داستان برند/ شرکت هوآوی چگونه متولد شد؟

💢 تولد برند چینی هوآوی در سال ۱۹۸۷ از یک آپارتمان کوچک در شنزن شکل گرفت. فردی به نام رن ژنگفی، معاون سابق بخش مهندسی ارتش آزادی‌بخش خلق چین، هوآوی را تاسیس کرد. اما این برند چگونه توانست از یک آپارتمان کوچک به کل جهان نفوذ کند؟

🔻در این #داستان_برند می‌خواهیم سفری داشته باشیم به ۳۰ سال پیش تا داستان شکل‌گیری شرکت هوآوی، یکی از پیشتازان تکنولوژی در جهان را مرور کنیم. با ما همراه باشید.

برای مشاهده ویدئو بدون نیاز به فیلترشکن اینجا کلیک کنید

تماشای این ویدئو هم به شما پیشنهاد می‌شود:

🔗 از فقر تا ثروت خالق خمیردندان‌های کلگیت

#داستان_برند

◻️رسانه تصویری فردای اقتصاد⬇️
@Feghtesad

دموکراسی و آزادی از نگاه نوزیک
زندگی بزرگان اقتصاد

◽️از نظر نوزیک دموکراسی کارکرد های خوبی دارد اما برای تضمین آزادی های فردی کافی نیست. از نظر رابرت نوزیک در جوامع دموکراتیک این امکان وجود دارد که اکثریت مردم حق و حقوق اقلیت مردم را نقض کنند به همین دلیل نوزیک به ما می گوید دموکراسی برای جوامع آزاد کافی نیست و دولت باید همیشه از حق و حقوق تمامی شهروندان محافظت کند حتی اگر این کار خلاف نظر اکثریت باشد.

برای مشاهده این ویدئو با کیفیت مناسب‌تر کلیک کنید

🔗آدام اسمیت
🔗جان لاک
🔗لودویگ فون میزس
🔗جوزف شومپیتر
🔗رونالد کوز
🔗رابرت نوزیک که بود؟
🔗چرا بازتوزیع ثروت غلط است؟
🔗دولت ایده‌آل رابرت نوزیک
🔗نوزیک و دولت بازتوزیع‌گر

#زندگی_بزرگان_اقتصاد

◻️رسانه تصویری فردای اقتصاد⬇️
@Feghtesad

مسعود نیلی چگونه می‌اندیشد؟
(مرور زندگی شخصی، آکادمیک و حرفه‌ای مسعود نیلی در ۶ ساعت گفت‌وگو‌ با وی به بهانه بازنشستگی‌اش از فعالیت دانشگاهی)

◻️مسعود نیلی اقتصاددان مطرح ایرانی با انتشار توضیح کوتاهی در کانال تلگرامی خود، شایعات مربوط به بازنشستگی خود را تایید کرد. در این توضیح آمده است: «از نظر سنّی انتظار می‌رفت که در تاریخ ۲۵ دی سال گذشته بازنشسته شوم اما دانشگاه درصدد آن بود که برای من و تعداد دیگری از همکاران، از هیئت‌امنا اجازۀ تمدید دریافت کند که با این درخواست موافقت نشد».

◻️به همین بهانه و با توجه به مباحثی که در خصوص کارنامه این اقتصاددان در فضای مجازی شکل گرفته است، «فردای اقتصاد» فیلم کامل ۶ ساعت گفت‌وگو با وی را که در اواخر سال گذشته ضبط شده است بازنشر می‌کند. مسعود نیلی در این گفت‌وگوی مفصل به همه انتقادات منتقدان پاسخ داده است.

قسمت اول: سفر زندگی از مهندسی به اقتصاد
قسمت دوم: مأموریت‌های مهم در دهه ۶۰
قسمت سوم: اختلاف با هاشمی رفسنجانی و ماجراهای برنامه سوم
قسمت چهارم: راز شکست سیاستگذاری اقتصادی در ایران


◻️‌رسانه تصویری فردای اقتصاد⬇️
@Feghtesad

چرا رشد اقتصادی چین بیشتر از آمریکاست؟/سواد حکمرانی اقتصادی

مدل رشد سولو به زبان ساده

🔹واقعیتی در مورد رشد اقتصادی وجود دارد که ممکن است عجیب به نظر برسد. طی جنگ جهانی دوم، آلمان و ژاپن متحمل خسارات سنگینی شدند. اما پس از جنگ، بازندگان سریع‌تر از برندگان رشد کردند. از سوی دیگر در چند دهه گذشته، چین نرخ‌های شگفت‌انگیز رشد -۷ تا ۱۰ درصد در سال- را تجربه کرده است. در مقابل، رشد اقتصادهای پیشرفته، مانند ایالات متحده، کانادا، یا فرانسه، حدود ۲ درصد در سال است.

🔹پاسخ این معماها را در قسمت پنجم از بسته رشد اقتصادی خواهید یافت. این سریال تلاش دارد پس از ۱۰۰ ویدئوی کوتاه سواد اقتصادی، این بار به شکلی عمیق‌تر به مباحث علم اقتصاد بپردازد.

برای مشاهده ویدئو با کیفیت بالاتر در سایت فردای اقتصاد کلیک کنید

سه قسمت‌ قبلی را ببینید:‌

◾️راه کره شمالی چطور از کره جنوبی جدا شد؟/نقش نهادها در رشد

◾️جغرافیا چطور روی رشد اقتصادی اثر می‌گذارد؟

◾️کشورها چگونه ثروتمند می‌شوند؟/تکه‌های پازل رشد اقتصادی در یک قاب

#سواد_اقتصادی

◻️‌رسانه تصویری فردای اقتصاد⬇️
@Feghtesad

داستان زندگی پرچم‌دار آزادی
فردریش فون هایک که بود؟

◽️در این قسمت از بزرگان اقتصاد قرار است با زندگی فردریش فون هایک آشنا شویم. اقتصاددانی که کتاب‌هایش از قلب نیویورک تا لهستان کمونیستی خوانندگانی پر و پا قرض داشت. هایک سال‌ها از آزادی و فردگرایی در برابر اندیشه‌های جمع‌گرایانه دفاع کرد.

◽️هایک به دلیل مخالفت با کینز سال‌ها در انزوا بود اما در سال ۱۹۷۴ جایزه نوبل را دریافت کرد و توانست اندیشه آزادی را سر زبان‌ها بیندازد. کتاب راه بردگی هایک پرفروش‌ترین کتاب سال شد و هایک میان عامه مردم نیز طرفدارانی پیدا کرد.

اگر به اندیشه‌های هایک علاقه‌مند هستید، پیشنهاد می‌کنیم کتاب راه بردگی و مقاله کاربرد دانش در جامعه را مطالعه کنید.

