یک گفتگوی سازنده تبدیل کند.»
◀️ روی همکاران به عنوان عضوی از خانواده حساب باز نکنید
شما لازم نیست فردی را دوست داشته باشید تا بتوانید با او، همکاری مفیدی را تجربه کنید. هیچ لزومی ندارد که همه شبیه هم باشند و کارایی یکسان داشته باشند.
درک این موضوع که دوست‌نداشتن دیگری، هیچ گناهی نیست به شما کمک می‌کند تا فرصت و توان بیشتری برای تمرکز روی کار خود داشته باشید. از خودتان بپرسید: ما اینجا چه کار می‌کنیم؟ ما روی این موضوع مشترک کار می‌کنیم. پس این مساله‌ای است که من روی آن تمرکز خواهم کرد.
✅ اگر می‌خواهید در کار خود بهترین باشید، باید نحوه تعامل با همکارانتان را یاد بگیرید؛ حتی زمانی که احساس می‌کنید با آنها هیچ نقطه اشتراکی ندارید و کاملا با او مخالف هستید.
🔸«کلی مک‌دونالد»، نویسنده کتاب «چگونه با افرادی که مثل شما نیستند، تعامل و همکاری کنید» می‌گوید: «شما لزوما نمی‌دانید که خاستگاه آنها کجاست، چرا که کاملا در نقطه مقابل‌تان قرار دارند یا حداقل تفاوت‌های جدی با هم دارید. شما ممکن است نگاه آنها را درک نکنید چرا که ذهن‌تان، شبیه آنها فکر نمی‌کند و به طور کلی رفتارتان با آنها متفاوت است.»
🔸برخی از الگوهای شخصیتی که به شکل مرسوم، روبروی هم تلقی می‌شوند عبارتند از: ریسک‌پذیرها در مقابل کسانی که محافظه‌کارند، افراد قاطع در تصمیم‌گیری در مقابل کسانی که با صبر و طمانینه فکر و عمل می‌کنند، درون‌گراها و برون‌گراها، ذهن‌های تحلیلگر و افراد خلاق، افراد متخاصم و کسانی که رفتار آنها رواداری و تحمل همدیگر است.
◀️ راه‌های تعامل را پیدا کنید
اولین قدم برای تعامل با فردی که شبیه شما نیست، پیداکردن زمینه‌های فکری مشترک است. موضوعاتی مثل گفتگو در مورد خانواده، سرگرمی‌ها، فیلم‌ها، ورزش و... از جمله این موارد هستند که عموما می‌توان در دل آنها نقاط همگرایی را پیدا کرد.
مک‌دونالد می‌گوید: «هر کاری که می‌شود باید انجام دهیم تا گفتگویی که در آن احساس امنیت برای طرفین وجود دارد، شروع شود. این رویکرد حتما موثر خواهد بود.»
◀️ از گفتن «موافقم یا مخالفم» پرهیز کنید
عموما نگرش‌های متفاوت در کار، می‌توانند منجر به اصطکاک و تنش شوند. همه مسائل را شبیه شما نمی‌بینند و اگر فردی بخواهد در بحثی بر دیگری غلبه کند یا دیگران را متقاعد کند که نظرش درست است، می‌تواند منجر به بروز تنش‌هایی شود. مک‌دونالد می‌گوید گفتن «من مخالفم یا موافقم»، عموما مسیری پرخطر در فرایند یک گفتگو است.
به جای این جملات، مک‌دونالد توصیه می‌کند از این عبارت استفاده کنید: «من این موضوع را متفاوت می‌بینم.» او می‌گوید: «این ۶ کلمه می‌تواند یک تعارض کلامی را به یک گفتگوی سازنده تبدیل کند.»
◀️ روی همکاران به عنوان عضوی از خانواده حساب باز نکنید
شما لازم نیست فردی را دوست داشته باشید تا بتوانید با او، همکاری مفیدی را تجربه کنید. هیچ لزومی ندارد که همه شبیه هم باشند و کارایی یکسان داشته باشند.
درک این موضوع که دوست‌نداشتن دیگری، هیچ گناهی نیست به شما کمک می‌کند تا فرصت و توان بیشتری برای تمرکز روی کار خود داشته باشید. از خودتان بپرسید: ما اینجا چه کار می‌کنیم؟ ما روی این موضوع مشترک کار می‌کنیم. پس این مساله‌ای است که من روی آن تمرکز خواهم کرد.
✳️ تاثیر بهبودهای کوچک
✅ در یکی از روزهای سال ۲۰۰۳، سرنوشت بریتیش سایکلینگ (British Cycling) عوض شد.
این سازمان که نهاد حاکم بر دوچرخه‌سواری حرفه‌ای در بریتانیا است، دِیو بریلزفورد (Dave Brailsford) را به عنوان مربی و مدیر اجرائی جدید خود استخدام کرد.
در آن زمان، دوچرخه‌سواران حرفه‌ای در بریتانیا، حدودا صد سال عملکرد متوسط را تجربه کرده بودند. از سال ۱۹۰۸، آنها فقط یک مدال طلای المپیک را کسب کرده بودند و در توردوفرانس -بزرگترین مسابقه‌ی دوچرخه‌سواری دنیا- عملکرد بدتری هم داشتند؛ طی ۱۱۰ سال هیچ دوچرخه‌سوار بریتانیایی نتوانسته بود این مسابقه را ببرد!
عملکرد دوچرخه‌سواران انگلیسی آن قدر ناامیدکننده بود که یکی از بزرگترین تولیدکنندگان دوچرخه اروپا از فروش دوچرخه به این تیم امتناع می کرد، زیرا می‌ترسید که اگر سایر حرفه‌ای‌ها ببینند انگلیسی‌ها از تجهیزات این تولید کننده استفاده می‌کنند، به فروشش لطمه بخورد.
بریلزفورد استخدام شد تا دوچرخه‌سواری بریتانیا را به مسیر جدیدی ببرد.
آنچه او را از مربی‌های پیشین جدا می‌کند، تعهد بی‌وقفه‌اش به یک استراتژی است که از آن تحت عنوان «اجتماع سودهای حاشیه ای» یاد می‌کند.
این استراتژی به دنبال بهبودهای کوچک و جزئی در کلیه کارهایی است که باید انجام شوند.
بریلزفورد می گوید:
🔸"کلیت این اصل از جایی می‌آید که اگر هر آنچه به راندن یک دوچرخه مربوط می‌شود را جدا کنید و سپس همان‌ها را به میزان یک درصد بهبود ببخشید، پس از تجمع همه این اجزا کنار هم، به سود قابل توجهی دست خواهید یافت."
بریلیزفورد و مربیانش کار خود را با تغییرات کوچکی آغاز کردند که احتمالا از یک تیم دوچرخه‌سواری حرفه‌ای انتظار دارید.
آنها صندلی دوچرخه‌ها را دوباره طراحی کردند تا راحت‌تر شود و الکل روی تایرها مالیدند تا چسبندگی بهتری داشته باشد. لباس‌های مختلف دوچرخه‌سواری را در تونل باد تست کردند و از دوچرخه‌سواران فضای آزاد خواستند از لباس دوچرخه سواری پیست داخل سالن استفاده کنند، زیرا در آزمایش‌ها ثابت شده بود این لباس‌ها به خاطر وزن کمتر و آیرودینامیک بودن، عملکرد بهتری دارند.
از دوچرخه‌سواران خواستند لباس مخصوصی بپوشند که با جریان الکتریسیته گرم می‌شد تا دمای عضلاتشان در حین دوچرخه‌سواری ایده‌آل بماند و همچنین از سنسورهای بازخورد زیستی استفاده کردند تا نحوه پاسخ هر ورزشکار به تمرین‌های اختصاصی را پایش کنند.
آنها همین جا متوقف نشدند.
بریلزفورد و تیمش به کار خود برای یافتن بهبودهای یک درصدی در بخش‌های غیرمنتظره و نادیده شده ادامه دادند.
آنها ژل‌های ماساژ مختلف را آزمایش کردند تا متوجه شوند کدام یک برای رفع خستگی و بازیابی قدرت ماهیچه‌ها سریعتر عمل می‌کند.
آنها یک جراح را استخدام کردند تا نحوه شستشوی صحیح دست‌ها را به دوچرخه‌سواران آموزش دهد تا شانس ابتلا به سرماخوردگیشان کاهش یابد.
همچنین، بهترین نوع بالش و تشک را تعیین کردند که هر دوچرخه‌سوار بهترین خواب شب را داشته باشد.
آنها حتی داخل کامیون حمل دوچرخه‌ها را با رنگ سفید نقاشی کردند که به آنها کمک می‌کرد تا کمترین ذره گرد و غبار را مشاهده کنند.
این گرد و غبارها ممکن بود به چشم نیایند ولی می‌توانستند باعث کاهش کارآیی دوچرخه‌ها شوند که به بهترین نحو تنظیم شده بودند.
وقتی این نکات و صدها بهبود کوچک دیگر در کنار یکدیگر جمع شدند، نتایج سریعتر از آنچه تصور می‌شد از راه رسیدند!
تنها پنج سال پس از قبول مسئولیت بریلزفورد، تیم دوچرخه‌سواری انگلستان سلطان مسابقات دوچرخه سواری جاده و پیست در مسابقات المپیک ۲۰۰۸ پکن شد.
جایی که آنها ۶۰ درصد از مدال‌های طلای موجود را از آن خود کردند.
چهار سال بعد وقتی المپیک به لندن آمد، بریتانیایی‌ها شرایط را بهتر کردند، زیرا نه رکورد المپیک و هفت رکورد جهانی را ثبت کردند!
همان سال، بردلی ویگینز (Bradley Wiggins) به اولین دوچرخه‌سوار بریتانیایی تبدیل شد که توردوفرانس را برد.
سال بعد هم تیم‌اش کریس فروم (Chris Froome) برنده مسابقه شد و به پیروزی خود در سال‌های ۲۰۱۵، ۲۰۱۶ و ۲۰۱۷ ادامه داد و باعث شد تیم بریتانیا پنج پیروزی توردوفرانس را طی ۶ سال کسب کند.
در طول یک دوره ده ساله از ۲۰۰۷ تا ۲۰۱۷، دوچرخه‌سواران بریتانیایی ۱۷۸ قهرمانی جهانی و ۶۶ مدال المپیک و پارالمپیک را بردند و ۵ پیروزی توردوفرانس را نیز بدست آوردند!
✅ در یکی از روزهای سال ۲۰۰۳، سرنوشت بریتیش سایکلینگ (British Cycling) عوض شد.
این سازمان که نهاد حاکم بر دوچرخه‌سواری حرفه‌ای در بریتانیا است، دِیو بریلزفورد (Dave Brailsford) را به عنوان مربی و مدیر اجرائی جدید خود استخدام کرد.
در آن زمان، دوچرخه‌سواران حرفه‌ای در بریتانیا، حدودا صد سال عملکرد متوسط را تجربه کرده بودند. از سال ۱۹۰۸، آنها فقط یک مدال طلای المپیک را کسب کرده بودند و در توردوفرانس -بزرگترین مسابقه‌ی دوچرخه‌سواری دنیا- عملکرد بدتری هم داشتند؛ طی ۱۱۰ سال هیچ دوچرخه‌سوار بریتانیایی نتوانسته بود این مسابقه را ببرد!
عملکرد دوچرخه‌سواران انگلیسی آن قدر ناامیدکننده بود که یکی از بزرگترین تولیدکنندگان دوچرخه اروپا از فروش دوچرخه به این تیم امتناع می کرد، زیرا می‌ترسید که اگر سایر حرفه‌ای‌ها ببینند انگلیسی‌ها از تجهیزات این تولید کننده استفاده می‌کنند، به فروشش لطمه بخورد.
بریلزفورد استخدام شد تا دوچرخه‌سواری بریتانیا را به مسیر جدیدی ببرد.
آنچه او را از مربی‌های پیشین جدا می‌کند، تعهد بی‌وقفه‌اش به یک استراتژی است که از آن تحت عنوان «اجتماع سودهای حاشیه ای» یاد می‌کند.
این استراتژی به دنبال بهبودهای کوچک و جزئی در کلیه کارهایی است که باید انجام شوند.
بریلزفورد می گوید:
🔸"کلیت این اصل از جایی می‌آید که اگر هر آنچه به راندن یک دوچرخه مربوط می‌شود را جدا کنید و سپس همان‌ها را به میزان یک درصد بهبود ببخشید، پس از تجمع همه این اجزا کنار هم، به سود قابل توجهی دست خواهید یافت."
بریلیزفورد و مربیانش کار خود را با تغییرات کوچکی آغاز کردند که احتمالا از یک تیم دوچرخه‌سواری حرفه‌ای انتظار دارید.
آنها صندلی دوچرخه‌ها را دوباره طراحی کردند تا راحت‌تر شود و الکل روی تایرها مالیدند تا چسبندگی بهتری داشته باشد. لباس‌های مختلف دوچرخه‌سواری را در تونل باد تست کردند و از دوچرخه‌سواران فضای آزاد خواستند از لباس دوچرخه سواری پیست داخل سالن استفاده کنند، زیرا در آزمایش‌ها ثابت شده بود این لباس‌ها به خاطر وزن کمتر و آیرودینامیک بودن، عملکرد بهتری دارند.
از دوچرخه‌سواران خواستند لباس مخصوصی بپوشند که با جریان الکتریسیته گرم می‌شد تا دمای عضلاتشان در حین دوچرخه‌سواری ایده‌آل بماند و همچنین از سنسورهای بازخورد زیستی استفاده کردند تا نحوه پاسخ هر ورزشکار به تمرین‌های اختصاصی را پایش کنند.
آنها همین جا متوقف نشدند.
بریلزفورد و تیمش به کار خود برای یافتن بهبودهای یک درصدی در بخش‌های غیرمنتظره و نادیده شده ادامه دادند.
آنها ژل‌های ماساژ مختلف را آزمایش کردند تا متوجه شوند کدام یک برای رفع خستگی و بازیابی قدرت ماهیچه‌ها سریعتر عمل می‌کند.
آنها یک جراح را استخدام کردند تا نحوه شستشوی صحیح دست‌ها را به دوچرخه‌سواران آموزش دهد تا شانس ابتلا به سرماخوردگیشان کاهش یابد.
همچنین، بهترین نوع بالش و تشک را تعیین کردند که هر دوچرخه‌سوار بهترین خواب شب را داشته باشد.
آنها حتی داخل کامیون حمل دوچرخه‌ها را با رنگ سفید نقاشی کردند که به آنها کمک می‌کرد تا کمترین ذره گرد و غبار را مشاهده کنند.
این گرد و غبارها ممکن بود به چشم نیایند ولی می‌توانستند باعث کاهش کارآیی دوچرخه‌ها شوند که به بهترین نحو تنظیم شده بودند.
وقتی این نکات و صدها بهبود کوچک دیگر در کنار یکدیگر جمع شدند، نتایج سریعتر از آنچه تصور می‌شد از راه رسیدند!
تنها پنج سال پس از قبول مسئولیت بریلزفورد، تیم دوچرخه‌سواری انگلستان سلطان مسابقات دوچرخه سواری جاده و پیست در مسابقات المپیک ۲۰۰۸ پکن شد.
جایی که آنها ۶۰ درصد از مدال‌های طلای موجود را از آن خود کردند.
چهار سال بعد وقتی المپیک به لندن آمد، بریتانیایی‌ها شرایط را بهتر کردند، زیرا نه رکورد المپیک و هفت رکورد جهانی را ثبت کردند!
