✳️ یک رهبر واقعی کیست؟

✅ "یک رهبر واقعی باید نحوه مدیریت شکست‌ها و ناکامی‌ها را بلد باشد." ... این جمله را عبدالکلام رئیس‌جمهور وقت هندوستان در سال ۲۰۰۸ و در اجلاس اقتصادی فیلادلفیا گفت.

خبرنگاری از او پرسید: آیا می‌توانید از بین تجربه‌های خودتان مثالی بزنید دربارۀ اینکه رهبران چگونه باید شکست‌ها را مدیریت کنند؟

پاسخ عبدالکلام چنین بود: در سال ۱۹۷۳ من به‌عنوان مدیر پروژۀ پرتاب نخستین ماهوارۀ هند برگزیده شدم و بودجه و نیروی انسانی کافی دراختیار من قرار داده شد. در عین‌ حال به‌طور شفاف و صریح گفتند که ماهواره باید تا سال ۱۹۸۰ به فضا ارسال شود و هزاران نفر در قالب نهادهای علمی و فنی برای رسیدن به این هدف همکاری می‌کردند تا اینکه برای انجام کار آماده شدیم و من به‌عنوان مدیر پروژه به مرکز کنترل پرتاب ماهواره رفتم.

یک دقیقه قبل از پرتاب ماهواره، رایانه برنامۀ پرتاب را متوقف و اعلام کرد که بعضی از مولفه‌های کنترلی درست کار نمی‌کند؛ اما کارشناسان و خبرگان ِ فن که اطراف من بودند اطمینان دادند که مشکلی نیست و آنها همه محاسبات لازم را کرده‌اند.

من هم با توجه به حرف آنها کنترل شبکه را از «کامپیوتری» به حالت «دستی» تغییر دادم و دکمه پرتاب موشک را زدم اما ماهواره به جای آنکه در مدار زمین قرار بگیرد در خلیج بنگال سقوط کرد و این‌ یک شکست بزرگ بود!

آن روز، پروفسور داوان، رئیس سازمان فضایی هند از قبل ترتیب یک اجلاس مطبوعاتی را داده بود و روزنامه‌نگارانی از سراسر جهان در آن حضور داشتند. پروفسور داوان خودش در اجلاس مطبوعاتی شرکت کرد و مسئولیت شکست را بر عهده گرفت و گفت: گروه پروژه بسیار سخت کار کرده‌اند اما از نظر فناوری به پشتیبانی بیشتری نیاز داریم و قول داد که سال بعد پرتاب موفق خواهد شد...

در واقع، من مدیر پروژه بودم و این شکست به خاطر اشتباه من حاصل شده بود اما او به‌ عنوان رئیس سازمان مسئولیتش را بر عهده گرفت!

سال بعد دوباره برنامه پرتاب ماهواره را آزمایش کردیم و این بار همه چیز موفقیت‌آمیز بود و تمام ملت هند غرق در افتخار شدند. این بار پروفسور داوان به من گفت: «امروز تو باید اجلاس مطبوعاتی را برگزار کنی!»

این بهترین درس مدیریتی من بود که از لابه‌لای کتاب‌ها بیرون نیامد و از یک تجربه حاصل شد زیرا آن روز فهمیدم که موفقیت یک کار جمعی‌ست و افتخار آن متعلق به تمام اعضای سازمان و گروه است. ولی مسئولیت پذیرفتن شکست قطعا به گردن سرمربی‌ست و اوست که باید این وظیفه را بر عهده بگیرد.
بازنشرازکانال دکترشهبازمرادی