برای مشاهده این ویدئو با کیفیت مناسب‌تر کلیک کنید

🔗آدام اسمیت
🔗جان لاک
🔗لودویگ فون میزس
🔗جوزف شومپیتر
🔗رونالد کوز
🔗رابرت نوزیک

#زندگی_بزرگان_اقتصاد

◻️رسانه تصویری فردای اقتصاد⬇️
@Feghtesad

🇨🇳استراتژی چین
اقتصاد با تمام کشورهای دنیا


🐳 ایران؛ تنهاترین نهنگ ۵۲ هرتزی

✍️ مجتبی لشکربلوکی

بگذارید با یک پدیده غم انگیز و جالب شروع کنم. در دهه نود صدایی در اقیانوس ها ضبط شده بود که کمی عجیب بود. بعد از بررسی های متعدد به این جمع بندی رسیدند که این صدای یک نهنگ است. ماجرا هم این است که نهنگ های آبی صدایشان بین ۱۰ تا ۳۹ هرتز است و اما صدای این نهنگ ۵۲ هرتز است و به همین خاطر توسط دیگر نهنگ ها شنیده نمی شود. این نهنگ به خاطر آن که نمی تواند در محدوده فرکانسی دیگر نهنگ ها صحبت کند به تنهایی برای جفتی که هرگز نخواهد یافت آواز خواهد خواند و به تنهایی و به دور از جمع و در مسیری متفاوت با حرکت سایر نهنگ‌ها حرکت خواهد کرد.
صدای این نهنگ دست مایه ساخت موزیک های مختلفی هم شده است. صدای تنهایی او پس زمینه موسیقی ها شده است (اینجا می توانید یک نمونه از این آهنگ ها را گوش دهید)


☑️⭕️تحلیل و تجویز راهبردی:
مهم نیست که چه نغمه ای می خوانی و از چه چیزی صحبت می کنی، مهم نیست که چقدر زیبا می خوانی، مهم نیست که چقدر حرف های درستی می زنی، مهم این است که چقدر حرف های تو شنیده و فهمیده می شود. مهم این است که در جامعه جهانی چند کشور با تو همراه می شوند.
برداشت من از وضعیت ایران امروز این است که ما شده ایم یک نهنگ ۵۲ هرتزی با نغمه هایی آرمانی اما نشنیدنی و نفهمیدنی. مرتب نباید بگوییم که جهان دچار اختلال شنیداری است به این فکر کنیم که ما اختلال گفتاری داریم. چند کشور در جهان هستند که ما را همراهی می کنند؟ با چند کشور جهان رابطه استراتژیک داریم؟
نمونه موردی: چین با عربستان یک توافق نامه بلندمدت جامع ایجاد کرد. در آن در مورد جزایر سه گانه ایرانی صحبت کرد و ده ها نکته دیگر. و ما اکنون در شوک به سر می بریم که چرا چین چنین کرد؟ شریک استراتژیک ما، چین عزیز چرا وارد چنین تفاهماتی شد. مساله این است که تبدیل شده ایم به یک نهنگ ۵۲ هرتزی!
کمی در مورد واقعیت ها بدانیم: تجارت خارجی چین ۶ هزار میلیارد دلار است. سهم ایران چقدر است؟ ۲۰ میلیارد دلار. اندازه تجارت خارجی آمریکا با چین چقدر است؟ ۶۵۰ میلیارد دلار (۳۲ برابر ما). همین عربستان ۸۷ میلیارد دلار تجارت خارجی با چین دارد. یعنی ۴.۵ برابر ایران. بنابراین اینکه انتظار داشته باشیم چین بخواهد تجارت ۶ هزار میلیارد دلاری خود را در پای ۲۰ میلیارد دلار بسوزاند سخت در اشتباهیم. شاید چین شریک استراتژیک ما باشد اما واقعیت تلخ ابن است که ما شریک استراتژیک چین نیستیم.

تجویز راهبردی چه می تواند باشد؟
روزگاری مطرح می شد که برخی می خواهند در حوزه سیاست داخلی چین را الگوی خود قرار دهند به نظرم آدرس اشتباهی داده شده. آنچه باید از چین آموخته شود سیاست خارجی است و نه داخلی. در سیاست خارجی مانند چین عمل کنیم؛ چین در حوزه سیاست خارجی کاملا پراگماتیک (عمل گرا)، غیرایدئولوژیک (غیرآرمان گرا) و معامله‌‌‌گرایانه (منفعت گرا) عمل می کند.هر کشوری که توان خلق منفعت اقتصادی بیشتری برای چین داشته باشد چین با آن ها می‌بندد! همین! در کنار سه‌گانه عملگرایی منفعت گرایی و غیرارمان گرایی تنها چیزی که ما را محدود می‌کند چارچوب اخلاقی است. یعنی سیاست خارجی ما نباید مخالف اخلاق باشد.
یکی از سفرای ایران در چین می گفت در جلسات متعددی که با چینی ها از ادارات و سازمان ها و موسسات مختلف داشتم یک حرف به طرز تعجب آوری تکرار و تاکید می شد و آن اینکه استراتژی ما این است که تا ۵۰ سال اقتصاد در اولویت باشد و سیاست خارجی ما کاملا بر اساس منافع اقتصادی تنظیم شود. ما روابط مان را با تک تک کشورهای جهان بر اساس اقتصاد تنظیم می کنیم و نه برعکس. حتی بازه ۵۰ سال هم در گفته ها یکسان بود.
نظام جهانی، منافع متقابل را می فهمد. نه دوستی دیرینه، نه سابقه و گذشته، نه ایدئولوژی، نه همسایگی هیچ کدام معیار اول تصمیمات سیاست گذاری خارجی نیست. بنابراین کشوری که در این جهان با زبانی دیگر (فرکانسی دیگر) صحبت کند کشوری تنها (نهنگ ۵۲ هرتزی) خواهد بود. نهنگ های تنها سرنوشت غم انگیزی دارند.

♈️یک دستگاه دارایی است؛ انسان هزینه است!

📌استانداردهای حسابداری شرکت‌ها را ملزم می‌کنند تا نسبت به ثبت دارایی‌های ثابت متعلق به خود در دفاتر و حساب‌های شرکت اقدام کنند. دارایی‌های ثابت شامل دارایی‌های فیزیکی و مشهودی است که طی مدت زمانی مورد بهره برداری قرار گرفته و سپس مستهلک می شوند. همچنین ثبت دارایی‌های نامشهود نیز به عنوان دارایی در حساب‌ها الزامی است مثل نرم افزارهای گران قیمت و دانش فنی.

📌یک نیروی انسانی کارآزموده و ماهر که شاید بیشتر از دوره بهره برداری از یک دستگاه برای شرکت کار کرده و ارزش افزوده ایجاد می‌کند، دارایی به حساب نمی‌آید.


