✅ چگونه قدرت تحمل اشتباه را در خودمان افزایش دهیم؟
✅ از اشتباه کردن نترسید، اشتباهات خود را قبول کنید و از آنها پند بگیرید. بدترین کار در رابطه با اشتباهات این است که سعی کنیم به هر طریقی از وقوع آنها جلوگیری کنیم. زندگی، امتحانی سراسر از آزمون‌وخطا است و ما نمی‌توانیم بدون اشتباه کردن پیشرفت کنیم.
🔸"جورج برناردشاو " گفته است: "زندگی‌ای که صرف اشتباه کردن شود نه تنها شرافتمندانه‌تر بلکه مفیدتر از زندگی است که صرف انجام هیچ کاری نمی‌شود."
🔸مردم در برخورد با اشتباه‌هایشان دو نوع عکس‌العمل نشان می‌دهند یا آنها را نادیده می‌گیرند و یا اینکه از اشتباهت خود پند می‌گیرند. مطالعات نشان می‌دهند افرادی که منعطف‌تر فکر می‌کنند، اشتباهات را مانند یک هشدار بیدارکننده می‌بینند. آنها با خود می‌گویند «اگر اوضاع سخت بشه بیشتر تلاش می‌کنم.» آنها برای حل مشکلات با تلاش کردن سعی دارند راه‌حل را پیدا کنند.
◀️ 5 قدم برای افزایش تحمل اشتباهتان
1️⃣ رویکرد آزمون‌وخطا را در آغوش بگیرید.
اغلب افراد در محل کار از اشتباه کردن می‌ترسند. آنها از اینکه به اشتباه خود اعتراف کنند احساس شرمندگی می‌کنند. رهبران نیز نمی‌خواهند ضعیف به نظر بیایند و به همین دلیل قاطعانه بر این عقیده‌اند که از هر گونه خطا و اشتباهی به دور هستند و به همین دلیل از کاوش و کشف کردن دست می‌کشند. همان‌طور که آلبرت انیشتین گفت:
"تنها راه برای این که هیچ‌وقت اشتباه نکنیم این است که هیچ وقت ایده جدیدی نداشته باشیم."
2️⃣ صاحب اشتباهات خود باشید.
بسیاری سعی می‌کنند اشتباهات خود را پنهان کنند و هنگام مواجهه با خطا احساس ویرانی می‌کنند. گردن گرفتن اشتباهاتتان تحمل شمارا بیشتر خواهد کرد. این یادآوری که هیچ‌کس کامل نیست باعث می‌شود تا شما نسبت به خود و دیگران مهربان‌تر باشید.
اگر شما مربی هستید، اشتباهاتتان را همراه با دیگر اعضای تیم جشن بگیرید. این امر نه تنها عقده خدایی را خنثی می‌کند بلکه به دیگر اعضای مجموعه نیز کمک می‌کند تا به خطاهایشان پی ببرند. تا زمانی که به اشتباه خود اعتراف نکرده‌اید نمی‌توانید یاد بگیرید. کمال‌گرایی دشمن نوآوری و رشد شخصی است.
3️⃣ اشتباهات خود را بازنگری کنید.
همه اشتباه می‌کنند حتی اگر به اشتباه خود پی نبرند. کسانی که تحمل اشتباه را ندارند به جای روبه‌رو شدن با آن به خودشان دروغ می‌گویند اما وقتی شما اشتباهاتتان را مانند درسی در نظر بگیرید آنها به فرصتی برای رشد شما تبدیل می‌شوند.
می‌توان دو نوع طرز فکر داشت: شما می‌توانید یا اشتباهاتتان را نادیده بگیرید یا از آنها درس بگیرید.
4️⃣ بر روی اشتباه برچسب بزنید نه روی خودتان
بدترین بخش اشتباه کردن، خطایی که صورت گرفته نیست بلکه احساس اینکه اشتباه از ما سرزده، است. اشتباهات می‌توانند به ارزش و اعتماد به نفس ما آسیب بزنند. بین ارتکاب خطا و اینکه فکر کنیم این ماییم که اشتباه کرده‌ایم، تفاوت وجود دارد. ما باید خطا را به عنوان مشکلی که باید حل شود برچسب گذاری کنیم، نه اینکه به خودمان حمله کنیم.
5️⃣ بالا بردن ریسک خرابکاری
افزایش تحمل ما برای اشتباه آسان نیست. به خصوص برای کسانی که کمال‌گرایی را به سبکی برای زندگی‌شان تبدیل کرده‌اند.
خودتان را در موقعیت قرار بدهید و ریسک خرابکاری کردن را بپذیرید. در ابتدا ممکن است کمتر احساس اعتمادبه‌نفس کنید ولی در طولانی‌مدت بهتر عمل خواهید کرد و احساس بهتری خواهید داشت.
برای پذیرفتن یک زندگی همراه با اشتباه، شجاعت و تلاش لازم است و تنها راه پیشرفت واقعی در زندگی ریسک کردن است.
✅ از اشتباه کردن نترسید، اشتباهات خود را قبول کنید و از آنها پند بگیرید. بدترین کار در رابطه با اشتباهات این است که سعی کنیم به هر طریقی از وقوع آنها جلوگیری کنیم. زندگی، امتحانی سراسر از آزمون‌وخطا است و ما نمی‌توانیم بدون اشتباه کردن پیشرفت کنیم.
🔸"جورج برناردشاو " گفته است: "زندگی‌ای که صرف اشتباه کردن شود نه تنها شرافتمندانه‌تر بلکه مفیدتر از زندگی است که صرف انجام هیچ کاری نمی‌شود."
🔸مردم در برخورد با اشتباه‌هایشان دو نوع عکس‌العمل نشان می‌دهند یا آنها را نادیده می‌گیرند و یا اینکه از اشتباهت خود پند می‌گیرند. مطالعات نشان می‌دهند افرادی که منعطف‌تر فکر می‌کنند، اشتباهات را مانند یک هشدار بیدارکننده می‌بینند. آنها با خود می‌گویند «اگر اوضاع سخت بشه بیشتر تلاش می‌کنم.» آنها برای حل مشکلات با تلاش کردن سعی دارند راه‌حل را پیدا کنند.
◀️ 5 قدم برای افزایش تحمل اشتباهتان
1️⃣ رویکرد آزمون‌وخطا را در آغوش بگیرید.
اغلب افراد در محل کار از اشتباه کردن می‌ترسند. آنها از اینکه به اشتباه خود اعتراف کنند احساس شرمندگی می‌کنند. رهبران نیز نمی‌خواهند ضعیف به نظر بیایند و به همین دلیل قاطعانه بر این عقیده‌اند که از هر گونه خطا و اشتباهی به دور هستند و به همین دلیل از کاوش و کشف کردن دست می‌کشند. همان‌طور که آلبرت انیشتین گفت:
"تنها راه برای این که هیچ‌وقت اشتباه نکنیم این است که هیچ وقت ایده جدیدی نداشته باشیم."
2️⃣ صاحب اشتباهات خود باشید.
بسیاری سعی می‌کنند اشتباهات خود را پنهان کنند و هنگام مواجهه با خطا احساس ویرانی می‌کنند. گردن گرفتن اشتباهاتتان تحمل شمارا بیشتر خواهد کرد. این یادآوری که هیچ‌کس کامل نیست باعث می‌شود تا شما نسبت به خود و دیگران مهربان‌تر باشید.
اگر شما مربی هستید، اشتباهاتتان را همراه با دیگر اعضای تیم جشن بگیرید. این امر نه تنها عقده خدایی را خنثی می‌کند بلکه به دیگر اعضای مجموعه نیز کمک می‌کند تا به خطاهایشان پی ببرند. تا زمانی که به اشتباه خود اعتراف نکرده‌اید نمی‌توانید یاد بگیرید. کمال‌گرایی دشمن نوآوری و رشد شخصی است.
3️⃣ اشتباهات خود را بازنگری کنید.
همه اشتباه می‌کنند حتی اگر به اشتباه خود پی نبرند. کسانی که تحمل اشتباه را ندارند به جای روبه‌رو شدن با آن به خودشان دروغ می‌گویند اما وقتی شما اشتباهاتتان را مانند درسی در نظر بگیرید آنها به فرصتی برای رشد شما تبدیل می‌شوند.
می‌توان دو نوع طرز فکر داشت: شما می‌توانید یا اشتباهاتتان را نادیده بگیرید یا از آنها درس بگیرید.
4️⃣ بر روی اشتباه برچسب بزنید نه روی خودتان
بدترین بخش اشتباه کردن، خطایی که صورت گرفته نیست بلکه احساس اینکه اشتباه از ما سرزده، است. اشتباهات می‌توانند به ارزش و اعتماد به نفس ما آسیب بزنند. بین ارتکاب خطا و اینکه فکر کنیم این ماییم که اشتباه کرده‌ایم، تفاوت وجود دارد. ما باید خطا را به عنوان مشکلی که باید حل شود برچسب گذاری کنیم، نه اینکه به خودمان حمله کنیم.
5️⃣ بالا بردن ریسک خرابکاری
افزایش تحمل ما برای اشتباه آسان نیست. به خصوص برای کسانی که کمال‌گرایی را به سبکی برای زندگی‌شان تبدیل کرده‌اند.
خودتان را در موقعیت قرار بدهید و ریسک خرابکاری کردن را بپذیرید. در ابتدا ممکن است کمتر احساس اعتمادبه‌نفس کنید ولی در طولانی‌مدت بهتر عمل خواهید کرد و احساس بهتری خواهید داشت.
برای پذیرفتن یک زندگی همراه با اشتباه، شجاعت و تلاش لازم است و تنها راه پیشرفت واقعی در زندگی ریسک کردن است.
❤1👍1
✳️ وقتی همه خواب بودند!