✳️ مدیریت نوآوری، مدلِ لیندهلم؛

✅ مدل مدیریت نوآوری لیندهلم یکی از مدل‌های مشهور در حوزه مدیریت نوآوری است که توسط استاد پیتر لیندهلم توسعه داده شده است. این مدل بر اساس چهار مرحله کلیدی یعنی کشف، توسعه، تجاری‌سازی و مدیریت فرآیند نوآوری را مدیریت می‌کند.
در مرحله کشف، سازمان به دنبال شناسایی فرصت‌های نوآورانه در داخل و خارج سازمان می‌باشد. این فرصت‌ها می‌توانند از طریق تحقیق و توسعه داخلی، همکاری با سازمان‌ها و شرکت‌های دیگر، یا حتی خرید فناوری‌های جدید به دست آورده شوند.
در مرحله توسعه، فرصت‌های شناسایی شده توسط تیم‌های تحقیق و توسعه به تجربه و تکنولوژی تبدیل می‌شوند. در این مرحله، تیم‌های تخصصی برای انجام آزمایش‌ها، طراحی و توسعه محصولات نوآورانه و فناوری‌های جدید مشغول به فعالیت می‌شوند.
در مرحله تجاری‌سازی، تمرکز بر تبدیل محصولات و فناوری‌های توسعه یافته به محصولات و خدمات قابل فروش و سودآور است. این شامل استراتژی‌های بازاریابی، توزیع، قیمت‌گذاری و پشتیبانی محصول می‌شود.
در مرحله مدیریت، فرآیند نوآوری به طور کامل مدیریت و کنترل می‌شود. در این مرحله، تمرکز بر مدیریت منابع، برنامه‌ریزی، کنترل پروژه‌ها و ارزیابی عملکرد نوآوری است.
مدل مدیریت نوآوری لیندهلم با تمرکز بر روی چهار مرحله اصلی فرآیند نوآوری، به سازمان‌ها کمک می‌کند تا فرآیند نوآوری خود را بهبود بخشند و نتایج بهتری در حوزه نوآوری و توسعه محصولات و خدمات بدست آورند.

✳️ چرا به راه ژاپن نرفتیم؟

✅ ژاپن شاید مهم ترین کشوری است که نخبگان ایرانی به ویژه در دوران تجدد رویای دست یابی به آن را در ذهن داشتند. اصلاحات امپراتور میجی هم تقریبا ده سال بعد از اصلاحات امیرکبیر آغاز شد و با پیروزی اصلاح گرایان بر حامیان نظم موجود در ژاپن ادامه یافت. این در حالی است که نظم میرزا تقی خانی بعد از سه سال و با قتل او متوقف، و فرآیند تجدد با سکته ای زودهنگام روبرو شد. روشن است که موانع مهمی در کار بودند که کشوری بدون وجود منابع طبیعی توانست به قدرتی مهم در اقتصاد جهان تبدیل شود ولی ما هنوز نتوانسته ایم با داشتن سرمایه های فراوان به جایگاه شایسته ای در جهان دست یابیم. یادداشت زیر می کوشد تا از عللی سخن بگوید که در همان ابتدا دو کشور را به مسیرهای متفاوتی هدایت کرد:

🔹رقابت مخرب روس و انگلیس در ایران: کشور ما در دویست سال گذشته شرایطی بدتر از استعمار مستقیم را تجربه کرده است. اگر هند یا مالزی به دلیل مستعمره شدن موفق به کسب بوروکراسی شده و اذن ورود به دوران حاکمیت قانون را یافتند، رقابت و مداخلات روسیه و انگلستان در دربار ایران، جز خسران برای ایران به ویژه در دوران قاجار چیزی به همراه نیاورد. در این مسیر تمامی تحرکات اصلاحی با کارشکنی بیگانگان مواجه،  و کشور به گوشت قربانی مطامع دو قدرت مستقر در مرزهای شمالی و جنوبی تبدیل شد.

🔸فقدان رهبری اصلاح گرا: اگر ژاپن تحت حکمرانی امپراتور میجی توانست به شناختی واقعی از وضعیت خود و غرب دست یافته و سپس با کنار زدن مخالفان محافظه کار به اصلاحاتی بنیادین در ساختارهای کشور دست زند، در ایران ما با فقدان رهبری اصلاح گر برای تغییر وضعیت کشور مواجه بودیم. امیر کبیر و بعد از او میرزا حسین خان سپهسالار هم از قدرت کافی برای راهبری کشور به مسیر توسعه یافتگی برخوردار نبودند و این چنین فرصتی تاریخی برای ایرانیان از کف رفت.

🔹تعارض منافع در ساختار قدرت: بر خلاف ژاپن، دربار ایران به ویژه در عصر ناصری به عرصه ای برای کشمکش میان منافع مختلف کنش گران تبدیل شده بود. جدا از مقاماتی که در عمل کارگزار روس و انگلیس بودند، مادر ناصرالدین شاه، برخی از روحانیون، پاره ای از شاهزادگان ناراضی از اقدامات اصلاحی  امیر کبیر و ... مجموعه ای متنوع را در برابر تغییر بنیادین وضعیت کشور تشکیل داده بودند که نهایتا حول دو اصل به وحدت رسیدند: رفتن امیر و حفظ وضع موجود!