🔸حسابداری مالی و تخریب جایگاه سرمایه انسانی

⬅️هاروارد بیزینس ریویو – ژانویه و فوریه 2023
✍️محمد هادی موقعی

‍‍ ‍‍ ✳️ چه شایستگی هایی یک مدیر را اثربخش می کند؟

✅ به نظر سوال ساده ای باشد؛ اما هنوز هم بسیاری از افراد و سازمان ها تلاش می کنند تا پاسخ مطلوبی برای این سوال پیدا کنند. در سال 2017، انجمن آمریکایی توسعه استعداد (ATD) یک تحقیق جهانی را انجام داد و پنج شایستگی محوری مدیران موثر و کارآمد را شناسایی کرد. این شایستگی ها که به عنوان مدل "ACCEL" شناخته می شود. چارچوبی است که به مدیران جدید و با تجربه کمک می کند تا بر عوامل کلیدی و محوری موفقیت تمرکز کرده و مهارت هایی که برای موفقیت در شغلشان لازم است را توسعه دهند.
اما این پنج شایستگی محوری چه مواردی هستند؟

پاسخگویی (Accountability): سازمان های امروزی تشکیل شده از مجموعه ای از متخصصان و افراد بااستعداد است. با این تغییرات و پیشرفت هایی که به سرعت صورت می گیرد؛ سازمان ها هر روز در حال حل مشکلات و چالش های جدیدی هستند و کارکنان بیش از هر زمان دیگری نیاز به همکاری و تعامل با یکدیگر دارند. پاسخگویی عاملی است که باعث می شود اعضای یک تیم کاری بتوانند به خوبی در کنار یکدیگر کار کنند. نقش مدیر این است که فرهنگ پاسخگویی متقابل را تقویت کند. مدیرانی که در ایجاد فرهنگ پاسخگویی موفق هستند، باعث می شوند اعضای تیم در قبال توسعه فردی خود احساس مسئولیت کنند و برای رسیدن به اهداف سازمانی و توسعه ای خود تلاش کنند.

تعاون و همکاری (Collaboration): همان طور که گفته شد سازمان های امروزی بر اساس مفهوم پاسخگویی متقابل، بسیار تعاملی و مشارکتی فعالیت می کنند. هیچ فردی نمی تواند به تنهایی تمام اهداف سازمانی را محقق کند. تعاون و همکاری در حقیقت محور اصلی کارهایی است که افراد در سازمان انجام می دهند. نقش مدیران این است که روحیه همکاری را در سازمان تقویت کرده و موانع و مشکلاتی که ممکن است در طی همکاری اعضای تیم با یکدگیر بوجود می آیند را برطرف کنند.

ارتباطات (Communication): توانایی برقراری ارتباط موثر از طریق انواع روش ها و رسانه های ارتباطی برای هر یک از کارکنان مهم است؛ اما برای مدیران یک شایستگی واجب و ضروری می باشد. ارتباطات به عنوان تبادل اطلاعات و بازخورد بین مدیران و زیر دستان تعریف می شود. مدیرانی که در ارتباطات موفق هستند، می توانند یک فضای کاری شفاف و صمیمانه را در سازمان ایجاد کنند.

اشتیاق/ دلبستگی شغلی (Engagement): دلبستگی کارکنان به کار و سازمان هدف تمامی سازمان ها می باشد و مدیران نقش اساسی در ایجاد محیط کاری صمیمانه ای که چنین هدفی را محقق کند، دارند. با ایجاد اشتیاق و دلبستگی در کارکنان، مدیران کارکنانی خواهند داشت که از لحاظ روانشناختی به کار خود متعهد هستند و برای توسعه خود و سازمان تلاش می کنند.

گوش دادن و ارزیابی کردن (Listening and Assessing): مدیران با تجربه و ماهر می دانند که گوش دادن و ارزیابی و فهم موضوعات از مهمترین نیازمندی های یک مدیر می باشد. سازمان ها و تیم های کاری امروزی شبکه پیچیده ای از افراد با شخصیت ها و طرز فکرهای گوناگون می باشد. مدیرانی که قادر به شنیدن موثر، ارزیابی و تلفیق اطلاعات هستند، در درک موانع و تسهیل همکاری درون تیم کاری خود و همچنین در بین بخش های مختلف سازمان برای دستیابی به اهداف مورد نظر، موفق تر عمل می کنند.

✳️ پنج «مشخصه موثر» یک رهبر سازمانی معتمد

✅ اعتماد‌سازی شاخص بسیار مهمی است که هر کسی که می‌خواهد یک رهبر سازمانی موفق باشد باید آن را انجام دهد و ایجاد کند. زیربنای هر ارتباط موثری که در محل کسب‌وکار، رئیس و کارمند یا بین همکاران یک سازمان می‌تواند وجود داشته باشد، حس اعتماد است. اعتماد چیزی نیست که ذاتی و موروثی باشد بلکه موضوعی است که با اقدام و رفتار مثبت و با مداومت در تفکر و انجام فعل مثبت در سطح یک سازمان پدیدار می‌شود.
🟢 درحالی‌که راه‌ها و روش‌های زیادی برای تبدیل شدن به یک رهبر سازمانی قابل اعتماد وجود دارد اما اکثر آنها دارای مشخصات و صفات مشترکی هستند که به‌عنوان «5c» شناخته می‌شوند.
۱. تعهد(Commitment)
رهبر سازمانی متعهد کسی است که به هدف تعیین‌شده، چشم‌انداز ترسیم‌شده و تیم اجرایی خود وفادار باشد. او به‌رغم شکست‌ها استقامت می‌کند. وقتی یک رهبر سازمانی متعهد باشد با حضور موثر خود به‌صورت فعالانه و اقدامات مثبت نسبت به جلب اطمینان و اعتماد اطرافیان خود عمل می‌کند. تعهد به‌عنوان مهم‌ترین کاراکتر شخصیتی یک رهبر سازمانی به‌عنوان اولین عامل موثر در ایجاد اعتماد نیز شناخته می‌شود.
۲. ارتباط (Communication)
یک رهبر سازمانی قابل اعتماد با کسانی که از وی پیروی می‌کنند ارتباط موثری برقرار می‌کند. او مراقب است که گرفتار وسوسه مسائل روزمرگی نشود و از غفلت در برقراری ارتباط موثر پرهیز می‌کند. یک رهبر سازمانی قابل اعتماد حتی حاضر است از بخشی از تعهدات روزمره عدول کند و زمان بیشتری برای پیروان خود بگذارد و ارتباطی موثر با روشی معنی‌دار با پیروان، اعضای تیم یا افراد سازمان خود برقرار کند. ماحصل این رفتار موجب می‌شود که او را فردی قابل اعتماد ببینند که به آنها اهمیت لازم را داده و برای برقراری مشارکت آنها نیز ارزش قائل است.
۳. دلسوزی(Compassion)
یک رهبر سازمانی قابل اعتماد اعضای تیم و کارمندان سازمان خود را به‌درستی می‌شناسد، به نگرانی‌های آنها گوش داده و به‌طور معنی‌داری در هر مرحله از بروز مشکل دلسوزی و پاسخ مناسب ارائه می‌کند. این به معنای رمزگذاری آنها نیست. یک رهبر سازمانی قابل اعتماد با علم به اینکه می‌داند به‌صورت مطلق هیچ کس کامل نیست و احتمال بروز اشتباه از هر کسی ممکن است، از اعضای تیم خود انتظار دارد به‌صورت حرفه‌ای تکالیف، مسوولیت و وظایف خود را به انجام برسانند و در مقابل مشقتی که کارمندان در انجام وظایف خود متحمل می‌شوند نیاز است که بدانند یک نفر به آنها اهمیت داده و عملکرد آنان را می‌بیند. به‌صورت متعارف یک رهبر سازمانی بزرگ و قابل اعتماد پشتیبان عملکرد هر یک از اعضای تیم خود است.
۴. ثبات (Consistency)
ثبات به معنای لغوی عام در تمامی زمینه‌ها جزو کلیدی‌ترین شاخصه‌های شخصیتی یک رهبر سازمانی است. یک رهبر سازمانی قابل اعتماد حتی در زیر آتش نیز انسجام رفتاری و کرداری خود را حفظ می‌کند. در چنین حالتی کارمندان وی نیز با نظرات عالی و با مد نظر قرار دادن چارچوب‌های قانونی خود را بیشتر به او نزدیک کرده و در مقابل رهبر سازمانی نیز با حفظ انتظارات مستمر و واکنش منسجم و به‌دور از هیجانات رفتاری نسبت به ایجاد اعتماد‌سازی در تیم خود عمل می‌کند.
۵. شایستگی (Competency)
یک رهبر سازمانی عالی غالب اوقات خود را صرف شناخت و تجزیه و تحلیل مسائل حوزه کسب‌وکار خویش می‌کند، متناسب با زمان نسبت به ارتقا و گسترش مهارت‌های خود عمل کرده و به‌صورت مستمر در حال یادگیری است و در هیچ مرحله‌ای وانمود نمی‌کند که در همه امور تخصص دارد و برعکس به‌گونه‌ای عمل می‌کند که دیگران بدانند افراد ماهر و با دانش و تجربه گرداگرد وی فعالیت دارند و رهبر سازمانی به تخصص، دانش و تجربه آنان اعتماد داشته و در مقابل کارمندان و اعضای تیم رهبر سازمانی نیز به صراحت، صداقت و شفافیت در کار وی اعتماد دارند./ راهنامه مدیر