✅ وارد سالن می‌شوید، چراغ‌ها خاموش است، نور روی پرده نمایش افتاده است و عده‌ای در سالن نشسته‌اند. برخی چُرت می‌زنند، بعضی‌ها مشغول پرسه‌زنی در شبکه‌های اجتماعی و وب‌گردی هستند و عده‌ای هم مشغول بازی با گوشی تلفن همراه خود. البته تعدادی هم به پرده نمایش چشم دوخته‌اند، ولی انگار فکرشان جای دیگری است!
🔸مدتی می‌گذرد، فردی از گوشه سالن که از بازی با موبایلش خسته شده زیر لب می‌گوید: «آقا خسته نباشید، مغزمون دیگه نمی‌کشه!». کم کم سایرین هم با او همراه می‌شوند و گرداننده پرده نمایش، رخصت آنتِراک می‌دهد.
🔹این فضا وصف سالن سینما یا نمایش پرده‌خوانی نیست، بلکه فضای عمومی دوره‌های آموزشی در بسیاری از سازمان‌هاست. دوره‌هایی که با هزینه‌های بالا برگزار می‌شوند، اما گویی کارکنان در قبال آن هیچ تعهدی ندارند و فقط برای داشتن شرایط ارتقاء یا دریافت مزایای خاص در آن شرکت می‌کنند. کلاس‌هایی که کارکنان در آن چرت می‌زنند، خسته و کلافه‌اند و انگار شوقی برای یادگیری در آنها وجود ندارد.
🔸اما چه می‌شود کرد تا دوره‌های آموزشی را به جای تبدیل شدن به محل چُرت‌زدن، به محیطی برای یادگیریِ مشتاقانه تبدیل کرد؟
🔹نکته نخست: زمانی کارمندان با اشتیاق به دوره آموزشی می‌روند و انگیزه یادگیری دارند که برای انجام کارهای خود به آن دوره احساس نیاز کرده باشند.
🔸نکته دوم: کارکنان باید ضرر ناتوانی در انجام سریع و اثربخش امور، ناشی از عدم یادگیری و به‌روزرسانی دانش کاری خود را احساس کنند. یعنی باید بدانند که اگر شایستگی‌های خود را با مشارکت فعالانه در دوره‌های آموزشی ارتقا ندهند، حتی ممکن است از کار اخراج شوند و با افراد شایسته‌تری جایگزین شوند.
🔹نکته سوم: دوره‌های آموزشی باید متناسب با نیاز و هم‌راستا با اهداف و راهبردهای سازمان باشند. دوره‌های آموزشی که فقط برای بالا بردن سرانه آموزش و خرج بودجه انجام می‌پذیرد، هیچ فایده‌ای برای سازمان ندارد.
🔸نکته چهارم: از روش‌های متنوع آموزشی برای یاد دادن استفاده کنید. به جرات می‌توان گفت بیش از ۷۰ درصد دوره‌های آموزشی موجود با یک سخنرانی کلاسی شروع شده و با همان تمام می‌شود. آموزش‌های حین کار، منتورینگ، عضویت در تیم‌های کاری، سناریوسازی، کارگاه‌‌ها، استفاده از فیلم‌های آموزشی، بازی‌های مدیریتی و … همگی در یادگیری و ماندگاری موضوع تاثیرگذاری بیشتری دارند و فضای یادگیری هم جذاب‌تر می‌شود.
🔹نکته پنجم: آموزش‌های ارائه‌شده باید در انجام وظایف جاری کارکنانتان به کار بیاید. اگر کارکنان را به بهترین دوره‌ها بفرستید ولی در بلندمدت استفاده از موارد آموخته شده را از او نخواهید، یعنی دور ریختن پول سازمان.
🔸به نظر می‌رسد رعایت پنج نکته مذکور بتواند در بیدار کردن کارکنان خواب‌آلود در دوره‌های آموزشی مفید واقع شود!
HRyar/راهنامه مدیر
✅ وارد سالن می‌شوید، چراغ‌ها خاموش است، نور روی پرده نمایش افتاده است و عده‌ای در سالن نشسته‌اند. برخی چُرت می‌زنند، بعضی‌ها مشغول پرسه‌زنی در شبکه‌های اجتماعی و وب‌گردی هستند و عده‌ای هم مشغول بازی با گوشی تلفن همراه خود. البته تعدادی هم به پرده نمایش چشم دوخته‌اند، ولی انگار فکرشان جای دیگری است!
🔸مدتی می‌گذرد، فردی از گوشه سالن که از بازی با موبایلش خسته شده زیر لب می‌گوید: «آقا خسته نباشید، مغزمون دیگه نمی‌کشه!». کم کم سایرین هم با او همراه می‌شوند و گرداننده پرده نمایش، رخصت آنتِراک می‌دهد.
🔹این فضا وصف سالن سینما یا نمایش پرده‌خوانی نیست، بلکه فضای عمومی دوره‌های آموزشی در بسیاری از سازمان‌هاست. دوره‌هایی که با هزینه‌های بالا برگزار می‌شوند، اما گویی کارکنان در قبال آن هیچ تعهدی ندارند و فقط برای داشتن شرایط ارتقاء یا دریافت مزایای خاص در آن شرکت می‌کنند. کلاس‌هایی که کارکنان در آن چرت می‌زنند، خسته و کلافه‌اند و انگار شوقی برای یادگیری در آنها وجود ندارد.
🔸اما چه می‌شود کرد تا دوره‌های آموزشی را به جای تبدیل شدن به محل چُرت‌زدن، به محیطی برای یادگیریِ مشتاقانه تبدیل کرد؟
🔹نکته نخست: زمانی کارمندان با اشتیاق به دوره آموزشی می‌روند و انگیزه یادگیری دارند که برای انجام کارهای خود به آن دوره احساس نیاز کرده باشند.
🔸نکته دوم: کارکنان باید ضرر ناتوانی در انجام سریع و اثربخش امور، ناشی از عدم یادگیری و به‌روزرسانی دانش کاری خود را احساس کنند. یعنی باید بدانند که اگر شایستگی‌های خود را با مشارکت فعالانه در دوره‌های آموزشی ارتقا ندهند، حتی ممکن است از کار اخراج شوند و با افراد شایسته‌تری جایگزین شوند.
🔹نکته سوم: دوره‌های آموزشی باید متناسب با نیاز و هم‌راستا با اهداف و راهبردهای سازمان باشند. دوره‌های آموزشی که فقط برای بالا بردن سرانه آموزش و خرج بودجه انجام می‌پذیرد، هیچ فایده‌ای برای سازمان ندارد.
🔸نکته چهارم: از روش‌های متنوع آموزشی برای یاد دادن استفاده کنید. به جرات می‌توان گفت بیش از ۷۰ درصد دوره‌های آموزشی موجود با یک سخنرانی کلاسی شروع شده و با همان تمام می‌شود. آموزش‌های حین کار، منتورینگ، عضویت در تیم‌های کاری، سناریوسازی، کارگاه‌‌ها، استفاده از فیلم‌های آموزشی، بازی‌های مدیریتی و … همگی در یادگیری و ماندگاری موضوع تاثیرگذاری بیشتری دارند و فضای یادگیری هم جذاب‌تر می‌شود.
🔹نکته پنجم: آموزش‌های ارائه‌شده باید در انجام وظایف جاری کارکنانتان به کار بیاید. اگر کارکنان را به بهترین دوره‌ها بفرستید ولی در بلندمدت استفاده از موارد آموخته شده را از او نخواهید، یعنی دور ریختن پول سازمان.
🔸به نظر می‌رسد رعایت پنج نکته مذکور بتواند در بیدار کردن کارکنان خواب‌آلود در دوره‌های آموزشی مفید واقع شود!
HRyar/راهنامه مدیر
خیلی طبیعیه که ما یه وقتایی در مسیر زندگی حرفه‌ای یا زندگی شخصی‌مون ناامید و خسته بشیم، در این مواقع چیزی که خیلی مهمه اینه که دورنمای مسیری که برای خودمون تعریف کردیم رو ببینیم و برای عبور از چالش‌ها، به راه‌حل‌های تازه فکر کنیم. مهم نیست مسیر شما چی باشه؛ تو هر مسیری که قرار بگیرید چالش خواهید داشت. معمولا اونایی موفق‌تر از بقیه هستن که یاد می‌گیرن چطور فراز و نشیب‌ها رو مدیریت کنن.
مفهوم کوسن یا بالش زمان
(Time Cushion)
به کاربرد کوسن روی مبل فکر کنید. کوسن یک فضای انعطاف‌پذیر بین شما و بدنه‌ی سخت و صلب مبل ایجاد می‌کند. هر جابه‌جایی کوچک شما، کوسن را کمی فشرده یا آزاد می‌کند و همین باعث می‌شود که تجربه‌ی خوبی از نشستن روی مبل داشته باشید.
به همه‌ی افراد توصیه می‌شود که از Time Cushion استفاده کنند:
هنگام برنامه‌ریزی، کارهای خود را به هم نچسبانید. همیشه بین آنها کوسن یا بالشی از جنس زمان قرار دهید. مثلاً اگر جلسه‌ی کاری‌تان از ۱۰ تا ۱۱ صبح است، هرگز قرار کاری یا فعالیت بعدی را برای ساعت ۱۱ در نظر نگیرید.
بسته به شرایط و فرصت در دسترس، بالشی به اندازه‌ی یک ربع، نیم ساعت یا یک ساعت بین فعالیت‌هایتان قرار دهید.
با این کار، جدا از اینکه استرس کمتری پیدا می‌کنید و مشکلات و موانع و تأخیرها کمتر شما را آزار می‌دهد، یاد می‌گیرید که با زمان‌های خلوت و فضاهای خالی هم کنار بیایید و از آنها لذت ببرید.
این بالش زمان در محیط کار ممکن است برای نوشیدن یک چای، نگاه به خیابان از پنجره‌ی دفتر و یا حتی بستن چشم‌هایتان صرف شود. اما مهم این است که کار دیگری را در آن میان نگنجانید و این بازه‌ی زمانی را به اندازه‌ی زمان کار و جلسه جدی بگیرید.