همان سال، بردلی ویگینز (Bradley Wiggins) به اولین دوچرخه‌سوار بریتانیایی تبدیل شد که توردوفرانس را برد.
سال بعد هم تیم‌اش کریس فروم (Chris Froome) برنده مسابقه شد و به پیروزی خود در سال‌های ۲۰۱۵، ۲۰۱۶ و ۲۰۱۷ ادامه داد و باعث شد تیم بریتانیا پنج پیروزی توردوفرانس را طی ۶ سال کسب کند.
در طول یک دوره ده ساله از ۲۰۰۷ تا ۲۰۱۷، دوچرخه‌سواران بریتانیایی ۱۷۸ قهرمانی جهانی و ۶۶ مدال المپیک و پارالمپیک را بردند و ۵ پیروزی توردوفرانس را نیز بدست آوردند!
👍1
Forwarded from روزنامه دنیای اقتصاد
سرمقاله امروز «دنیای اقتصاد»:
برنامه هفتم توسعه؛ از خیال تا واقعیت
👤 دکتر علینقی مشایخی
✍️ لایحه برنامه هفتم توسعه برای سال‌های ۱۴۰۲ تا ۱۴۰۶ با هدف‌های بلندپروازانه تقدیم مجلس شد. در این یادداشت برای تحلیل برنامه مزبور سه‌ماده از ۳۰۲ ماده آن مورد توجه قرار می‌گیرد: ماده۲ درباره هدف‌های برنامه، ماده۳ درباره تامین منابع برنامه و ماده۱۰۰ درباره سیاست‌های خارجی.
✍️ با بررسی این سه ماده این سوال مطرح می‌شود که دولت چه کارهای متفاوت از دو سال گذشته قرار است انجام دهد تا یک جهش معجزه‌آسا در روند سرمایه‌گذاری و رشد اقتصادی رخ دهد؟...👇
🔗متن کامل سرمقاله را اینجا بخوانید
کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir
برنامه هفتم توسعه؛ از خیال تا واقعیت
👤 دکتر علینقی مشایخی
✍️ لایحه برنامه هفتم توسعه برای سال‌های ۱۴۰۲ تا ۱۴۰۶ با هدف‌های بلندپروازانه تقدیم مجلس شد. در این یادداشت برای تحلیل برنامه مزبور سه‌ماده از ۳۰۲ ماده آن مورد توجه قرار می‌گیرد: ماده۲ درباره هدف‌های برنامه، ماده۳ درباره تامین منابع برنامه و ماده۱۰۰ درباره سیاست‌های خارجی.
✍️ با بررسی این سه ماده این سوال مطرح می‌شود که دولت چه کارهای متفاوت از دو سال گذشته قرار است انجام دهد تا یک جهش معجزه‌آسا در روند سرمایه‌گذاری و رشد اقتصادی رخ دهد؟...👇
🔗متن کامل سرمقاله را اینجا بخوانید
کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir
روزنامه دنیای اقتصاد
برنامه هفتم توسعه؛ از خیال تا واقعیت
لایحه برنامه هفتم توسعه برای سال‌های 1402 تا 1406 با هدف‌های بلندپروازانه تقدیم مجلس شد. در این یادداشت برای تحلیل برنامه مزبور سه‌ماده از 302 ماده آن مورد توجه قرار می‌گیرد: ماده2 درباره هدف‌های برنامه، ماده3 درباره تامین منابع برنامه و ماده100 درباره سیاست‌های…
✳️ تکنیک قطارهای سوییس
✅ یکی از مشکلات مهم در برگزاری جلسات، عدم حضور به موقع مدعوین در جلسه است و تا حضور کامل همه افراد، بخشی از زمان جلسه از دست می‌رود. اغلب هم بهانه‌هایی که مرتبط با کارهای مهم شرکت هم هست، دارند. این عدم حضورِ به موقع مربوط به بی‌نظمی و عدم مدیریت زمان افراد است و هیچ ارتباطی با کارهای سازمان ندارد.
🔵یکی از تکنیک هایی که به شما کمک می کند تا افراد به موقع در جلسه حضور یابند استفاده از "تکنیک ساعت حرکت قطارهای سوییس" است.
🟢در زمان‌بندی حرکت قطارهای سوییس از ساعت حرکتهای غیرمتعارف استفاده شده است. یعنی مثلا به جای ساعت ۸:۳۰ از ساعت ۸:۲۸ استفاده شده است.
🟡شما هم در برگزاری جلسات از زمانهای رُند استفاده نکنید. مثلا به جای ساعت ۸ تا ۹ بگویید جلسه ساعت ۸:۱۳ تا ۹:۰۷ برگزار می شود. خاص بودن زمان‌بندی جلسه باعث می‌شود توجه شرکت‌کنندگان جلب و نسبت به ساعت برگزاری جلسه حساس و کنجکاو شوند./راهنامه مدیر
✅ یکی از مشکلات مهم در برگزاری جلسات، عدم حضور به موقع مدعوین در جلسه است و تا حضور کامل همه افراد، بخشی از زمان جلسه از دست می‌رود. اغلب هم بهانه‌هایی که مرتبط با کارهای مهم شرکت هم هست، دارند. این عدم حضورِ به موقع مربوط به بی‌نظمی و عدم مدیریت زمان افراد است و هیچ ارتباطی با کارهای سازمان ندارد.
🔵یکی از تکنیک هایی که به شما کمک می کند تا افراد به موقع در جلسه حضور یابند استفاده از "تکنیک ساعت حرکت قطارهای سوییس" است.
🟢در زمان‌بندی حرکت قطارهای سوییس از ساعت حرکتهای غیرمتعارف استفاده شده است. یعنی مثلا به جای ساعت ۸:۳۰ از ساعت ۸:۲۸ استفاده شده است.
🟡شما هم در برگزاری جلسات از زمانهای رُند استفاده نکنید. مثلا به جای ساعت ۸ تا ۹ بگویید جلسه ساعت ۸:۱۳ تا ۹:۰۷ برگزار می شود. خاص بودن زمان‌بندی جلسه باعث می‌شود توجه شرکت‌کنندگان جلب و نسبت به ساعت برگزاری جلسه حساس و کنجکاو شوند./راهنامه مدیر
✨ بهترین دوستان کسانی هستند که در زندگی باعث می شوند
بلندتر، درخشان تر و بهتر بخندید
روز جهانی گرامی داشت دوستی مبارک☺️
🔹🔸در باره روز جهانی دوستی:
روزجهانی دوستی ( Friendship Day) یک روز برای بزرگداشت و جشن گرفتن دوستی است.
در سال ۲۰۱۱، سازمان ملل متحد با هدف گسترش دوستی میان مردم، کشورها، و فرهنگ‌های مختلف، روز ۳۰ ژوئیه را به نام روز جهانی دوستی معرفی کرد.
❤️تعریفی از دوستی :
رفیق در تعریف مرسوم، به معنای «همراه» و «هم فکر» است.
دوستی اصطلاحی است که برای توصیف رابطه همیارانه میان دو یا چند تن به‌کار می‌رود که به هر یک از ایشان، دوست یا رفیق گفته می‌شود. رابطه دوستانه معمولاً شامل درک دوسویه، ارج و احترام و مهر و محبت نیز هست.
🙋♂دو چیز هیچ وقت از یاد آدما نمیره:
دوستای خوب و روزهای خوب
یه چیز هم هیچ وقت از دل آدم نمیره
روزهای خوبی که با دوستای خوب گذشت
💝 دوست عزیزم، خوب باشی ومانا
امیرصادقی ، ۸ مرداد ۱۴۰۲
بلندتر، درخشان تر و بهتر بخندید
روز جهانی گرامی داشت دوستی مبارک☺️
🔹🔸در باره روز جهانی دوستی:
روزجهانی دوستی ( Friendship Day) یک روز برای بزرگداشت و جشن گرفتن دوستی است.
در سال ۲۰۱۱، سازمان ملل متحد با هدف گسترش دوستی میان مردم، کشورها، و فرهنگ‌های مختلف، روز ۳۰ ژوئیه را به نام روز جهانی دوستی معرفی کرد.
❤️تعریفی از دوستی :
رفیق در تعریف مرسوم، به معنای «همراه» و «هم فکر» است.
دوستی اصطلاحی است که برای توصیف رابطه همیارانه میان دو یا چند تن به‌کار می‌رود که به هر یک از ایشان، دوست یا رفیق گفته می‌شود. رابطه دوستانه معمولاً شامل درک دوسویه، ارج و احترام و مهر و محبت نیز هست.
🙋♂دو چیز هیچ وقت از یاد آدما نمیره:
دوستای خوب و روزهای خوب
یه چیز هم هیچ وقت از دل آدم نمیره
روزهای خوبی که با دوستای خوب گذشت
💝 دوست عزیزم، خوب باشی ومانا
امیرصادقی ، ۸ مرداد ۱۴۰۲
❤2
✳️ چرا سبک مدیریتی‌ام را تغییر دادم؟
✅ من قبل از اینکه به عنوان مدیر در شرکت Massage Williamsburg مشغول به کار شوم سال‌ها به عنوان کارمند در آنجا کار کرده بودم و به نظر خودم و دیگران کارمند ممتاز و فوق‌العاده‌ای بودم که در حوزه‌های مختلفی کار کرده و در اغلب آنها صاحب نظر بودم. بقیه همکارانم هم تمایل داشتند تا از من نظر بخواهند و من هم دوست داشتم به آنها کمک کنم. به همین دلیل زمانی که خبر انتخاب من به عنوان مدیر ارشد در شرکت اعلام شد تمام همکارانم از شنیدن این خبر خوشحال شدند و من هم این آمادگی را داشتم تا مثل گذشته به همکارانم که حالا زیردستانم محسوب می‌شدند کمک کنم. بنابراین از همان روز اول مدیریتم سعی می‌کردم تا رفتارم را با کارکنان مثل قبل باشد و تا آنجا که می‌توانستم کنار آنها می‌نشستم و حتی درباره کوچک‌ترین جزئیات کار هم اظهارنظر می‌کردم و به آنها مشاوره می‌دادم.
🔹من مدتی به این رویه‌ام ادامه دادم تا اینکه پس از مدتی متوجه شدم که نتوانسته‌ام برای یکسری از وظایف مدیریتی و رهبری‌ام از جمله استراتژی‌بندی و ترسیم اهداف میان مدت و بلندمدت وقت و انرژی لازم را صرف کنم و در نتیجه شرکتی که من مدیریتش را بر عهده داشتم دچار روزمرگی و محدودیت شده بود.
🔹پس از بررسی وضعیت شرکت در مدت چند ماهی که از مدیریتم می‌گذشت متوجه شدم که من طی این مدت همچنان به ایفای نقش‌های قبلی‌ام در دوران کارمندی گرایش داشتم و در نتیجه وقت و انرژی‌ام را صرف مسائل خرد و کم اهمیتی می‌کردم که لزومی نداشت مدیر یک شرکت به آنها بپردازد و به همین دلیل هم از پرداختن به وظایف کلیدی مدیریتی‌ام باز می‌ماندم که تداوم این امر می‌توانست برای من و شرکت تحت رهبری‌ام خیلی گران تمام شود.
🔹به همین دلیل تصمیم گرفتم تا نقش و جایگاه جدیدم به عنوان مدیر شرکت را جدی‌تر بگیرم و بپذیرم که دیگر کارمند نیستم و لزومی ندارد که مثل دوران کارمندی‌ام وقتم را صرف جزئیاتی کنم که انجام دادن آنها از عهده بسیاری از کارکنان بر می‌آید و در عوض وقت و انرژی‌ام را صرف موضوعاتی کنم که به افق‌های دوردست شرکت و اهداف بزرگ آن مربوط می‌شد.
🔹با این همه من کوشیدم تا این تغییر رفتار را به صورت تدریجی و گام به گام انجام دهم تا همکارانم از متفاوت شدن برخوردم با آنها شوکه نشوند و آنها به تدریج این موضوع را قبول کنند که صلاح نیست من در تمام کارها به آنها کمک کنم یا درباره کوچک‌ترین جزئیات نظر بدهم و بهتر آن است که وقت و انرژی‌ام را صرف کارهای بزرگ‌تری کنم که در نهایت موجب بهتر شدن شرایط شرکت و البته وضعیت خود کارکنان شود. بنابراین با تفویض اختیار امکان مشارکت سازمانی و احساس مسئولیت سازمانی را میان کارمندان ایجاد کردم و با تغییر سبک مدیریتی بهرهوری بالاتری به‌دست آوردم.
✍🏻 راشل بایدر
بازنشراز:فما
✅ من قبل از اینکه به عنوان مدیر در شرکت Massage Williamsburg مشغول به کار شوم سال‌ها به عنوان کارمند در آنجا کار کرده بودم و به نظر خودم و دیگران کارمند ممتاز و فوق‌العاده‌ای بودم که در حوزه‌های مختلفی کار کرده و در اغلب آنها صاحب نظر بودم. بقیه همکارانم هم تمایل داشتند تا از من نظر بخواهند و من هم دوست داشتم به آنها کمک کنم. به همین دلیل زمانی که خبر انتخاب من به عنوان مدیر ارشد در شرکت اعلام شد تمام همکارانم از شنیدن این خبر خوشحال شدند و من هم این آمادگی را داشتم تا مثل گذشته به همکارانم که حالا زیردستانم محسوب می‌شدند کمک کنم. بنابراین از همان روز اول مدیریتم سعی می‌کردم تا رفتارم را با کارکنان مثل قبل باشد و تا آنجا که می‌توانستم کنار آنها می‌نشستم و حتی درباره کوچک‌ترین جزئیات کار هم اظهارنظر می‌کردم و به آنها مشاوره می‌دادم.
🔹من مدتی به این رویه‌ام ادامه دادم تا اینکه پس از مدتی متوجه شدم که نتوانسته‌ام برای یکسری از وظایف مدیریتی و رهبری‌ام از جمله استراتژی‌بندی و ترسیم اهداف میان مدت و بلندمدت وقت و انرژی لازم را صرف کنم و در نتیجه شرکتی که من مدیریتش را بر عهده داشتم دچار روزمرگی و محدودیت شده بود.
🔹پس از بررسی وضعیت شرکت در مدت چند ماهی که از مدیریتم می‌گذشت متوجه شدم که من طی این مدت همچنان به ایفای نقش‌های قبلی‌ام در دوران کارمندی گرایش داشتم و در نتیجه وقت و انرژی‌ام را صرف مسائل خرد و کم اهمیتی می‌کردم که لزومی نداشت مدیر یک شرکت به آنها بپردازد و به همین دلیل هم از پرداختن به وظایف کلیدی مدیریتی‌ام باز می‌ماندم که تداوم این امر می‌توانست برای من و شرکت تحت رهبری‌ام خیلی گران تمام شود.
🔹به همین دلیل تصمیم گرفتم تا نقش و جایگاه جدیدم به عنوان مدیر شرکت را جدی‌تر بگیرم و بپذیرم که دیگر کارمند نیستم و لزومی ندارد که مثل دوران کارمندی‌ام وقتم را صرف جزئیاتی کنم که انجام دادن آنها از عهده بسیاری از کارکنان بر می‌آید و در عوض وقت و انرژی‌ام را صرف موضوعاتی کنم که به افق‌های دوردست شرکت و اهداف بزرگ آن مربوط می‌شد.