✳️ شرکتی برای تمام نسل‌ها!

✅ شرکت "بای رایت مارکت" که یک شرکت تولیدکننده موادغذایی در سان‌فرانسیسکو است از بسیاری جهات شرکت منحصر به‌فردی به حساب می‌آید.

🟢 این شرکت علاوه بر اینکه به کارکنانش حتی کارکنان پاره‌وقتش حقوق خوبی می‌دهد و پوشش بیمه‌ای کاملی برای همه آنها فراهم می‌کند، این امکان را به کارکنان خود می‌دهد تا به‌عنوان کارمندان مادام‌العمر شرکت در آنجا فعالیت کنند.

🔵این به آن معناست که آنها می‌توانند بلافاصله پس از بازنشستگی خود یا هر زمانی که خودشان صلاح بدانند یکی از فرزندان‌شان که دارای صلاحیت‌ها و توانایی‌های لازم باشد را به جای خود وارد شرکت کنند.

🟤 در بای رایت مارکت تمهیداتی اندیشیده شده تا حقوق و مزایایی که در ابتدای ورود فرزندان کارمندان مادام‌العمر به آنها پرداخت می‌شود برابر باشد با آخرین حقوق و مزایایی که پدران یا مادران‌شان از شرکت دریافت می‌کردند که این گزینه برای جلب نظر افراد جوانی که می‌خواهند به تازگی وارد شرکت شوند بسیار عالی به‌نظر می‌رسد؛ چرا که پرداختی اولیه به آنها در ابتدای ورودشان به شرکت برابر است با پرداختی به کارکنان با تجربه و کارکشته.

🟡 البته فرزندانی که بخواهند به جای پدران یا مادران‌شان وارد شرکت شوند باید از سال‌ها قبل با شرکت در ارتباط باشند و مثلا دوران تعطیلات تابستانی مدارس یا دانشگاه خود را در شرکت سپری کنند و در دوره‌های آموزشی یا اردوهای آشنایی با شرکت حضور فعال داشته باشند تا بتوانند ضمن مهارت‌آموزی، مقدمات حضور خود در شرکت را به‌عنوان نیروی کار فراهم سازند.

⚫ در نتیجه‌ی حاکم بودن چنین فرهنگی در شرکت بای رایت مارکت طی سالیان اخیر، ما شاهد حضور چند نسل از یک خانواده در شرکت هستیم که مزایای بسیاری برای کارکنان و خود شرکت داشته است به‌طوری‌که تا حد زیادی از هزینه‌های آموزش و آماده‌سازی نیروهای تازه وارد به شرکت کاسته شده و ورود این کارکنان به شرکت با کمترین چالش و مشکلی صورت می‌پذیرد.

🟣 در واقع شعار «شرکتی برای تمام نسل‌ها» در شرکت بای‌رایت مارکت کاملا مصداق پیدا می‌کند و تمام کارکنان شرکت و اعضای خانواده‌شان نزدیکی زیادی با شرکت احساس می‌کنند که بخش عمده‌ای از این احساس نزدیکی ناشی از کمک‌هایی است که شرکت به شکل‌های مختلف به کارکنانش به‌ویژه در شرایط اضطراری می‌کند و بخشی از فرهنگ سازمانی شرکت با محوریت «کمک به کارکنان» محسوب می‌شود.

⚪ به‌عنوان مثال چند سال پیش هنگامی که یکی از کارکنان شرکت به‌خاطر تصادف شدید دچار شکستگی از ناحیه پا شد مدیران شرکت تصمیم گرفتند تا به خرج شرکت ترتیبی دهند که او و خانواده‌اش از آپارتمانشان در طبقه سوم به آپارتمانی دیگر در طبقه همکف نقل مکان کند تا رفت و آمد برای او راحت‌تر شود./راهنامه مدیر

✳️ چگونه با فرهنگ پرکاریِ مخرب مبارزه کنیم؟

✅ بسیاری از افراد مشغله‌ی بیش از حد  را یک ارزش می‌دانند، فرهنگ ساعات کاری طولانی را می‌ستایند، جلسات پر تعداد و بیش از حد طولانی و چندمشغله‌ای مزمن را یک دلیل برای اعتبار خود قلمداد می‌کنند. اما وسواس ما برای مشغول ماندن، یک طرز فکر نادرست است - و در واقع می‌تواند به بهای قربانی شدن بهره‌وری‌مان تمام شود. نشریه هاروارد بیزنس ری‌ویو نحوه معکوس کردن این روند مخرب را آورده است:
🔹 باید برای خروجی و نتیجه، پاداش قائل شد نه برای فعالیت. در محیط‌های کاری باید کارکنانی شناسایی شوند که کارآمد هستند و کار با بالاترین کیفیت را تولید می‌کنند - نه فقط آنهایی که بیشترین ساعات را ثبت می‌کنند.
🔸کارهای کم ارزش را حذف کنید و کار عمیق را بیشتر کنید. یک ممیزی انجام دهید تا مشخص شود چقدر در هفته برای کارهای کم‌عمق و سطحی وقت صرف می‌کنید در مقابل زمانی که عمیقاً روی کارهای با ارزش متمرکز می‌شوید، چقدر است. اگر نتایج، کارهای کم‌ارزش را بیشتر نشان می‌دهد، باید کارهای پردردسری را که مانع بهره‌وری واقعی می‌شود، از اولویت‌ بردارید، محول یا حذف کنید.
🔹به افراد کمک کنید در کار مقوله ساعت را فراموش کنند. اگر می‌خواهید افراد واقعاً پیشرفت کنند، باید زمانی را به ذهن آنها اختصاص دهید. آنها را تشویق کنید که زودتر کارشان را تمام کنند تا وقت بیشتری برایشان باقی بماند، آخر هفته ها کمتر کار کنند و در واقع از زمان تعطیلات اختصاص داده شده خود استفاده کنند.
🔸رفتار درست الگوسازی شود. جسورترین رهبران کسانی نیستند که نیمه شب‌ها کار می‌کنند. بلکه کسانی هستند که با یک درنگ هنجارهای درست را تعیین می‌کنند. وقتی نشان می‌دهید که مشغله کاری شما پیش‌نیاز موفقیت نیست، احتمال بیشتری وجود دارد که دیگران هم از آن پیروی کنند.
منبع: HBR
نویسنده: آدام وایتز
مترجم: شادی آذری حمیدیان
راهنامه مدیر

