Forwarded from مهدی صانعی
*خطرناکترین زمان روز!*
🔴جمع بندی طیف وسیعی از مطالعات علمی در زمینه ریتم زمانی بدن ما (Chronobiology) نشان می دهد که در حدود سه چهارم از افراد ریتم کاری صبحگاهی دارند: یعنی در حدود بین ساعت ۷ تا ۹ صبح در اوج بازدهی ذهنی هستند. این آمادگی به مرور کاهش می یابد و در ساعتهای ابتدایی بعد از ظهر به حداقل خود می رسد، و در نهایت در انتهای بعد از ظهر و ابتدای شب مجدداً به اوج خودش می رسد.
🟢این افراد را «مرغان صبحگاهی» می نامند. اما یک چهارم افراد ریتم کاری شبانه دارند: این افراد معمولاً تمایل دارند که دیرتر از خواب بیدار شوند، به مرور تا نزدیکی ظهر کم کم انرژی ذهنی خودشان را کسب می کنند ولی مجدداً در ساعتهای ابتدایی بعد از ظهر این انرژی کاهش می‌یابد تا اینکه در ساعتهای ابتدایی شب مجدداً این انرژی ذهنی به اوج خود می‌رسد (معمولاً بیشتر از صبح) و لذا تمایل دارند تا ساعتهای دیرتری از شب بیدار بمانند. این افراد را «جغدهای شامگاهی» می نامند.
🔵من مرغ صبحگاهی هستم یا جغد شامگاهی؟ این یکی از مهمترین سؤالاتی که هر کدام از ما باید هم بپرسیم و هم به صورت دقیق و سیستماتیک جواب آن را پیدا کنیم. اشتباه ما در پاسخ دادن به این سؤال مساوی ست با تلف کردن ساعتهای طلایی زندگی مان در طول «تک تک روزهای عمرمان». یافتن پاسخ مناسب و هماهنگ کردن فعالیتهای حرفه ای با ریتم کاری خودمان مساوی ست با افزایش بازدهی فعالیتهای حرفه ای ما، بدون هیچگونه تلاش بیشتری!
🟡خطرناکترین زمان روز چه زمانی است؟ اگر به قدر مشترک دو گروه بالا توجه کنیم می بینیم که هر دو گروه در ساعتهای ابتدایی بعد از ظهر در پایین ترین میزان آمادگی ذهنی هستند. این ساعتها را خطرناکترین ساعتهای روز می توان قلمداد کرد. بایستی از فعالیتهای مهم، تصمیمات کلیدی، مذاکرات سرنوشت ساز، و جلسات مهم در این ساعتها اجتناب کنیم. این ساعتها را می توانیم به فعالیتهایی اختصاص دهیم که بیشتر حالت تکراری دارند و نیازمند تمرکز و خلاقیت و انرژی ذهنی بالایی نیستند.
______
*راهنامه مدیر💡راهنمای عمل*
______
🔮 *عضویت*
https://chat.whatsapp.com/I8B3qHvyvW5JbXA4Egp4r7
💠 *تلگرام*
https://t.me/gahname_modir
👨💻 *سایت*
http://gahnamemodir.ir/
👩💻 *اینستاگرام*
www.instagram.com/gahname_modir
_________
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧
🔴جمع بندی طیف وسیعی از مطالعات علمی در زمینه ریتم زمانی بدن ما (Chronobiology) نشان می دهد که در حدود سه چهارم از افراد ریتم کاری صبحگاهی دارند: یعنی در حدود بین ساعت ۷ تا ۹ صبح در اوج بازدهی ذهنی هستند. این آمادگی به مرور کاهش می یابد و در ساعتهای ابتدایی بعد از ظهر به حداقل خود می رسد، و در نهایت در انتهای بعد از ظهر و ابتدای شب مجدداً به اوج خودش می رسد.
🟢این افراد را «مرغان صبحگاهی» می نامند. اما یک چهارم افراد ریتم کاری شبانه دارند: این افراد معمولاً تمایل دارند که دیرتر از خواب بیدار شوند، به مرور تا نزدیکی ظهر کم کم انرژی ذهنی خودشان را کسب می کنند ولی مجدداً در ساعتهای ابتدایی بعد از ظهر این انرژی کاهش می‌یابد تا اینکه در ساعتهای ابتدایی شب مجدداً این انرژی ذهنی به اوج خود می‌رسد (معمولاً بیشتر از صبح) و لذا تمایل دارند تا ساعتهای دیرتری از شب بیدار بمانند. این افراد را «جغدهای شامگاهی» می نامند.
🔵من مرغ صبحگاهی هستم یا جغد شامگاهی؟ این یکی از مهمترین سؤالاتی که هر کدام از ما باید هم بپرسیم و هم به صورت دقیق و سیستماتیک جواب آن را پیدا کنیم. اشتباه ما در پاسخ دادن به این سؤال مساوی ست با تلف کردن ساعتهای طلایی زندگی مان در طول «تک تک روزهای عمرمان». یافتن پاسخ مناسب و هماهنگ کردن فعالیتهای حرفه ای با ریتم کاری خودمان مساوی ست با افزایش بازدهی فعالیتهای حرفه ای ما، بدون هیچگونه تلاش بیشتری!
🟡خطرناکترین زمان روز چه زمانی است؟ اگر به قدر مشترک دو گروه بالا توجه کنیم می بینیم که هر دو گروه در ساعتهای ابتدایی بعد از ظهر در پایین ترین میزان آمادگی ذهنی هستند. این ساعتها را خطرناکترین ساعتهای روز می توان قلمداد کرد. بایستی از فعالیتهای مهم، تصمیمات کلیدی، مذاکرات سرنوشت ساز، و جلسات مهم در این ساعتها اجتناب کنیم. این ساعتها را می توانیم به فعالیتهایی اختصاص دهیم که بیشتر حالت تکراری دارند و نیازمند تمرکز و خلاقیت و انرژی ذهنی بالایی نیستند.
______
*راهنامه مدیر💡راهنمای عمل*
______
🔮 *عضویت*
https://chat.whatsapp.com/I8B3qHvyvW5JbXA4Egp4r7
💠 *تلگرام*
https://t.me/gahname_modir
👨💻 *سایت*
http://gahnamemodir.ir/
👩💻 *اینستاگرام*
www.instagram.com/gahname_modir
_________
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧
Forwarded from مهدی صانعی
*پا در کفش دیگران!*
🔴"بن هاروویتز"، مالک شرکت آپسور، سال‌ها قبل با مشکلی مدیریتی مواجه شد: دو قسمت پشتیبانی مشتری و مهندسی فروش، باهم به مشکل خورده بودند. بخش مهندسی فروش، بخش پشتیبانی مشتری را متهم می‌کرد که به مشتریان پاسخ درست و به‌موقع نمی دهد؛ قسمت پشتیبانی مشتری هم بخش فروش را متهم می‌کرد که فقط دستورات ناقص را می‌نویسد و پیشنهادهای آنها را برای بهبود نادیده می‌گیرد.
🟢هر کدام از بخشها به صورت مجزا خیلی خوب مدیریت می‌شدند و کارکنان خوبی داشتند. درخواست از آنها برای اینکه مسائل را از زاویه دید طرف مقابل نگاه کنند کمکی به حل کشمکش نکرد تا اینکه هاروویتز راه‌حلی پیدا کرد. رئیس قسمت پشتیبانی مشتری را بصورت دائم رئیس مهندسی فروش کرد و برعکس.
🔵در ابتدا هر دو کاملاً شوکه بودند، اما یک هفته بعد از این که پشت میز دشمنان‌شان مشغول کار شدند، اختلافات‌شان به حداقل رسید. طی هفته‌های بعد فعالیت‌هایشان را با هم تنظیم کردند و از آن به بعد بیش از هر دو بخش دیگری با یکدیگر هماهنگ بودند.