مشغول بررسی پیام‌ها و پیامک‌ها یا تماس‌های کاری نشوید و یاد بگیرید می‌شود زمان‌هایی را به «هیچ کاری نکردن» اختصاص داد.
Iran mba
(Time Cushion)
به کاربرد کوسن روی مبل فکر کنید. کوسن یک فضای انعطاف‌پذیر بین شما و بدنه‌ی سخت و صلب مبل ایجاد می‌کند. هر جابه‌جایی کوچک شما، کوسن را کمی فشرده یا آزاد می‌کند و همین باعث می‌شود که تجربه‌ی خوبی از نشستن روی مبل داشته باشید.
به همه‌ی افراد توصیه می‌شود که از Time Cushion استفاده کنند:
هنگام برنامه‌ریزی، کارهای خود را به هم نچسبانید. همیشه بین آنها کوسن یا بالشی از جنس زمان قرار دهید. مثلاً اگر جلسه‌ی کاری‌تان از ۱۰ تا ۱۱ صبح است، هرگز قرار کاری یا فعالیت بعدی را برای ساعت ۱۱ در نظر نگیرید.
بسته به شرایط و فرصت در دسترس، بالشی به اندازه‌ی یک ربع، نیم ساعت یا یک ساعت بین فعالیت‌هایتان قرار دهید.
با این کار، جدا از اینکه استرس کمتری پیدا می‌کنید و مشکلات و موانع و تأخیرها کمتر شما را آزار می‌دهد، یاد می‌گیرید که با زمان‌های خلوت و فضاهای خالی هم کنار بیایید و از آنها لذت ببرید.
این بالش زمان در محیط کار ممکن است برای نوشیدن یک چای، نگاه به خیابان از پنجره‌ی دفتر و یا حتی بستن چشم‌هایتان صرف شود. اما مهم این است که کار دیگری را در آن میان نگنجانید و این بازه‌ی زمانی را به اندازه‌ی زمان کار و جلسه جدی بگیرید.
مشغول بررسی پیام‌ها و پیامک‌ها یا تماس‌های کاری نشوید و یاد بگیرید می‌شود زمان‌هایی را به «هیچ کاری نکردن» اختصاص داد.
Iran mba
Forwarded from مجتبی لشکربلوکی
قطب‌نمای_اقتصادسیاسی_مجتبی‌لشکربلوکی.pdf
5.5 MB
🔲⭕️دانلود رایگان کتاب قطب نمای اقتصادسیاسی
اقتصاد سیاسی تطبیقی به زبان ساده
به قلم دکتر مجتبی لشکربلوکی
احتمالا همه شما تا به حال واژه‌های مختلفی مانند نئولیبرالیسم، کمونیسم، سوسیالیسم را شنیده‌اید. قضیه آنجا پیچیده‌تر می‌شود که واژه های ترکیبی هم ایجاد می شود مثلا لیبرالیسم اجتماعی یا سوسیال دموکراسی! این عناوین گاهی اوقات نام احزاب هم می شوند. احتمالا شما نام احزاب مختلف را هم در کشورهای مختلف شنیده اید مثلا حزب محافظه کار در انگلستان. یا مثلا حزب دموکرات مسیحی در آلمان. گاهی اوقات همین واژه ها می شود فحش: مثلا جوجه لیبرال! یا کمونیست های کثیف یا فاشیست!
بالاخره این ها یعنی چه؟ خوب هستند یا بد؟ این کتاب سعی می کند این ها را معرفی کند، و در مقایسه با هم فهم بهتری به ما بدهد. بعد از خواندن این کتاب و پرسشنامه آن می فهمید حدودا کجای جغرافیای اقتصادسیاسی ایستاده اید!
این نسخه صفر است. هر جا اشتباهی دیدید یادآوری بفرمایید (در این جا کامنت بگذارید). فقط یک نکته مهم: قرار نیست تعریفی که در ذهن شما جای گرفته تنها تعریف باشد اکثر مفاهیم این کتاب مفاهیم ژله ای هستند و دارای چندین تعریف.
@Dr_Lashkarbolouki
اقتصاد سیاسی تطبیقی به زبان ساده
به قلم دکتر مجتبی لشکربلوکی
احتمالا همه شما تا به حال واژه‌های مختلفی مانند نئولیبرالیسم، کمونیسم، سوسیالیسم را شنیده‌اید. قضیه آنجا پیچیده‌تر می‌شود که واژه های ترکیبی هم ایجاد می شود مثلا لیبرالیسم اجتماعی یا سوسیال دموکراسی! این عناوین گاهی اوقات نام احزاب هم می شوند. احتمالا شما نام احزاب مختلف را هم در کشورهای مختلف شنیده اید مثلا حزب محافظه کار در انگلستان. یا مثلا حزب دموکرات مسیحی در آلمان. گاهی اوقات همین واژه ها می شود فحش: مثلا جوجه لیبرال! یا کمونیست های کثیف یا فاشیست!
بالاخره این ها یعنی چه؟ خوب هستند یا بد؟ این کتاب سعی می کند این ها را معرفی کند، و در مقایسه با هم فهم بهتری به ما بدهد. بعد از خواندن این کتاب و پرسشنامه آن می فهمید حدودا کجای جغرافیای اقتصادسیاسی ایستاده اید!
این نسخه صفر است. هر جا اشتباهی دیدید یادآوری بفرمایید (در این جا کامنت بگذارید). فقط یک نکته مهم: قرار نیست تعریفی که در ذهن شما جای گرفته تنها تعریف باشد اکثر مفاهیم این کتاب مفاهیم ژله ای هستند و دارای چندین تعریف.
@Dr_Lashkarbolouki
Forwarded from وقایع اقتصادیه
#ضریب‌جینی در انتهای #سال۱۴۰۱ به ۰/۳۸۷۷ رسید که کمترین میزان در ۷ سال گذشته (از سال۱۳۹۴) می‌باشد.
ضریب‌جینی (Gini coefficient)، شاخص سنجش نابرابری درآمد جامعه می‌باشد. این ضریب، عددی بين «صفر» و «يک» است كه در آن «صفر» به معنی توزيع كاملا برابر درآمد يا ثروت و «يک» به معنی نابرابری مطلق در توزيع درآمد در افراد جامعه است. کاهش این ضریب به معنای کاهش شکاف طبقاتی در یک جامعه می‌باشد.
منبع داده‌ها:
مرکز آمار ایران
مرجع نماگرهای اقتصادی ایران و جهان:
وقایع اقتصادیه
۱۴۰۲/۰۵/۲۵
ضریب‌جینی (Gini coefficient)، شاخص سنجش نابرابری درآمد جامعه می‌باشد. این ضریب، عددی بين «صفر» و «يک» است كه در آن «صفر» به معنی توزيع كاملا برابر درآمد يا ثروت و «يک» به معنی نابرابری مطلق در توزيع درآمد در افراد جامعه است. کاهش این ضریب به معنای کاهش شکاف طبقاتی در یک جامعه می‌باشد.
منبع داده‌ها:
مرکز آمار ایران
مرجع نماگرهای اقتصادی ایران و جهان:
وقایع اقتصادیه
۱۴۰۲/۰۵/۲۵
✳️ شما خوش شانسید؟
روان شناسی به نام ریچارد وایزمن هزاران مصاحبه با افراد خوش شانس و بدشانس انجام داد تا الگوی ثابتی در میان آن ها پیدا کند.
او سرانجام پی برد که کلید مسئله طرز فکر و نگرش آن هاست.
به این معنا که کسانی که خودشان را خوش شانس می دانند اغلب بدشانسی ها را به خوش شانسی تبدیل می کنند و از هر موقعیتی بهترین را می سازند.
وایزمن همچنین متوجه شد که افراد خوش شانس کسانی هستند که پذیرای امکانات مختلف هستند، یعنی فرصت هایی را می بینند که سر راه همه قرار می گیرد ولی همه توانایی دیدن آنها را ندارند.
"همه چیز بستگی به طرز فکر ما دارد"
روان شناسی به نام ریچارد وایزمن هزاران مصاحبه با افراد خوش شانس و بدشانس انجام داد تا الگوی ثابتی در میان آن ها پیدا کند.
او سرانجام پی برد که کلید مسئله طرز فکر و نگرش آن هاست.
به این معنا که کسانی که خودشان را خوش شانس می دانند اغلب بدشانسی ها را به خوش شانسی تبدیل می کنند و از هر موقعیتی بهترین را می سازند.
وایزمن همچنین متوجه شد که افراد خوش شانس کسانی هستند که پذیرای امکانات مختلف هستند، یعنی فرصت هایی را می بینند که سر راه همه قرار می گیرد ولی همه توانایی دیدن آنها را ندارند.
"همه چیز بستگی به طرز فکر ما دارد"
Forwarded from روزنامه دنیای اقتصاد
هوش مصنوعی، قاتل مشاغل نمی‌شود
👁🗨 بر پایه بررسی سازمان بین‌المللی کار (ILO)، هوش مصنوعی مولد بعید است اکثر مشاغل افراد را از بین ببرد، اما بخشی از وظایف آنها را اتومات می‌کند تا به انجام وظایف دیگر بپردازند.
👁🗨 نتیجه‌گیری بررسی سازمان بین‌المللی کار این بوده که بیشتر مشاغل و صنایع فقط تا حدی در معرض اتوماسیون قرار دارند، بنابراین احتمال بیشتری وجود دارد که به جای جایگزینی، با هوش مصنوعی کامل شوند. این به معنای آن است که مهم‌ترین تاثیر این فناوری، احتمالا بهبود کار خواهد بود.
👁🗨 کار دفتری، حرفه‌ای است که بیش از همه تحت تاثیر هوش مصنوعی مولد قرار می‌گیرد که قادر به تولید متن، تصاویر، صداها، انیمیشن‌ها، مدل‌های سه‌بعدی و سایر داده‌ها است و حدود یک‌چهارم وظایف کار دفتری می‌توانند به اتوماسیون سپرده شوند. اما حرفه‌های دیگر مانند مدیران و کارکنان فروش به میزان اندکی تحت تاثیر این فناوری قرار خواهند گرفت.
کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir
https://donya-e-eqtesad.com/fa/tiny/news-3995593
👁🗨 بر پایه بررسی سازمان بین‌المللی کار (ILO)، هوش مصنوعی مولد بعید است اکثر مشاغل افراد را از بین ببرد، اما بخشی از وظایف آنها را اتومات می‌کند تا به انجام وظایف دیگر بپردازند.
👁🗨 نتیجه‌گیری بررسی سازمان بین‌المللی کار این بوده که بیشتر مشاغل و صنایع فقط تا حدی در معرض اتوماسیون قرار دارند، بنابراین احتمال بیشتری وجود دارد که به جای جایگزینی، با هوش مصنوعی کامل شوند. این به معنای آن است که مهم‌ترین تاثیر این فناوری، احتمالا بهبود کار خواهد بود.
👁🗨 کار دفتری، حرفه‌ای است که بیش از همه تحت تاثیر هوش مصنوعی مولد قرار می‌گیرد که قادر به تولید متن، تصاویر، صداها، انیمیشن‌ها، مدل‌های سه‌بعدی و سایر داده‌ها است و حدود یک‌چهارم وظایف کار دفتری می‌توانند به اتوماسیون سپرده شوند. اما حرفه‌های دیگر مانند مدیران و کارکنان فروش به میزان اندکی تحت تاثیر این فناوری قرار خواهند گرفت.
کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir
https://donya-e-eqtesad.com/fa/tiny/news-3995593
Forwarded from هفته‌نامه تجارت‌فردا
آرامکو چگونه بر صدر بزرگ‌ترین بنگاه‌های جهان نشست؟
✍️وحید نمازی/ روزنامه‌نگار و تحلیلگر انرژی
«سعودی آرامکو» با تکیه بر بیش از 267 میلیارد بشکه ذخایر نفت و حدود 5/8 تریلیون مترمکعب گاز طبیعی، روزانه نزدیک به 10 میلیون بشکه نفت می‌فروشد که حدود 10 درصد مصرف جهانی است.
شش سال پیش در پایان سال 2017 و با انتشار آمار درآمد شرکت‌های نفتی حوزه خلیج‌فارس، شرکت ملی نفت ایران پس از آرامکو جایگاه دوم را داشت؛ 110 میلیارد دلار برای ایران و 264 میلیارد دلار برای عربستان. اما آنچه از آن سال بر صنعت نفت ایران گذشته، افتادن در سراشیبی تلخ تحریم‌ها، بدقولی شرکت‌های خارجی و ترسشان از عواقب سرمایه‌گذاری و کار با ایران، فرسودگی صنعت نفت و رکود در توسعه و بهره‌برداری از میادین نفتی جدید بوده است.
ایران ما با در اختیار داشتن منابع فراوان نفت و گاز و جایگاه رفیعش در جهان، یکی از غنی‌ترین سفره‌های سرمایه‌ای برداشت‌نشده جهانی را در اختیار دارد؛ حجم ذخایر زیرزمینی نفت خام و گاز طبیعی تحت مالکیت شرکت ملی نفت ایران (National Iranian Oil Company) به ترتیب بیش از ۱۵0 میلیارد بشکه و بیش از 29 تریلیون مترمکعب برآورد می‌شود. NIOC با قدمتی با بیش از هفتاد سال، دومین شرکت دارنده ذخایر نفت جهان به‌شمار می‌آید و از نظر میزان تولید «مجموع نفت و گاز» هم پس از شرکت‌های آرامکو (عربستان) و گازپروم (روسیه) روی سکوی سوم جهانی ایستاده است.
براساس آمارهای رسمی، درآمد آرامکو در سال‌های گذشته این‌چنین بوده؛
359 میلیارد دلار (2018)
330 میلیارد دلار (2019)
230 میلیارد دلار (2020)
400 میلیارد دلار (2021)
605 میلیارد دلار (2022).
اما در این سوی خلیج‌فارس، شرکت ملی نفت ایران به عنوان بازوی اصلی استخراج، پالایش و صدور محصولات این صنعت پولساز، طی این سال‌ها با کاهش درآمد شدیدی روبه‌رو بوده و بر اساس آنچه از آمارهای منتشرشده از سوی اوپک به دست آمده، درآمدهای طرف ایرانی این‌چنین است:
5/60 میلیارد دلار (2018)
5/19 میلیارد دلار (2019)
هشت میلیارد دلار (2020)
5/25 میلیارد دلار (2021)
5/42 میلیارد دلار (2022).
این در حالی است که علاوه بر رشد تولید و توسعه درآمدی از سوی آرامکو، شرکت ملی نفت عراق هم از فرصت غیبت ایران به بهترین شکل بهره برده و با جذب سرمایه‌گذاری‌های متعدد خارجی، تمرکز بر توسعه و افزایش تولید، درآمد 60 میلیارددلاری خود در سال 2017 را به 115 میلیارد در سال 2022 رسانده است.
یکی از بزرگ‌ترین چالش‌های شرکت ملی نفت ایران، کاهش چشمگیر سرمایه‌گذاری در بخش بالادستی صنعت نفت طی دو دهه اخیر بوده که موجب معطل ماندن طرح‌های توسعه‌ای و فرسودگی بیشتر این صنعت شده است. با وجود اینکه گفته می‌شود کلید خوردن همکاری‌های داخلی طی دو سال گذشته برای شروع توسعه زنجیره ارزش پالایشگاهی، بهره‌گیری از توان شرکت‌های دانش‌بنیان با اولویت توسعه میادین مشترک نفتی و گازی و جمع‌آوری گازهای مشعل و انجام توافقاتی برای توسعه یکپارچه میدان آزادگان (با هدف تولید 570 هزار بشکه در روز نفت خام) تکانی به این شرکت و صنعت نفت ایران داده، اما باید دید این تفاهم ih یا مثلاً تفاهم 40 میلیارددلاری با گازپروم روسیه تا چه حد اجرایی می‌شود و محصول آن چه زمانی سر سفره درآمدهای نفتی ایران خواهد رسید؟
یکی دیگر از مشکلات NIOC وضعیت نامناسب تولید از میادین مشترک است. نفت ایران 10 میدان گازی و 20 میدان نفتی مشترک با کشورهای همسایه دارد که سهم ما از برداشت‌ها در مقایسه با همسایگان قبراقمان به شدت کمتر است. و مشکل بزرگ بعدی، بالا رفتن سن حدود 61 درصد از میادین نفتی کشور است که به نیمه دوم عمرشان رسیده‌اند و این یعنی افت فشار مخازن و کاهش تولید. بنابراین در صورت عدم تامین سرمایه مورد نیاز برای توسعه میادین اکتشافی جهت جبران بخشی از افت تولید میادین، میزان تولید نفت کشور به شکل چشمگیری کاهش می‌یابد. علاوه بر اینها، ما در بخش فرهنگ‌سازی عمومی و تلاش برای تحقق اهداف قانون اصلاح الگوی مصرف انرژی هم ناموفق بوده‌ایم. بخش عمده‌ای از انرژی تولیدی، در داخل کشور مصرف می‌شود و متاسفانه ما محصولی را که گران تولید کرده‌ایم، با بی‌قیدی مصرف می‌کنیم. این باعث می‌شود تا عملاً هیچ‌وقت مازاد منابع تولیدشده نداشته باشیم که دقیقاً برخلاف الگوی فعلی در عربستان و مازاد منابع تولیدی آرامکو است.
از تمام اینها هم که بگذریم، «فقدان ساختار یکپارچه حکمرانی انرژی» و شکاف موجود بین سیاستگذاری در حوزه‌های نفت و گاز با برق، به ناهماهنگی و تداخل وظایف نهادها با یکدیگر منجر شده و راه آینده، عبور از نفت و رسیدن به تجاری‌سازی منابع انرژی پاک‌تر و جدیدتر را ناهموارتر کرده است.
متن کامل این گزارش را در شماره 512 مطالعه کنید
#تجارت_فردا
@tejaratefarda
✍️وحید نمازی/ روزنامه‌نگار و تحلیلگر انرژی
«سعودی آرامکو» با تکیه بر بیش از 267 میلیارد بشکه ذخایر نفت و حدود 5/8 تریلیون مترمکعب گاز طبیعی، روزانه نزدیک به 10 میلیون بشکه نفت می‌فروشد که حدود 10 درصد مصرف جهانی است.
شش سال پیش در پایان سال 2017 و با انتشار آمار درآمد شرکت‌های نفتی حوزه خلیج‌فارس، شرکت ملی نفت ایران پس از آرامکو جایگاه دوم را داشت؛ 110 میلیارد دلار برای ایران و 264 میلیارد دلار برای عربستان. اما آنچه از آن سال بر صنعت نفت ایران گذشته، افتادن در سراشیبی تلخ تحریم‌ها، بدقولی شرکت‌های خارجی و ترسشان از عواقب سرمایه‌گذاری و کار با ایران، فرسودگی صنعت نفت و رکود در توسعه و بهره‌برداری از میادین نفتی جدید بوده است.
ایران ما با در اختیار داشتن منابع فراوان نفت و گاز و جایگاه رفیعش در جهان، یکی از غنی‌ترین سفره‌های سرمایه‌ای برداشت‌نشده جهانی را در اختیار دارد؛ حجم ذخایر زیرزمینی نفت خام و گاز طبیعی تحت مالکیت شرکت ملی نفت ایران (National Iranian Oil Company) به ترتیب بیش از ۱۵0 میلیارد بشکه و بیش از 29 تریلیون مترمکعب برآورد می‌شود. NIOC با قدمتی با بیش از هفتاد سال، دومین شرکت دارنده ذخایر نفت جهان به‌شمار می‌آید و از نظر میزان تولید «مجموع نفت و گاز» هم پس از شرکت‌های آرامکو (عربستان) و گازپروم (روسیه) روی سکوی سوم جهانی ایستاده است.