✳️ مساله کمیابی در بازاریابی

✅ جونا برگر در کتاب تحسین شده خود به نام «مُسری» که جزء پرفروش‌ترین کتاب‌های بازاریابی است، می‌نویسد:
یکی از استراتژی‌های بسیار عالی برای «سر زبان‌ها افتادن» این است که کاری کنیم محصول‌مان کمیاب به نظر برسد.

🟢 کمیابی یعنی میزان مشخص و محدودی از یک محصول یا خدمت عرضه شود یا در زمان و مکان عرضه آنها محدودیت‌هایی وجود داشته باشد.

🔵 برای مثال، رستوران ریولالا در نیویورک به این دلیل سر زبان‌ها افتاده که دو کار زیر را بر اساس استراتژی کمیابی انجام داده است:

🔸رستوران فقط و فقط ۴۵ صندلی دارد.

🔹اگر می‌خواهید یک میز در رستوران رزرو کنید، یکی از مشتریان قبلی رستوران باید شما را معرفی کند.

🟤 شرکت دیزنی هم تقریبا از همین شگرد برای فروش فیلم‌های قدیمی‌اش استفاده می‌کند به این ترتیب که کارتون‌های پرطرفداری مثل سفید برفی و پینوکیو را از بازار جمع‌آوری می‌کند و بعد از مدتی که بازار حسابی تشنه این کارتون‌ها شد، آنها را به میزان بسیار کمی به بازار عرضه می‌کند.

🟠 حتی مک‌دونالد هم از همین روش برای مُسری کردن غذای جدید خود به نام «مَک ناگت» استفاده کرد. وقتی شرکت این محصول را برای اولین بار در ۱۹۷۹ به بازار عرضه کرد، تصمیم گرفت علی‌رغم تقاضای زیاد برای این محصول، میزان عرضه آن را محدود کند به گونه‌ای که معمولا از ساعت ۴ و ۵ بعد از ظهر دیگر هیچ کس نمی‌توانست این محصول را در شعبه‌های مک‌دونالد پیدا کند.
از: مارکتینگ آز/ راهنامه مدیر

🔺برخی کارکنان نمی‌خواهد بعد از اتمام ساعت کار، ادامه دهند.

جلسات کاری پس از اتمام ساعت کاری در حال از دست دادن مقبولیت خود هستند زیرا افراد بیشتری مایل به رفتن به خانه هستند.

✳️چرا ما آدم ها ناخشنود هستیم؟

✅ دکتر ویلیام گلاسر، روان شناس برجسته آمریکا و جهان و بنیان گذار "تئوری انتخاب" (Choice Theory) است. اولین رشته دانشگاهی او مهندسی شیمی بود ولی در ادامه دریافت که علاقه مند به روان شناسی است و به همین خاطر تغییر رشته داد و دکترای روان شناسی گرفت.
□گلاسر در تحقیقات مستمری که بیش از نیم قرن طول کشید، دریافت که روان شناسی سنتی که مبتنی بر "کنترل  بیرونی" است، مبدأ بسیاری از مشکلات انسان ها چه در سطح فردی و چه درسطح خانوادگی و اجتماعی است. وی محور تحقیقات علمی خود را یافتن پاسخ به این سؤال قرار داده است که "چرا انسان ها در روابط خود با دیگران ناخشنود هستند؟" بنابراین کوشید روش جدیدی را در روان شناسی و ارتباطات انسانی پیدا کند و در نهایت به "تئوری انتخاب" رسید.

●ويليام گلاسر در كتاب تئوری انتخاب می‌گويد افراد نيازشان به قدرت را به سه شكل برآورده می‌كنند:

۱. شکل اول: power on
يعنی قدرتشان را بر ديگری اعمال می‌كنند و با كنترل ديگری يا ديگران احساس قدرت می‌كنند. تذكر دادن به ديگران، غر زدن، ايراد گرفتن و مجبور كردن ديگران به كارهايی كه به گمان اين افراد به صلاح آنهاست نمونه اين رفتارهاست.

۲. شكل دوم: power with
يعنی قدرت را با ديگران تجربه می‌كنند. مثل وقتی كه شما قرار است تصميمی بگيريد كه نتيجه‌ آن بر روی همسر يا فرزندتان هم اثر می‌گذارد، آنگاه نظر و خواست آنها را هم در نظر می‌گيريد و حتی به نظر آنها عمل می‌كنيد.
در واقع به ديگری هم فرصت مخالفت و اظهار نظر و تصميم‌گيری می‌دهيد.

۳. شكل سوم: power within
در اين شكل از ارضاء نياز به قدرت، فرد نه قدرتش را بر ديگران اعمال می‌كند و نه با آنها، بلكه قدرت درونی خويش را افزايش می‌دهد. مثل وقتی كه فردی با بالا بردن دانش يا مهارتی در خود احساس توانمندی و قدرت می‌كند، حتی اگر از ديگران هم تحسينی دريافت نكند اهميتی نمی‌دهد.
افرادی كه در ارتقاء دانش و فرهنگ بشر نقش مهمی بازی كرده‌اند، نياز به قدرت‌شان را اينگونه برآورده كرده‌اند. افرادی مثل اديسون، اینشتين، سقراط، نويسنده‌ها، شاعران و هنرمندان بسياری در طول تاريخ و یا  كسانی كه حتی مشهور هم نشده‌اند اما قدرتمند.

○کنترل بیرونی که مبنای روان شناسی سنتی است، هنوز هم به طور گسترده در سراسر جهان مورد استفاده قرار می گیرد. کنترل بیرونی می گوید: شما می توانید دیگران را کنترل کنید. حتی فراتر از این، می گوید: شما حق دارید دیگران را کنترل کنید. باز پا فراتر می گذارد و می گوید: شما وظیفه دارید دیگران را کنترل کنید.