🔹با این همه من کوشیدم تا این تغییر رفتار را به صورت تدریجی و گام به گام انجام دهم تا همکارانم از متفاوت شدن برخوردم با آنها شوکه نشوند و آنها به تدریج این موضوع را قبول کنند که صلاح نیست من در تمام کارها به آنها کمک کنم یا درباره کوچک‌ترین جزئیات نظر بدهم و بهتر آن است که وقت و انرژی‌ام را صرف کارهای بزرگ‌تری کنم که در نهایت موجب بهتر شدن شرایط شرکت و البته وضعیت خود کارکنان شود. بنابراین با تفویض اختیار امکان مشارکت سازمانی و احساس مسئولیت سازمانی را میان کارمندان ایجاد کردم و با تغییر سبک مدیریتی بهرهوری بالاتری به‌دست آوردم.
✍🏻 راشل بایدر
بازنشراز:فما
👍1
♨️ ۴ شعله؟!
✅ «جیمز کلیر» (James Clear)، نویسنده و کارآفرین، نظریه‌ای دارد به‌نام «نظریهٔ ۴ شعله». اگر زندگی را مانند اجاقی ۴ شعله تصور کنیم، هر شعله نماد یکی از ابعاد زندگی است: خانواده، دوستان، سلامتی، کار. برای موفقیت باید یکی از شعله‌ها را کم کنید؛ برای بیشترین موفقیت باید ۲ شعله را کم کنید! به سخن دیگر، باید آنچه را برای‌تان بیشتر اهمیت دارد، انتخاب کنید و تصمیم‌گیری‌های مربوط به آن را ساده کنید.
🟢برای ساعات آغازین روز اولویت‌بندی درستی داشته باشید.
در آغاز روز و پیش از کارهای دیگر، به کارهای مهم (شخصی یا کاری) رسیدگی کنید. یکی از فنون سودمند این است که فهرست کارهای روزانه را به ۵ مورد محدود کنیم؛ با این کار آنچه را که نیازمند بیشترین توجه و انرژی ماست، شناسایی می‌کنیم. کارهای پیچیده در ۳ جایگاه نخست قرار می‌گیرند. به وظایف ساده‌تر هم در باقی‌ماندهٔ روز رسیدگی می‌کنیم.
🔵بر نیروی لحظه‌ها تمرکز کنید، نه نیروی اراده.
خستگی تصمیم گیری باعث می‌شود احساس کنیم اختیار امور از دست‌مان خارج است. تمرکز بر لحظه‌ها، یکی از سریع‌ترین راه‌ها برای رهایی از این احساس است. اگر کارهای مشابه را زنجیروار انجام دهید، برای شروع کار بعدی کمتر با خودتان کلنجار می‌روید. این پدیده را در روانشناسی «اثر زی‌گارنیک» می‌نامند. بر این اساس، پس از اینکه کاری را شروع کردیم، تا آن را انجام ندهیم، مغزمان از توجه به آن وا نمی‌ماند.
🟡وقتی انگیزه و اراده‌تان قوی است، روی تصمیم‌های بزرگ تمرکز کنید.
به‌جای اینکه همگام با تغییر سطح انرژی‌تان پیش بروید، وقتی پرانرژی هستید روی تصمیم‌های بزرگ تمرکز کنید. یکی از کارهای تأثیرگذار، اختصاص زمان تمرکز روزانه در آغاز روز است. این‌گونه ۲ ساعت نخست روز را به کارهای‌مان می‌پردازیم، بدون اینکه شبکه های اجتماعی، اپلیکیشن‌ها یا اخبار صبحگاهی حواس‌مان را پرت کنند.
🟣از چرت بعد از ظهر انرژی بگیرید.
وقتی می‌خوابیم، مغز برخی اتصال‌های بین عصب‌ها را رها می‌کند؛ در نتیجه، جا برای داده‌های جدیدِ پس از بیداری باز می‌شود. اگر احساس می‌کنید دچار خستگی تصمیم گیری شده‌اید، چرت‌زدن ذهن‌تان را بازیابی می‌کند.
🟤سایر توصیه ها
▪︎همهٔ جلسات را برای صبح‌ها یا با فاصلهٔ نزدیک پس از ناهار، برنامهریزی کنید. در این زمان توان ذهنی بیشتر است.
▪︎آخر هفته‌ها کار را تعطیل کنید. بین کار و زندگی شخصی حد و مرز تعیین کنید. ما نمی‌توانیم بدون استراحت کافی و دریافت انرژی از خارج محل کار، تعادل را در تصمیم‌گیری‌مان حفظ کنیم.
▪︎اگر از روی اجبار نمی‌توانید ۲ توصیهٔ پیشین را رعایت کنید، ۱ تا ۲ ساعت را به آماده‌سازی برای هفتهٔ پیشرو اختصاص دهید. این کار از خستگی تصمیم‌گیری در نخستین روز هفته می‌کاهد.
▪︎همیشه از شب قبل تصمیم بگیرید چه بپوشید. بهویژه خانم‌ها بهتر است کیف و کفش و اکسسوری‌شان را انتخاب کنند.
▪︎سطح گلوکز را بالا نگه دارید تا مغزتان پرانرژی بماند. سعی کنید به‌جای شیرینی و تنقلات ناسالم، خوراکی‌ها و میان‌وعده‌های سالم بخورید.
▪︎از تصمیم‌های ناگهانی دوری کنید. به شیطانک درون‌تان گوش ندهید! او به پیامدهای تصمیم‌گیری فکر نمی‌کند!
✍منبع: rescuetime/ راهنامه مدیر
✅ «جیمز کلیر» (James Clear)، نویسنده و کارآفرین، نظریه‌ای دارد به‌نام «نظریهٔ ۴ شعله». اگر زندگی را مانند اجاقی ۴ شعله تصور کنیم، هر شعله نماد یکی از ابعاد زندگی است: خانواده، دوستان، سلامتی، کار. برای موفقیت باید یکی از شعله‌ها را کم کنید؛ برای بیشترین موفقیت باید ۲ شعله را کم کنید! به سخن دیگر، باید آنچه را برای‌تان بیشتر اهمیت دارد، انتخاب کنید و تصمیم‌گیری‌های مربوط به آن را ساده کنید.
🟢برای ساعات آغازین روز اولویت‌بندی درستی داشته باشید.
در آغاز روز و پیش از کارهای دیگر، به کارهای مهم (شخصی یا کاری) رسیدگی کنید. یکی از فنون سودمند این است که فهرست کارهای روزانه را به ۵ مورد محدود کنیم؛ با این کار آنچه را که نیازمند بیشترین توجه و انرژی ماست، شناسایی می‌کنیم. کارهای پیچیده در ۳ جایگاه نخست قرار می‌گیرند. به وظایف ساده‌تر هم در باقی‌ماندهٔ روز رسیدگی می‌کنیم.
🔵بر نیروی لحظه‌ها تمرکز کنید، نه نیروی اراده.
خستگی تصمیم گیری باعث می‌شود احساس کنیم اختیار امور از دست‌مان خارج است. تمرکز بر لحظه‌ها، یکی از سریع‌ترین راه‌ها برای رهایی از این احساس است. اگر کارهای مشابه را زنجیروار انجام دهید، برای شروع کار بعدی کمتر با خودتان کلنجار می‌روید. این پدیده را در روانشناسی «اثر زی‌گارنیک» می‌نامند. بر این اساس، پس از اینکه کاری را شروع کردیم، تا آن را انجام ندهیم، مغزمان از توجه به آن وا نمی‌ماند.
🟡وقتی انگیزه و اراده‌تان قوی است، روی تصمیم‌های بزرگ تمرکز کنید.
به‌جای اینکه همگام با تغییر سطح انرژی‌تان پیش بروید، وقتی پرانرژی هستید روی تصمیم‌های بزرگ تمرکز کنید. یکی از کارهای تأثیرگذار، اختصاص زمان تمرکز روزانه در آغاز روز است. این‌گونه ۲ ساعت نخست روز را به کارهای‌مان می‌پردازیم، بدون اینکه شبکه های اجتماعی، اپلیکیشن‌ها یا اخبار صبحگاهی حواس‌مان را پرت کنند.
🟣از چرت بعد از ظهر انرژی بگیرید.
وقتی می‌خوابیم، مغز برخی اتصال‌های بین عصب‌ها را رها می‌کند؛ در نتیجه، جا برای داده‌های جدیدِ پس از بیداری باز می‌شود. اگر احساس می‌کنید دچار خستگی تصمیم گیری شده‌اید، چرت‌زدن ذهن‌تان را بازیابی می‌کند.
🟤سایر توصیه ها
▪︎همهٔ جلسات را برای صبح‌ها یا با فاصلهٔ نزدیک پس از ناهار، برنامهریزی کنید. در این زمان توان ذهنی بیشتر است.
▪︎آخر هفته‌ها کار را تعطیل کنید. بین کار و زندگی شخصی حد و مرز تعیین کنید. ما نمی‌توانیم بدون استراحت کافی و دریافت انرژی از خارج محل کار، تعادل را در تصمیم‌گیری‌مان حفظ کنیم.
▪︎اگر از روی اجبار نمی‌توانید ۲ توصیهٔ پیشین را رعایت کنید، ۱ تا ۲ ساعت را به آماده‌سازی برای هفتهٔ پیشرو اختصاص دهید. این کار از خستگی تصمیم‌گیری در نخستین روز هفته می‌کاهد.
▪︎همیشه از شب قبل تصمیم بگیرید چه بپوشید. بهویژه خانم‌ها بهتر است کیف و کفش و اکسسوری‌شان را انتخاب کنند.
▪︎سطح گلوکز را بالا نگه دارید تا مغزتان پرانرژی بماند. سعی کنید به‌جای شیرینی و تنقلات ناسالم، خوراکی‌ها و میان‌وعده‌های سالم بخورید.
▪︎از تصمیم‌های ناگهانی دوری کنید. به شیطانک درون‌تان گوش ندهید! او به پیامدهای تصمیم‌گیری فکر نمی‌کند!
✍منبع: rescuetime/ راهنامه مدیر
❤1
✳️ تجربه‌آموزی در فن مذاکره بر اساس مدل یخ ICE
✅ در فرایند کسب مهارت‌های مذاکره، به خصوص مذاکرات بازاریابی و فروش، متوجه خواهید شد که این تجربه است که می‌تواند تاثیر زیادی بر نتیجۀ مذاکرات داشته باشد، نه ژن افرادی که با هم مذاکره می‌کنند!
🟢برای این که بتوانیم از تجربه به عنوان ابزاری مهم برای تقویت مهارت‌های مذاکره‌ای‌مان استفاده کنیم، باید مدل یخ (ICE) را که شامل این سه اصل است، به خاطر بسپاریم:
۱. اصل فوریت (Immediate)
تجربه‌مان در هر مذاکره را باید بی‌درنگ و نهایتاً ظرف مدت یک ساعت بعد از وقوع آن تجربه، ثبت و بررسی کنیم.
۲. اصل شفافیت (Clear)
تجربه جدیدمان از انجام مذاکره را باید به روشنی تشریح و در مورد آن بحث کنیم تا در مورد آن برداشت اشتباهی صورت نگیرد.
۳. اصل تاثیر (Effective)
باید از تجربیات قبلی‌مان برای افزایش اثربخشی مذاکرات آینده‌مان استفاده کنیم، نه این که صرفا تجربیات‌مان را ثبت و تحلیل کنیم.
بازنشراز: راهنامه مدیر
✅ در فرایند کسب مهارت‌های مذاکره، به خصوص مذاکرات بازاریابی و فروش، متوجه خواهید شد که این تجربه است که می‌تواند تاثیر زیادی بر نتیجۀ مذاکرات داشته باشد، نه ژن افرادی که با هم مذاکره می‌کنند!
🟢برای این که بتوانیم از تجربه به عنوان ابزاری مهم برای تقویت مهارت‌های مذاکره‌ای‌مان استفاده کنیم، باید مدل یخ (ICE) را که شامل این سه اصل است، به خاطر بسپاریم:
۱. اصل فوریت (Immediate)
تجربه‌مان در هر مذاکره را باید بی‌درنگ و نهایتاً ظرف مدت یک ساعت بعد از وقوع آن تجربه، ثبت و بررسی کنیم.
۲. اصل شفافیت (Clear)
تجربه جدیدمان از انجام مذاکره را باید به روشنی تشریح و در مورد آن بحث کنیم تا در مورد آن برداشت اشتباهی صورت نگیرد.
۳. اصل تاثیر (Effective)
باید از تجربیات قبلی‌مان برای افزایش اثربخشی مذاکرات آینده‌مان استفاده کنیم، نه این که صرفا تجربیات‌مان را ثبت و تحلیل کنیم.
بازنشراز: راهنامه مدیر
✳️ چگونه فرهنگ سازمانی یک شرکت را تغییر دهیم؟
✅ تجربه نشان داده که هیچ تغییر و تحول سازمانی بزرگ و موثری بدون دگرگون شدن فرهنگ‌‌‌‌سازمانی امکان‌‌‌‌پذیر نخواهد بود و برای تغییر دادن فرهنگ یک سازمان نیز باید از مسیر درستی اقدام کرد و مراحل مشخصی را پشت سر گذاشت. با این همه باید دانست که تغییر فرهنگ‌‌‌‌سازمانی چیزی نیست که با استفاده از روش آزمون و خطا و امتحان کردن روش‌های مختلف و متعدد آن را امکان‌‌‌‌پذیر ساخت چراکه تلاشهای ناموفق و پرتعداد برای تغییر دادن یکی از مهم‌ترین بنیان‌‌‌‌های سازمان‌ها یعنی فرهنگ‌‌‌‌سازمانی می‌تواند به هرج‌‌‌‌ومرج و بی‌‌‌‌نظمی‌‌‌‌های گسترده‌‌‌‌ای منجر شود که موجودیت سازمان‌ها را به خطر اندازد.
علاوه بر این، تغییر دادن و متحول‌سازی فرهنگ یک سازمان بدون توجه ویژه به پویایی‌‌‌‌های احساسی و اجتماعی افراد حاضر در آن امکان‌‌‌‌پذیر نیست و در این مسیر باید دست به اقدامات خاصی زد که آگاهی از آنها بر تمام مدیران بهویژه مدیران تازه‌‌‌‌کاری که تجربه‌‌‌‌ای درزمینه تغییر دادن فرهنگ‌‌‌‌سازمانی ندارند واجب و ضروری است. در ادامه به چهار مورد از مهم‌ترین و موثرترین اقدامات و گام‌‌‌‌ها که برای هرگونه تغییر فرهنگی موفقی ضروری هستند، اشاره خواهد شد که توجه به آنها برای تمام مدیران و رهبران سازمانی ضروری است.
1⃣ تحلیل گذشته، حال و آینده
ایجاد یک فرهنگ جدید به‌‌‌‌مانند تعریف یک استراتژی جدید باید با تحلیل دقیق فرهنگ موجود آغاز شود، آن‌‌‌‌هم استفاده از چارچوبی که به‌‌‌‌صورت آزاد و باز در درون سازمان مطرح‌‌‌‌شده و مورد بحث قرارگرفته باشد. رهبران سازمان باید به‌‌‌‌خوبی دریابند که فرهنگ موجود چه دستاوردها و چه محدودیت‌هایی داشته است و چرا و چگونه نتوانسته با شرایط جدید بازار و شرکت مطابقت پیدا کند. بهعنوان مثال، اگر فرهنگ ابتدایی و قبلی شرکت از نوع فرهنگ نتیجه‌گرایی و اعمال قدرت باشد، چنین فرهنگی در صنعتی که به‌‌‌‌سرعت در حال تغییر نمی‌تواند دوام داشته باشد و جای خود را به یک فرهنگ مبتنی بر یادگیری و نوآوری در کنار توجه به دستاوردها بدهد. یک فرهنگ الهام‌‌‌‌بخش می‌تواند اصولی را پیشنهاد کند که اقدامات و حرکتهای درون‌‌‌‌سازمانی را به جهت درستی هدایت کند.