🔸فقدان عزم سیاسی برای توسعه: بر خلاف ژاپن که تحت رهبری امپراتور میجی هیات هایی را برای بازدید از مدارس، دانشگاه ها، کارخانجات و صنایع غربیان و درس آموزی از آن ها راهی اروپا کرد، پادشاهان قاجار بیشتر برای تمتع جویی های شبانه به اروپا عزیمت می کردند. هزینه این سفرها هم بیشتر از طریق برخی واگذاری ها به بیگانگان تامین می شد. ژاپن اما اگر چه با همه مدل های توسعه غربی آشنا شد ولی در اخذ الگوهای مطلوب خود دست به گزینش  زد و کوشید تا هماهنگی یک مدل با ویژگی های فرهنگی خود را مدنظر قرار دهد.

🔺نکته پایانی: امروزه تقریباً روشن شده است که توسعه یافتگی یک کشور ارتباط مستقیمی با نقش رهبران آن دارد. آشنایی با غرب، توسعه گرایی، انعطاف پذیری، بهبود خواهی و حساسیت نسبت به فرصت های تاریخی فراروی یک کشور از ویژگی هایی است که توانست ژاپن تحت رهبری امپراتور میجی را در مسیر توسعه یافتگی و کسب جایگاه شایسته جهانی هدایت کند.
https://t.me/ExecutiveManagement

THE WORLD'S LARGEST IMPORTERS

✳️ 👆 بزرگترین کشورهای واردکننده جهان کدامند؟

✅ آمریکا با وارداتی به ارزش ۳.۴ تریلیون دلار در سال ۲۰۲۲، بزرگترین کشور واردکننده در جهان است.

🔹 در سال ۲۰۲۲، ارزش واردات جهانی به ۲۵.۶ تریلیون دلار رسید که تقریبا معادل تولید ناخالص داخلی آمریکا بود.

🔹تجارت جهانی که موتور رشد اقتصاد است، انتخاب‌های مصرف کننده را گسترده‌تر کرده و می‌تواند قیمت تمام شده کالاها را پایین بیاورد. برای کسب و کارها هم کیفیت مواد را بهبود بخشیده و رقابت پذیری آنها را تقویت می‌کند.

🔹نمودار شرکت ویژوال کپیتالیست، ۵۰ کشور واردکننده بزرگ را بر اساس آمار سازمان جهانی تجارت، نشان می‌دهد.

کدام کشورها بیشترین واردات کالا را داشته‌اند؟

🔹آمریکا با وارداتی به ارزش ۳.۴ تریلیون دلار در سال ۲۰۲۲، بزرگترین کشور واردکننده در جهان است. هر چند تورم بالاتر و ابهامات بازار، بر اقتصاد آمریکا سایه افکنده است اما واردات این کشور، سالانه ۱۵ درصد رشد کرد و چین، بزرگترین شریک واردکننده کالای این کشور بوده است.

🔹ارزش واردات چین که دومین اقتصاد بزرگ جهان است، به ۲.۷ تریلیون دلار رسید اما در سال ۲۰۲۲ کند شد.

🔹تایوان که بزرگترین شریک تجاری چین برای واردات است، بزرگترین تامین کننده محصولات الکترونیکی از جمله تراشه‌های نیمه‌رسانا بوده است. با این حال، روابط تجاری چین و تایوان، به دلیل تنش‌های ژئوپلیتیکی که ممنوعیت واردات را به همراه داشته، پیچیده بوده است.

🔹تعدادی از کشورهای اروپایی که در راس آنها آلمان و هلند قرار دارند هم در فهرست ۱۰ کشور واردکننده برتر جهان حضور دارند. در مجموع، اتحادیه اروپا، بزرگترین واردکننده کالاهای کشاورزی، سوخت و محصولات معدنی و محصولات خودرویی است.