■بر این اساس، روان شناسان معتقد به کنترل بیرونی همواره کوشیده اند راه هایی برای کنترل رفتارهای دیگران بیابند و مثلاً مکانیزم های تنبیه و تهدید و تشویق را طراحی کرده اند تا افراد بتوانند با آنها، دیگران را کنترل کنند. این کنترلگری، الزاماً با اهداف منفی همراه نیست و بسیاری از اوقات، خیرخواهانه هم هست. مانند پدر و مادری که می خواهند بر فرزند خود اعمال سلطه کنند یا معلمی که می خواهد رفتارهای اخلاقی و درسی دانش آموزانش را اصلاح کند. اما واقعیت این است که در نظر دکتر گلاسر و همکارانش، کنترل بیرونی فقط اثر کوتاه مدت دارد و تغییر ذاتی در رفتار آدم ها ایجاد نمی کند به طوری که به محض حذف عوامل کنترلگر، افراد به رفتارهای پیشین رجوع می کنند. بنابراین باید درصدد راهی بود که انسان ها بدون نیاز به عوامل کنترل بیرونی، رأساً به رفتارهای بهنجار مبادرت کنند.

□اینجاست که پای "تئوری انتخاب"، به میان می آید. تئوری انتخاب می گوید که همه انسان ها، رفتارهای خود را خودشان انتخاب می کنند و فشارهای بیرونی، در نهایت محکوم به شکست هستند. این تئوری قائل به این است که حتی رفتارها و احساساتی مانند خشم و افسردگی نیز، محصول انتخاب مستقیم یا غیر مستقیم خود ما هستند هر چند که بعد از وقایع ناگوار بیرونی حادث شوند.

●در تئوری انتخاب، افراد به جای آن که دیگران را تحت سیطره و کنترل خود در آورند تا بتوانند بر رفتار آنها اثرگذار باشند، همیشه این سؤال را از خود می پرسند که "رفتاری که من، اکنون انجام می دهم، آیا مرا به فرد مورد نظر نزدیک می کند یا از وی دور می سازد؟" اگر دور می سازد، نباید آن را انجام داد و اگر نزدیک می کند، می شود انجامش داد.

○اصل دیگر تئوری انتخاب این است: تنها کسی که می می توانم کنترلش کنم، خودم هستم. من فقط روی رفتار خودم تسلط دارم نه بر روی دیگران. تنها کاری که من می توانم در قبال دیگران انجام دهم، "ارائه اطلاعات" به آنهاست نه به کنترل گرفتن زندگی، رفتار، افکار و احساسات شان.

●تئوری انتخاب معتقد است که کنترلگری، هم به شخص کنترلگر آسیب می زند و هم به شخص تحت کنترل. این رنجی دو سویه است که در سراسر تاریخ بشر استمرار داشته است و اکنون باید بدان پایان داده شود.

👆ادامه:

○ما هر گاه در روابط خود با دیگران، دست از کنترلگری آنها برداریم، مجبورسازی دیگران را کنار بگذاریم، نسبت به آنها احساس مالکیت نداشته باشیم، در روابط مان حمایتگر، مذاکره کننده، شنوا، اطلاعات دهنده، احترام گذار و گشاده رو باشیم، به تئوری انتخاب، نزدیک شده ایم.

■تئوری انتخاب معتقد است که همه رفتارهای ما، حتی احساساتی مانند خشم و افسردگی، مستقیم یا غیرمستقیم توسط خود ما انتخاب می شود. "تئوری انتخاب" سعی کرده به سؤال مهمی پاسخ دهد: "چرا بسیاری از ما آدم ها، ناخشنود هستیم؟" پاسخی که بعد از دهها سال تحقیق و بررسی و آزمایش های مختلف به دست آمده، به طور خلاصه این است: "ریشه همه ناخشنودی های انسان ها، در روابط آسیب دیده است یا از دست دادن یک رابطه مطلوب یا نرسیدن به رابطه مورد نظر."

□حال سؤال اینجاست که چرا این اتفاقات ناگوار در روابط انسان ها رخ می دهد. مثلاً چرا ازدواجی که با عشق آغاز شده، در ادامه به سردی و در نهایت به طلاق می انجامد؟ یا چرا روابط پدری و فرزندی، در گذر زمان سست می شود؟ یا چرا دو دوست بعد از مدتی از هم دور می شوند؟ یا چرا روابط بین کارفرما و کارمند، خشک و بی روح است؟ و ... ؟

●تئوری انتخاب به این سؤالات و صدها سؤال نظیر آن که چرا روابط انسان ها آسیب می بیند این گونه پاسخ می دهد: "چون آدم ها می خواهند همدیگر را تحت کنترل و اجبار خود در بیاورند."

□ممکن است برخی از مکانیزم های کنترلی، بسیار خشونت بار باشد. مثلاً در دوران برده داری، اربابان به زور شکنجه و شلاق ، برده ها را تحت کنترل و اجبار خود در آورده بودند. اما کنترل همیشه محسوس و خشن نیست.
▪︎یک معلم، با مکانیزم نمره و روش های انضباطی دانش آموزانش را کنترل می کند.
▪︎والدین با روش های تنبیه و تشویق بر فرزندانشان اعمال حکومت می کنند.
▪︎همسران نیز با صدها روش، از اخم و کنایه زدن گرفته تا دعوا کردن و حتی کتک کاری، سعی در کنترل همدیگر می کنند.
▪︎کارفرمایان هم روش های خاص خود را برای تحمیل اراده های خود بر کارمندان و کارگران خود دارند و متقابلاً کارمندان و کارگران هم روش های خود را برای فرار از این اجبارها و تحمیل خود بر کارفرمایان به کار می برند.

□همان طور که می بینید، در دنیایی زندگی می کنیم که همه سعی می کنند خود را به نحوی بر دیگران تحمیل کنند و این، منشأ اصلی نارضایتی است. خیلی از ما دوست داریم دیگران طوری رفتار کنند که ما می خواهیم و آنها نیز می خواهند ما طوری رفتار کنیم که آنها می خواهند. این اجبار و کنترلگری متقابل، یک تنش دائمی ایجاد می کند و انسان ها و رابطه هایشان آسیب می بیند: هم کنترل کننده ها و هم کنترل شونده ها.

○نکته مهم اینجاست که تلاش برای کنترل دیگران در نهایت بی فایده است یا حداقل، چندان موفقیت آمیز نیست.

□خلاصه کلام آن که هر فرد ناخرسند درگیر یک یا چند حالت از حالت های زیر است:
- می خواهد فرد دیگری را کنترل کند.
- فرد دیگری در صدد کنترل اوست.
- او و فرد دیگری متقابلاً در صدد کنترل همدیگر هستند.
- او می خواهد خود را مجبور به کاری کند که دوست ندارد. (درگیری درونی: مانند ادامه دادن ناگزیر یک شغل یا ادامه دادن زندگی مشترک به خاطر فرزند)./ گاهنامه مدیر

✳️ جدول تناوبی عناصر موفقیت

✅ موفقیت با یک عنصر تعریف نمی شود، بلکه عناصر متعددی دارد. هر چه تعداد بیشتری از این عناصر را در زندگی و کار خود به کار بگیرید، احتمال موفقیت شما بیشتر خواهد شد.