🟤اینکه خودتان را در موقعیت رقیب‌تان تصور کنید، قوه تخیل قدرتمندی می‌طلبد و انگیزه کافی برای این کار وجود ندارد. برای اینکه واقعاً کسی را درک کنید باید در موقعیتش قرار بگیرید، آن هم نه به شکل ذهنی، بلکه عملی. باید جای او باشید و موقعیت رقیب‌تان را شخصاً تجربه کنید.
🟡عجیب است که ما اینقدر کم از این ترفند استفاده می‌کنیم. بعضی از شرکتها این مسئله را متوجه شده اند. شرکت "شیندلر" یکی از پیشگامان صنعت تولید آسانسور است. هر کارمند از منشی گرفته تا مدیران عامل، در اولین سال حضورش در شیندلر باید سه هفته در محل نصب آسانسورها کار کند. بدین ترتیب افراد تازه‌کار، کار در محل پروژه را تجربه می‌کنند.
🟠این کار همچنین این پیام را هم دارد: "آنقدرها خودم را بزرگ نمی‌بینم که دست به سیاه و سفید نزنم." همین اتفاق به تنهایی رابطه خوب و عمیقی را بین افراد در دپارتمان‌های مختلف ایجاد می کند.
🟣فکر کردن و عمل کردن دو روش کاملاً متفاوت برای شناختن دنیا هستند. اگر می‌خواهید استاد ادبیات شوید، مطالعه در رشته ادبیات فوق‌العاده است، ولی اصلا فکر نکنید شما را به یک نویسنده خوب تبدیل می کند. کلیساها، ارتش‌ها و دانشگاه‌ها، از درون خودشان افراد تازه را استخدام می کنند. هر فرمانده یک روز سرباز بوده است و شما رئیس دانشگاه نمی‌شوید مگر آنکه زمانی استادیار بوده باشید.
⚫فکر می‌کنید مدیرعامل شرکتی مثل والمارت، کسی که نزدیک به ۲ میلیون کارمند دارد، فرمانده مناسبی برای دستور دادن به ۲ میلیون سرباز می‌شود؟ مسلم است که هیچ ارتشی در جهان به استخدامِ او فکر هم نمی کند!
⚪نتیجه:
پا در کفش دیگران کردن و قدم زدن با این کفش‌ها ارزشش را دارد. این کار را در مورد مهمترین روابط زندگی‌تان انجام دهید؛ شریک زندگی‌تان، مشتری‌تان، و کارمندتان. تعویض وظایف، کارآمدترین و سریع‌ترین و کم‌هزینه ترین روش برای رسیدن به درک متقابل است.
🔴شبیه آن پادشاه معروف باشید که با پوشیدن لباس گدایی خودش را قاطی مردم عادی می‌کرد. اما چون این کار همیشه ممکن نیست یک پیشنهاد دیگر می دهم: رمان بخوانید. غرق شدن در یک رمان خوب و همراهی کردن با قهرمان اصلی داستان در فراز و نشیب‌ها، یک میان‌بُر خوب بین فکر کردن و عمل کردن است.
📖 هنر خوب زندگی کردن
👤 رولف دوبلی
______
*راهنامه مدیر💡راهنمای عمل*
______
🔮 *عضویت*
https://chat.whatsapp.com/I8B3qHvyvW5JbXA4Egp4r7
💠 *تلگرام*
https://t.me/gahname_modir
👨💻 *سایت*
http://gahnamemodir.ir/
👩💻 *اینستاگرام*
www.instagram.com/gahname_modir
_________
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧
🔴"بن هاروویتز"، مالک شرکت آپسور، سال‌ها قبل با مشکلی مدیریتی مواجه شد: دو قسمت پشتیبانی مشتری و مهندسی فروش، باهم به مشکل خورده بودند. بخش مهندسی فروش، بخش پشتیبانی مشتری را متهم می‌کرد که به مشتریان پاسخ درست و به‌موقع نمی دهد؛ قسمت پشتیبانی مشتری هم بخش فروش را متهم می‌کرد که فقط دستورات ناقص را می‌نویسد و پیشنهادهای آنها را برای بهبود نادیده می‌گیرد.
🟢هر کدام از بخشها به صورت مجزا خیلی خوب مدیریت می‌شدند و کارکنان خوبی داشتند. درخواست از آنها برای اینکه مسائل را از زاویه دید طرف مقابل نگاه کنند کمکی به حل کشمکش نکرد تا اینکه هاروویتز راه‌حلی پیدا کرد. رئیس قسمت پشتیبانی مشتری را بصورت دائم رئیس مهندسی فروش کرد و برعکس.
🔵در ابتدا هر دو کاملاً شوکه بودند، اما یک هفته بعد از این که پشت میز دشمنان‌شان مشغول کار شدند، اختلافات‌شان به حداقل رسید. طی هفته‌های بعد فعالیت‌هایشان را با هم تنظیم کردند و از آن به بعد بیش از هر دو بخش دیگری با یکدیگر هماهنگ بودند.
🟤اینکه خودتان را در موقعیت رقیب‌تان تصور کنید، قوه تخیل قدرتمندی می‌طلبد و انگیزه کافی برای این کار وجود ندارد. برای اینکه واقعاً کسی را درک کنید باید در موقعیتش قرار بگیرید، آن هم نه به شکل ذهنی، بلکه عملی. باید جای او باشید و موقعیت رقیب‌تان را شخصاً تجربه کنید.
🟡عجیب است که ما اینقدر کم از این ترفند استفاده می‌کنیم. بعضی از شرکتها این مسئله را متوجه شده اند. شرکت "شیندلر" یکی از پیشگامان صنعت تولید آسانسور است. هر کارمند از منشی گرفته تا مدیران عامل، در اولین سال حضورش در شیندلر باید سه هفته در محل نصب آسانسورها کار کند. بدین ترتیب افراد تازه‌کار، کار در محل پروژه را تجربه می‌کنند.
🟠این کار همچنین این پیام را هم دارد: "آنقدرها خودم را بزرگ نمی‌بینم که دست به سیاه و سفید نزنم." همین اتفاق به تنهایی رابطه خوب و عمیقی را بین افراد در دپارتمان‌های مختلف ایجاد می کند.
🟣فکر کردن و عمل کردن دو روش کاملاً متفاوت برای شناختن دنیا هستند. اگر می‌خواهید استاد ادبیات شوید، مطالعه در رشته ادبیات فوق‌العاده است، ولی اصلا فکر نکنید شما را به یک نویسنده خوب تبدیل می کند. کلیساها، ارتش‌ها و دانشگاه‌ها، از درون خودشان افراد تازه را استخدام می کنند. هر فرمانده یک روز سرباز بوده است و شما رئیس دانشگاه نمی‌شوید مگر آنکه زمانی استادیار بوده باشید.
⚫فکر می‌کنید مدیرعامل شرکتی مثل والمارت، کسی که نزدیک به ۲ میلیون کارمند دارد، فرمانده مناسبی برای دستور دادن به ۲ میلیون سرباز می‌شود؟ مسلم است که هیچ ارتشی در جهان به استخدامِ او فکر هم نمی کند!
⚪نتیجه:
پا در کفش دیگران کردن و قدم زدن با این کفش‌ها ارزشش را دارد. این کار را در مورد مهمترین روابط زندگی‌تان انجام دهید؛ شریک زندگی‌تان، مشتری‌تان، و کارمندتان. تعویض وظایف، کارآمدترین و سریع‌ترین و کم‌هزینه ترین روش برای رسیدن به درک متقابل است.
🔴شبیه آن پادشاه معروف باشید که با پوشیدن لباس گدایی خودش را قاطی مردم عادی می‌کرد. اما چون این کار همیشه ممکن نیست یک پیشنهاد دیگر می دهم: رمان بخوانید. غرق شدن در یک رمان خوب و همراهی کردن با قهرمان اصلی داستان در فراز و نشیب‌ها، یک میان‌بُر خوب بین فکر کردن و عمل کردن است.