وضعیت تجارت جهانی

🔹سازمان تجارت جهانی پیش بینی می‌کند که حجم واردات در سراسر آمریکای شمالی و جنوبی، آسیا و اروپا در سال ۲۰۲۳، تا ۱.۲ درصد کاهش پیدا می‌کند که تا حدی، ناشی از تقاضای کندتر در اقتصادهای تولیدکننده است.

🔹در نیمه اول سال ۲۰۲۳، سهم کالاهای واسطه‌ای در تجارت جهان، به ۴۵.۸ درصد رسید که در مقایسه با میانگین سه ساله ۵۱ درصد، کاهش داشت. از یک سو، این ممکن است نشان دهنده رشد منفی زنجیره تامین باشد و از سوی دیگر ممکن است به دلیل تاثیر قیمت‌های بالاتر کالا باشد که تاثیر بزرگتری روی قیمت کالاهای واسطه‌ای به نسبت کالاهای نهایی، دارد.

🔹با این حال، عوامل دیگر هم روی جریان تجارت، تاثیرگذار بوده اند که شامل یارانه‌ها، ممنوعیت‌های صادراتی و سیاست قانونگذاری بوده است.

🔹بر اساس گزارش اویل پرایس، با در نظر گرفتن این عوامل، روندهای گسترده ضد جهانی سازی را باید منتظر ماند و دید.
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ آخرین گزارش اینتربرند هم از تنور درآمد تا ارزشمندترین نمانام های جهان در سال گذشته را به جهانیان اعلام کند.
✅ این سیاهه ۱۰۰ نمانام برتر جهان در سال گذشته است که اپل برای یازدهمین سال متوالی در صدر قرار گرفته، با ۵۰۰ میلیارد دلار ارزش!
🔹باور می‌کنید؟
فقط اسم Apple  بدون در نظرگیری دارایی‌های فیزیکی مانند مستغلات یا تجهیزات یا ... فقط نام این شرکت ۵۰۰ میلیارد دلار می‌ارزد.
🔸در فهرست پنج شرکت برتر جهان همگی در فناوری فعال هستند که خود گویای تغییر سبک زندگی جهانیان است؛ چیزی که یازده سال پیش دیده نمی‌شد و برای سال‌ها کوکاکولا رتبه اول جهان را داشت.
🔹مایکروسافت امسال به لطف هوش مصنوعی یکی از بیشترین رشدها را داشته است.
🔸شاید باور نکنید اما شرکت‌هایی در دنیا هستند که ارزش نمانام آن‌ها از ارزش مال و اموال آن‌ها بیشتر است!
🔹شرکت Airbnb معروف در گردشگری با بیش از %۲۱ رشد امسال بهترین عملکرد را داشته است.
🔸بهبود نمانام را با دانش روز در دستور کارتان قرار دهید؛ بیش از تصورتان ارزشمند و کارآمد است.

🔗 لینک کامل مطلب👇

BGB – Interbrand
https://interbrand.com/best-global-brands/

https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ درآمد ایرانی‌ها تنها دو درصد بالاتر از ۱۳۹۰

✅ درجازدن اقتصاد ایران در دهه ۹۰ معمولاً بیشتر از همه با استناد به یک شاخص آماری مهم بیان می‌شده: درآمد سرانه. به عبارت دقیق‌تر، درآمد خالص ملی سرانه نشان می‌دهد هر سال چقدر درآمد ناشی از تولید ملی به طور متوسط به هر ایرانی رسیده است. برای مثال، برای محاسبه آن مصرف سرمایه ثابت هر سال از تولید ناخالص ملی کم می‌شود.
🔹مرکز آمار ایران اخیراً برآوردی از درآمد خالص ملی و سرانه تا سال ۱۴۰۱ منتشر کرده است. این شاخص‌ها معمولاً از سوی بانک مرکزی و مرکز آمار با تأخیر بیشتری نسبت به سایر آمارهای حساب‌های ملی ارائه می‌شوند. نمودار بالا نوسانات درآمد سرانه ایرانیان طی دهه ۹۰ و رشد مجموعاً دو درصدی این درآمد طی ۱۱ سال را نشان می‌دهد.
🔸با این حال، قبلاً محاسبات بانک مرکزی خبر از افت شدیدتر درآمد سرانه در دهه نود، کاهشی شدیدتر از سی درصد می‌داد. اما در برآورد مرکز آمار افت کمتری طی این دهه دیده می‌شود که یک عامل احتمالی‌اش این است که استهلاک سرمایه در محاسبات این نهاد آماری افزایش جدی نداشته است.
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ «گَس‌‌‌لایتینگ» در محیط کار