2⃣ انتخاب رهبران سازمان که با فرهنگ هدف همراه هستند
رهبران سازمان به‌‌‌‌مانند کاتالیزورهای تغییر و تحول در سازمان عمل می‌کنند و می‌توانند تغییر و تحولات درون‌‌‌‌سازمانی را در تمام سطوح تحریک و تشویق کنند و قادرند شرایط ایمنی را در درون سازمان ایجاد کنند. بنابراین، کاندیداهایی که برای تصدی جایگاه رهبری سازمان مطرح هستند، را باید بر اساس میزان همراهی و هم‌‌‌‌ترازی‌‌‌‌شان با فرهنگ هدف موردسنجش و ارزشیابی جدی و دقیق قرارداد و برای این کار می‌توان از یک مدل واحد هم برای سنجش فرهنگ‌‌‌‌سازمانی و هم ارزیابی سبک‌‌‌‌های رهبری فردی در میان کاندیداهای مطرح استفاده کرد. رهبرانی که در سازمان حضور دارند اما از تغییرات مطلوب سازمان حمایت نمیکنند از طریق آموزش دیدن و آگاهی یافتن از پیوندهای مهم بین فرهنگ و مسیرهای استراتژیک سازمان در مسیر درست قرار گیرند و با روحیه مشارکت طلبانه و پرانرژی‌‌‌‌تری به فرآیند تغییر ملحق شوند. تجربه نشان داده وقتی رهبران سازمان از اهمیت و تاثیرات مثبت ناشی از ایجاد تغییرات برای سازمان آگاهی یابند از آن تغییرات حمایت خواهند کرد و سازمان‌های تحت هدایتشان را به‌‌‌‌سوی تغییرات بزرگتر سوق خواهند داد. با این‌‌‌‌همه هستند رهبران سازمانی که به دلایل گوناگون نمی‌توانند یا نمی‌‌‌‌خواهند با تغییرات در سازمان همراه و هماهنگ شوند و در این شرایط چاره‌‌‌‌ای غیر از جایگزین کردن آنها با رهبران سازمانی جدید و تحول طلب باقی نخواهد ماند.
3⃣ تشویق گفت‌وگوهای درون‌‌‌‌سازمانی درباره فرهنگ
وجود رهبران سازمانی با ذهنیت حمایت از تغییرات فرهنگی در سازمان به‌‌‌‌تنهایی دردی را دوا نخواهد کرد و باعث شکلگیری تغییر در فرهنگ‌‌‌‌سازمانی نخواهد شد و برای پیشبرد این امر مهم و کلیدی به مشارکت فعال و داوطلبانه کارکنان سازمان نیز نیاز هست. در این میان، کارکنان یک سازمان می‌توانند به‌‌‌‌منظور انتقال هنجارهای مشترک و رسیدن به شناخت کامل و شفاف از تغییرات پیش رو در سازمان با همکارانشان گفت‌وگو و تعامل کنند. هنگامی که کارکنان به این اطمینان برسند که رهبران سازمان با اعتماد کامل و خلوص نیت در حال گفت‌وگو و تفکر درباره فرآیندها و دستاوردهای جدیدی برای شرکت هستند و به دنبال نوآوری‌‌‌‌ها و خلاقیت‌‌‌‌های مختلفی برای آینده می‌‌‌‌گردند، آنها نیز خواهند کوشید تا رفتارهای متفاوتی از خود بروز دهند و بازخوردهای مثبتی در قبال تغییر و تحولات در حال وقوع نشان خواهند داد.
✅ تجربه نشان داده که هیچ تغییر و تحول سازمانی بزرگ و موثری بدون دگرگون شدن فرهنگ‌‌‌‌سازمانی امکان‌‌‌‌پذیر نخواهد بود و برای تغییر دادن فرهنگ یک سازمان نیز باید از مسیر درستی اقدام کرد و مراحل مشخصی را پشت سر گذاشت. با این همه باید دانست که تغییر فرهنگ‌‌‌‌سازمانی چیزی نیست که با استفاده از روش آزمون و خطا و امتحان کردن روش‌های مختلف و متعدد آن را امکان‌‌‌‌پذیر ساخت چراکه تلاشهای ناموفق و پرتعداد برای تغییر دادن یکی از مهم‌ترین بنیان‌‌‌‌های سازمان‌ها یعنی فرهنگ‌‌‌‌سازمانی می‌تواند به هرج‌‌‌‌ومرج و بی‌‌‌‌نظمی‌‌‌‌های گسترده‌‌‌‌ای منجر شود که موجودیت سازمان‌ها را به خطر اندازد.
علاوه بر این، تغییر دادن و متحول‌سازی فرهنگ یک سازمان بدون توجه ویژه به پویایی‌‌‌‌های احساسی و اجتماعی افراد حاضر در آن امکان‌‌‌‌پذیر نیست و در این مسیر باید دست به اقدامات خاصی زد که آگاهی از آنها بر تمام مدیران بهویژه مدیران تازه‌‌‌‌کاری که تجربه‌‌‌‌ای درزمینه تغییر دادن فرهنگ‌‌‌‌سازمانی ندارند واجب و ضروری است. در ادامه به چهار مورد از مهم‌ترین و موثرترین اقدامات و گام‌‌‌‌ها که برای هرگونه تغییر فرهنگی موفقی ضروری هستند، اشاره خواهد شد که توجه به آنها برای تمام مدیران و رهبران سازمانی ضروری است.
1⃣ تحلیل گذشته، حال و آینده
ایجاد یک فرهنگ جدید به‌‌‌‌مانند تعریف یک استراتژی جدید باید با تحلیل دقیق فرهنگ موجود آغاز شود، آن‌‌‌‌هم استفاده از چارچوبی که به‌‌‌‌صورت آزاد و باز در درون سازمان مطرح‌‌‌‌شده و مورد بحث قرارگرفته باشد. رهبران سازمان باید به‌‌‌‌خوبی دریابند که فرهنگ موجود چه دستاوردها و چه محدودیت‌هایی داشته است و چرا و چگونه نتوانسته با شرایط جدید بازار و شرکت مطابقت پیدا کند. بهعنوان مثال، اگر فرهنگ ابتدایی و قبلی شرکت از نوع فرهنگ نتیجه‌گرایی و اعمال قدرت باشد، چنین فرهنگی در صنعتی که به‌‌‌‌سرعت در حال تغییر نمی‌تواند دوام داشته باشد و جای خود را به یک فرهنگ مبتنی بر یادگیری و نوآوری در کنار توجه به دستاوردها بدهد. یک فرهنگ الهام‌‌‌‌بخش می‌تواند اصولی را پیشنهاد کند که اقدامات و حرکتهای درون‌‌‌‌سازمانی را به جهت درستی هدایت کند.
2⃣ انتخاب رهبران سازمان که با فرهنگ هدف همراه هستند
رهبران سازمان به‌‌‌‌مانند کاتالیزورهای تغییر و تحول در سازمان عمل می‌کنند و می‌توانند تغییر و تحولات درون‌‌‌‌سازمانی را در تمام سطوح تحریک و تشویق کنند و قادرند شرایط ایمنی را در درون سازمان ایجاد کنند. بنابراین، کاندیداهایی که برای تصدی جایگاه رهبری سازمان مطرح هستند، را باید بر اساس میزان همراهی و هم‌‌‌‌ترازی‌‌‌‌شان با فرهنگ هدف موردسنجش و ارزشیابی جدی و دقیق قرارداد و برای این کار می‌توان از یک مدل واحد هم برای سنجش فرهنگ‌‌‌‌سازمانی و هم ارزیابی سبک‌‌‌‌های رهبری فردی در میان کاندیداهای مطرح استفاده کرد. رهبرانی که در سازمان حضور دارند اما از تغییرات مطلوب سازمان حمایت نمیکنند از طریق آموزش دیدن و آگاهی یافتن از پیوندهای مهم بین فرهنگ و مسیرهای استراتژیک سازمان در مسیر درست قرار گیرند و با روحیه مشارکت طلبانه و پرانرژی‌‌‌‌تری به فرآیند تغییر ملحق شوند. تجربه نشان داده وقتی رهبران سازمان از اهمیت و تاثیرات مثبت ناشی از ایجاد تغییرات برای سازمان آگاهی یابند از آن تغییرات حمایت خواهند کرد و سازمان‌های تحت هدایتشان را به‌‌‌‌سوی تغییرات بزرگتر سوق خواهند داد. با این‌‌‌‌همه هستند رهبران سازمانی که به دلایل گوناگون نمی‌توانند یا نمی‌‌‌‌خواهند با تغییرات در سازمان همراه و هماهنگ شوند و در این شرایط چاره‌‌‌‌ای غیر از جایگزین کردن آنها با رهبران سازمانی جدید و تحول طلب باقی نخواهد ماند.
3⃣ تشویق گفت‌وگوهای درون‌‌‌‌سازمانی درباره فرهنگ
وجود رهبران سازمانی با ذهنیت حمایت از تغییرات فرهنگی در سازمان به‌‌‌‌تنهایی دردی را دوا نخواهد کرد و باعث شکلگیری تغییر در فرهنگ‌‌‌‌سازمانی نخواهد شد و برای پیشبرد این امر مهم و کلیدی به مشارکت فعال و داوطلبانه کارکنان سازمان نیز نیاز هست. در این میان، کارکنان یک سازمان می‌توانند به‌‌‌‌منظور انتقال هنجارهای مشترک و رسیدن به شناخت کامل و شفاف از تغییرات پیش رو در سازمان با همکارانشان گفت‌وگو و تعامل کنند. هنگامی که کارکنان به این اطمینان برسند که رهبران سازمان با اعتماد کامل و خلوص نیت در حال گفت‌وگو و تفکر درباره فرآیندها و دستاوردهای جدیدی برای شرکت هستند و به دنبال نوآوری‌‌‌‌ها و خلاقیت‌‌‌‌های مختلفی برای آینده می‌‌‌‌گردند، آنها نیز خواهند کوشید تا رفتارهای متفاوتی از خود بروز دهند و بازخوردهای مثبتی در قبال تغییر و تحولات در حال وقوع نشان خواهند داد.
در این میان، تداوم یافتن گفت‌وگوهای درون‌‌‌‌سازمانی بین رهبران کسب و کار و کارکنان و همچنین در میان خود کارکنان می‌تواند به تسهیل و تسریع فرآیند تغییر فرهنگ‌‌‌‌سازمانی کمک شایان توجهی کند.
4⃣تقویت تغییرات مطلوب از طریق بازطراحی سازمانی
هنگامی‌‌‌‌که ساختارها، سیستم‌ها و فرآیندهای یک سازمان کاملا هم تراز بوده و از یک فرهنگ الهام‌‌‌‌بخش و یک استراتژی مستحکم پشتیبانی کنند، برانگیختن سازمان برای ایجاد رفتارها و سبک‌‌‌‌های فرهنگی جدید به شکل آسان‌‌‌‌تری صورت می‌‌‌‌پذیرد. به‌‌‌‌عنوان‌‌‌‌مثال از مدیریت عملکرد می‌توان برای تشویق کارکنان در راستای تجسم درست رفتارهای الهام‌‌‌‌بخش بیشتر و جدیدتر استفاده کرد. ارائه آموزش‌‌‌‌های مداوم و هدفمند در ارتباط با فرهنگ‌‌‌‌سازمانی هدف نیز می‌تواند هم‌‌‌‌زمان با رشد سازمان و اضافه شدن نیروهای جدید به سازمان صورت پذیرد و به تقویت هرچه بیشتر فرهنگ‌‌‌‌سازمانی منتهی شود. علاوه بر این، درجه تمرکزگرایی و تعداد سطوح موجود در سلسله‌‌‌‌مراتب سازمانی را نیز می‌توان به‌‌‌‌منظور تقویت فرهنگ حاکم بر سازمان تنظیم و تعدیل کرد. تحقیقات و مطالعات صورت گرفته در این زمینه به‌‌‌‌خوبی نشان داده‌‌‌‌اند که ساختارهای سازمانی و سایر ویژگیهای مرتبط با طراحی سازمان دارای اثر تعیین‌‌‌‌کننده‌‌‌‌ای بر چگونه اندیشیدن و رفتار کردن افراد در درون یک سازمان هستند و همه اینها درنهایت بر فرهنگ یک سازمان تاثیرگذار خواهند بود./دنیای اقتصاد
4⃣تقویت تغییرات مطلوب از طریق بازطراحی سازمانی
هنگامی‌‌‌‌که ساختارها، سیستم‌ها و فرآیندهای یک سازمان کاملا هم تراز بوده و از یک فرهنگ الهام‌‌‌‌بخش و یک استراتژی مستحکم پشتیبانی کنند، برانگیختن سازمان برای ایجاد رفتارها و سبک‌‌‌‌های فرهنگی جدید به شکل آسان‌‌‌‌تری صورت می‌‌‌‌پذیرد. به‌‌‌‌عنوان‌‌‌‌مثال از مدیریت عملکرد می‌توان برای تشویق کارکنان در راستای تجسم درست رفتارهای الهام‌‌‌‌بخش بیشتر و جدیدتر استفاده کرد. ارائه آموزش‌‌‌‌های مداوم و هدفمند در ارتباط با فرهنگ‌‌‌‌سازمانی هدف نیز می‌تواند هم‌‌‌‌زمان با رشد سازمان و اضافه شدن نیروهای جدید به سازمان صورت پذیرد و به تقویت هرچه بیشتر فرهنگ‌‌‌‌سازمانی منتهی شود. علاوه بر این، درجه تمرکزگرایی و تعداد سطوح موجود در سلسله‌‌‌‌مراتب سازمانی را نیز می‌توان به‌‌‌‌منظور تقویت فرهنگ حاکم بر سازمان تنظیم و تعدیل کرد. تحقیقات و مطالعات صورت گرفته در این زمینه به‌‌‌‌خوبی نشان داده‌‌‌‌اند که ساختارهای سازمانی و سایر ویژگیهای مرتبط با طراحی سازمان دارای اثر تعیین‌‌‌‌کننده‌‌‌‌ای بر چگونه اندیشیدن و رفتار کردن افراد در درون یک سازمان هستند و همه اینها درنهایت بر فرهنگ یک سازمان تاثیرگذار خواهند بود./دنیای اقتصاد
✳️ ایجاد یک سازمان چابک
✅ هدف یک مدل کسب و کار چابک، برآورده ساختن خواسته‌های مشتری از طریق تحویل مستمر و بی‌وقفه کالاها و خدمات ارزشمند است. یک سازمان مشتری محور، افراد را به وسیله چشم‌انداز و هدف مشترک منسجم می‌کند؛ به سرعت با بازار و تغییرات محیطی سازگار می‌شود و در عین تمرکز بر مشتریان خود، تصمیمات سریع می‌گیرد.
سازمان‌های چابک، افراد را به اشتراک‌‌‌گذاری اطلاعات بین تیمها ترغیب می‌کنند تا آنها را در امر تصمیم‌گیری و بهبود کارآیی توانمند کنند. این سازمان‌ها همچنین به نیازهای مشتریان خود در طول چرخه عمر محصول توجه می‌کنند. در اینجا به روش‌هایی برای ایجاد یک سازمان چابک می‌پردازیم:
۱. ساختار سازمانی خود را تغییر دهید.