📖 هنر خوب زندگی کردن
👤 رولف دوبلی
______
*راهنامه مدیر💡راهنمای عمل*
______
🔮 *عضویت*
https://chat.whatsapp.com/I8B3qHvyvW5JbXA4Egp4r7
💠 *تلگرام*
https://t.me/gahname_modir
👨💻 *سایت*
http://gahnamemodir.ir/
👩💻 *اینستاگرام*
www.instagram.com/gahname_modir
_________
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧
Forwarded from گاهنامه مدیر(دکتر مهدی صانعی) (مهدی صانعی)
●مدیران صاحب دانش و بینش، دنیا رو اقیانوس آبی میبینن و درک کردن که دنیا اینقدر فرصت داره که خیلی وقت ها نیازی نیست برای موفق شدن، رقیب رو خونی مالی کرد و به سمت اقیانوس قرمز پر از خون رفت.
○سوال آخر:
شما مدیری رو میشناسید که فقط دانش مدیریت داشته باشه و از بینش به دور باشه، اونوقت دستاوردهای مهمی هم رقم زده باشه؟!
*پانوشت:* مدیرایی که نه دانش دارن و نه بینش که تعدادشون هم کم نیست، اونا حسابشون جداست، نشُسته پاک هستن و مد نظر این نوشتار نیستند.
_______
*بازنشر پیام = گسترش دانایی*
_______
💠 *تلگرام*
https://t.me/gahname_modir
👨💻 *سایت*
http://gahnamemodir.ir/
👩💻 *اینستاگرام*
www.instagram.com/gahname_modir
_________
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧
○سوال آخر:
شما مدیری رو میشناسید که فقط دانش مدیریت داشته باشه و از بینش به دور باشه، اونوقت دستاوردهای مهمی هم رقم زده باشه؟!
*پانوشت:* مدیرایی که نه دانش دارن و نه بینش که تعدادشون هم کم نیست، اونا حسابشون جداست، نشُسته پاک هستن و مد نظر این نوشتار نیستند.
_______
*بازنشر پیام = گسترش دانایی*
_______
💠 *تلگرام*
https://t.me/gahname_modir
👨💻 *سایت*
http://gahnamemodir.ir/
👩💻 *اینستاگرام*
www.instagram.com/gahname_modir
_________
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧
Telegram
گاهنامه مدیر(دکتر مهدی صانعی)
هدف گاهنامه مدیر، ارتقاء دانش و بینش مخاطبان (هوش راهبردی) از طریق نشر پیامهای دارای مضامین مدیریتی، اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی است.
بنیانگذار: دکتر مهدی صانعی
اینستاگرام: gahname_modir
بنیانگذار: دکتر مهدی صانعی
اینستاگرام: gahname_modir
✳️ آیا حال بقیه روی حال ما تاثیر دارد؟
✅ از قشنگ‌ترین مقالاتی که به تازگی خوندم، پژوهش جیمز فولر(Fowler) از دانشگاه هاروارد بود. دکتر فولر دنبال این بود ببینه "راسته که حال خوب و بد بین آدم‌ها می‌چرخه!؟" و این درسته که "کمال همنشین، نه تنها در من، که در غم و شادی من هم اثر داره!" اگر آره این اثر چیه و چقدر موندگاره!
□برای رسیدن به جواب، پژوهشگران از داده‌های یک مطالعه طولی و عمیقی که از سال ۱۹۴۸ شروع شده و در اون اطلاعات زندگی ۵۲۰۹ نفر هر ساله مورد بررسی قرار می‌گرفت استفاده کردن و طی بازه زمانی ۲۰ سال، این گروه از افراد رو از جنبه‌های مختلفی مورد بررسی قرار دادن.
●روش کارشون هم این مدلی بود که بین سال‌های ۱۹۸۳ تا ۲۰۰۳، هر ساله میرفتن سراغ آدم‌ها و از اونها در مورد حس و حال‌شون نسبت به خودشون، به زندگی، به آدمهای دیگه و دایره شبکه‌های ارتباطی و اجتماعی که داشتن و آدم‌هایی که بیشترین ارتباط رو باهاشون داشتن می‌پرسیدن...
○خروجی اولیه پژوهش نشون میداد که بله؛ حال آدم‌ها یه چیز مسریه و آدم‌ها به راحتی حال خوب و بدشون رو به همدیگه منتقل می‌کنن و وقتی حال رفیق/ عزیز خوب باشه و بگه و بخنده ما هم شارژ میشم و حالمون بهتر میشه.
■اما؛ سوال اصلی اینجا بود که اثرات حس و حال دیگران رو حس و حال ما و بالعکس، مقطعیه یا موندگار!؟ تا کجا پیش میره! و در بین احساسات، کدوم حس‌ها قدرت سرایت بیشتری داره!؟
□تحلیل یافته‌ها نشون میداد؛ به طور میانگین چیزی در حدود ۲۵ درصد از حس و حال و خلق ما در زندگی، به صورت مستقیمی برگرفته از حس و حال دیگرانه و ما به عنوان موجوداتی اجتماعی، شدیدا از حس و حال اطرافیان‌مون (چه لبخند یه غریبه تو خیابون باشه چه غم یه عزیز) تاثیر می‌گیریم.
●اما نکته جالب‌تر این بود که برعکس تصور ما، دیدن که شادی نسبت به غم قدرت سرایت و موندگاری بیشتری داره و قرار داشتن در دایره شادی و معاشرت با آدمهای اهل بگو و بخند (حتی اگر آدم ناشادی هم باشیم) خلق ما رو بیشتر و موندگارتر تحت تاثیر قرار میده…
○و از اون جالب‌تر اینکه مشخص شد؛ شادی یک فرد به صورتی مسری تا سه مرحله قابل انتقاله. یعنی یکی تو خیابون می‌پیچه جلوی من، من با بلند کردن دست و یه لبخند نشون میدم که مشکلی نیست! اون میره محل کار، با دیدن همکارش لبخند دریافت شده رو تحویل میده و...
■حالا از این خروجی چه نتیجه میشه گرفت؟ دکتر فولر میگه؛ شادی یه چیز مسریه و با کمترین زحمت و هزینه میشه به همدیگه منتقل‌ش کنیم و حال خوب رو به دیگران هم انتقال بدیم و گاهی یه لبخند مي‌تونه آغازگر يک دوستى باشه، يک دعوا رو تموم كنه و به یک حال بد خاتمه بده.
□از این جهت؛ "آدم‌ها شاید حرف‌ها و قیافه‌‌ها یادشون بره، اما حسی که در اونها زنده شده رو هیچ‌وقت فراموش نمی‌کنن". پس؛ يه لطفى در حقم كن، لبخند بزن
🖊️دکتر امید امانی / گاهنامه مدیر
✅ از قشنگ‌ترین مقالاتی که به تازگی خوندم، پژوهش جیمز فولر(Fowler) از دانشگاه هاروارد بود. دکتر فولر دنبال این بود ببینه "راسته که حال خوب و بد بین آدم‌ها می‌چرخه!؟" و این درسته که "کمال همنشین، نه تنها در من، که در غم و شادی من هم اثر داره!" اگر آره این اثر چیه و چقدر موندگاره!
□برای رسیدن به جواب، پژوهشگران از داده‌های یک مطالعه طولی و عمیقی که از سال ۱۹۴۸ شروع شده و در اون اطلاعات زندگی ۵۲۰۹ نفر هر ساله مورد بررسی قرار می‌گرفت استفاده کردن و طی بازه زمانی ۲۰ سال، این گروه از افراد رو از جنبه‌های مختلفی مورد بررسی قرار دادن.