✅ واژه «گَس‌‌‌لایتینگ»
(gaslighting)، برگرفته از فیلم سینمایی «گس-لایت» است. در این فیلم، شخصیت مرد داستان به نام گرگوری، همسرش پائولا را بارها متهم به فراموشی می‌کند تا حدی که از یک جایی به بعد، پائولا به حافظه خودش شک می‌کند و به مرز جنون می‌‌‌رسد. گس‌‌‌لایتینگ در واقع یک جور کنترل هدفمند افکار است که در محیط کار، باعث می‌شود قربانی نسبت به واقعیت یا توانمندی‌‌‌های خود در انجام کارش تردید پیدا کند.

🔹در محیط کار، گس‌‌‌لایتینگ می‌تواند شکل‌‌‌های مختلفی به خود بگیرد اما معمولا به این شکل آغاز می‌شود که مدیر (یا همکار)، عملکرد کارمندش را زیر سوال می‌‌‌برد. نه یک بار یا دو بار، بلکه به طور مداوم و به شکل‌‌‌های مختلف. این تلاش‌‌‌های طولانی‌مدت باعث می‌‌‌شوند قربانی به مرور زمان، مهارت‌‌‌ها و توانایی‌‌‌هایش را در برآوردن انتظارات زیر سوال ببرد.

🔸تشخیص گس‌‌‌لایتینگ در محیط کار سخت است به‌خصوص اگر قربانی این رفتار باشی، در کار‌ِ خود سنگ تمام گذاشته باشی و به همکارهایت اعتماد داشته باشی. در اینجا چند نشانه گس‌‌‌لایتینگ را مرور می‌‌‌کنیم. گام اول در جلوگیری از تاثیرگذاری این رفتارها، تشخیص اشکال مختلف گس‌لایتینگ در محل کار است.

🔶حذف اطلاعات
وقتی مدیر یا همکارتان، بارها فراموش می‌کند اطلاعات مهم را به شما بدهد یا عمدا آنها را نمی‌گوید، این می‌تواند نشانه گس‌‌‌لایتینگ باشد. بدون داشتن اطلاعات مهم نمی‌توانید انتظارات را برآورده کنید. در چنین مواقعی بهتر است به آنها بگویید که اطلاعات ندارید و پس از آن برای دریافت اطلاعات به سایر منابع رجوع کنید.

🔷روایت عملکرد منفی
در این حالت، مدیر، بارها عملکرد، مهارت‌‌‌ها یا توانایی شما را تحقیر می‌کند، حتی اگر واقعا با استعداد و پربازده باشید. کارمند می‌تواند با رد این ادعاها و ارائه اطلاعات عینی و ملموس، از خودش دفاع کند.

🔶نوسان انتظارات
اگر انتظارات مدیرتان مرتب در نوسان باشد و حتی اشاره‌‌‌ای به این تغییرات نکند، برآورده کردن انتظارات برای کارمند، سخت می‌شود. برای غلبه بر این رفتار، می‌توانید با او چک کنید که اگر تغییری ایجاد شده، در جریان باشید.

🔷بی‌‌‌اعتبارسازی
فرض کنید به مدیرتان گفته‌اید «مطمئن نیستم چه انتظاراتی از من دارید» و او حالت تدافعی می‌گیرد، یا دیدگاه شما را به چالش می‌‌‌کشد یا بابت مطرح کردن این موضوع، در شما حس بد ایجاد می‌کند. چنین رفتارهایی می‌توانند باعث شوند نسبت به احساساتتان، بی‌‌‌اعتماد شوید. برای غلبه بر این رفتار می‌توانید از یک شخص سوم بخواهید که مکالماتتان را با مدیر مشاهده کند تا بتوانید تلاش او را برای بی‌‌‌اعتبارسازی خنثی کنید.