این روزها حضور فناوری هوش مصنوعی را در بسیاری از حوزه های کاربردی زندگی روزمره شاهد هستیم که می تواند به پیشرفت های علمی یاری رساند اما دانشمندان چگونه از این فناوری استفاده می کنند؟ هوش مصنوعی چگونه بر علم تاثیر می گذارد؟ نشریه اکونومیست در تازه ترین شماره خود به این موضوع پرداخته و نوشته است در حال حاضر بحث درباره فناوری هوش مصنوعی بیشتر روی خطرات احتمالی آن متمرکز است؛ مثلا سوگیری الگوریتمی و تبعیض نابودی گسترده مشاغل و حتی شاید یک روز انقراض بشر از مهمترین خطرات بالقوه این فناوری معرفی می شوند با این وجود، در حالی که عده ای از احتمال وقوع این سناریوهای وحشتناک عصبانی هستند برخی دیگر روی مزیت ها و پاداش های احتمالی آن تمرکز کرده اند آنها می گویند فناوری هوش مصنوعی قادر است به انسان ها برای چیرگی بر برخی از بدترین و بزرگترین مشکلاتش یاری رساند. آنها معتقدند که این اتفاق از مسیر کشفیات علمی به کمک هوش مصنوعی به ویژه در حوزه های ،درمان آب و هوا و فناوری سبز امکان پذیر است آیا آنها حقیقت را می گویند؟
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ سوختن ایران در سندروم «همدلی محدود»

✅ آزمایش جالبی توسط یکی از محققان دانشگاه لنچستر اِنگلستان انجام شد. شرکت کنندگان چه کسانی بودند؟ طرفداران تیم منچستریونایتد. ابتدا از آنان خواسته شد که پرسشنامه‌ای راجع به میزان طرفداری از منچستریونایتد را تکمیل کنند. خود پرسشنامه اهمیتی نداشت بلکه این کار ترفندی بود برای یادآوری و برافروختن وفاداری آن‌ها به تیم منچستریونایتد. سپس، به شرکت‌کنندگان گفتند که در بخش دومِ آزمایش باید در مکان دیگری فیلمی راجع به فوتبال نگاه کنند. به آنها مسیر رفتن تا اتاق نمایش در ساختمان دیگر را نشان دادند. در طول مسیر، مردی که در حقیقت یک همکار (بازیگر) بود می‌دوید، لیز می خورد و می افتاد، مچ پایش را می گرفت و در حالی که درد می‌کشید فریاد می زد. مردی که بر زمین افتاده بود گاهی پیراهن منچستریونایتد و گاهی پیراهن رقیب سرسخت منچسریونایتد یعنی لیورپول را پوشیده بود.
نتایج تکان دهنده بود در ۹۴٪ مواقع، اگر فرد مصدوم پیراهن منچستریونایتد را بر تن داشت، شرکت کنندگان به او کمک کردند. ولی وقتی مصدوم لباس لیورپول یا لباس معمولی را به تن داشت فکر می کنید چند درصد کمک می کردند؟ تنها حدود ۳۰٪. اکثریت آن‌ها معمولاً فردی که غیرمنچستری بود را رها کردند تا ناله کند. برخی از شرکت کنندگان اصلاً به شخصی با پیراهن لیورپول توجه نکردند.
دوباره آزمایش تکرار شد اما این بار یک تغییر کوچک داده شد. این بار پرسشنامه با مضمون عشق به فوتبال و بازی زیبا بود و نه عشق به منچسترپونایتد! بعد از همین تغییر کوچک، حدود ۸۰ درصد از طرفداران منچستریونایتد به فردِ زمین افتاده با لباس منچستریونایتد کمک کردند که کمی کمتر از دور اول بود اما نتیجه جالب اینجا بود: ۷۰ درصد به افراد مصدوم با پیراهن لیورپول کمک کردند. در مقایسه با آزمایش قبل ۴۰ درصد افزایش در کمک به فردِ طرفدار لیورپول مشاهده شد (منبع) دلیلش چه بود؟

☑️⭕️تحلیل و تجویز راهبردی
ذهن ما به صورت ناخودآگاه مرز می‌کشد. حد تعیین می کند. این سوی مرز می شود افراد درون گروه (ما) و آن سوی مرز می شود افراد بیرون گروه (اونها). تا این جای کار مساله ای نیست. مساله این است که ما نسبت به آنسوی «مرز ذهنی غیرواقعی» که کشیده ایم غیریت و دوگانگی و دوری ایجاد می کنیم و نسبت به افراد درون گروه غیرت، همدلی و همدردی بیشتری داریم تا افراد بیرون گروه. به عبارت دیگر ما دچار همدلی محدود می شویم. به عنوان یک انسان رحم و مروت و مرام داریم ولی فقط آن را معطوف و محدود می کنیم به همکیش و هم قبیله و هم فکر و هم گروه مان.
تا جایی که در خاطر داریم این دوگانه سازی ها همیشه رخ داده است. برخی به دیگران می گویند غرب زده و در عوض آن ها به گروه اول می گوید عمله روسیه! برخی خودفروخته و خودباخته اند و در عوض برخی واپس گرا و عقب افتاده. برخی مذهبی خشک اند و برخی غیرمذهبی ولنگار. این دوگانه سازی ها تبعات دارد.

چه می توان کرد؟ خاطرتان هست که در بخش دوم آزمایش چه کردند؟ یک تغییر کوچک؛ به جای تاکید بر عشق به یک تیم خاص (منچستریونایتد)، عشق به یک مفهوم وسیع تر (فوتبال) جایگزین شد.
برای رهایی از سندروم همدلی محدود، باید استراتژی یافتن یا ساختن «وجه مشترک گسترده» را انتخاب کرد؛ خدا ، انسانیت، محیط زیست، آینده، سرنوشت مشترک، میهن این‌ها مواردی هستند که می توانند ما را نجات دهند. برای اینکه اثبات کنیم که چنین چیزی امکان پذیر است، به این موقعیت توجه کنید: مسابقات جام جهانی است در یک کافه کنار دیگرانی که نمی شناسید دارید فوتبال نگاه می کنید. زمانی که تیم ملی ما در جام جهانی برنده می شود شما ممکن است یک فرد مذهبی استقلالی دو آتشه باشید اما فرد کناری تان را که یک آدم غیرمذهبی هوادار متعصب پرسپولیس باشد را به آغوش بکشید و حتی پول چایی اش را هم حساب کنید!

ایران امروز ما به شدت نیازمند رهایی از سندروم همدلی محدود است. مرزهای غیرواقعی که جامعه ما را چندپاره (بهتر است بگوییم پاره پاره) کرده است.