●روش کارشون هم این مدلی بود که بین سال‌های ۱۹۸۳ تا ۲۰۰۳، هر ساله میرفتن سراغ آدم‌ها و از اونها در مورد حس و حال‌شون نسبت به خودشون، به زندگی، به آدمهای دیگه و دایره شبکه‌های ارتباطی و اجتماعی که داشتن و آدم‌هایی که بیشترین ارتباط رو باهاشون داشتن می‌پرسیدن...
○خروجی اولیه پژوهش نشون میداد که بله؛ حال آدم‌ها یه چیز مسریه و آدم‌ها به راحتی حال خوب و بدشون رو به همدیگه منتقل می‌کنن و وقتی حال رفیق/ عزیز خوب باشه و بگه و بخنده ما هم شارژ میشم و حالمون بهتر میشه.
■اما؛ سوال اصلی اینجا بود که اثرات حس و حال دیگران رو حس و حال ما و بالعکس، مقطعیه یا موندگار!؟ تا کجا پیش میره! و در بین احساسات، کدوم حس‌ها قدرت سرایت بیشتری داره!؟
□تحلیل یافته‌ها نشون میداد؛ به طور میانگین چیزی در حدود ۲۵ درصد از حس و حال و خلق ما در زندگی، به صورت مستقیمی برگرفته از حس و حال دیگرانه و ما به عنوان موجوداتی اجتماعی، شدیدا از حس و حال اطرافیان‌مون (چه لبخند یه غریبه تو خیابون باشه چه غم یه عزیز) تاثیر می‌گیریم.
●اما نکته جالب‌تر این بود که برعکس تصور ما، دیدن که شادی نسبت به غم قدرت سرایت و موندگاری بیشتری داره و قرار داشتن در دایره شادی و معاشرت با آدمهای اهل بگو و بخند (حتی اگر آدم ناشادی هم باشیم) خلق ما رو بیشتر و موندگارتر تحت تاثیر قرار میده…
○و از اون جالب‌تر اینکه مشخص شد؛ شادی یک فرد به صورتی مسری تا سه مرحله قابل انتقاله. یعنی یکی تو خیابون می‌پیچه جلوی من، من با بلند کردن دست و یه لبخند نشون میدم که مشکلی نیست! اون میره محل کار، با دیدن همکارش لبخند دریافت شده رو تحویل میده و...
■حالا از این خروجی چه نتیجه میشه گرفت؟ دکتر فولر میگه؛ شادی یه چیز مسریه و با کمترین زحمت و هزینه میشه به همدیگه منتقل‌ش کنیم و حال خوب رو به دیگران هم انتقال بدیم و گاهی یه لبخند مي‌تونه آغازگر يک دوستى باشه، يک دعوا رو تموم كنه و به یک حال بد خاتمه بده.
□از این جهت؛ "آدم‌ها شاید حرف‌ها و قیافه‌‌ها یادشون بره، اما حسی که در اونها زنده شده رو هیچ‌وقت فراموش نمی‌کنن". پس؛ يه لطفى در حقم كن، لبخند بزن
🖊️دکتر امید امانی / گاهنامه مدیر
🔥2
پنجاه کتاب در یک مجموعه(سری دو).pdf
5.2 MB
خلاصه ۵۰ کتاب در یک مُجَلّد
💎 درس آموخته رهبران بزرگ
✅ "من مسئولیت تصمیمات بد را به تنهایی می‌پذیرم اما مسئولیت عبرت گرفتن از تاوان سنگینی که پرداخت شده به عهده همه ماست."
خلاصه کلام اینکه وقت ایجاد مشکل، هنگام اتفاقات ناخوشایند به جای اینکه پی مقصر باشید، فقط به دنبال درک موقعیت و درس گرفتن از آنچه پیش آمده باشید.
✅ "من مسئولیت تصمیمات بد را به تنهایی می‌پذیرم اما مسئولیت عبرت گرفتن از تاوان سنگینی که پرداخت شده به عهده همه ماست."
خلاصه کلام اینکه وقت ایجاد مشکل، هنگام اتفاقات ناخوشایند به جای اینکه پی مقصر باشید، فقط به دنبال درک موقعیت و درس گرفتن از آنچه پیش آمده باشید.
✳️ "نظریه نوازش" اِریک بِرن، ابزاری مفهومی برای مدیران
✅ اِریک بِرن کتابی دارد با عنوان: "بازی‌ها؛ روانشناسی روابط اجتماعی"
در مقدمه این کتاب آقای بِرن از قول آقای اسپیتز (spitz) می‌گوید:
"کودکانی که پس از تولد به مدت طولانی از آغوش مادر محروم می‌شوند، رفته رفته دچار افت شدید روحی و روانی شده و چه بسا ممکن است سرانجام با ناراحتی‌های ناشی از همین افت روحی، از پا درآیند".
🛎بنابراین، آنچه که آقای اسپیتز آن را محرومیت عاطفی (emotional deprivation) می‌نامد ممکن است مهلک باشد.
آقای برن در ادامه می‌گوید نظیر چنین پدیده‌هایی در بزرگسالانی که در معرض محرومیت‌های احساسی قرار می‌گیرند، نیز دیده می‌شود که تجربه ثابت کرده این محرومیت‌ها موجب "روان پریشی" می‌شود.
در نهایت آقای برن نتیجه می‌گیرد که:
"اگر نوازش نشوی، مخت می‌پُکد".
بنابراین، بعد از آن که دوران صمیمیت دامان مادر به پایان رسید، فرد در بقیه عمر، هر روز با این معما مواجه است که دست تقدیر چه موانعی سر راهش سبز خواهد کرد.
🔹در بسیاری از موارد، فرد سازگاری نشان می‌دهد و یاد می‌گیرد که با کمترین نوازش، حتی از نوع نمادین آن، خود را راضی کند تا جایی که با مشاهده یک تکان دادن سر در تایید کارهای او و به رسمیت شناختن موجودیت او، برایش کافی است.
از نظر آقای بِرن یکی از بهترین راه‌حل‌ها برای کاستن از این محرومیت‌های عاطفی، "نوازش" است.
برخی‌ها ممکن است نوزاد را با الفاظ و با کلام نوازش کنند، برخی‌ها ممکن است او را در آغوش بگیرند و بعضی‌ها ممکن است به شوخی او را نیشگون بگیرند یا تلنگرش بزنند.
پس؛
"وجود آمیزش اجتماعی"، هر چه که باشد بر "فقدان آمیزش اجتماعی" مزیتی نسبی دارد.
❓ سوال:
به عنوان مدیر چگونه می‌توانیم دیگران را نوازش کنیم؟
▪︎ به نیازهای کارکنانمان توجه کنیم و بر اساس نیاز هر فرد، به او انگیزه بدهیم؛ برخی از کارکنان ممکن است به دنبال دیدن احترام باشند و برخی‌ها ممکن است به دنبال شکوفایی استعدادشان و ... .
▪︎ برخی از کارکنان از شکست می‌ترسند، به عنوان مدیر به آنها اطمینان و احساس امنیت بدهید.
⭕️ آقای اِدوارد دِمینگ معتقد است:
*در غیاب ترس، اشخاص می‌توانند در سطحی بالاتر از گذشته ظاهر شده و بر تولید خود بیفزایند.*
▪︎ عادت کنید با کارکنان خود به عنوان انسان‌های مهم و ارزشمند رفتار کنید.
▪︎ انتظارات خود را از کارکنان، شفاف و روشن، مطرح کنید.
▪︎ مدیران باید در خلوت و در جمع، کار برجسته کارمندانشان را تایید و از او تشکر نمایند.
توجه داشته باشید هر چه که تحسین و تشویق شوند تکرار و تقویت می شوند.
▪︎ با تمام وجود، به حرف کارکنان، توجه نموده و به دقت گوش کنید.
▪︎ با لبخند باشید.
▪︎ کار را معنی‌دار کنید؛
به قول نیچه؛ *کسی که چرایی برای زندگی کردن دارد، با هر چگونه ای خواهد ساخت.*
▪︎ با همکاران‌تان منصفانه رفتار کنید.