برای ایجاد یک سازمان چابک، به یک سیستم عملیاتی سازمانی غیرسلسله مراتبی نیاز دارید تا به کسب و کار شما امکان انعطاف بیشتر و توانایی واکنش سریع در مقابل تغییرات - به‌خصوص تغییرات بازار - را بدهد. ارتباطات باز، چرخه‌‌‌های فعالیت سریع، ایجاد شبکه تیمهای مستقل و مشتری مداری را توسعه میدهد تا امکان تصمیم‌گیری سریع در همه سطوح را فراهم سازد.
یک مدیر در سازمان چابک، اهداف مشترک شرکت را به اشتراک میگذارد و تیم را ترغیب می‌کند تا بهویژه آنهایی که نزدیک به مشتریان هستند، تصمیمات هوشمندانه اتخاذ کرده و بر اساس بازخورد مشتری عمل کنند. به منظور دریافت حمایت و پشتیبانی برای تبدیل شرکت خود به یک سازمان چابک، از متخصصانی مانند اکوسیستم نوآوری بهره بگیرید.
۲. از یک تیم پویا و انعطاف‌پذیر بهره بگیرید.
چابکی در شرکت شما، باید از بخش منابع انسانی و نحوه استخدام آنها شروع شود. دست از بررسی شروع کننده‌ها و اعضای تیم بردارید. در عوض، سراغ خلاقیت، همکاری و کنجکاوی بروید. به دنبال کلی‌گرایان با ذهنیت کارآفرینی باشید. هنگامی که نامزدهای مناسب را پیدا کردید، راه‌هایی برای حفظ آنها بیابید.
۳. ایجاد سیستم‌های قابل اندازه‌گیری برای افزایش دید و اشتراک اطلاعات
سازمان‌های چابک، دارای فرآیندها و رویه‌های حیاتی برای حمایت از پاسخگویی، انعطاف‌پذیری، جریان آزاد اطلاعات، تصمیم‌گیری سریع و... هستند. اینها باید با سازمان رشد کنند تا تعادلی بین ثبات و چابکی ایجاد کنند. فرهنگ یادگیری و همکاری را توسعه داده و رهبری را تغییر دهند.
۴. روحیه همکاری را تشویق کنید.
وقتی که اعضای تیم برای دستیابی به اهداف و مقاصد مشترک با یکدیگر همکاری می‌کنند، ایده‌ها و مهارت‌ها را به اشتراک می‌گذارند و برای دستیابی به نتیجه مطلوب، سریعتر و کارآمدتر کار می‌کنند. برای تسهیل و بهینه‌سازی همکاری در سازمان خود، اهداف و انتظارات خود را به‌طور آشکار بیان کنید تا اطمینان حاصل شود که تیم در راستای همان هدف کار می‌کند و حس مالکیت و مسوولیت‌پذیری را افزایش میدهد.
حذف گلوگاه‌ها و انباره‌های سازمانی را در نظر بگیرد؛ زیرا با ایجاد کارکردهای همپوشانی، تلاشهای تکراری، افزایش هزینه‌‌‌ها و تصمیم‌گیری ناسازگار که بر چابکی و رشد تاثیر منفی میگذارد، به‌کارگیری نیروی کار مشترک را دشوار می‌‌‌سازد. ایجاد فرآیندهایی که مستندسازی اطلاعات را تسهیل می‌کند، به جلوگیری از ایجاد انبارهای اطلاعاتی کمک می‌کند. علاوه بر این، فناوری همکاری مدرن را برای افزایش تعامل تیمی و تصمیم‌گیری سریع اتخاذ کنید. از ابزارهای همکاری تیمی برای توسعه همکاری بین بخش‌ها و تیمها استفاده کنید.
۵. فرهنگ چابک ایجاد کنید.
فرهنگ چابک محیطی را ایجاد می‌کند که توسط ارزش‌‌‌ها، شیوه‌‌‌ها و رفتارهای اصلی پشتیبانی می‌شود تا تمام سطوح سازمان را قادر سازد به سرعت با تغییرات استراتژیک، فرهنگی و سایر تغییرات سازگار شوند. چابکی با شکستن موانع محل کار، صاف کردن راه پیشرفت و حرکت در سازمان‌ها و ارائه استقلال بیشتر به کارکنان، تغییر قابل‌توجهی را به جای محیط‌های بسیار ساختار یافته ایجاد می‌کند. راه و روش‌هایی را برای ایجاد یک فرهنگ چابک در سازمان خود به منظور ایجاد رشد و ثبات پیدا کنید.
یک سازمان چابک، به یک تیم چابک نیاز دارد و برای ساختن چنین تیمی باید به ثبات سازمانی اعتقاد داشته باشید. از روش‌های پنج‌گانه ذکر شده در فوق برای تبدیل شرکت خود به یک سازمان چابک استفاده کنید./دنیای اقتصاد
✅ هدف یک مدل کسب و کار چابک، برآورده ساختن خواسته‌های مشتری از طریق تحویل مستمر و بی‌وقفه کالاها و خدمات ارزشمند است. یک سازمان مشتری محور، افراد را به وسیله چشم‌انداز و هدف مشترک منسجم می‌کند؛ به سرعت با بازار و تغییرات محیطی سازگار می‌شود و در عین تمرکز بر مشتریان خود، تصمیمات سریع می‌گیرد.
سازمان‌های چابک، افراد را به اشتراک‌‌‌گذاری اطلاعات بین تیمها ترغیب می‌کنند تا آنها را در امر تصمیم‌گیری و بهبود کارآیی توانمند کنند. این سازمان‌ها همچنین به نیازهای مشتریان خود در طول چرخه عمر محصول توجه می‌کنند. در اینجا به روش‌هایی برای ایجاد یک سازمان چابک می‌پردازیم:
۱. ساختار سازمانی خود را تغییر دهید.
برای ایجاد یک سازمان چابک، به یک سیستم عملیاتی سازمانی غیرسلسله مراتبی نیاز دارید تا به کسب و کار شما امکان انعطاف بیشتر و توانایی واکنش سریع در مقابل تغییرات - به‌خصوص تغییرات بازار - را بدهد. ارتباطات باز، چرخه‌‌‌های فعالیت سریع، ایجاد شبکه تیمهای مستقل و مشتری مداری را توسعه میدهد تا امکان تصمیم‌گیری سریع در همه سطوح را فراهم سازد.
یک مدیر در سازمان چابک، اهداف مشترک شرکت را به اشتراک میگذارد و تیم را ترغیب می‌کند تا بهویژه آنهایی که نزدیک به مشتریان هستند، تصمیمات هوشمندانه اتخاذ کرده و بر اساس بازخورد مشتری عمل کنند. به منظور دریافت حمایت و پشتیبانی برای تبدیل شرکت خود به یک سازمان چابک، از متخصصانی مانند اکوسیستم نوآوری بهره بگیرید.
۲. از یک تیم پویا و انعطاف‌پذیر بهره بگیرید.
چابکی در شرکت شما، باید از بخش منابع انسانی و نحوه استخدام آنها شروع شود. دست از بررسی شروع کننده‌ها و اعضای تیم بردارید. در عوض، سراغ خلاقیت، همکاری و کنجکاوی بروید. به دنبال کلی‌گرایان با ذهنیت کارآفرینی باشید. هنگامی که نامزدهای مناسب را پیدا کردید، راه‌هایی برای حفظ آنها بیابید.
۳. ایجاد سیستم‌های قابل اندازه‌گیری برای افزایش دید و اشتراک اطلاعات
سازمان‌های چابک، دارای فرآیندها و رویه‌های حیاتی برای حمایت از پاسخگویی، انعطاف‌پذیری، جریان آزاد اطلاعات، تصمیم‌گیری سریع و... هستند. اینها باید با سازمان رشد کنند تا تعادلی بین ثبات و چابکی ایجاد کنند. فرهنگ یادگیری و همکاری را توسعه داده و رهبری را تغییر دهند.
۴. روحیه همکاری را تشویق کنید.
وقتی که اعضای تیم برای دستیابی به اهداف و مقاصد مشترک با یکدیگر همکاری می‌کنند، ایده‌ها و مهارت‌ها را به اشتراک می‌گذارند و برای دستیابی به نتیجه مطلوب، سریعتر و کارآمدتر کار می‌کنند. برای تسهیل و بهینه‌سازی همکاری در سازمان خود، اهداف و انتظارات خود را به‌طور آشکار بیان کنید تا اطمینان حاصل شود که تیم در راستای همان هدف کار می‌کند و حس مالکیت و مسوولیت‌پذیری را افزایش میدهد.
حذف گلوگاه‌ها و انباره‌های سازمانی را در نظر بگیرد؛ زیرا با ایجاد کارکردهای همپوشانی، تلاشهای تکراری، افزایش هزینه‌‌‌ها و تصمیم‌گیری ناسازگار که بر چابکی و رشد تاثیر منفی میگذارد، به‌کارگیری نیروی کار مشترک را دشوار می‌‌‌سازد. ایجاد فرآیندهایی که مستندسازی اطلاعات را تسهیل می‌کند، به جلوگیری از ایجاد انبارهای اطلاعاتی کمک می‌کند. علاوه بر این، فناوری همکاری مدرن را برای افزایش تعامل تیمی و تصمیم‌گیری سریع اتخاذ کنید. از ابزارهای همکاری تیمی برای توسعه همکاری بین بخش‌ها و تیمها استفاده کنید.
۵. فرهنگ چابک ایجاد کنید.
فرهنگ چابک محیطی را ایجاد می‌کند که توسط ارزش‌‌‌ها، شیوه‌‌‌ها و رفتارهای اصلی پشتیبانی می‌شود تا تمام سطوح سازمان را قادر سازد به سرعت با تغییرات استراتژیک، فرهنگی و سایر تغییرات سازگار شوند. چابکی با شکستن موانع محل کار، صاف کردن راه پیشرفت و حرکت در سازمان‌ها و ارائه استقلال بیشتر به کارکنان، تغییر قابل‌توجهی را به جای محیط‌های بسیار ساختار یافته ایجاد می‌کند. راه و روش‌هایی را برای ایجاد یک فرهنگ چابک در سازمان خود به منظور ایجاد رشد و ثبات پیدا کنید.
یک سازمان چابک، به یک تیم چابک نیاز دارد و برای ساختن چنین تیمی باید به ثبات سازمانی اعتقاد داشته باشید. از روش‌های پنج‌گانه ذکر شده در فوق برای تبدیل شرکت خود به یک سازمان چابک استفاده کنید./دنیای اقتصاد
✳️ اصول‌تیم‌سازی
مراحل توسعه تیم از دیدگاه بروس تاکمن
✅ احتمالاً مشهورترین تئوری تیم‌‌سازی «مدل مراحل تیمی» بروس تاکمن (Bruce Tuckman) است. مدل تاکمن بیان می‌کند که با رشد بلوغ و توانایی تیم، روابطی در تیم برقرار می‌شود و رهبر تیم، سبک رهبری خود را با توجه به این موارد تغییر میدهد. این مدل یکی از شناخته‌شده‌‌ترین تئوری‌‌های توسعه تیم است و از زمان مطرح شدن تاکنون پایه و اساس بسیاری از ایده‌های دیگر را تشکیل داده است.
نظریه تاکمن بر روشی که تیم، از زمان تشکیل اولیه تا زمان اتمام پروژه با وظایف برخورد می‌کند، تمرکز می‌کند. مدل تاکمن قابل توجه است زیرا به این واقعیت اشاره می‌کند که تیمها از همان ابتدا به صورت کامل شکل گرفته و کارآ نیستند. او پیشنهاد می‌کند که تیمها طی مراحل کاملا مشخصی، از آغاز شکلگیری به عنوان گروهی از افراد متفاوت باشند تا تیمهای منسجم و متمرکز بر وظایف، رشد کنند.
تاکمن ۵۰ مقاله درباره توسعه گروه را بررسی کرد و متوجه شد دو ویژگی مشترک در این گروه‌های کوچک وجود دارد: ساختار بین فردی یا گروهی و روش انجام وظایف. از این طریق او تشخیص داد که گروه‌ها از طریق چهار مرحله مشترک به یک تیم تبدیل می‌شوند.
🔸چهار مرحله تئوری کار تیمی تاکمن
مرحله اول: شکلگیری (Forming) - نخستین مرحله برای توسعه تیم است که طی آن افراد هنوز با هم متحد نشده‌‌اند. همه در این مرحله مشغول یافتن جایگاه خود در تیم و سنجیدن یکدیگر هستند و از خود می‌‌پرسند چرا اینجا هستند. تیم تشکیل شده و وظایف به افراد اختصاص داده شده‌‌اند. اعضای تیم به‌طور مستقل رفتار می‌کنند و گرچه ممکن است حسن نیت در تیم وجود داشته باشد، اما آنها شناخت کافی از یکدیگر ندارند تا بتوانند بدون قید و شرط به یکدیگر اعتماد کنند. در این مرحله زمان زیادی صرف برنامهریزی، جمع‌آوری اطلاعات و تشکیل پیوندهای بین افراد تیم می‌شود.
این مرحله توسط این موارد قابل شناسایی است: وابستگی زیاد به رهبر تیم برای راهنمایی وجود دارد؛ توافق اندکی درباره اهداف تیم وجود دارد؛ نقش‌‌ها و مسوولیت‌های فردی نامشخص است؛ فرآیندها اغلب نادیده گرفته می‌شوند.
مرحله دوم: تنش و درگیری (Storming) - افراد شروع به دیدن خود به عنوان بخشی از تیم می‌کنند. اما در این مرحله ممکن است یکدیگر و رهبر تیم را در مواردی مانند نوع کارهای تیم و نحوه انجام آنها، به چالش بکشند. همان‌طور که از عنوان مرحله مشخص است، درگیری و رویارویی در این مرحله شکل می‌گیرد، زیرا اختلافات ظاهر می‌شوند. این مرحله ممکن است منجر به کاهش عملکرد تیم یا تمرکز بر کار شود.
تیم در این مرحله شروع به پرداختن به ایده‌های پیشنهادی می‌کند. ایده‌های مختلف ممکن است برای برگزیده شدن رقابت کنند و اگر این رقابت‌‌ها به درستی مدیریت نشوند، این مرحله می‌تواند برای تیم بسیار مخرب باشد. روابط بین اعضای تیم در این مرحله تشکیل یا تخریب خواهد شد و ممکن است هرگز بهبود نیابد. در موارد شدید تیم می‌تواند در این مرحله متوقف شود و پیشرفت نکند. اگر یک تیم بیش از حد روی توافق عام متمرکز باشد، ممکن است باعث انتخاب طرحی شود که برای انجام وظیفه مورد نظر، کم‌‌اثرتر است اما مورد قبول همه افراد قرار دارد. این شرایط، مجموعه مشکلات خاص خود را دارد. ضروری است که یک تیم در این مرحله از رهبری کمکدهنده قوی برخوردار باشد.
این مرحله توسط این موارد قابل شناسایی است: عدم توافق هنگام تصمیم‌گیری تیمی؛ کلیشه‌ها و جناح‌‌ها شکل می‌گیرند که ممکن است منجر به درگیری برای قدرت در تیم شود؛ تیم باید بر اهداف خود تمرکز کند تا با روابط و مسائل عاطفی منحرف نشود؛ نقش رهبر در این مرحله مربیگری است.