براساس آمارهای رسمی، درآمد آرامکو در سال‌های گذشته این‌چنین بوده؛
359 میلیارد دلار (2018)
330 میلیارد دلار (2019)
230 میلیارد دلار (2020)
400 میلیارد دلار (2021)
605 میلیارد دلار (2022).
اما در این سوی خلیج‌فارس، شرکت ملی نفت ایران به عنوان بازوی اصلی استخراج، پالایش و صدور محصولات این صنعت پولساز، طی این سال‌ها با کاهش درآمد شدیدی روبه‌رو بوده و بر اساس آنچه از آمارهای منتشرشده از سوی اوپک به دست آمده، درآمدهای طرف ایرانی این‌چنین است:
5/60 میلیارد دلار (2018)
5/19 میلیارد دلار (2019)
هشت میلیارد دلار (2020)
5/25 میلیارد دلار (2021)
5/42 میلیارد دلار (2022).
این در حالی است که علاوه بر رشد تولید و توسعه درآمدی از سوی آرامکو، شرکت ملی نفت عراق هم از فرصت غیبت ایران به بهترین شکل بهره برده و با جذب سرمایه‌گذاری‌های متعدد خارجی، تمرکز بر توسعه و افزایش تولید، درآمد 60 میلیارددلاری خود در سال 2017 را به 115 میلیارد در سال 2022 رسانده است.
یکی از بزرگ‌ترین چالش‌های شرکت ملی نفت ایران، کاهش چشمگیر سرمایه‌گذاری در بخش بالادستی صنعت نفت طی دو دهه اخیر بوده که موجب معطل ماندن طرح‌های توسعه‌ای و فرسودگی بیشتر این صنعت شده است. با وجود اینکه گفته می‌شود کلید خوردن همکاری‌های داخلی طی دو سال گذشته برای شروع توسعه زنجیره ارزش پالایشگاهی، بهره‌گیری از توان شرکت‌های دانش‌بنیان با اولویت توسعه میادین مشترک نفتی و گازی و جمع‌آوری گازهای مشعل و انجام توافقاتی برای توسعه یکپارچه میدان آزادگان (با هدف تولید 570 هزار بشکه در روز نفت خام) تکانی به این شرکت و صنعت نفت ایران داده، اما باید دید این تفاهم ih یا مثلاً تفاهم 40 میلیارددلاری با گازپروم روسیه تا چه حد اجرایی می‌شود و محصول آن چه زمانی سر سفره درآمدهای نفتی ایران خواهد رسید؟
یکی دیگر از مشکلات NIOC وضعیت نامناسب تولید از میادین مشترک است. نفت ایران 10 میدان گازی و 20 میدان نفتی مشترک با کشورهای همسایه دارد که سهم ما از برداشت‌ها در مقایسه با همسایگان قبراقمان به شدت کمتر است. و مشکل بزرگ بعدی، بالا رفتن سن حدود 61 درصد از میادین نفتی کشور است که به نیمه دوم عمرشان رسیده‌اند و این یعنی افت فشار مخازن و کاهش تولید. بنابراین در صورت عدم تامین سرمایه مورد نیاز برای توسعه میادین اکتشافی جهت جبران بخشی از افت تولید میادین، میزان تولید نفت کشور به شکل چشمگیری کاهش می‌یابد. علاوه بر اینها، ما در بخش فرهنگ‌سازی عمومی و تلاش برای تحقق اهداف قانون اصلاح الگوی مصرف انرژی هم ناموفق بوده‌ایم. بخش عمده‌ای از انرژی تولیدی، در داخل کشور مصرف می‌شود و متاسفانه ما محصولی را که گران تولید کرده‌ایم، با بی‌قیدی مصرف می‌کنیم. این باعث می‌شود تا عملاً هیچ‌وقت مازاد منابع تولیدشده نداشته باشیم که دقیقاً برخلاف الگوی فعلی در عربستان و مازاد منابع تولیدی آرامکو است.
از تمام اینها هم که بگذریم، «فقدان ساختار یکپارچه حکمرانی انرژی» و شکاف موجود بین سیاستگذاری در حوزه‌های نفت و گاز با برق، به ناهماهنگی و تداخل وظایف نهادها با یکدیگر منجر شده و راه آینده، عبور از نفت و رسیدن به تجاری‌سازی منابع انرژی پاک‌تر و جدیدتر را ناهموارتر کرده است.
متن کامل این گزارش را در شماره 512 مطالعه کنید
#تجارت_فردا
@tejaratefarda
✳️ مهارت کنترل خشم ونحوه برخورد با توهین دیگران درمحل کار/زندگی شخصی
✅ کسی به تو توهین می‌کند و خشم ناگهان از درون تو شعله می کشد و تب آلود می شوی
🔺آن شخص چه کرده است؟
او فقط تو را خراش داده ، به خشم تو کمک کرده که برخیزد ، ولی آن خشم مال خودت است
اگر او نزد شخص پخته باآرامش درونی برود و به او توهین کند ، قادر نخواهد بود در او خشم تولید کند ویا حتی ممکن است او قهقهه خواهد بزند.
... یادمان باشد "دیگری منبع خشم نیست ، منبع همیشه در درون تو است
دیگری به منبع می‌زند ولی اگر در تو خشمی نباشد ، نمی‌تواند بیرون بیاید"
اگر سطلی را درون چاهی خشک بیندازی ، آبی بیرون نخواهد آمد
کسی که به تو توهین می‌کند ، فقط یک سطل در تو می‌اندازد و سپس آن سطل با خشم، با نفرت ، یا با آتشی بیرون می‌آید ، که در تووجود داشته
منبع تو هستی
این را همیشه به یاد داشته باش
پس وقتی احساس نفرت می‌کنی به سمت دیگری حرکت نکن .
به سمت موضوع آن نرو ، بلکه به سمت ومرکزی برو که این نفرت از آنجا می آید .
🔹از نفرت یا عشق یا خشم یا هر چیز دیگر به عنوان وسیله‌ای برای سفر به مرکز درونی خودت استفاده کن ... به منبع حرکت کن و در آنجا متمرکز بمان
✅ کسی به تو توهین می‌کند و خشم ناگهان از درون تو شعله می کشد و تب آلود می شوی
🔺آن شخص چه کرده است؟
او فقط تو را خراش داده ، به خشم تو کمک کرده که برخیزد ، ولی آن خشم مال خودت است
اگر او نزد شخص پخته باآرامش درونی برود و به او توهین کند ، قادر نخواهد بود در او خشم تولید کند ویا حتی ممکن است او قهقهه خواهد بزند.
... یادمان باشد "دیگری منبع خشم نیست ، منبع همیشه در درون تو است
دیگری به منبع می‌زند ولی اگر در تو خشمی نباشد ، نمی‌تواند بیرون بیاید"
اگر سطلی را درون چاهی خشک بیندازی ، آبی بیرون نخواهد آمد
کسی که به تو توهین می‌کند ، فقط یک سطل در تو می‌اندازد و سپس آن سطل با خشم، با نفرت ، یا با آتشی بیرون می‌آید ، که در تووجود داشته
منبع تو هستی
این را همیشه به یاد داشته باش
پس وقتی احساس نفرت می‌کنی به سمت دیگری حرکت نکن .
به سمت موضوع آن نرو ، بلکه به سمت ومرکزی برو که این نفرت از آنجا می آید .
🔹از نفرت یا عشق یا خشم یا هر چیز دیگر به عنوان وسیله‌ای برای سفر به مرکز درونی خودت استفاده کن ... به منبع حرکت کن و در آنجا متمرکز بمان
✳️ ۱۰ ویژگی کارکنان برجسته
✅ کارکنان برجسته بیش از دستورالعمل‌های موردنیاز کاری در مورد کارشان شناخت دارند. آنها علت وجودی شغل خود را می‌دانند و این آگاهی به آنها اجازه می‌دهد که راه‌های جدید و نوآورانه را پیشنهاد کنند تا بتوانند کارآمدتر کار کنند.
🟢کارکنان برجسته متوجه آنچه در اطراف آنها در محل کار می گذرد، هستند و یادگیری مداوم خود را در مسیر کاری خود بکار می‌گیرند.
🔵کارکنان برجسته روابط خوبی با افراد داخل و خارج از شرکت ایجاد می کنند. آنها می‌دانند که در کدام تیم‌ها عضو هستند و برای تقویت روابط تیم خود تلاش می‌کنند تا کارها در شرایط سخت و پر تنش قرار نگیرد.
🟤کارکنان بزرگ آینده‌نگر هستند و مشکلاتی که ممکن است در کارشان ایجاد شود را پیش‌بینی می‌کنند. آنها مشکلات بالقوه را پیش رو می‌آورند و تلاش می‌کنند تا مشکلات را قبل از اینکه بتوانند آسیبی وارد کنند، حل کنند.
⚫کارکنان فوق‌العاده حقیقت را در مورد موضوعات دشوار مانند حجم کار، تعادل کار و زندگی، مشتریان دشوار (یا تامین کنندگان، کارکنان همکار یا مدیران) و دستوالعملهای ناکارآمد می‌گویند. آنها مسائل خود را مطرح می‌کنند حتی زمانی که کس دیگری جرأت اینکار را نداشته باشد.
⚪کارکنان برجسته، برنامه یا مسیر شغلی خود را در ذهن دارند. آنها تصور نمی‌کنند که مدیرشان باید مسیر شغلی آنها را برایشان مدیریت کنند. آنها مسیر شغلی خود را مدیریت می‌کنند!
🟣کارکنان بزرگ به جای اجتناب از تعارض، با آن روبرو می‌شوند. هنگامی که درگیر حل و فصل تعارض می‌شوند، احترام دیگران را حفظ می‌کنند. آنها دیگران را سرزنش نمی‌کنند و صرفا جهت برقراری صلح عذرخواهی می‌کنند.
🟡کارکنان فوق العاده زمانی که به کمک نیاز دارند، درخواست می‌کنند.