▪︎ همه ما از نقاط ضعف و قوت‌هایی برخورداریم.
یاد بگیریم کارکنانمان را همانطوری که هستند، بپذیریم.
📕 سخن پایانی:
*همه ما انسان‌ها از دردها و محرومیت‌های مشترکی رنج می‌بریم و به همین خاطر نیازمند آنیم که نوازش شویم؛*
بنابراین،
*یاد بگیریم همدیگر را نوازش کنیم.*
نگارستان مدیریت
✅ اِریک بِرن کتابی دارد با عنوان: "بازی‌ها؛ روانشناسی روابط اجتماعی"
در مقدمه این کتاب آقای بِرن از قول آقای اسپیتز (spitz) می‌گوید:
"کودکانی که پس از تولد به مدت طولانی از آغوش مادر محروم می‌شوند، رفته رفته دچار افت شدید روحی و روانی شده و چه بسا ممکن است سرانجام با ناراحتی‌های ناشی از همین افت روحی، از پا درآیند".
🛎بنابراین، آنچه که آقای اسپیتز آن را محرومیت عاطفی (emotional deprivation) می‌نامد ممکن است مهلک باشد.
آقای برن در ادامه می‌گوید نظیر چنین پدیده‌هایی در بزرگسالانی که در معرض محرومیت‌های احساسی قرار می‌گیرند، نیز دیده می‌شود که تجربه ثابت کرده این محرومیت‌ها موجب "روان پریشی" می‌شود.
در نهایت آقای برن نتیجه می‌گیرد که:
"اگر نوازش نشوی، مخت می‌پُکد".
بنابراین، بعد از آن که دوران صمیمیت دامان مادر به پایان رسید، فرد در بقیه عمر، هر روز با این معما مواجه است که دست تقدیر چه موانعی سر راهش سبز خواهد کرد.
🔹در بسیاری از موارد، فرد سازگاری نشان می‌دهد و یاد می‌گیرد که با کمترین نوازش، حتی از نوع نمادین آن، خود را راضی کند تا جایی که با مشاهده یک تکان دادن سر در تایید کارهای او و به رسمیت شناختن موجودیت او، برایش کافی است.
از نظر آقای بِرن یکی از بهترین راه‌حل‌ها برای کاستن از این محرومیت‌های عاطفی، "نوازش" است.
برخی‌ها ممکن است نوزاد را با الفاظ و با کلام نوازش کنند، برخی‌ها ممکن است او را در آغوش بگیرند و بعضی‌ها ممکن است به شوخی او را نیشگون بگیرند یا تلنگرش بزنند.
پس؛
"وجود آمیزش اجتماعی"، هر چه که باشد بر "فقدان آمیزش اجتماعی" مزیتی نسبی دارد.
❓ سوال:
به عنوان مدیر چگونه می‌توانیم دیگران را نوازش کنیم؟
▪︎ به نیازهای کارکنانمان توجه کنیم و بر اساس نیاز هر فرد، به او انگیزه بدهیم؛ برخی از کارکنان ممکن است به دنبال دیدن احترام باشند و برخی‌ها ممکن است به دنبال شکوفایی استعدادشان و ... .
▪︎ برخی از کارکنان از شکست می‌ترسند، به عنوان مدیر به آنها اطمینان و احساس امنیت بدهید.
⭕️ آقای اِدوارد دِمینگ معتقد است:
*در غیاب ترس، اشخاص می‌توانند در سطحی بالاتر از گذشته ظاهر شده و بر تولید خود بیفزایند.*
▪︎ عادت کنید با کارکنان خود به عنوان انسان‌های مهم و ارزشمند رفتار کنید.
▪︎ انتظارات خود را از کارکنان، شفاف و روشن، مطرح کنید.
▪︎ مدیران باید در خلوت و در جمع، کار برجسته کارمندانشان را تایید و از او تشکر نمایند.
توجه داشته باشید هر چه که تحسین و تشویق شوند تکرار و تقویت می شوند.
▪︎ با تمام وجود، به حرف کارکنان، توجه نموده و به دقت گوش کنید.
▪︎ با لبخند باشید.
▪︎ کار را معنی‌دار کنید؛
به قول نیچه؛ *کسی که چرایی برای زندگی کردن دارد، با هر چگونه ای خواهد ساخت.*
▪︎ با همکاران‌تان منصفانه رفتار کنید.
▪︎ همه ما از نقاط ضعف و قوت‌هایی برخورداریم.
یاد بگیریم کارکنانمان را همانطوری که هستند، بپذیریم.
📕 سخن پایانی:
*همه ما انسان‌ها از دردها و محرومیت‌های مشترکی رنج می‌بریم و به همین خاطر نیازمند آنیم که نوازش شویم؛*
بنابراین،
*یاد بگیریم همدیگر را نوازش کنیم.*
نگارستان مدیریت
❤1👍1
🔸آلن کوهن معتقده رشد فردی فقط با یادگیری اطلاعات جدید اتفاق نمی‌افته و برای رشد کردن باید ابتدا یه سری محدودیت‌های قدیمی‌مون رو یادگیری‌زدایی کنیم. اما به‌نظرتون چرا نیاز به یادگیری‌زدایی داریم؟ . 🔹یادگیری‌زدایی به این معنیه که اون دسته از باورها، افکار و عادت‌های قبلی‌مون که برامون کارایی ندارن رو حذف و اونها رو با باورها، افکار یا عادت‌های جدید جایگزین کنیم. .
🔸توی دنیایی که مدام در حال تغییره، برای رشد و موفقیت ما هم باید بتونیم پذیرای تغییر و یادگیری چیزهای جدید باشیم. اما برای این کار قدم اول اینه که بتونیم یادگیری‌زادیی کنیم. پس یادگیری‌زدایی کمکمون می‌کنه بهتر تو زندگی‌مون تغییر ایجاد کنیم و در ادامه رشد و پیشرفت داشته باشیم.
🔸توی دنیایی که مدام در حال تغییره، برای رشد و موفقیت ما هم باید بتونیم پذیرای تغییر و یادگیری چیزهای جدید باشیم. اما برای این کار قدم اول اینه که بتونیم یادگیری‌زادیی کنیم. پس یادگیری‌زدایی کمکمون می‌کنه بهتر تو زندگی‌مون تغییر ایجاد کنیم و در ادامه رشد و پیشرفت داشته باشیم.
✳️ پنج نوع مطلوبیت اصلی در بازاریابی مدرن
۱. مطلوبیت شکل
مطلوبیت شکل از مواد خام، بسته‌بندی، فرایند تولید، فرایند ارائه خدمت و مواردی از این دست ناشی می‌شود.
🔹برای مثال، پیتزافروشی زنجیره‌ای پاپا جان، شعار تبلیغاتی‌اش با عنوان «ترکیبات بهتر، پیتزای بهتر» را از مطلوبیت شکل پیتزاهایش استخراج کرده است.
۲. مطلوبیت زمان
مطلوبیت زمان بر این اساس بنا شده است که محصول یا خدمت، هر وقت که مشتری بخواهد، به سرعت در دسترس او قرار می‌گیرد.
🔹برای مثال، شرکت پست فِدِکس، اساس مزیت رقابتی‌اش را بر تحویل ۲۴ ساعته محموله‌های پستی در هر جای دنیا قرار داده است.
۳. مطلوبیت مکان
مطلوبیت مکان بر این اساس بنا شده است که محصول یا خدمت، در هر مکانی که مشتری بخواهد، در دسترس او قرار می‌گیرد.
🔹برای مثال، خدماتی مانند تحویل بنزین، تعویض روغن موتور یا کارواش خودرو در هر محلی که مشتری بخواهد، بر اساس مطلوبیت مکان طراحی شده‌اند.
۴. مطلوبیت تملک
مطلوبیت تملک به این معناست که شرکت، شرایط ساده‌تری را برای فروش محصول در نظر می‌گیرد.