🔶محروم‌‌‌سازی
تعصب درون‌‌‌گروهی در محیط کار می‌تواند باعث محروم شدن کارمند از فرصت‌‌‌های پیشرفت و قدردانی شود؛ کارمندی که اتفاقا قابل و توانمند است. مدیرانی که رفتارهای منزوی‌‌‌کننده دارند معمولا ناتوانی‌های «جعلی» قربانی را عامل این رفتارها مطرح می‌کنند. شناسایی این نوع سوگیری و تعصب در محیط کار و محروم‌‌‌سازی کارمند به این دلیل، به شما کمک می‌کند که به این نوع گس‌‌‌لایتینگ غلبه کنید.
منبع: Indeed/ راهنامه مدیر
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ چگونه بر مقاومت تیم خود در برابر تغییر غلبه کنید؟

✅ بسیاری از تیم‌ها از «اینرسی شدید» رنج می‌برند: تمایل به جستجوی راحتی در همان روش‌های سابق انجام کارها، حتی زمانی که دنیای اطراف شما در حال تغییر است. نشریه هاروارد بیزنس ری‌ویو برای کمک به کارمندان خود برای رسیدن به تغییر، دو تکنیک پیشنهاد کرده است که می‌توانید امتحان کنید:

🔹 تکنیک "قدم به قدم".
با درخواست از افراد برای انجام کاری کوچک یا آسان شروع کنید. وقتی آن‌ها با آن درخواست کوچک موافقت می‌کنند و سپس آن را انجام می‌دهند، احساس تعهد و اعتماد به نفس در آنها ایجاد می‌شود که آنها را برای موافقت با درخواست بعدی (بزرگتر) مشتاق‌تر می‌کند. به عبارت دیگر، مسیر یک تغییر بزرگ با تعداد زیادی قدم‌های کوچک و ریسک‌های کوچک هموار می‌شود، قدم‌هایی که هر کدام بر اساس قدم قبلی، ساخته می‌شود.

🔸تکنیک "یک‌باره".
در این روش، از کارمندان خود می‌خواهید کاری حتی بزرگتر از آنچه در ذهنتان هست، انجام دهند. ایده این است که با تعیین اهدافی که به نظر افراطی می‌رسند، می‌توانید افراد را به سطحی از فعالیت سوق دهید که در غیر این صورت غیرقابل دستیابی به نظر می‌رسید. این روش، اغلب افراد را وادار می‌کند تا به نوآوری‌ها یا راه‌حل‌هایی فکر کنند که در روند عادی کسب و کار به آنها فکر نمی‌کنند.
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ چهار رویکرد اصلی به مارکتینگ

✅ این قبیل سوالات که «مارکتینگ واقعا چیست؟» و «وظیفه اصلی آن چیست؟»، سوالاتی‌اند که سال‌های سال است ذهن مدیران، کارآفرینان و کارشناسان بازاریابی را به خود مشغول کرده است.

🔹 یکی از راه‌های درک و شناخت عمیق‌تر و بهتر مارکتینگ این است که رویکردهای اصلی شرکت‌ها به مارکتینگ را بشناسیم. چهار رویکرد اصلی به مارکتینگ عبارتند از:

۱. رویکرد شرکت‌محوری
(Self-centered marketing):

در این رویکرد، مارکتینگ به این معناست: کمک به تیم فروش شرکت برای جذب مشتریان جدید و افزایش هر چه بیشتر فروش شرکت. بر همین اساس، مارکتینگ باید مشکلات به شرکت کمک کند تا به اهداف فروش و سودآوری خود برسد.
مشکل اساسی این رویکرد آن است که واحد مارکتینگ توجه چندانی به نیازها، خواسته‌ها و رضایت مشتریان و تحرکات و برنامه‌های رقبا ندارد و در نتیجه، بعد از مدتی، شرکت با مشکلات شدیدی مواجه می‌شود

مشکل دیگر این رویکرد آن است که برنامه‌ها و استراتژی‌های مارکتینگ بر اساس سلیقه شخصی مدیران طراحی و اجرا می‌شوند و در نتیجه شرکت علی‌رغم هزینه‌های بالایی که در مارکتینگ انجام می‌دهد، به موفقیت‌های قابل توجهی دست پیدا نمی‌کند

۲. رویکرد مشتری‌محور
(Customer oriented marketing):

در این رویکرد، مارکتینگ یعنی: تلاش برای شناسایی نیازها و خواسته‌های مشتریان و برآورده کردن آنها به بهترین شکل ممکن. این رویکرد به ما کمک می‌کند تا رضایت و وفاداری مشتریان‌مان را افزایش بدهیم و به همین دلیل، نسبت به رویکرد شرکت‌محور بسیار بهتر است.