مرحله سوم: عادیسازی (Norming) - وقتی تیم از مرحله تنش و درگیری خارج می‌شود، وارد مرحله عادیسازی می‌شود. در این مرحله اعضای تیم شروع به متحد شدن می‌کنند، روندهایی را ایجاد می‌کنند، قوانین اساسی را تعیین می‌کنند، روشن می‌کنند که هر کس چه کاری انجام میدهد و چگونه کارها انجام می‌شود. این مرحله با احساس رو به رشد «با هم بودن» مشخص می‌شود که این امر باعث حرکت به سمت شیوه‌های کاری هماهنگ و توافق تیمها درباره قوانین و ارزش‌هایی که توسط آنها عمل می‌کنند، می‌شود.
در شرایط ایده‌آل تیمها در این مرحله با قبول سهم حیاتی هر یک از اعضای تیم، به یکدیگر اعتماد می‌کنند. رهبران تیم می‌توانند در این مرحله یک قدم از تیم عقب بروند زیرا مسوولیت بیشتری به عهده اعضا است. خطری که در مرحله عادیسازی وجود دارد این است که تیم از خود راضی شود یا خلاقیت خود یا انگیزه‌‌ای را که آنها را به این مرحله رسانده است از دست بدهد.
مراحل توسعه تیم از دیدگاه بروس تاکمن
✅ احتمالاً مشهورترین تئوری تیم‌‌سازی «مدل مراحل تیمی» بروس تاکمن (Bruce Tuckman) است. مدل تاکمن بیان می‌کند که با رشد بلوغ و توانایی تیم، روابطی در تیم برقرار می‌شود و رهبر تیم، سبک رهبری خود را با توجه به این موارد تغییر میدهد. این مدل یکی از شناخته‌شده‌‌ترین تئوری‌‌های توسعه تیم است و از زمان مطرح شدن تاکنون پایه و اساس بسیاری از ایده‌های دیگر را تشکیل داده است.
نظریه تاکمن بر روشی که تیم، از زمان تشکیل اولیه تا زمان اتمام پروژه با وظایف برخورد می‌کند، تمرکز می‌کند. مدل تاکمن قابل توجه است زیرا به این واقعیت اشاره می‌کند که تیمها از همان ابتدا به صورت کامل شکل گرفته و کارآ نیستند. او پیشنهاد می‌کند که تیمها طی مراحل کاملا مشخصی، از آغاز شکلگیری به عنوان گروهی از افراد متفاوت باشند تا تیمهای منسجم و متمرکز بر وظایف، رشد کنند.
تاکمن ۵۰ مقاله درباره توسعه گروه را بررسی کرد و متوجه شد دو ویژگی مشترک در این گروه‌های کوچک وجود دارد: ساختار بین فردی یا گروهی و روش انجام وظایف. از این طریق او تشخیص داد که گروه‌ها از طریق چهار مرحله مشترک به یک تیم تبدیل می‌شوند.
🔸چهار مرحله تئوری کار تیمی تاکمن
مرحله اول: شکلگیری (Forming) - نخستین مرحله برای توسعه تیم است که طی آن افراد هنوز با هم متحد نشده‌‌اند. همه در این مرحله مشغول یافتن جایگاه خود در تیم و سنجیدن یکدیگر هستند و از خود می‌‌پرسند چرا اینجا هستند. تیم تشکیل شده و وظایف به افراد اختصاص داده شده‌‌اند. اعضای تیم به‌طور مستقل رفتار می‌کنند و گرچه ممکن است حسن نیت در تیم وجود داشته باشد، اما آنها شناخت کافی از یکدیگر ندارند تا بتوانند بدون قید و شرط به یکدیگر اعتماد کنند. در این مرحله زمان زیادی صرف برنامهریزی، جمع‌آوری اطلاعات و تشکیل پیوندهای بین افراد تیم می‌شود.
این مرحله توسط این موارد قابل شناسایی است: وابستگی زیاد به رهبر تیم برای راهنمایی وجود دارد؛ توافق اندکی درباره اهداف تیم وجود دارد؛ نقش‌‌ها و مسوولیت‌های فردی نامشخص است؛ فرآیندها اغلب نادیده گرفته می‌شوند.
مرحله دوم: تنش و درگیری (Storming) - افراد شروع به دیدن خود به عنوان بخشی از تیم می‌کنند. اما در این مرحله ممکن است یکدیگر و رهبر تیم را در مواردی مانند نوع کارهای تیم و نحوه انجام آنها، به چالش بکشند. همان‌طور که از عنوان مرحله مشخص است، درگیری و رویارویی در این مرحله شکل می‌گیرد، زیرا اختلافات ظاهر می‌شوند. این مرحله ممکن است منجر به کاهش عملکرد تیم یا تمرکز بر کار شود.
تیم در این مرحله شروع به پرداختن به ایده‌های پیشنهادی می‌کند. ایده‌های مختلف ممکن است برای برگزیده شدن رقابت کنند و اگر این رقابت‌‌ها به درستی مدیریت نشوند، این مرحله می‌تواند برای تیم بسیار مخرب باشد. روابط بین اعضای تیم در این مرحله تشکیل یا تخریب خواهد شد و ممکن است هرگز بهبود نیابد. در موارد شدید تیم می‌تواند در این مرحله متوقف شود و پیشرفت نکند. اگر یک تیم بیش از حد روی توافق عام متمرکز باشد، ممکن است باعث انتخاب طرحی شود که برای انجام وظیفه مورد نظر، کم‌‌اثرتر است اما مورد قبول همه افراد قرار دارد. این شرایط، مجموعه مشکلات خاص خود را دارد. ضروری است که یک تیم در این مرحله از رهبری کمکدهنده قوی برخوردار باشد.
این مرحله توسط این موارد قابل شناسایی است: عدم توافق هنگام تصمیم‌گیری تیمی؛ کلیشه‌ها و جناح‌‌ها شکل می‌گیرند که ممکن است منجر به درگیری برای قدرت در تیم شود؛ تیم باید بر اهداف خود تمرکز کند تا با روابط و مسائل عاطفی منحرف نشود؛ نقش رهبر در این مرحله مربیگری است.
مرحله سوم: عادیسازی (Norming) - وقتی تیم از مرحله تنش و درگیری خارج می‌شود، وارد مرحله عادیسازی می‌شود. در این مرحله اعضای تیم شروع به متحد شدن می‌کنند، روندهایی را ایجاد می‌کنند، قوانین اساسی را تعیین می‌کنند، روشن می‌کنند که هر کس چه کاری انجام میدهد و چگونه کارها انجام می‌شود. این مرحله با احساس رو به رشد «با هم بودن» مشخص می‌شود که این امر باعث حرکت به سمت شیوه‌های کاری هماهنگ و توافق تیمها درباره قوانین و ارزش‌هایی که توسط آنها عمل می‌کنند، می‌شود.
در شرایط ایده‌آل تیمها در این مرحله با قبول سهم حیاتی هر یک از اعضای تیم، به یکدیگر اعتماد می‌کنند. رهبران تیم می‌توانند در این مرحله یک قدم از تیم عقب بروند زیرا مسوولیت بیشتری به عهده اعضا است. خطری که در مرحله عادیسازی وجود دارد این است که تیم از خود راضی شود یا خلاقیت خود یا انگیزه‌‌ای را که آنها را به این مرحله رسانده است از دست بدهد.
این مرحله توسط این موارد قابل شناسایی است: توافق و اتفاق نظر در بین تیم ایجاد می‌شود؛ آنها به کمک‌‌های رهبر تیم عکس‌العمل مثبت نشان می‌دهند؛ نقش‌‌ها و مسوولیت‌ها روشن و پذیرفته شده است؛ تصمیمات بزرگ با توافق تیمی گرفته می‌شود؛ تصمیمات کوچک‌تر ممکن است به افراد یا گروه‌های کوچک درون تیم تفویض شود؛ رهبر تیم نقش کمکدهنده به اعضای تیم را ایفا می‌کند.
مرحله چهارم: بهرهوری (Performing) - در این مرحله تمرکز بر وظیفه و روابط تیمی، برای ایجاد همکاری است. عملکرد از طریق افرادی که به‌طور موثر با هم کار می‌کنند، سنجیده می‌شود. ویژگیهای کار تیمی موثر به شما و تیم شما کمک می‌کند تا این عملکرد را حفظ کنید.
این مرحله توسط این موارد قابل شناسایی است: افزایش آگاهی استراتژیک تیم؛ اکنون مشخص شده است که چرا تیم، کاری را که موظف است انجام دهد، انجام میدهد؛ دیدگاه مشترک تیم؛ تیم اکنون مستقل است و نیازی به دخالت یا مشارکت رهبر ندارد.
🔹ارزش مدل تاکمن در آنجاست که به ما کمک می‌کند تیمها را متحول کنیم. همچنین به ما کمک می‌کند تا در نظر بگیریم چگونه ممکن است در مراحل مختلف رشد و بلوغ، تیم با مشکلات مختلفی روبه‌رو شود. محدودیت مدل تاکمن این است که تیم‌‌سازی را بیش از حد خطی و متوالی نشان میدهد. اگرچه این مدل یک ابزار تحلیلی مفید است، اما باید به یاد داشته باشیم که برخی از تیمها ممکن است در توسعه خود حلقه یا لوپ ایجاد کنند. به عنوان مثال، همه تیمها در مراحل تاکمن به راحتی رشد نمیکنند بلکه ممکن است بین مراحل تنش و درگیری و عادیسازی مثل یویو عقب و جلو بروند، تا زمانی که شروع به کار کنند یا از هم پاشیده شوند.
مرحله چهارم: بهرهوری (Performing) - در این مرحله تمرکز بر وظیفه و روابط تیمی، برای ایجاد همکاری است. عملکرد از طریق افرادی که به‌طور موثر با هم کار می‌کنند، سنجیده می‌شود. ویژگیهای کار تیمی موثر به شما و تیم شما کمک می‌کند تا این عملکرد را حفظ کنید.
این مرحله توسط این موارد قابل شناسایی است: افزایش آگاهی استراتژیک تیم؛ اکنون مشخص شده است که چرا تیم، کاری را که موظف است انجام دهد، انجام میدهد؛ دیدگاه مشترک تیم؛ تیم اکنون مستقل است و نیازی به دخالت یا مشارکت رهبر ندارد.
🔹ارزش مدل تاکمن در آنجاست که به ما کمک می‌کند تیمها را متحول کنیم. همچنین به ما کمک می‌کند تا در نظر بگیریم چگونه ممکن است در مراحل مختلف رشد و بلوغ، تیم با مشکلات مختلفی روبه‌رو شود. محدودیت مدل تاکمن این است که تیم‌‌سازی را بیش از حد خطی و متوالی نشان میدهد. اگرچه این مدل یک ابزار تحلیلی مفید است، اما باید به یاد داشته باشیم که برخی از تیمها ممکن است در توسعه خود حلقه یا لوپ ایجاد کنند. به عنوان مثال، همه تیمها در مراحل تاکمن به راحتی رشد نمیکنند بلکه ممکن است بین مراحل تنش و درگیری و عادیسازی مثل یویو عقب و جلو بروند، تا زمانی که شروع به کار کنند یا از هم پاشیده شوند.
✳️ شروع کن، رشد کن، تغییرش بده؟!
✅ مراحل جلسات بازنگری تیم های کاری
۱- شروع: در این مرحله، برگزاری تشریفاتی کوچک می‌تواند برای تیم شما مفید باشد. مثل تشریفات ساده‌ای که برای خوردن شام، برای ورزش کردن یا حتی خوابیدن دارید، خوب است که یک روش استاندارد برای شروع جلسه بازنگری تیم داشته باشید، چون این کار به شرکت‌کننده‌ها کمک می‌کند در وضعیت روحی درستی قرار بگیرند و ذهنیت درستی برای شرکت در این جلسه مهم داشته باشند.
بهعنوان مثال، تیم می‌تواند یک پروتکل حضور-غیاب داشته باشد که طی آن، هر فرد حضورش را تایید می‌کند و اعلام می‌کند که نسبت به پیش رفتن جلسه با صداقت و شفافیت، تعهد دارد. خواسته شما این است که صدای همه افراد گروه شنیده و درک شود و همه نگرانی‌های خود را بدون سرزنش شدن یا قضاوت شدن، مطرح کنند.
۲- واکنش: در این مرحله از جلسه بازنگری، تیم شما باید به «بورد پیشرفت» (اگر داشته باشد) نگاه کند. این بورد نوعی بورد کانبان ساده شده است که آیتم‌های پیشرفت را که در بازنگری‌های قبلی در اولویت قرار گرفته بودند، نشان میدهد. افراد این آیتم‌ها را دنبال می‌کنند تا ببینند آیا پیشرفتی حاصل شده یا نه. امید است هر مانع یا مساله‌ای به درستی مورد توجه قرار گرفته باشد و حل‌وفصل شده باشد. در غیر‌این صورت، اولویت‌بندی‌های مجدد باید صورت گیرد.
۳- جمع‌آوری: در این مرحله، تیم داده‌های ورودی جدید را جمع‌آوری می‌کند. برای این کار روش‌های زیادی وجود دارد. کتاب‌ها و وب‌سایت‌های زیادی به مرور تکنیک‌های بازنگری اختصاص یافته‌اند که تقریبا همیشه به وجود کاغذ یادداشت و وایت بورد اشاره دارند. گاهی اوقات به کارت‌های بازی یا ابزارهای دیگری نیاز است.
به عقیده من، برخلاف مراحل شروع و خاتمه جلسه، این مرحله نباید تشریفات استانداردی را دربربگیرد. برخی مسائل فقط زمانی روشن می‌شوند که از یک زاویه یا چشم‌انداز خاص به آنها نگاه کنیم. اگر تیم هر دفعه یک فرمت بازنگرانه ثابت را دنبال کند، شرکت‌کننده‌ها هر دفعه مشکلات یکسانی را مطرح خواهند کرد و جلسه دچار فرسایش می‌شود. اما اگر تیم هر بار یک تکنیک متفاوت انتخاب کند، جلسات هر دفعه جالب‌تر می‌شود و افراد را بیشتر درگیر می‌کند و تیم هم قادر خواهد بود که مشکلات مختلفی را شناسایی کند یا مشکلات تکراری را در یک قالب متفاوت ببیند.
برخی از متداول‌ترین تکنیک‌های بازنگری از اعضای تیم می‌خواهند برای یکسری سوالات پاسخ پیدا کنند؛ مثلا:
■ چه چیزهایی خوب پیش رفته؟ و چه چیزهایی را می‌توان ارتقا داد؟
■ چه چیزی باعث شد دیوانه شویم؟ چه چیزی ما را ناراحت کرد؟ چه چیزی خوشحال‌مان کرد؟
■ چه چیزی را دوست داریم؟ از چه چیزی بیزاریم؟ چه چیزهایی یاد گرفتیم؟ چه کمبودهایی داریم؟
در این مرحله، هدف ایجاد «تفکر واگرا» است. قرار است از همه شرکت‌کننده‌ها بخواهیم تفکرات خود را روی کاغذهای یادداشت بنویسند و آن را به دیوار بچسبانند و به این ترتیب فقط داده‌های ورودی جمع‌آوری کنیم.
۴- سازماندهی: در این مرحله، همه داده‌های ورودی باید دسته‌بندی شوند. نیمی از تیم می‌گویند که تعداد جلسات خیلی زیاد است و نیم دیگر می‌گویند همکاری‌ها کافی نیست. تیم داده‌های ورودی را با موضوعات مشابه دسته‌بندی می‌کند و به همگرایی در دیدگاه‌ها می‌رسد. این گروه‌بندی بهعنوان یک تمرین مشارکتی صورت می‌گیرد تا همه در مورد دسته‌بندی‌ها به اتفاق نظر برسند.