🔹برای مثال، تسهیل شرایط خرید اقساطی محصول، مانند «هر چقدر که می‌توانید پیش قسط بدهید.» یا «شروع اقساط از سال آینده»، بر اساس مطلوبیت تملک طراحی شده‌اند.
۵. مطلوبیت روان‌شناختی
در این نوع مطلوبیت، شرکت سعی می‌کند تجربیات مثبت و خوشایندی را برای مشتریانش خلق کند.
🔹برای مثال، هواپیمایی ترکیش ایرویز، خدماتی مثل «تحویل سریع‌تر بار»، «اولویت خروج از هواپیما» و «اینترنت وای فای» را برای مسافران کلاس تجاری خود در نظر گرفته تا تجربه مطلوب‌تری را برای آنها خلق کند.
🔺نکته مهم در مدیریت مطلوبیت محصولات و خدمات این که هر چه از مطلوبیت‌های بیشتری استفاده کنیم، ارزش محصول‌مان از نظر مشتریان هدف، بیشتر می‌شود و در نتیجه، می‌توانیم محصول‌مان را گران‌تر قیمت‌گذاری کنیم./ راهنامه مدیر
۱. مطلوبیت شکل
مطلوبیت شکل از مواد خام، بسته‌بندی، فرایند تولید، فرایند ارائه خدمت و مواردی از این دست ناشی می‌شود.
🔹برای مثال، پیتزافروشی زنجیره‌ای پاپا جان، شعار تبلیغاتی‌اش با عنوان «ترکیبات بهتر، پیتزای بهتر» را از مطلوبیت شکل پیتزاهایش استخراج کرده است.
۲. مطلوبیت زمان
مطلوبیت زمان بر این اساس بنا شده است که محصول یا خدمت، هر وقت که مشتری بخواهد، به سرعت در دسترس او قرار می‌گیرد.
🔹برای مثال، شرکت پست فِدِکس، اساس مزیت رقابتی‌اش را بر تحویل ۲۴ ساعته محموله‌های پستی در هر جای دنیا قرار داده است.
۳. مطلوبیت مکان
مطلوبیت مکان بر این اساس بنا شده است که محصول یا خدمت، در هر مکانی که مشتری بخواهد، در دسترس او قرار می‌گیرد.
🔹برای مثال، خدماتی مانند تحویل بنزین، تعویض روغن موتور یا کارواش خودرو در هر محلی که مشتری بخواهد، بر اساس مطلوبیت مکان طراحی شده‌اند.
۴. مطلوبیت تملک
مطلوبیت تملک به این معناست که شرکت، شرایط ساده‌تری را برای فروش محصول در نظر می‌گیرد.
🔹برای مثال، تسهیل شرایط خرید اقساطی محصول، مانند «هر چقدر که می‌توانید پیش قسط بدهید.» یا «شروع اقساط از سال آینده»، بر اساس مطلوبیت تملک طراحی شده‌اند.
۵. مطلوبیت روان‌شناختی
در این نوع مطلوبیت، شرکت سعی می‌کند تجربیات مثبت و خوشایندی را برای مشتریانش خلق کند.
🔹برای مثال، هواپیمایی ترکیش ایرویز، خدماتی مثل «تحویل سریع‌تر بار»، «اولویت خروج از هواپیما» و «اینترنت وای فای» را برای مسافران کلاس تجاری خود در نظر گرفته تا تجربه مطلوب‌تری را برای آنها خلق کند.
🔺نکته مهم در مدیریت مطلوبیت محصولات و خدمات این که هر چه از مطلوبیت‌های بیشتری استفاده کنیم، ارزش محصول‌مان از نظر مشتریان هدف، بیشتر می‌شود و در نتیجه، می‌توانیم محصول‌مان را گران‌تر قیمت‌گذاری کنیم./ راهنامه مدیر
Forwarded from روزنامه دنیای اقتصاد
ما مردم را نقره‌داغ کردیم / شاه‌کلید حل مشکلات ایران
👤 احمد علیرضا‌بیگی، نماینده مجلس در گفت‌وگو با «دنیای‌اقتصاد»:
🔸 فقدان اراده برای مشارکت دادن مردم در حوزه اقتصاد و اداره جامعه یکی از مشکلات امروز کشور است. مشکل دیگر خروج سرمایه از کشور است. ما نتوانسته‌ایم بستر لازم برای مشارکت مردم در حوزه اقتصاد را فراهم کنیم و مردم سود و منفعت را در بیرون از مرزهای کشور جست‌وجو می‌کنند.
🔸 بر اساس اعلام بانک مرکزی سالانه نزدیک به 11 میلیارد دلار از کشور خارج می‌شود.
🔸 تا وقتی که مردم از حق خودشان که در قانون اساسی آمده نتوانند به درستی و در راستای اصلاح جامعه و اصلاح امور کشور بهره بگیرند، مشارکت هم عنصر مفقوده خواهد بود.
🔸 اگر مردم بتوانند در حوزه سرمایه‌گذاری مثلا در حوزه صنعت گاز ورود و احساس کنند که از رهگذر این سرمایه‌گذاری می‌توانند منفعتی را به دست بیاورند و آن تجربه تلخ بازار سرمایه و بورس تکرار نخواهد شد، می‌توانیم مشکلات را برطرف کنیم. اما ما مردم را نقره‌داغ کردیم.
🔸 سرمایه‌های کشور در قالب مغزهای این کشور و ثروت و دارایی کشور از کشور خارج می‌شود و بعد ما به دنبال جذب سرمایه‌گذاری خارجی هستیم!
🔸 عمر دولت از نیمه عبور کرده و با تاملی در شعارها و وعده‌هایی که دولت داده، می‌بینیم که حتی نشانه‌هایی از بهبود هم وجود ندارد.
کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir
https://donya-e-eqtesad.com/fa/tiny/news-4000907
👤 احمد علیرضا‌بیگی، نماینده مجلس در گفت‌وگو با «دنیای‌اقتصاد»:
🔸 فقدان اراده برای مشارکت دادن مردم در حوزه اقتصاد و اداره جامعه یکی از مشکلات امروز کشور است. مشکل دیگر خروج سرمایه از کشور است. ما نتوانسته‌ایم بستر لازم برای مشارکت مردم در حوزه اقتصاد را فراهم کنیم و مردم سود و منفعت را در بیرون از مرزهای کشور جست‌وجو می‌کنند.
🔸 بر اساس اعلام بانک مرکزی سالانه نزدیک به 11 میلیارد دلار از کشور خارج می‌شود.
🔸 تا وقتی که مردم از حق خودشان که در قانون اساسی آمده نتوانند به درستی و در راستای اصلاح جامعه و اصلاح امور کشور بهره بگیرند، مشارکت هم عنصر مفقوده خواهد بود.
🔸 اگر مردم بتوانند در حوزه سرمایه‌گذاری مثلا در حوزه صنعت گاز ورود و احساس کنند که از رهگذر این سرمایه‌گذاری می‌توانند منفعتی را به دست بیاورند و آن تجربه تلخ بازار سرمایه و بورس تکرار نخواهد شد، می‌توانیم مشکلات را برطرف کنیم. اما ما مردم را نقره‌داغ کردیم.
🔸 سرمایه‌های کشور در قالب مغزهای این کشور و ثروت و دارایی کشور از کشور خارج می‌شود و بعد ما به دنبال جذب سرمایه‌گذاری خارجی هستیم!
🔸 عمر دولت از نیمه عبور کرده و با تاملی در شعارها و وعده‌هایی که دولت داده، می‌بینیم که حتی نشانه‌هایی از بهبود هم وجود ندارد.
کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir
https://donya-e-eqtesad.com/fa/tiny/news-4000907
روزنامه دنیای اقتصاد
شاه‌کلید حل مشکلات ایران
احمد علیرضا‌بیگی، نماینده مجلس در گفت‌وگو با «دنیای‌اقتصاد» به دو مشکل اساسی کشور اشاره کرد و گفت: فقدان اراده برای مشارکت دادن مردم در حوزه اقتصاد و اداره جامعه یکی از مشکلات امروز کشور است. مشکل دیگر خروج سرمایه از کشور است. ما نتوانسته‌ایم بستر لازم برای…
Forwarded from روزنامه دنیای اقتصاد
دنگ شیائوپینگ چگونه چین را به یک ابرقدرت اقتصادی تبدیل کرد؟
💠 معجزه رشد اقتصادی چین به اندازه وقوع انقلاب صنعتی در انگلستان از معما‌های بزرگ تاریخ و توسعه اقتصادی است. سرآغاز این معجزه به اصلاحات و سیاست‌هایی بازمی‌گردد که دنگ شیائوپینگ و پیروان او از سال۱۹۷۸ برای توسعه صنعت و کشاورزی در پیش گرفتند.
💠 نکته بسیار حیرت‌آور این است که می‌توان رد پای علل یکسانی را در توسعه صنعتی انگلستان قرن نوزده و چین قرن بیستم مشاهده کرد. ظهور چین بدون شک یکی از مهمترین رویدادهای تاریخ اقتصاد جهان پس از انقلاب صنعتی است.
💠 این گزارش استدلال می‌کند که تنها یک تفسیر مجدد ریشه‌ای از تاریخ انقلاب صنعتی و ظهور غرب می‌تواند به‌طور کامل معجزه رشد چین را توضیح دهد و اینکه چرا ظهور چین با وجود سیستم مالی و نهادهای سیاسی عقب‌افتاده فعلی آن غیرقابل توقف است...👇
🔗اینجا بخوانید
کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir
💠 معجزه رشد اقتصادی چین به اندازه وقوع انقلاب صنعتی در انگلستان از معما‌های بزرگ تاریخ و توسعه اقتصادی است. سرآغاز این معجزه به اصلاحات و سیاست‌هایی بازمی‌گردد که دنگ شیائوپینگ و پیروان او از سال۱۹۷۸ برای توسعه صنعت و کشاورزی در پیش گرفتند.
💠 نکته بسیار حیرت‌آور این است که می‌توان رد پای علل یکسانی را در توسعه صنعتی انگلستان قرن نوزده و چین قرن بیستم مشاهده کرد. ظهور چین بدون شک یکی از مهمترین رویدادهای تاریخ اقتصاد جهان پس از انقلاب صنعتی است.
💠 این گزارش استدلال می‌کند که تنها یک تفسیر مجدد ریشه‌ای از تاریخ انقلاب صنعتی و ظهور غرب می‌تواند به‌طور کامل معجزه رشد چین را توضیح دهد و اینکه چرا ظهور چین با وجود سیستم مالی و نهادهای سیاسی عقب‌افتاده فعلی آن غیرقابل توقف است...👇
🔗اینجا بخوانید
کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir
✳️جامعهی بی‌چرا جامعهی بی‌چاره!
✅ اگر شما از جمله کسانی هستید که از پیش در هر بحث و مناقشه‌ای، سخنان کسی که نتیجه‌گیری نهایی وی با باور و نگرش شما هم‌سو باشد را مستدل‌تر و متقن‌تر می‌دانید، شما گرفتار و سازنده‌ی جامعه بی‌چرا هستید. اگر شما با سخنانی مواجه شدید که ده‌ها ادعا در آن گنجانده شده و برای هیچ‌کدام از آنها حتی برخی از آنها دلیلی اقامه نشده بود و شما آنها را پذیرفتید، باز هم شما گرفتار و سازنده‌ی جامعهی بی‌چرا هستید.
□از این‌ها فراتر برویم، اگر شما درباره‌ی مهمترین باورها و عقاید خود به قول دکارت در هر موضوعی دست‌کم یک بار چون و چرا نکرده‌اید، باز شما سازنده و گرفتار جامعهی بی‌چرا هستید. یا اگر شما در مواجهه با اخبار و مدعیات مختلف افراد در تمام رسانه‌ها با هر جهت‌گیری، عینک شک و تردید به چشم نزده‌اید یا چون و چرایی در مقابل مدعیات آنها نمی‌کنید، باز هم.....
●خلاصه‌ی کلام اینکه اگر شما در برابر هر ادعا، به نسبت نوع ادعا، مطالبه‌ی دلیل نمی‌کنید، جزئی از اجزاء یک جامعهی بی‌چرا هستید که البته احتمالا خودتان هم گرفتار آن جامعه هستید، به این معنا که علت این رویکرد شما بالیدن در چنین جامعه و فرهنگی‌ست که چون و چرا ندارد و اهل پرسشگری و استدلال نیست.
○بارها برای من پیش آمده یا اصلا ناگفته از رفتار جامعه پیداست که گرایش عمده‌ی آن رد یا قبول ادعاهای نهایی‌ست یا مثلا در موضوعات مختلف از جمله سیاسی، عقیدتی و غیره، نگرش شما اهمیت دارد و بس، نه استدلال‌های شما. این رفتار یک جامعهی بی‌چراست و فرهنگ تاریخی آن گرفتار چنین معضل بنیادینی‌ست که پایه و اساس تمام بی‌چارگی‌ها در همین بی‌چرایی‌هاست.
■البته همین حالا باید دقت کنید که ادعای خود این متن را هم بی چون و چرا نپذیرید. تا اینجا هیچ دلیلی برای این ادعا ارائه نشده که "چرا" جامعه بی‌چرا به جامعه‌ای بی‌چاره بدل خواهد شد؟ پس اگر تا همین‌جا پذیرفتید که این ادعا هم موجه است، چندان اهل چون و چرا نیستید مگر آنکه خودتان در ذهنتان دلایلی را برای این مدعا ساخته یا حدس زده باشید. البته چون و چرا کردن در برابر ادعاهای مختلف، شرط کافی سعادت جامعه نیست، اما حتما شرط لازم است و نه فقط شرط لازم، بلکه شرطی اساسی و ضروری.
□چرا؟ چون سعادت هر جامعه‌ای نیاز به بهبود و ارتقا سطح باورها و نگرش‌های صادق یا موجه دارد. به عبارت ساده‌تر، نظرات تک تک افراد جامعه هرچه به حقیقت نزدیک‌تر باشد، آن جامعه سعادت بیشتری نصیبش می‌شود و برای مسائل و مشکلات خود چاره‌های کاربردی‌تر، عملی‌تر و باکیفیت‌تری می‌اندیشد.
●با مثالی ساده‌تر، اگر شما قصد ساختن یک ساختمان را داشته باشید اما در ریاضیات و محاسبات شما خطایی وجود داشته باشد یا برآوردهای ساده‌ی فیزیکی شما از وزن و جرم و حجم اجسام خطا باشد، یا اصلا ساختمانی ساخته نخواهد شد یا در خوشبینانه‌ترین حالت فرضی، ساختمان شما دیر یا زود فرو می‌ریزد. پس ما برای حل هر مسئله‌ای و پیدا کردن بهترین راهِ چاره نیازمند باورها و عقاید و نظرات صادق و موجه هستیم که با حقیقت مطابقت بیشتری داشته باشد.
○با پذیرش این نکته، ما برای ارتقا سطح سعادت یک جامعه در کل، نیازمند نزدیکی و قرابت هرچه بیشتر نظرات افراد جامعه با حقیقت هستیم. حقیقت در اینجا به معنای داشتن نظراتی است که با واقعیت‌های بیرونی مطابقت دارد(وارد بحث تفصیلی آن نشویم زیرا همین‌قدر کفایت می‌کند).