🟠کارکنان برجسته به مدارک تحصیلی، عنوان شغلی یا افتخاری که کسب کرده‌اند تکیه نمی‌کنند. آنها از ایده‌های جدید بدون توجه به اینکه چه کسی آنرا بیان کرده استقبال می‌کنند. آنها اندیشه‌های خود را به اشتراک می‌گذارند، نه خرد متعارفی را که از دیگران آموخته شده‌اند. آنها خودستایی نمی‌کنند - این نشانه‌ای از ترس است!
🔴در نهایت، کارکنان عالی، مربیان و مشاوران افراد پیرامون خود هستند. آنها اغلب می‌شنوند: "شما خیلی سخاوت‌مند هستید که تخصص‌تان را به اشتراک می‌گذارید!". آنها این نکته را قبول ندارند که دانش قدرت است. آنها می‌دانند که دانش زمانی که با دیگران به اشتراک گذاشته شود، قدرتمند است.
منبع: forbes/ راهنامه مدیر
✅ کارکنان برجسته بیش از دستورالعمل‌های موردنیاز کاری در مورد کارشان شناخت دارند. آنها علت وجودی شغل خود را می‌دانند و این آگاهی به آنها اجازه می‌دهد که راه‌های جدید و نوآورانه را پیشنهاد کنند تا بتوانند کارآمدتر کار کنند.
🟢کارکنان برجسته متوجه آنچه در اطراف آنها در محل کار می گذرد، هستند و یادگیری مداوم خود را در مسیر کاری خود بکار می‌گیرند.
🔵کارکنان برجسته روابط خوبی با افراد داخل و خارج از شرکت ایجاد می کنند. آنها می‌دانند که در کدام تیم‌ها عضو هستند و برای تقویت روابط تیم خود تلاش می‌کنند تا کارها در شرایط سخت و پر تنش قرار نگیرد.
🟤کارکنان بزرگ آینده‌نگر هستند و مشکلاتی که ممکن است در کارشان ایجاد شود را پیش‌بینی می‌کنند. آنها مشکلات بالقوه را پیش رو می‌آورند و تلاش می‌کنند تا مشکلات را قبل از اینکه بتوانند آسیبی وارد کنند، حل کنند.
⚫کارکنان فوق‌العاده حقیقت را در مورد موضوعات دشوار مانند حجم کار، تعادل کار و زندگی، مشتریان دشوار (یا تامین کنندگان، کارکنان همکار یا مدیران) و دستوالعملهای ناکارآمد می‌گویند. آنها مسائل خود را مطرح می‌کنند حتی زمانی که کس دیگری جرأت اینکار را نداشته باشد.
⚪کارکنان برجسته، برنامه یا مسیر شغلی خود را در ذهن دارند. آنها تصور نمی‌کنند که مدیرشان باید مسیر شغلی آنها را برایشان مدیریت کنند. آنها مسیر شغلی خود را مدیریت می‌کنند!
🟣کارکنان بزرگ به جای اجتناب از تعارض، با آن روبرو می‌شوند. هنگامی که درگیر حل و فصل تعارض می‌شوند، احترام دیگران را حفظ می‌کنند. آنها دیگران را سرزنش نمی‌کنند و صرفا جهت برقراری صلح عذرخواهی می‌کنند.
🟡کارکنان فوق العاده زمانی که به کمک نیاز دارند، درخواست می‌کنند.
🟠کارکنان برجسته به مدارک تحصیلی، عنوان شغلی یا افتخاری که کسب کرده‌اند تکیه نمی‌کنند. آنها از ایده‌های جدید بدون توجه به اینکه چه کسی آنرا بیان کرده استقبال می‌کنند. آنها اندیشه‌های خود را به اشتراک می‌گذارند، نه خرد متعارفی را که از دیگران آموخته شده‌اند. آنها خودستایی نمی‌کنند - این نشانه‌ای از ترس است!
🔴در نهایت، کارکنان عالی، مربیان و مشاوران افراد پیرامون خود هستند. آنها اغلب می‌شنوند: "شما خیلی سخاوت‌مند هستید که تخصص‌تان را به اشتراک می‌گذارید!". آنها این نکته را قبول ندارند که دانش قدرت است. آنها می‌دانند که دانش زمانی که با دیگران به اشتراک گذاشته شود، قدرتمند است.
منبع: forbes/ راهنامه مدیر
Forwarded from گاهنامه مدیر(دکتر مهدی صانعی) (مهدی صانعی)
*سایه فرهنگ روی مذاکره*
🖊️الهام حمیدی
*نشر:* گاهنامه مدیر
■شهروندان هر کشوری با پیشینه فرهنگی خاص خودشان، رویکرد متفاوتی نسبت به چانه‌زنی در مذاکرات دارند. برای مثال، نروژی‌ها صریح و رک وارد مذاکره می‌شوند و به دنبال بازی نیستند. در مذاکره با آنها هرگز با قیمت بالاتر یا پایین‌تر از قیمت مدنظر خود وارد معامله نشوید. در مقابل آنها، اماراتی‌ها قرار دارند که هم برای سود حاصل از توافق ارزش زیادی قائل هستند هم برای کیفیت رابطه و امکان همکاری‌های آینده. اگر با یک فروشنده اماراتی طرف هستید شک نکنید که با قیمت بسیار بالایی مذاکره را شروع کرده است، چانه‌زنی جزئی از فرهنگ مذاکره و استراتژی برای ایجاد ارتباطی دوستانه با طرفین مذاکره‌کننده است. برای آنها منفعتی که با روابط دوستانه به دست نیامده باشد، ارزش چندانی ندارد. درست است که کشورهای عربی همیشه به دنبال توافق برد-باخت هستند ولی اگر مذاکره‌کننده ماهری باشید و آینده درخشانی از همکاری‌تان با عرب‌ها برایشان ترسیم کرده باشید، می‌توانید حتی بدون توافق از جلسه خارج شوید و مطمئن باشید که آنها با شما تماس خواهند گرفت.
@gahname_modir
□برخلاف اماراتی‌ها، در مذاکره با استرالیایی‌ها چانه‌زنی متداول نیست. فقط یادتان باشد از رقبای دیگر بدگویی نکنید زیرا آن را نقطه ضعف شما تلقی خواهند کرد. مذاکره با آفریقایی‌ها هم مانند اماراتی‌ها بر مبنای چانه‌زنی است و معمولاً آنها ترجیح می‌دهند که یا خود خریدار مبلغی را پیشنهاد کند یا خودشان مبلغی بسیار بالاتر از قیمت واقعی پیشنهاد می‌دهند. کانادایی‌ها همه معاملات خود را بر مبنای اطلاعات دقیق و معتبر انجام می‌دهند و علاقه‌ای به چانه‌زنی ندارند. در فرهنگ کانادا چانه‌زنی در فروشگاه‌ها نیز رفتار خوشایندی محسوب نمی‌شود. آنها به دنبال توافق برد-برد هستند و در مذاکرات خود بسیار مبادی آداب، صریح و کارآمد عمل می‌کنند و تا جایی که احترام دوجانبه حفظ شود، اهمیت چندانی به کیفیت روابط با طرف مذاکره‌کننده خود نمی‌دهند.
●مشاهده حرکات بدن، ژست‌ها و حالات چهره و در مجموع ارتباط غیرکلامی در تعبیر لحن طرف مذاکره و ایجاد ارتباط بسیار موثر است. مطالعات نشان داده است که ژاپنی‌ها در طول مذاکره بسیار سکوت می‌کنند، آمریکایی‌ها در میانه این طیف قرار دارند و برزیلی‌ها پرحرف و در مقابل سکوت کم‌تحمل ظاهر می‌شوند.
○حتی نوع نزدیک شدن افراد مذاکره‌کننده به یکدیگر می‌تواند بسیار متفاوت باشد، مذاکره‌کننده مکزیکی بغل کردن طرف مقابل را نشانه‌ای از اعتمادسازی می‌داند ولی مذاکره‌کننده آلمانی آن را بیش از اندازه دوستانه تلقی می‌کند. زل زدن و نگاه مستقیم به صورت فرد مقابل در برزیل و آمریکا قبال قبول است ولی در فرهنگ‌هایی که با تواضع و احترام زیاد مانند ژاپن، کره و چین آمیخته هستند می‌تواند بسیار آزاردهنده باشد.
■«ریچارد لیوایز» زبان‌شناس و فرهنگ‌شناس شناخته‌شده بریتانیایی، با مطالعه صدها فرهنگ از سراسر دنیا آنها را به سه دسته تقسیم کرده است:
۱. دسته اول: برنامه‌ریزان وظیفه‌محور و بسیار سازمان‌یافته مانند مردم آمریکا، سوئیس، آلمان و بریتانیا. این افراد بیشتر در جست‌وجوی اطلاعات مطمئن و فرآیندهای رسیدن به توافق بدون حاشیه و بدون روابط اضافی هستند.
۲. دسته دوم: مردم‌گراهای پرحرف که بر جزئیات تمرکز زیادی دارند و می‌توانند همزمان در زمینه چند موضوع مختلف مذاکره و تصمیم‌گیری کنند. کشورهای آمریکای لاتین، خاورمیانه، کشورهای عربی، آفریقا، روسیه، ایتالیا و اسپانیا نمونه‌ای از این فرهنگ به‌شمار می‌روند.
۳. دسته سوم: شنوندگان درون‌گرا و احترام‌گرا که نمونه آنها را می‌توان در ویتنام، چین، ژاپن، کره و سنگاپور مشاهده کرد. این افراد اتکای شدیدی به هماهنگی جمعی دارند و برای سلسله‌مراتبشان احترام زیادی قائل هستند. آنها قبل از مذاکره مایل هستند اطلاعاتی جمع‌آوری کنند که قبل از تصمیم‌گیری تصویر بزرگ‌تری از توافق را بتوانند تصور کنند.
□«گریت هافستد» انسان‌شناس هلندی، پایه‌گذار تحقیقات در زمینه تقابل فرهنگی است که یکی از جامع‌ترین مطالعات انجام‌شده در زمینه تاثیر فرهنگ بر ارزش‌های محل کار محسوب می‌شود. در الگوی چهاربعدی فرهنگی هافتسد، فرهنگ کشورهای مختلف از چهار منظر مورد بررسی قرار گرفته است.