اما این رویکرد هم به دلیل عدم توجه به رقبا، بعد از مدتی به مشکل می‌خورد و باعث می‌شود از رقبا عقب بیافتیم

۳. رویکرد رقیب‌محور
(Competitors-oriented marketing)

در این رویکرد، مارکتینگ عبارت است از: تلاش برای حمله به رقبا و گرفتن سهم بازار از آنها و دفاع از شرکت در مقابل حملات رقبا. بر این اساس، تمام تلاش واحد مارکتینگ معطوف به تحلیل برنامه‌ها و استراتژی‌های بازاریابی رقبا و چگونگی «مشتری‌دزدی» از آنهاست.

برای این منظور، واحد مارکتینگ باید به این سوال به خوبی پاسخ بدهد: «چگونه می‌توانیم مشتریان رقبا را راضی کنیم به جای آنها از ما بخرند؟»

این رویکرد هم به دلیل عدم توجه به نیازها و خواسته‌های مشتریان، بعد از مدتی به مشکل می‌خورد و شرکت علی‌رغم جذب تعداد زیادی مشتری، به دلیل عدم جلب رضایت آنها، با دشواری‌های زیادی مواجه می‌شود.

۴. رویکرد بازارمحور
(market-driven marketing):

در این رویکرد، مارکتینگ یعنی: تلاش برای افزایش فروش شرکت، شناسایی و برآورده کردن نیازهای مشتریان و حمله به رقبا برای گرفتن سهم بازار از آنها.

در حقیقت می‌توانیم بگوییم رویکرد بازارمحور، مجموع سه رویکرد قبلی است و به ما کمک می‌کند به اهداف مهم‌مان در بازار به صورت هم‌زمان توجه کنیم و توجه به یک هدف باعث نشود از اهداف دیگرمان غفلت کنیم.

https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ مدیریت نوآوری، مدل اپل؛

✅ مدل مدیریت نوآوری اپل یکی از مدل‌های مشهور در حوزه نوآوری است که توسط شرکت اپل ارائه شده است. اپل به عنوان یکی از شرکت‌های فعال در صنعت فناوری و الکترونیک، به موفقیت‌های بسیاری در زمینه نوآوری دست یافته است و مدل مدیریت نوآوری اپل در بسیاری از سازمان‌ها به عنوان یک الگوی موفقیت در نوآوری مورد استفاده قرار می‌گیرد.
اصول اساسی مدیریت نوآوری اپل عبارتند از:

۱. تمرکز بر تجربه کاربر: اپل از طراحی محصولات خلاقانه و کاربردی برای رضایت کاربران خود مشهور است. طراحی زیبا، سادگی و عملکرد برتر محصولات اپل از اصول اساسی در مدل مدیریت نوآوری اپل است.
۲. تکامل پایدار: اپل تمرکز خود را بر تکامل پایدار محصولات خود قرار می‌دهد. به جای معرفی محصولات جدید در هر سال، اپل سعی می‌کند محصولات خود را بهبود بخشد و نسخه‌های بهتری از محصولات خود را عرضه کند.
۳. شبکه‌سازی و همکاری: اپل با ایجاد ارتباطات قوی با توسعه‌دهندگان برنامه‌ها و همکاران صنعتی، از منابع خارجی استفاده می‌کند و همکاری‌های برتری را برای توسعه محصولات خود برقرار می‌کند.
۴. حفظ محرمانگی: اپل به حفظ محرمانگی و محافظت از ایده‌های خود توجه ویژه‌ای دارد. این سیاست به شرکت کمک می‌کند تا از رقبا پیشی بگیرد و محصولات منحصر به فردی را عرضه کند.