آخرین نکته: هر کسی باید شروع کننده باشد. منچستری ها نباید منتظر لیورپولی ها باشند و برعکس. در توسعه باید کنشگر، آغازگر و مبتکر بود وگرنه انفعال و تقلید که هنری نیست. آغاز کننده باشیم و مرزها را برداریم!
✍مجتبی لشکربلوکی

✳️ بیست سندرم مشهور سازمانی

1- تروریسم سازمانی 
(Organizational Terrorism Syndrome)
در تعدادی از سازمان های سلسله مراتبی که افراد در سطوح سازمانی مختلف اشتغال دارند، این احتمال وجود دارد که کارکنان به خاطر حفظ موقعیت خویش و هم چنین آماده‌ سازی زمینه‌ی لازم برای ارتقای شغلی خود، افراد هم ردیف خود را نزد مدیر سازمان بد جلوه دهند، که به این عمل ترور شخصیت یا تروریسم سازمانی می‌گویند.

2- سندرم گروه اندیشی
  (Group Thinking Syndrome)
گروه اندیشی یک نحوه‌ ی تفکر است که در آن اعضاء گروه تحت فشار گروهی، آن چنان محو جو می شوند که از ارزیابی های واقع بینانه باز می‌ مانند و به یک راه حل که مورد نظر گروه است دل می بندند و آن را باور می کنند.
مهم‌ترین نشانه‌ها و عوارض ناشی از گروه اندیشی عبارت است از:
توهّم آسیب ناپذیری
گریز از نقد منطقی
یک سو نگری و تعصب گروهی
کلیشه گرایی و تفکر قالبی
اِعمال فشار بر اعضا
چشم پوشی مفرط از لغزش های گروه
اتفاق آراء و توافق جمعی بی منطق و
نادیده گرفتن اطلاعات مخالف.

3- سندرم آپولو 
(Apollo Syndrome)
این سندرم اشاره به حالتی دارد که در آن افراد با قابلیت‌ های بسیار بالا در جمع عملکرد ضعیفی دارند. در مبحث مدیریت منابع انسانی، موضوع Apollo Syndrome به فردی اشاره می کند که در رزومه خود، به طور اغراق آمیزی نتیجه و موفقیت تیم هایی که در آن حضور داشته را به خود نسبت می دهد و کارفرمایان پس از استخدام متوجه می شوند چه کلاه بزرگی سرشان رفته است!

4- سندرم استکهلم 
(Stockholm Syndrome)
در این سندرم کارکنان سازمان که سرخورده از بی عدالتی در سازمان خود می باشند، با به اصطلاح «آدم بدها» که می‌توان آنها را رقبای خونین سازمان دانست احساس همبستگی بیشتری می‌کنند و در جهت تامین منافع رقیب بر‌ می آیند.

5- سندرم تغییر مکرر 
(Repetitive Change Syndrome)
زمانی که سازمانها بیش از توان معقول کارکنان خود در پذیرش تغییر اقدام به بمباران تغییرات می‌کنند تقریبا هیچ یک از این تغییرات به ثمر نخواهد نشست و یا به صورت ناقص اجرا خواهد شد. فرسایش کارکنان نیز از پیامد های اینگونه تغییرات است. شرکت‌ هایی که از این سندرم رنج می‌برند، بیش از حد روی تغییرات داخلی تمرکز می‌کنند و از نیازهای مشتریان خود غفلت می‌کنند.

ادامه صفحه اول

6- پارادوکس آبلین
  (Abeliene Paradox)
پارادوکس یا تناقض آبلین اشاره به مواقعی دارد که گروهی از افراد به صورت جمعی تصمیمی می‌ گیرند که بر خلاف تمایلات تمامی افراد گروه است! گاهی اعضا پیشنهادات و نظراتی را می دهند و بر سر آن توافق می‌ کنند که مد نظر هیچ یک نبوده است، و نتیجه بالطبع رضایت بخش نخواهد بود.

7- سندرم در اینجا اختراع نشده است
  (Not Invented Here Syndrome)
گاهی اوقات برخی تیم‌ ها از پذیرش تکنیک‌ ها و فناوری‌ هایی که خود ایجاد نکرده‌اند سر باز می‌ زنند. روانشناسان اعتقاد دارند که در این سندرم، کارکنان سازمان به دنبال مطرح شدن در سازمان بوده و تلاش دارند تا برای خود اعتبار شخصیتی کسب نمایند. دراین شرایط کارکنان آنقدر کوچک و حقیر می‌شوند که حتی از انجام بهترين روش‌ها و ایده‌ ها امتناع می‌ورزند. این سندرم موجب بسته ‌شدن فضای سازمان می‌ شود و روابط سازمان با نهادهای دیگر را دچار خدشه می‌کند.

8- سندرم غفلت جمعی
  (Pluralistic Ignorance Syndrome)
گاهی اوقات می بینیم که یک موقعیت اظطراری و یا ابهام آمیز در سازمان بوجود آمده، ولی موقتا دست نگه میداریم و طوری رفتار کنیم که گوئی اتفاقی نیفتاده است و به دور و بر خود نگاه می کنیم، ببینیم دیگران چه واکنشی نشان می‌ دهند. در چنین وضعی افراد دیگر نیز به همان دلایل طوری رفتار می‌کنند که گوئی اتفاقی نیفتاده است و به دور و بر خود نگاه می کنند که ببینند دیگران چه واکنشی نشان می‌ دهند. این نمونه‌ ای بارز از پدیده‌ ی غفلت جمعی است که در سازمانهای دور بر خود نیز کم و بیش شاهد آن هستیم.

9- سندرم سیب لک‌ دار
  (Bad Apple Syndrome)
می دانیم که اندازه ‌ی گروه، هدف گروه، اتکاء متقابل اعضاء گروه به یکدیگر و هویت گروه همگی عواملی هستند که بر چگونگی عملکرد جمعی گروه اثر می‌گذارند.
چنانچه عضوی از گروه این عوامل را خدشه دار و به آن آسیب برساند، این آسیب به کل گروه سرایت خواهد کرد. همچون سیبی که با نمایان شدن لکه خرابی بر آن، فساد و تخریب در آن گسترش یافته و سیب از بین خواهد رفت. فلذا به محض مشاهده‌ ی فساد می‌توان ابتدا اقدامات درمانی را صورت داد و در صورت تایید درمان ناپذیر بودن آن، باید عضو دچار شده را اخراج تا بیماری کل سازمان را فرا نگیرد.

10- سندرم سکوت
  (Silence Syndrome)
سکوت کارکنان یعنی اینکه کارکنان از ارائه دانش و اطلاعات خود به دیگران که می‌تواند برای سازمان مفید باشد چه به صورت عمدی یا غیرعمدی امتناع می ‌ورزند.
این امر مغایر با موضوع آشکار سازی و اشتراک دانش و بهره‌گیری از خرد جمعی است که پایه سازمان یاد گیرنده را تشکیل می دهد و سازمانی که یاد گیرنده نباشد در شرایط پر تغییر محیطی، نمی تواند برای بقا و توسعه خود تلاش کند و در صورت عدم استفاده از این دانش‌ ها، می‌توان شکست سازمان یا بالا بودن هزینه‌های ناشی از تکرار برخی فرایندهای تصمیم‌ گیری و عدم استفاده مطلوب از سوابق تجربی و تصمیم‌گیری‌ ها را انتظار داشت. صاحبنظران معتقدند که یکی از موانع عمده اشتراک دانش در سازمان ‌ها، فرهنگ سازمانی موجود است.
.