●یکی از این ابعاد، رویکرد متفاوت فرهنگ‌های مختلف نسبت به منبع قدرت است که آن را با عنوان شاخص «فاصله قدرت» مطرح می‌کند. در فرهنگ‌هایی با فاصله قدرت زیاد، افراد قدرتمند به دلیل موقعیت اجتماعی، جنسیت، نژاد، سن، تحصیلات، محل تولد، دستاوردهای شخصی، پیشینه خانوادگی و سایر عوامل نسبت به سایر شهروندان جایگاه بالاتری دارند. نمونه این فرهنگ را می‌توان در کشورهای عربی، گواتمالا، مالزی، فیلیپین، مکزیک، اندونزی و هندوستان مشاهده کرد.
🖊️الهام حمیدی
*نشر:* گاهنامه مدیر
■شهروندان هر کشوری با پیشینه فرهنگی خاص خودشان، رویکرد متفاوتی نسبت به چانه‌زنی در مذاکرات دارند. برای مثال، نروژی‌ها صریح و رک وارد مذاکره می‌شوند و به دنبال بازی نیستند. در مذاکره با آنها هرگز با قیمت بالاتر یا پایین‌تر از قیمت مدنظر خود وارد معامله نشوید. در مقابل آنها، اماراتی‌ها قرار دارند که هم برای سود حاصل از توافق ارزش زیادی قائل هستند هم برای کیفیت رابطه و امکان همکاری‌های آینده. اگر با یک فروشنده اماراتی طرف هستید شک نکنید که با قیمت بسیار بالایی مذاکره را شروع کرده است، چانه‌زنی جزئی از فرهنگ مذاکره و استراتژی برای ایجاد ارتباطی دوستانه با طرفین مذاکره‌کننده است. برای آنها منفعتی که با روابط دوستانه به دست نیامده باشد، ارزش چندانی ندارد. درست است که کشورهای عربی همیشه به دنبال توافق برد-باخت هستند ولی اگر مذاکره‌کننده ماهری باشید و آینده درخشانی از همکاری‌تان با عرب‌ها برایشان ترسیم کرده باشید، می‌توانید حتی بدون توافق از جلسه خارج شوید و مطمئن باشید که آنها با شما تماس خواهند گرفت.
@gahname_modir
□برخلاف اماراتی‌ها، در مذاکره با استرالیایی‌ها چانه‌زنی متداول نیست. فقط یادتان باشد از رقبای دیگر بدگویی نکنید زیرا آن را نقطه ضعف شما تلقی خواهند کرد. مذاکره با آفریقایی‌ها هم مانند اماراتی‌ها بر مبنای چانه‌زنی است و معمولاً آنها ترجیح می‌دهند که یا خود خریدار مبلغی را پیشنهاد کند یا خودشان مبلغی بسیار بالاتر از قیمت واقعی پیشنهاد می‌دهند. کانادایی‌ها همه معاملات خود را بر مبنای اطلاعات دقیق و معتبر انجام می‌دهند و علاقه‌ای به چانه‌زنی ندارند. در فرهنگ کانادا چانه‌زنی در فروشگاه‌ها نیز رفتار خوشایندی محسوب نمی‌شود. آنها به دنبال توافق برد-برد هستند و در مذاکرات خود بسیار مبادی آداب، صریح و کارآمد عمل می‌کنند و تا جایی که احترام دوجانبه حفظ شود، اهمیت چندانی به کیفیت روابط با طرف مذاکره‌کننده خود نمی‌دهند.
●مشاهده حرکات بدن، ژست‌ها و حالات چهره و در مجموع ارتباط غیرکلامی در تعبیر لحن طرف مذاکره و ایجاد ارتباط بسیار موثر است. مطالعات نشان داده است که ژاپنی‌ها در طول مذاکره بسیار سکوت می‌کنند، آمریکایی‌ها در میانه این طیف قرار دارند و برزیلی‌ها پرحرف و در مقابل سکوت کم‌تحمل ظاهر می‌شوند.
○حتی نوع نزدیک شدن افراد مذاکره‌کننده به یکدیگر می‌تواند بسیار متفاوت باشد، مذاکره‌کننده مکزیکی بغل کردن طرف مقابل را نشانه‌ای از اعتمادسازی می‌داند ولی مذاکره‌کننده آلمانی آن را بیش از اندازه دوستانه تلقی می‌کند. زل زدن و نگاه مستقیم به صورت فرد مقابل در برزیل و آمریکا قبال قبول است ولی در فرهنگ‌هایی که با تواضع و احترام زیاد مانند ژاپن، کره و چین آمیخته هستند می‌تواند بسیار آزاردهنده باشد.
■«ریچارد لیوایز» زبان‌شناس و فرهنگ‌شناس شناخته‌شده بریتانیایی، با مطالعه صدها فرهنگ از سراسر دنیا آنها را به سه دسته تقسیم کرده است:
۱. دسته اول: برنامه‌ریزان وظیفه‌محور و بسیار سازمان‌یافته مانند مردم آمریکا، سوئیس، آلمان و بریتانیا. این افراد بیشتر در جست‌وجوی اطلاعات مطمئن و فرآیندهای رسیدن به توافق بدون حاشیه و بدون روابط اضافی هستند.
۲. دسته دوم: مردم‌گراهای پرحرف که بر جزئیات تمرکز زیادی دارند و می‌توانند همزمان در زمینه چند موضوع مختلف مذاکره و تصمیم‌گیری کنند. کشورهای آمریکای لاتین، خاورمیانه، کشورهای عربی، آفریقا، روسیه، ایتالیا و اسپانیا نمونه‌ای از این فرهنگ به‌شمار می‌روند.
۳. دسته سوم: شنوندگان درون‌گرا و احترام‌گرا که نمونه آنها را می‌توان در ویتنام، چین، ژاپن، کره و سنگاپور مشاهده کرد. این افراد اتکای شدیدی به هماهنگی جمعی دارند و برای سلسله‌مراتبشان احترام زیادی قائل هستند. آنها قبل از مذاکره مایل هستند اطلاعاتی جمع‌آوری کنند که قبل از تصمیم‌گیری تصویر بزرگ‌تری از توافق را بتوانند تصور کنند.
□«گریت هافستد» انسان‌شناس هلندی، پایه‌گذار تحقیقات در زمینه تقابل فرهنگی است که یکی از جامع‌ترین مطالعات انجام‌شده در زمینه تاثیر فرهنگ بر ارزش‌های محل کار محسوب می‌شود. در الگوی چهاربعدی فرهنگی هافتسد، فرهنگ کشورهای مختلف از چهار منظر مورد بررسی قرار گرفته است.
●یکی از این ابعاد، رویکرد متفاوت فرهنگ‌های مختلف نسبت به منبع قدرت است که آن را با عنوان شاخص «فاصله قدرت» مطرح می‌کند. در فرهنگ‌هایی با فاصله قدرت زیاد، افراد قدرتمند به دلیل موقعیت اجتماعی، جنسیت، نژاد، سن، تحصیلات، محل تولد، دستاوردهای شخصی، پیشینه خانوادگی و سایر عوامل نسبت به سایر شهروندان جایگاه بالاتری دارند. نمونه این فرهنگ را می‌توان در کشورهای عربی، گواتمالا، مالزی، فیلیپین، مکزیک، اندونزی و هندوستان مشاهده کرد.
Forwarded from گاهنامه مدیر(دکتر مهدی صانعی) (مهدی صانعی)
مذاکره‌کنندگان این کشورها عموماً از ساختار سلسله‌مراتبی برخوردارند و یک شخص نسبت به بقیه قدرت بیشتری دارد. اگر خود او در مذاکره حاضر نباشد، نماینده او در مذاکره باید قبل از نهایی شدن توافق، با بالاترین شخص در سلسله‌مراتب قدرت مشورت کند. این در حالی است که در کشورهایی با فاصله کم قدرت، مذاکره‌کننده می‌تواند تصمیم‌گیرنده نهایی برای اخذ توافق باشد زیرا باور عمومی در این کشورها حامی اصل «برابری میان مردم» است و جایگاه مردم بیشتر اکتسابی است تا انتسابی. این نوع دیدگاه بیشتر در کشورهای اسکاندیناوی، آلمان، بریتانیا، نیوزیلند، اسرائیل، دانمارک و اتریش مشاهده می‌شود. نمایندگان این کشورها هنگام مذاکره به توزیع قدرت در میان گروه پایبند هستند و ساختاری دموکراتیک در فرآیند تصمیم‌گیری در میان آنها مشاهده می‌شود.
○هافتسد همچنین فرهنگ کشورها را از منظر زنانه و مردانه بودن آنها نیز مورد مطالعه قرار داده است. در کشورهایی با شاخص بالای فرهنگ زنانه مانند کشورهای اسکاندیناوی، تایلند و پرتغال دیدگاه «کار برای زندگی» غالب است، افراد کم‌اقبال مورد توجه بیشتر قرار می‌گیرند و همکاری و حمایت اجتماعی در بالاترین سطح خود قرار دارد. مذاکره‌کنندگان این کشورها معمولاً به روابط اهمیت می‌دهند و مذاکراتی رقابت‌محور با طرف مقابل خود ندارند. در حالی که در کشورهایی با شاخص بالای فرهنگ مردانه مانند ژاپن و کشورهای آمریکای لاتین، قاطعیت، وظیفه‌مداری و دستاورد تنها اصول قابل احترام محسوب شده و نگاه «زندگی برای کار» از توجه بیشتری برخوردار است. مذاکره‌کنندگان از فرهنگ‌های زنانه، انعطاف‌پذیر و مذاکره‌کنندگان از فرهنگ‌های مردانه پایبند قانون هستند.