۵- تجلیل: هدف این مرحله این است که چیزهایی که خوب پیش رفته، مسائلی که افراد از آن راضی هستند، یا مواردی که فقط مورد اشاره قرار می‌گیرند و نیازی به حل مشکل ندارند، شناسایی شوند. وقتی به چیزهایی که از نظر تیم رضایت‌بخش است، اهمیت زودهنگام داده می‌شود، آنها برای خودکاوی‌های عمیق‌تر آماده می‌شوند. برخی متخصصان این مرحله را جلوتر و درست بعد از مرحله شروع می‌برند، چون حس مثبتی را برای بقیه جلسه القا می‌کند.
۶- یادگیری: در این مرحله، بعد از ایجاد حس خوب، تیم مسائل دیگری که با آیتم‌های «ذخیره پیشرفت» (اگر داشته باشند) آمده، تطبیق میدهد. ذخیره پیشرفت، جایی است که آنها همه مسائلی را که در جلسات بازنگری قبلی مطرح شده بود، نگه می‌دارند. آیا مسائل جدیدتری پیش آمده است؟ آیا آنها دیدگاه‌های بیشتر در مورد مشکلاتی که از قبل در لیست وجود داشت، مطرح کرده‌اند؟ تمرکز این مرحله این است که هر چیز مهم را یاد بگیرید و از آنها مطلع باشید.
در این مرحله، تیم باید از تعریف کردن وظایفی که باید انجام شوند خودداری کند و فقط موانع، مشکلات و ناامیدی‌ها را در ذخیره پیشرفت اضافه کند.
✅ مراحل جلسات بازنگری تیم های کاری
۱- شروع: در این مرحله، برگزاری تشریفاتی کوچک می‌تواند برای تیم شما مفید باشد. مثل تشریفات ساده‌ای که برای خوردن شام، برای ورزش کردن یا حتی خوابیدن دارید، خوب است که یک روش استاندارد برای شروع جلسه بازنگری تیم داشته باشید، چون این کار به شرکت‌کننده‌ها کمک می‌کند در وضعیت روحی درستی قرار بگیرند و ذهنیت درستی برای شرکت در این جلسه مهم داشته باشند.
بهعنوان مثال، تیم می‌تواند یک پروتکل حضور-غیاب داشته باشد که طی آن، هر فرد حضورش را تایید می‌کند و اعلام می‌کند که نسبت به پیش رفتن جلسه با صداقت و شفافیت، تعهد دارد. خواسته شما این است که صدای همه افراد گروه شنیده و درک شود و همه نگرانی‌های خود را بدون سرزنش شدن یا قضاوت شدن، مطرح کنند.
۲- واکنش: در این مرحله از جلسه بازنگری، تیم شما باید به «بورد پیشرفت» (اگر داشته باشد) نگاه کند. این بورد نوعی بورد کانبان ساده شده است که آیتم‌های پیشرفت را که در بازنگری‌های قبلی در اولویت قرار گرفته بودند، نشان میدهد. افراد این آیتم‌ها را دنبال می‌کنند تا ببینند آیا پیشرفتی حاصل شده یا نه. امید است هر مانع یا مساله‌ای به درستی مورد توجه قرار گرفته باشد و حل‌وفصل شده باشد. در غیر‌این صورت، اولویت‌بندی‌های مجدد باید صورت گیرد.
۳- جمع‌آوری: در این مرحله، تیم داده‌های ورودی جدید را جمع‌آوری می‌کند. برای این کار روش‌های زیادی وجود دارد. کتاب‌ها و وب‌سایت‌های زیادی به مرور تکنیک‌های بازنگری اختصاص یافته‌اند که تقریبا همیشه به وجود کاغذ یادداشت و وایت بورد اشاره دارند. گاهی اوقات به کارت‌های بازی یا ابزارهای دیگری نیاز است.
به عقیده من، برخلاف مراحل شروع و خاتمه جلسه، این مرحله نباید تشریفات استانداردی را دربربگیرد. برخی مسائل فقط زمانی روشن می‌شوند که از یک زاویه یا چشم‌انداز خاص به آنها نگاه کنیم. اگر تیم هر دفعه یک فرمت بازنگرانه ثابت را دنبال کند، شرکت‌کننده‌ها هر دفعه مشکلات یکسانی را مطرح خواهند کرد و جلسه دچار فرسایش می‌شود. اما اگر تیم هر بار یک تکنیک متفاوت انتخاب کند، جلسات هر دفعه جالب‌تر می‌شود و افراد را بیشتر درگیر می‌کند و تیم هم قادر خواهد بود که مشکلات مختلفی را شناسایی کند یا مشکلات تکراری را در یک قالب متفاوت ببیند.
برخی از متداول‌ترین تکنیک‌های بازنگری از اعضای تیم می‌خواهند برای یکسری سوالات پاسخ پیدا کنند؛ مثلا:
■ چه چیزهایی خوب پیش رفته؟ و چه چیزهایی را می‌توان ارتقا داد؟
■ چه چیزی باعث شد دیوانه شویم؟ چه چیزی ما را ناراحت کرد؟ چه چیزی خوشحال‌مان کرد؟
■ چه چیزی را دوست داریم؟ از چه چیزی بیزاریم؟ چه چیزهایی یاد گرفتیم؟ چه کمبودهایی داریم؟
در این مرحله، هدف ایجاد «تفکر واگرا» است. قرار است از همه شرکت‌کننده‌ها بخواهیم تفکرات خود را روی کاغذهای یادداشت بنویسند و آن را به دیوار بچسبانند و به این ترتیب فقط داده‌های ورودی جمع‌آوری کنیم.
۴- سازماندهی: در این مرحله، همه داده‌های ورودی باید دسته‌بندی شوند. نیمی از تیم می‌گویند که تعداد جلسات خیلی زیاد است و نیم دیگر می‌گویند همکاری‌ها کافی نیست. تیم داده‌های ورودی را با موضوعات مشابه دسته‌بندی می‌کند و به همگرایی در دیدگاه‌ها می‌رسد. این گروه‌بندی بهعنوان یک تمرین مشارکتی صورت می‌گیرد تا همه در مورد دسته‌بندی‌ها به اتفاق نظر برسند.
۵- تجلیل: هدف این مرحله این است که چیزهایی که خوب پیش رفته، مسائلی که افراد از آن راضی هستند، یا مواردی که فقط مورد اشاره قرار می‌گیرند و نیازی به حل مشکل ندارند، شناسایی شوند. وقتی به چیزهایی که از نظر تیم رضایت‌بخش است، اهمیت زودهنگام داده می‌شود، آنها برای خودکاوی‌های عمیق‌تر آماده می‌شوند. برخی متخصصان این مرحله را جلوتر و درست بعد از مرحله شروع می‌برند، چون حس مثبتی را برای بقیه جلسه القا می‌کند.
۶- یادگیری: در این مرحله، بعد از ایجاد حس خوب، تیم مسائل دیگری که با آیتم‌های «ذخیره پیشرفت» (اگر داشته باشند) آمده، تطبیق میدهد. ذخیره پیشرفت، جایی است که آنها همه مسائلی را که در جلسات بازنگری قبلی مطرح شده بود، نگه می‌دارند. آیا مسائل جدیدتری پیش آمده است؟ آیا آنها دیدگاه‌های بیشتر در مورد مشکلاتی که از قبل در لیست وجود داشت، مطرح کرده‌اند؟ تمرکز این مرحله این است که هر چیز مهم را یاد بگیرید و از آنها مطلع باشید.
در این مرحله، تیم باید از تعریف کردن وظایفی که باید انجام شوند خودداری کند و فقط موانع، مشکلات و ناامیدی‌ها را در ذخیره پیشرفت اضافه کند.
۷- اولویت‌بندی: در این مرحله، بعد از اینکه تیم ذخیره پیشرفت را به‌روزرسانی کرد، وقت آن رسیده که در مورد کارهایی که تا جلسه بازنگری بعدی باید انجام شوند، بحث و گفت‌وگو صورت بگیرد. وقتی برخی مشکلات در طول جلسات بازنگری بارها و بارها ظاهر می‌شوند، آیا به این معنی است که باید در اولویت بالاتری قرار بگیرند؟ آیا برخی مسائل باید از لیست حذف شوند؟ تیم تصمیم می‌گیرد که چه چیزی ارزش آن را دارد که بیشتر بر آن تمرکز شود، وضعیت نهایی مطلوب کدام است و سپس آیتم‌ها را از لیست انتظار به ذخیره پیشرفت و سپس به لیست کارهایی که باید انجام شوند، منتقل کند.
تیم باید حواسش باشد که تراکم کارها زیاد نشود. حل‌وفصل حجم زیادی از مشکلات در آن واحد، وسوسه‌برانگیز است. اما تجربه نشان میدهد بیشتر تیمها نمی‌توانند از پس آن برآیند. باید تعادل را رعایت کنند و شاید بیش از دو یا سه مشکل را برای حل کردن انتخاب نکنند.
۸- خاتمه: در این مرحله تیم شما می‌تواند جلسه بازنگری را با روشی مفرح و پراشتیاق به پایان برساند. بار دیگر، می‌توان تشریفاتی به کار برد که مشخص شود جلسه به پایان رسیده و همه می‌توانند توجه خود را به انجام کارهایی که در مورد آنها تصمیم‌گیری شده، جلب کنند. مثلا، اعضای تیم می‌توانند به سطح کارآیی و اثربخشی جلسه امتیاز بدهند.
🔺جلسات بازنگری چابک، نوعی تسهیل‌گر هستند که باید اطمینان حاصل شود حرف همه اعضا در آنها شنیده شده و قوانین همکاری بهینه به درستی رعایت شده است. همچنین باید از بهترین ابزارهایی که با نیازهای تیم سازگار است، در این جلسات استفاده کرد./دنیای اقتصاد
تیم باید حواسش باشد که تراکم کارها زیاد نشود. حل‌وفصل حجم زیادی از مشکلات در آن واحد، وسوسه‌برانگیز است. اما تجربه نشان میدهد بیشتر تیمها نمی‌توانند از پس آن برآیند. باید تعادل را رعایت کنند و شاید بیش از دو یا سه مشکل را برای حل کردن انتخاب نکنند.
۸- خاتمه: در این مرحله تیم شما می‌تواند جلسه بازنگری را با روشی مفرح و پراشتیاق به پایان برساند. بار دیگر، می‌توان تشریفاتی به کار برد که مشخص شود جلسه به پایان رسیده و همه می‌توانند توجه خود را به انجام کارهایی که در مورد آنها تصمیم‌گیری شده، جلب کنند. مثلا، اعضای تیم می‌توانند به سطح کارآیی و اثربخشی جلسه امتیاز بدهند.
🔺جلسات بازنگری چابک، نوعی تسهیل‌گر هستند که باید اطمینان حاصل شود حرف همه اعضا در آنها شنیده شده و قوانین همکاری بهینه به درستی رعایت شده است. همچنین باید از بهترین ابزارهایی که با نیازهای تیم سازگار است، در این جلسات استفاده کرد./دنیای اقتصاد
✳️ "چرا" یا "چگونه"؟ کدام مقدم است؟
✅ دارِن هاردی داستانی را نقل می کند به این مضمون که در رشته کوه های آند، دو قبیله متخاصم وجود داشتند. روزی افراد قبیله ساکن در کوه به قبیله پایین کوه حمله کرده، اموال را به تاراج برده و همچنین یک کودک را با خود می برند. مشکل اینجا بود که مردم قبیله پایین کوه مسیرهای عبوری که کوه نشینان از آن استفاده می کردند را نمی شناختند و حتی نمی دانستند کجا باید آنها را پیدا کنند.
□بالاخره روز بعد با سازماندهی بهترین جنگجویان خود برای بازگرداندن کودک عازم کوه می شوند. مردان قوی هیکل پس از چند روز تلاش ناموفق، کم کم احساس نا امیدی و درماندگی کرده و تصمیم می گیرند به روستا برگردند.
●زمانی که آنها کوله پشتی های خود را بسته و آماده بازگشت شدند، دیدند مادر بچه از کوهی که آنها نمی توانستند از آن بالا بروند در حالی که بچه خود را به کمرش بسته دارد پایین می آید. نمی توانستند باور کنند که این آیا مادر کودک است... یکی از آنها به استقبالش رفت و گفت: "با این که ما مردانی بسیار قوی و توانا هستیم، نتوانستیم از این کوه بالا برویم. تو چطور توانستی این کار را انجام دهی؟" مادر در چشمان مرد نگاه کرد و گفت: "چون این کودک شما نیست!"
○کسی که در زندگیش "چرایی" برای انجام دادن دارد، می تواند از پس هر "چگونگی" برآید!👤نیچه
■بیشتر ما آدمها عادت داریم بدون عبور از مرحله چرایی، سریعا و مستقیما به مرحله چگونگی وارد شویم، این در حالی است که اگر چرایی انجام یک کار حل شود، (و البته در صورت ارزشمند بودن و مفید بودن) چگونگی انجام آن متعاقبا به آسانی حل خواهد شد!
□بنابراین وقتی فیلیپ سیدنی گفت:
Either I will find a way or I will make one!
یا راهی خواهم یافت و یا راهی خواهم ساخت، یقینا از مرحله سخت چرایی و پاسخ به اینکه چرا آن کار را می خواهد انجام دهد عبور کرده و در مرحله آسان تر یعنی چگونگی انجام آن کار بوده است!
●ظاهرا دلیل سخت بودن چرایی، سخت بودن فکر کردن است! جرج برنارد شاو؛ نمایش نامه نویس مشهور ایرلندی در این رابطه می گوید:
Two percent of the people think; three percent of the people think they think; and ninety-five percent of the people would rather die than think.
دو درصد از مردم فکر می کنند، سه درصد فکر می کنند که فکر می کنند و نود و پنج درصد آنها ترجیح می دهند بمیرند تا فکر کنند! و ادامه می دهد: ... من با هفته ای یک یا دو بار فکر کردن به شهرت جهانی رسیده ام.
○جرج درست می گوید، چرا که با مرور تاریخ بشر در می یابیم تمامی اختراعات، پیشرفت ها و تحولات جوامع مدیون همین دو درصد انسان هاییست که برای انجام هر کاری و یا در مقابل انجام شدن کارها یک علامت سوال بزرگ "چرا؟" گذاشته اند!
■و سخن آخر اینکه به نظر می رسد: ورای فکر کردن و حل مرحله و مسئله "چرایی"؛ کشف انگیزه است. هر چه پاسخ "چرایی" والاتر، ارزشمند تر و حیاتی تر باشد، "چگونگی" آسان تر و ممکن تر است. و نتیجه تلاش برای حل "چرایی"، انتخاب انجام کارهای ارزشمند و مفید و ترک انجام کارهای بی ارزش و غیر مفید خواهد بود!
بازنشراز:گاهنامه مدیر
✅ دارِن هاردی داستانی را نقل می کند به این مضمون که در رشته کوه های آند، دو قبیله متخاصم وجود داشتند. روزی افراد قبیله ساکن در کوه به قبیله پایین کوه حمله کرده، اموال را به تاراج برده و همچنین یک کودک را با خود می برند. مشکل اینجا بود که مردم قبیله پایین کوه مسیرهای عبوری که کوه نشینان از آن استفاده می کردند را نمی شناختند و حتی نمی دانستند کجا باید آنها را پیدا کنند.
□بالاخره روز بعد با سازماندهی بهترین جنگجویان خود برای بازگرداندن کودک عازم کوه می شوند. مردان قوی هیکل پس از چند روز تلاش ناموفق، کم کم احساس نا امیدی و درماندگی کرده و تصمیم می گیرند به روستا برگردند.