■اما چگونه می‌توان به باورهای صادق یا موجه بیشتری دست یافت؟ با پرسشگری و دست‌یابی به بهترین شواهد و استدلال‌ها. خود این پرسشگری و دست‌یابی به بهترین شواهد و استدلال‌ها از کجا حاصل می‌شوند و چگونه باید به آنها دست یافت؟ با "چرا". یعنی هر ادعایی را آنقدر از فیلتر چون و چرا عبور دهیم و دلایل و شواهد آن را بسنجیم تا به کشف بهترین شواهد و استدلال‌ها برسیم.
■به تعبیر دیگر، با نوعی نگاه شک‌گرایانه به مدعیات مختلف نگریستن و حتی در مواجهه با خود استدلال‌ها و شواهد نیز به سادگی تسلیم نشده و آنقدر سوزنمان روی "چرا" گیر کند تا به نقطه‌ای واقعا قانع کننده و متقن برسیم.
□بنابراین، به‌طور خلاصه ما برای اینکه به بهترین راه‌حل‌ها و چاره‌های هر مسئله‌ای برسیم، چون و چرا کردن یکی از شروط ضروری و لازم ماست و نیازمند التزام تام و تمام به عقلانیت و استدلال هستیم. و اما برعکس، اگر چنین رویه‌ای نداشته باشیم کاسه‌ی ادعاهای ما آنقدر پر است که لبریز می‌شود، اما در کاسه‌ی دلایل و شواهد ما دریغ از یک قطره خردورزی. تا جایی که این روند بی‌چرایی، ما را به بی‌چارگی می‌رساند و تازه می‌پرسیم چرا بی‌چاره‌ایم!
🖊️آرین رسولی/ گاهنامه مدیر
✅ اگر شما از جمله کسانی هستید که از پیش در هر بحث و مناقشه‌ای، سخنان کسی که نتیجه‌گیری نهایی وی با باور و نگرش شما هم‌سو باشد را مستدل‌تر و متقن‌تر می‌دانید، شما گرفتار و سازنده‌ی جامعه بی‌چرا هستید. اگر شما با سخنانی مواجه شدید که ده‌ها ادعا در آن گنجانده شده و برای هیچ‌کدام از آنها حتی برخی از آنها دلیلی اقامه نشده بود و شما آنها را پذیرفتید، باز هم شما گرفتار و سازنده‌ی جامعهی بی‌چرا هستید.
□از این‌ها فراتر برویم، اگر شما درباره‌ی مهمترین باورها و عقاید خود به قول دکارت در هر موضوعی دست‌کم یک بار چون و چرا نکرده‌اید، باز شما سازنده و گرفتار جامعهی بی‌چرا هستید. یا اگر شما در مواجهه با اخبار و مدعیات مختلف افراد در تمام رسانه‌ها با هر جهت‌گیری، عینک شک و تردید به چشم نزده‌اید یا چون و چرایی در مقابل مدعیات آنها نمی‌کنید، باز هم.....
●خلاصه‌ی کلام اینکه اگر شما در برابر هر ادعا، به نسبت نوع ادعا، مطالبه‌ی دلیل نمی‌کنید، جزئی از اجزاء یک جامعهی بی‌چرا هستید که البته احتمالا خودتان هم گرفتار آن جامعه هستید، به این معنا که علت این رویکرد شما بالیدن در چنین جامعه و فرهنگی‌ست که چون و چرا ندارد و اهل پرسشگری و استدلال نیست.
○بارها برای من پیش آمده یا اصلا ناگفته از رفتار جامعه پیداست که گرایش عمده‌ی آن رد یا قبول ادعاهای نهایی‌ست یا مثلا در موضوعات مختلف از جمله سیاسی، عقیدتی و غیره، نگرش شما اهمیت دارد و بس، نه استدلال‌های شما. این رفتار یک جامعهی بی‌چراست و فرهنگ تاریخی آن گرفتار چنین معضل بنیادینی‌ست که پایه و اساس تمام بی‌چارگی‌ها در همین بی‌چرایی‌هاست.
■البته همین حالا باید دقت کنید که ادعای خود این متن را هم بی چون و چرا نپذیرید. تا اینجا هیچ دلیلی برای این ادعا ارائه نشده که "چرا" جامعه بی‌چرا به جامعه‌ای بی‌چاره بدل خواهد شد؟ پس اگر تا همین‌جا پذیرفتید که این ادعا هم موجه است، چندان اهل چون و چرا نیستید مگر آنکه خودتان در ذهنتان دلایلی را برای این مدعا ساخته یا حدس زده باشید. البته چون و چرا کردن در برابر ادعاهای مختلف، شرط کافی سعادت جامعه نیست، اما حتما شرط لازم است و نه فقط شرط لازم، بلکه شرطی اساسی و ضروری.
□چرا؟ چون سعادت هر جامعه‌ای نیاز به بهبود و ارتقا سطح باورها و نگرش‌های صادق یا موجه دارد. به عبارت ساده‌تر، نظرات تک تک افراد جامعه هرچه به حقیقت نزدیک‌تر باشد، آن جامعه سعادت بیشتری نصیبش می‌شود و برای مسائل و مشکلات خود چاره‌های کاربردی‌تر، عملی‌تر و باکیفیت‌تری می‌اندیشد.
●با مثالی ساده‌تر، اگر شما قصد ساختن یک ساختمان را داشته باشید اما در ریاضیات و محاسبات شما خطایی وجود داشته باشد یا برآوردهای ساده‌ی فیزیکی شما از وزن و جرم و حجم اجسام خطا باشد، یا اصلا ساختمانی ساخته نخواهد شد یا در خوشبینانه‌ترین حالت فرضی، ساختمان شما دیر یا زود فرو می‌ریزد. پس ما برای حل هر مسئله‌ای و پیدا کردن بهترین راهِ چاره نیازمند باورها و عقاید و نظرات صادق و موجه هستیم که با حقیقت مطابقت بیشتری داشته باشد.
○با پذیرش این نکته، ما برای ارتقا سطح سعادت یک جامعه در کل، نیازمند نزدیکی و قرابت هرچه بیشتر نظرات افراد جامعه با حقیقت هستیم. حقیقت در اینجا به معنای داشتن نظراتی است که با واقعیت‌های بیرونی مطابقت دارد(وارد بحث تفصیلی آن نشویم زیرا همین‌قدر کفایت می‌کند).
■اما چگونه می‌توان به باورهای صادق یا موجه بیشتری دست یافت؟ با پرسشگری و دست‌یابی به بهترین شواهد و استدلال‌ها. خود این پرسشگری و دست‌یابی به بهترین شواهد و استدلال‌ها از کجا حاصل می‌شوند و چگونه باید به آنها دست یافت؟ با "چرا". یعنی هر ادعایی را آنقدر از فیلتر چون و چرا عبور دهیم و دلایل و شواهد آن را بسنجیم تا به کشف بهترین شواهد و استدلال‌ها برسیم.
■به تعبیر دیگر، با نوعی نگاه شک‌گرایانه به مدعیات مختلف نگریستن و حتی در مواجهه با خود استدلال‌ها و شواهد نیز به سادگی تسلیم نشده و آنقدر سوزنمان روی "چرا" گیر کند تا به نقطه‌ای واقعا قانع کننده و متقن برسیم.
□بنابراین، به‌طور خلاصه ما برای اینکه به بهترین راه‌حل‌ها و چاره‌های هر مسئله‌ای برسیم، چون و چرا کردن یکی از شروط ضروری و لازم ماست و نیازمند التزام تام و تمام به عقلانیت و استدلال هستیم. و اما برعکس، اگر چنین رویه‌ای نداشته باشیم کاسه‌ی ادعاهای ما آنقدر پر است که لبریز می‌شود، اما در کاسه‌ی دلایل و شواهد ما دریغ از یک قطره خردورزی. تا جایی که این روند بی‌چرایی، ما را به بی‌چارگی می‌رساند و تازه می‌پرسیم چرا بی‌چاره‌ایم!
🖊️آرین رسولی/ گاهنامه مدیر