■بُعد دیگر فرهنگی که هافتسد در مدل خود آن را مورد بررسی قرار می‌دهد، شاخص جمع‌گرایی و فردگرایی فرهنگ‌هاست که می‌تواند بر روند مذاکره و چانه‌زنی بسیار تاثیرگذار باشد. معمولاً کشورهای جمع‌گرا تمایل دارند که به صورت گروهی در مذاکرات حاضر شوند، بنابراین احتمال اینکه کسی از چین یا ژاپن در مذاکره‌ای تک‌به‌تک شرکت کند بسیار دور از ذهن است. در کشورهای فردگرا روند پیشرفت مذاکرات بسیار سریع‌تر از کشورهای جمع‌گراست. آنها در چانه‌زنی به حاشیه نمی‌روند و تمایل دارند سریع به نتیجه برسند.
□بعد چهارم این الگو نیز ابهام‌گریزی در میان افراد یک جامعه است. کشورهایی مانند ژاپن، کاستاریکا و فرانسه که از عدم قطعیت گریزان‌اند، پایبند قوانین و دستورالعمل در حین مذاکره هستند و دیدگاه‌های جدید و ایده‌های نو را به سختی قبول می‌کنند. شاخص ابهام‌گریزی به حدی در میان آلمانی‌ها بالاست که هر موقعیت مبهمی در مذاکره به ایجاد احساس بی‌اعتمادی منجر می‌شود. در حالی که کشورهایی مانند هندوستان، سوئد و آمریکا نسبت به پیشنهادهای جدید منعطف‌تر برخورد کرده و تحمل بیشتری نسبت به رویارویی با شرایط جدید دارند.
●مذاکرات چین و آمریکا بهترین ویترین برای نمایش تقابل فرهنگ غرب و شرق در مجامع بین‌المللی است؛ جایی که چینی‌ها با فرهنگی که ریشه در مکاتب فلسفی سنتی مانند کنفوسیوس و تائوئیسم دارد در مقابل آمریکایی‌های مدرن فردگرا با فرهنگی شبکه‌محور و اطلاعات‌محور، بر سر یک میز برای مذاکره می‌نشینند. در فرهنگ چینی صبر و روابط هماهنگ درون‌گروهی‌شان اهمیت زیادی دارد، در حالی که در فرهنگ آمریکایی تصمیمات بدون اتلاف وقت بر اساس اطلاعات دقیق و مطمئن اخذ می‌شود.
○با وجود فراوانی مذاکرات این دو کشور در سطوح بین‌المللی همچنان از نظر آمریکایی‌ها اغلب مذاکره‌کنندگان چینی ناکارآمد، گنگ و فریبکار هستند و از نگاه چینی‌ها مذاکره‌کنندگان آمریکایی پرخاشگر، بی‌احساس و هیجانی عمل می‌کنند.
■کلیشه‌سازی فرهنگی یعنی دیدگاه‌های متعصبانه نسبت به فرهنگ‌های متفاوت که معمولاً تحت تاثیر تجربیات قبلی، شایعات و رسانه‌ها شکل می‌گیرد. وقتی با وسواس زیاد نسبت به فرهنگ طرف مقابل در مذاکره‌ای با او شرکت می‌کنیم، توقع داریم با یک کلیشه متحرک روبه‌رو شویم، کسی که رفتار و تصمیماتش دقیقاً منطبق بر قالب‌های تعریف‌شده برای آن فرهنگ خاص است. برای مثال انتظار داریم طرف آلمانی ما فردی بی‌نهایت منضبط و وقت‌شناس باشد.
@gahname_modir
□در این میان کلیشه‌سازی بی‌پایه و اساس می‌تواند بسیار ویرانگر باشد زیرا مذاکره‌کنندگان با پیش‌فرض‌های اشتباه وارد چانه‌زنی با طرف مقابل خود می‌شوند. برای مثال گفته می‌شود که فرانسوی‌ها در مذاکره لجباز هستند در حالی که واقعیت این است که فرانسوی‌ها بسیار منطقی در مذاکره عمل می‌کنند و اگر منطق آنها شکست‌ناپذیر باقی بماند، تن به هیچ مصالحه‌ای نمی‌دهند. در مورد ژاپنی‌ها هم بسیاری باور دارند که مذاکره‌کنندگان ژاپنی نمی‌توانند تصمیم بگیرند در حالی که در واقعیت ژاپنی‌ها قبل از شروع جلسه تصمیم خود را با اجماع کامل گرفته‌اند و جلسات فرصتی برای ارائه تصمیمات است، نه تغییر آنها.
○هافتسد همچنین فرهنگ کشورها را از منظر زنانه و مردانه بودن آنها نیز مورد مطالعه قرار داده است. در کشورهایی با شاخص بالای فرهنگ زنانه مانند کشورهای اسکاندیناوی، تایلند و پرتغال دیدگاه «کار برای زندگی» غالب است، افراد کم‌اقبال مورد توجه بیشتر قرار می‌گیرند و همکاری و حمایت اجتماعی در بالاترین سطح خود قرار دارد. مذاکره‌کنندگان این کشورها معمولاً به روابط اهمیت می‌دهند و مذاکراتی رقابت‌محور با طرف مقابل خود ندارند. در حالی که در کشورهایی با شاخص بالای فرهنگ مردانه مانند ژاپن و کشورهای آمریکای لاتین، قاطعیت، وظیفه‌مداری و دستاورد تنها اصول قابل احترام محسوب شده و نگاه «زندگی برای کار» از توجه بیشتری برخوردار است. مذاکره‌کنندگان از فرهنگ‌های زنانه، انعطاف‌پذیر و مذاکره‌کنندگان از فرهنگ‌های مردانه پایبند قانون هستند.
■بُعد دیگر فرهنگی که هافتسد در مدل خود آن را مورد بررسی قرار می‌دهد، شاخص جمع‌گرایی و فردگرایی فرهنگ‌هاست که می‌تواند بر روند مذاکره و چانه‌زنی بسیار تاثیرگذار باشد. معمولاً کشورهای جمع‌گرا تمایل دارند که به صورت گروهی در مذاکرات حاضر شوند، بنابراین احتمال اینکه کسی از چین یا ژاپن در مذاکره‌ای تک‌به‌تک شرکت کند بسیار دور از ذهن است. در کشورهای فردگرا روند پیشرفت مذاکرات بسیار سریع‌تر از کشورهای جمع‌گراست. آنها در چانه‌زنی به حاشیه نمی‌روند و تمایل دارند سریع به نتیجه برسند.
□بعد چهارم این الگو نیز ابهام‌گریزی در میان افراد یک جامعه است. کشورهایی مانند ژاپن، کاستاریکا و فرانسه که از عدم قطعیت گریزان‌اند، پایبند قوانین و دستورالعمل در حین مذاکره هستند و دیدگاه‌های جدید و ایده‌های نو را به سختی قبول می‌کنند. شاخص ابهام‌گریزی به حدی در میان آلمانی‌ها بالاست که هر موقعیت مبهمی در مذاکره به ایجاد احساس بی‌اعتمادی منجر می‌شود. در حالی که کشورهایی مانند هندوستان، سوئد و آمریکا نسبت به پیشنهادهای جدید منعطف‌تر برخورد کرده و تحمل بیشتری نسبت به رویارویی با شرایط جدید دارند.
●مذاکرات چین و آمریکا بهترین ویترین برای نمایش تقابل فرهنگ غرب و شرق در مجامع بین‌المللی است؛ جایی که چینی‌ها با فرهنگی که ریشه در مکاتب فلسفی سنتی مانند کنفوسیوس و تائوئیسم دارد در مقابل آمریکایی‌های مدرن فردگرا با فرهنگی شبکه‌محور و اطلاعات‌محور، بر سر یک میز برای مذاکره می‌نشینند. در فرهنگ چینی صبر و روابط هماهنگ درون‌گروهی‌شان اهمیت زیادی دارد، در حالی که در فرهنگ آمریکایی تصمیمات بدون اتلاف وقت بر اساس اطلاعات دقیق و مطمئن اخذ می‌شود.
○با وجود فراوانی مذاکرات این دو کشور در سطوح بین‌المللی همچنان از نظر آمریکایی‌ها اغلب مذاکره‌کنندگان چینی ناکارآمد، گنگ و فریبکار هستند و از نگاه چینی‌ها مذاکره‌کنندگان آمریکایی پرخاشگر، بی‌احساس و هیجانی عمل می‌کنند.
■کلیشه‌سازی فرهنگی یعنی دیدگاه‌های متعصبانه نسبت به فرهنگ‌های متفاوت که معمولاً تحت تاثیر تجربیات قبلی، شایعات و رسانه‌ها شکل می‌گیرد. وقتی با وسواس زیاد نسبت به فرهنگ طرف مقابل در مذاکره‌ای با او شرکت می‌کنیم، توقع داریم با یک کلیشه متحرک روبه‌رو شویم، کسی که رفتار و تصمیماتش دقیقاً منطبق بر قالب‌های تعریف‌شده برای آن فرهنگ خاص است. برای مثال انتظار داریم طرف آلمانی ما فردی بی‌نهایت منضبط و وقت‌شناس باشد.
@gahname_modir
□در این میان کلیشه‌سازی بی‌پایه و اساس می‌تواند بسیار ویرانگر باشد زیرا مذاکره‌کنندگان با پیش‌فرض‌های اشتباه وارد چانه‌زنی با طرف مقابل خود می‌شوند. برای مثال گفته می‌شود که فرانسوی‌ها در مذاکره لجباز هستند در حالی که واقعیت این است که فرانسوی‌ها بسیار منطقی در مذاکره عمل می‌کنند و اگر منطق آنها شکست‌ناپذیر باقی بماند، تن به هیچ مصالحه‌ای نمی‌دهند. در مورد ژاپنی‌ها هم بسیاری باور دارند که مذاکره‌کنندگان ژاپنی نمی‌توانند تصمیم بگیرند در حالی که در واقعیت ژاپنی‌ها قبل از شروع جلسه تصمیم خود را با اجماع کامل گرفته‌اند و جلسات فرصتی برای ارائه تصمیمات است، نه تغییر آنها.
❤1