●زمانی که آنها کوله پشتی های خود را بسته و آماده بازگشت شدند، دیدند مادر بچه از کوهی که آنها نمی توانستند از آن بالا بروند در حالی که بچه خود را به کمرش بسته دارد پایین می آید. نمی توانستند باور کنند که این آیا مادر کودک است... یکی از آنها به استقبالش رفت و گفت: "با این که ما مردانی بسیار قوی و توانا هستیم، نتوانستیم از این کوه بالا برویم. تو چطور توانستی این کار را انجام دهی؟" مادر در چشمان مرد نگاه کرد و گفت: "چون این کودک شما نیست!"
○کسی که در زندگیش "چرایی" برای انجام دادن دارد، می تواند از پس هر "چگونگی" برآید!👤نیچه
■بیشتر ما آدمها عادت داریم بدون عبور از مرحله چرایی، سریعا و مستقیما به مرحله چگونگی وارد شویم، این در حالی است که اگر چرایی انجام یک کار حل شود، (و البته در صورت ارزشمند بودن و مفید بودن) چگونگی انجام آن متعاقبا به آسانی حل خواهد شد!
□بنابراین وقتی فیلیپ سیدنی گفت:
Either I will find a way or I will make one!
یا راهی خواهم یافت و یا راهی خواهم ساخت، یقینا از مرحله سخت چرایی و پاسخ به اینکه چرا آن کار را می خواهد انجام دهد عبور کرده و در مرحله آسان تر یعنی چگونگی انجام آن کار بوده است!
●ظاهرا دلیل سخت بودن چرایی، سخت بودن فکر کردن است! جرج برنارد شاو؛ نمایش نامه نویس مشهور ایرلندی در این رابطه می گوید:
Two percent of the people think; three percent of the people think they think; and ninety-five percent of the people would rather die than think.
دو درصد از مردم فکر می کنند، سه درصد فکر می کنند که فکر می کنند و نود و پنج درصد آنها ترجیح می دهند بمیرند تا فکر کنند! و ادامه می دهد: ... من با هفته ای یک یا دو بار فکر کردن به شهرت جهانی رسیده ام.
○جرج درست می گوید، چرا که با مرور تاریخ بشر در می یابیم تمامی اختراعات، پیشرفت ها و تحولات جوامع مدیون همین دو درصد انسان هاییست که برای انجام هر کاری و یا در مقابل انجام شدن کارها یک علامت سوال بزرگ "چرا؟" گذاشته اند!
■و سخن آخر اینکه به نظر می رسد: ورای فکر کردن و حل مرحله و مسئله "چرایی"؛ کشف انگیزه است. هر چه پاسخ "چرایی" والاتر، ارزشمند تر و حیاتی تر باشد، "چگونگی" آسان تر و ممکن تر است. و نتیجه تلاش برای حل "چرایی"، انتخاب انجام کارهای ارزشمند و مفید و ترک انجام کارهای بی ارزش و غیر مفید خواهد بود!
بازنشراز:گاهنامه مدیر
✳️ مهربان باشید تا ثروت مند شوید!
✅ جنیفر اسپالدینگ رهبر و مربی اجرایی است که برای ارتقای رهبران کسب و کار، کارآفرینان و تیمها تلاش می‌کند. در طی دو دهه دوران حرفه ای اش، او از طریق گفتگو، کارگاه های آموزشی، مربیگری و نوشتن، مهارت‌های خود را به اشتراک می گذارد. در اینجا نیز اطلاعاتش در مورد اهمیت مهربان بودن را با ما به اشتراک گذاشته است.
◀️ چه یک کارآفرین باشید، مدیر یا عضو یک گروه موسیقی، علم ثابت می‌کند که مهربانی یک مزیت رقابتی برای شما خواهد بود.
اگر این بیانیه را در 20 سالگی شنیده بودم، این نگرانی در من به وجود می‌آمد که نشان دادن مهربانی در محل کار باعث می‌شود ضعیف به نظر برسم و یا این اجازه را به دیگران میدهد که از من سوءاستفاده کنند. ممکن است شما نیز به همین موضوع فکر کرده باشید.
◀️ همان‌طور که در نردبان شرکتی بالاتر می‌رفتم و مرزها و حد و حدود را تمرین می کردم، متوجه شدم که محبت واقعی بلیط من برای روابط عمیق‌تر، فروش بیشتر و پروژه‌های بهتر است. به علاوه، احساس خیلی خوبی داشت و مانند انجام کار درستی به نظر می‌رسد که در مکانی از عشق و مهربانی رهبری کنیم.
◀️ هنوز متقاعد نشدید؟
تحقیقات فراوانی وجود دارد که ثابت می‌کند که محبت به طور مثبت محل کار را تغییر داده و به شما زمینه‌ی رقابت را میدهد.
🔸 مهربانی فروش را افزایش میدهد
مهربانی کردن به مشتریان، بزرگ دانستن بازگشت آنها، و خوشحال کردنشان زمانی که حداقل انتظار را دارند، اعتماد و شادی را در آنان ایجاد می‌کند. خرده فروشانی مانند "زاپوس" از طرفداران وفادارشان از لحاظ مالی سود می‌برند.
🔸 مهربانی به کارکنان انگیزه میدهد
اگر شما به عنوان فردی غیر صمیمی به نظر برسید، شانس بسیار کمی برای به دست آوردن بالاترین میزان اثربخشی به عنوان یک رهبر را خواهید داشت.
برخی از اقداماتی که می توانند نمره مطلوبیت رهبر را افزایش دهند عبارت‌اند از:
🔸 مهربانی خلاقیت را افزایش میدهد
تعامل احترام آمیز با افراد و تیمها خلاقیت را افزایش می دهد. تعامل احترام آمیز به عنوان "انتقال حضور، برقراری ارتباط، تأیید، گوش دادن مؤثر و برقراری ارتباط حمایتی" تعریف می شود.
همه این اقدامات محترمانه، یک شبکه اجتماعی مثبت تر و یک حس ارزشمند بودن بالاتر و پردازش اطلاعات ارتباطی بهتر را تسهیل می کنند. این امر، به نوبه خود، باعث افزایش خلاقیت می شود.
🔸 مهربانی خستگی را کاهش میدهد
اگر رئیس، هم تیمی یا همکارانتان زمانی که بیمار شدید، یک فرد عزیز را از دست دادید یا یک رویداد زندگی(مثلاً متولد شدن فرزندتان، عروسی، تولد و غیره) را جشن گرفتید به رسمیت شناختند، شما تأثیر مهربانی بر تمایل تان برای ماندن در آن شغل را حس می کنید.
🔸 مهربانی خوشبختی را افزایش میدهد
انجام اعمال محبت آمیز نه تنها احساس خوبی به شما میدهد، بلکه باعث افزايش رضايت کلی شما در زندگی مي شود. بنابراین لحظاتی را برای نوشتن لیستی از دو یا چند کار محبت آمیز که در هفته گذشته انجام دادید صرف کنید. آیا احساس می کنید شادی شما افزایش یافته است؟
بازنشراز:فما
✅ جنیفر اسپالدینگ رهبر و مربی اجرایی است که برای ارتقای رهبران کسب و کار، کارآفرینان و تیمها تلاش می‌کند. در طی دو دهه دوران حرفه ای اش، او از طریق گفتگو، کارگاه های آموزشی، مربیگری و نوشتن، مهارت‌های خود را به اشتراک می گذارد. در اینجا نیز اطلاعاتش در مورد اهمیت مهربان بودن را با ما به اشتراک گذاشته است.
◀️ چه یک کارآفرین باشید، مدیر یا عضو یک گروه موسیقی، علم ثابت می‌کند که مهربانی یک مزیت رقابتی برای شما خواهد بود.
اگر این بیانیه را در 20 سالگی شنیده بودم، این نگرانی در من به وجود می‌آمد که نشان دادن مهربانی در محل کار باعث می‌شود ضعیف به نظر برسم و یا این اجازه را به دیگران میدهد که از من سوءاستفاده کنند. ممکن است شما نیز به همین موضوع فکر کرده باشید.
◀️ همان‌طور که در نردبان شرکتی بالاتر می‌رفتم و مرزها و حد و حدود را تمرین می کردم، متوجه شدم که محبت واقعی بلیط من برای روابط عمیق‌تر، فروش بیشتر و پروژه‌های بهتر است. به علاوه، احساس خیلی خوبی داشت و مانند انجام کار درستی به نظر می‌رسد که در مکانی از عشق و مهربانی رهبری کنیم.
◀️ هنوز متقاعد نشدید؟
تحقیقات فراوانی وجود دارد که ثابت می‌کند که محبت به طور مثبت محل کار را تغییر داده و به شما زمینه‌ی رقابت را میدهد.
🔸 مهربانی فروش را افزایش میدهد
مهربانی کردن به مشتریان، بزرگ دانستن بازگشت آنها، و خوشحال کردنشان زمانی که حداقل انتظار را دارند، اعتماد و شادی را در آنان ایجاد می‌کند. خرده فروشانی مانند "زاپوس" از طرفداران وفادارشان از لحاظ مالی سود می‌برند.
🔸 مهربانی به کارکنان انگیزه میدهد
اگر شما به عنوان فردی غیر صمیمی به نظر برسید، شانس بسیار کمی برای به دست آوردن بالاترین میزان اثربخشی به عنوان یک رهبر را خواهید داشت.
برخی از اقداماتی که می توانند نمره مطلوبیت رهبر را افزایش دهند عبارت‌اند از:
🔸 مهربانی خلاقیت را افزایش میدهد
تعامل احترام آمیز با افراد و تیمها خلاقیت را افزایش می دهد. تعامل احترام آمیز به عنوان "انتقال حضور، برقراری ارتباط، تأیید، گوش دادن مؤثر و برقراری ارتباط حمایتی" تعریف می شود.
همه این اقدامات محترمانه، یک شبکه اجتماعی مثبت تر و یک حس ارزشمند بودن بالاتر و پردازش اطلاعات ارتباطی بهتر را تسهیل می کنند. این امر، به نوبه خود، باعث افزایش خلاقیت می شود.
🔸 مهربانی خستگی را کاهش میدهد
اگر رئیس، هم تیمی یا همکارانتان زمانی که بیمار شدید، یک فرد عزیز را از دست دادید یا یک رویداد زندگی(مثلاً متولد شدن فرزندتان، عروسی، تولد و غیره) را جشن گرفتید به رسمیت شناختند، شما تأثیر مهربانی بر تمایل تان برای ماندن در آن شغل را حس می کنید.
🔸 مهربانی خوشبختی را افزایش میدهد
انجام اعمال محبت آمیز نه تنها احساس خوبی به شما میدهد، بلکه باعث افزايش رضايت کلی شما در زندگی مي شود. بنابراین لحظاتی را برای نوشتن لیستی از دو یا چند کار محبت آمیز که در هفته گذشته انجام دادید صرف کنید. آیا احساس می کنید شادی شما افزایش یافته است؟
بازنشراز:فما
✳️ چکیده ای از کتاب قانون بی قانونی
✅ چندی پیش یکی از همکاران کتابی را معرفی کردند که کنجکاوی مرا بر انگیخت تا به سراغ این کتاب بروم .
اخیرا کتابی منتشر شده است مربوط به تجربه کارآفرین بزرگ موسس نتفلیکس رید هستینگز می باشد.
نتلفیکس که در صنعت فیلم و سرگرمی تحولی بزرگ ایجاد کرده است و فیلم‌های متنوع و ارزان بدست جهانیان می رساند .
پدیده ای که در ایران نیز در پیامد نتفلیکس شاهد اپلیکیشن‌های نظیر فیلم نت و نماوا و امثال آن هستیم.
هستینگز موفقیت خود را مرهون دیسیپلین های متمایزی می داند که در کسب و کار خود اعمال کرده است که بسیار متفاوت میباشد .
🔸ده قاعده ای که او کشف کرده است:
۱- افراد منفی و نا امید را از کشتی سازمان‌پیاده کنید
۲- بیشترین و بهترین نظام جبران خدمات را برای کارکنان مستعد خود برقرار کنید که رقبا نتوانند چنین کنند .
۳- یک کارمند تحول افرین و با استعداد بر ده کارمند تنبل و بی خاصیت مرجح است
۴- فرهنگ اوانگاردی و پیشرو عامل پیشرفت این شرکت رسانه ای فن اور بوده است
۵-بجای کنترل مرخصی و ساعت کار از کارکنان خلاقیت و عملکرد بخواهیم .
۶-دادن آزادی های بیشتر به کارکنان حس مالکیت بیشتری به انها میدهد.
۷- از کارکنان بخواهید آهداف شرکت را محقق کنند نه خشنودی رئیس خود را.
۸- اگر فردی عملکرد ندارد سرمایه خود را در بزرگتر کردن پکیج خروج او صرف کنید نه برای بهبود عملکرد او .
۹-برای پاداش دادن به عملکرد برتر از قانون‌ها هزینه ای خود عبور کنید.
۱۰- از رتبه بندی و گریدینگ که خلاقیت کش است پرهیز کنید
البته از دیدگاه ها مدیریت منابع انسانی می‌توان به برخی از اصول این کتاب نقد وارد کرد ولی جذابیت تجربه هستینگز در متفاوت بودن ان است.
✍دکتر عباس غفاری
✅ چندی پیش یکی از همکاران کتابی را معرفی کردند که کنجکاوی مرا بر انگیخت تا به سراغ این کتاب بروم .
اخیرا کتابی منتشر شده است مربوط به تجربه کارآفرین بزرگ موسس نتفلیکس رید هستینگز می باشد.
نتلفیکس که در صنعت فیلم و سرگرمی تحولی بزرگ ایجاد کرده است و فیلم‌های متنوع و ارزان بدست جهانیان می رساند .
پدیده ای که در ایران نیز در پیامد نتفلیکس شاهد اپلیکیشن‌های نظیر فیلم نت و نماوا و امثال آن هستیم.
هستینگز موفقیت خود را مرهون دیسیپلین های متمایزی می داند که در کسب و کار خود اعمال کرده است که بسیار متفاوت میباشد .
🔸ده قاعده ای که او کشف کرده است:
۱- افراد منفی و نا امید را از کشتی سازمان‌پیاده کنید
۲- بیشترین و بهترین نظام جبران خدمات را برای کارکنان مستعد خود برقرار کنید که رقبا نتوانند چنین کنند .
۳- یک کارمند تحول افرین و با استعداد بر ده کارمند تنبل و بی خاصیت مرجح است
۴- فرهنگ اوانگاردی و پیشرو عامل پیشرفت این شرکت رسانه ای فن اور بوده است
۵-بجای کنترل مرخصی و ساعت کار از کارکنان خلاقیت و عملکرد بخواهیم .
۶-دادن آزادی های بیشتر به کارکنان حس مالکیت بیشتری به انها میدهد.
۷- از کارکنان بخواهید آهداف شرکت را محقق کنند نه خشنودی رئیس خود را.
۸- اگر فردی عملکرد ندارد سرمایه خود را در بزرگتر کردن پکیج خروج او صرف کنید نه برای بهبود عملکرد او .
۹-برای پاداش دادن به عملکرد برتر از قانون‌ها هزینه ای خود عبور کنید.
۱۰- از رتبه بندی و گریدینگ که خلاقیت کش است پرهیز کنید
البته از دیدگاه ها مدیریت منابع انسانی می‌توان به برخی از اصول این کتاب نقد وارد کرد ولی جذابیت تجربه هستینگز در متفاوت بودن ان است.
✍دکتر عباس غفاری