مدل مدیریت نوآوری اپل به عنوان یک الگوی موفق در حوزه نوآوری به شمار می‌رود و می‌تواند برای سازمان‌ها و شرکت‌های دیگر نمونه‌ای الهام‌بخش باشد.

https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ مروری کوتاه بر ۲۰ خطای رایج در ارزیابی عملکرد کارکنان

✅ هر کسی که در مقام و موقعیت ارزیابی قرار می گیرد ممکن است بطور ناخودآگاه مرتکب خطاهایی در فرایند ارزیابی گردد که در نتیجه آن، ارزیابی به انحراف کشیده شده و نتایج کاملا” متفاوتی عاید گردد. این ارزیابی می تواند شامل ارزیابی عملکرد پرسنل، ارزیابی متقاضیان استخدام در سازمان و هر نوع ارزیابی دیگر گردد. در یک ارزیابی، ارزیاب ممکن است کلکسیونی از اشتباهات و خطاها را مرتکب گردد بدون آنکه خود متوجه این اشتباهات باشد.

🔸موثرترین روش پیشگیری از وقوع خطاهای ارزیابی، اطلاع و آگاهی ارزیاب نسبت به وجود و نحوه وقوع آنهاست. لذا، آموزش ارزیابان به منظور حذف خطاهای ارزیابی و به تبع آن، افزایش دقت و صحت ارزیابی ها امری اجتناب ناپذیر است. در ادامه، برخی از مهمترین این خطاها معرفی شده اند.

۱- خطای تشابه: وجود مشابهت هایی بین ارزیاب و ارزیابی شونده سبب شکل گیری این خطا می گردد. مثلا” حین ارزیابی مشخص می شود که ارزیاب و ارزیابی شونده در یک دانشگاه تحصیل کرده اند یا متعلق به یک شهر می باشند یا سر موضوعی اتفاق نظر دارند و …. کشف این نقاط اشتراک می تواند سبب سهل گیری ارزیاب نسبت به ارزیابی شونده شود و نتیجه ارزیابی را غیرواقعی نماید.

۲- خطای تفاوت: برعکس خطای تشابه است و هنگامی رخ می دهد که وجود تفاوت هایی بین ارزیاب و ارزیابی شونده(اعم از اختلاف نظر روی یک موضوع یا هر نوع تفاوت دیگر) در فرایند ارزیابی آشکار گردد. نتیجه آن می تواند اعمال سخت گیری فراتر از حد معمول از سوی ارزیاب نسبت به ارزیابی شونده باشد.

۳- خطای سهل گیری: وقتی رخ می دهد که ارزیاب همه یا اکثر ارزیابی شوندگان را خوب و بالاتر از میانگین ارزیابی می کند؛ دقیقا” مثل معلمی که همیشه به دانش آموزان خود، فارغ از توان علمی ایشان، نمره بالا می دهد تا همه را راضی و خشنود نگه دارد. تلاش در جهت راضی نگه داشتن همگان و خود را انسانی خوب جلوه دادن از جمله دام های فراروی ارزیاب در اینجاست.

۴- خطای سخت گیری: عکس خطای سهل گیری است. در این حالت ارزیاب به اصطلاح همه را از دم تیغ می گذراند.

۵- خطای گرایش به حد وسط. در این حالت، ارزیاب همیشه به همه یا اکثر ارزیابی شوندگان نمره متوسط می دهد؛ نه خیلی بالا نه خیلی پایین. در واقع در این حالت، ارزیاب درگیر خطای محافظه کاری است.

۶- خطای هاله: وقتی وجود یک ویژگی برجسته در ارزیابی شونده، تمام توجه ارزیاب را به خود جلب نموده و اجازه نمی دهد ارزیاب سایر ویژگی های فرد را ببیند و مورد ارزیابی قرار دهد این خطا بوقوع پیوسته است.

۷- خطای اولین برخورد: وقتی ارزیاب تحت تاثیر و مجذوب اولین اقدامات، رفتارها و گفتارهای فرد ارزیابی شونده می شود این خطا رخ می دهد. بعنوان مثال، در جلسه مصاحبه استخدامی، ارزیاب تحت تاثیر سلام و احوال پرسی گرم داوطلب استخدام در سازمان قرار می گیرد و بلافاصله به این نتیجه می رسد که این فرد، مناسب استخدام در سازمان است. در واقع، در این حالت ارزیاب تصمیم نهایی خود را بر اساس آنچه که در کل فرایند مصاحبه اتفاق می افتد اتخاذ نمی کند بلکه بر اساس کیفیت دقایق اولیه برخورد و آشنایی، تصمیم خود را می گیرد. بطور خلاصه، در این خطا اولین ذهنیت ارزیاب از ارزیابی شونده تعیین کننده تصمیم نهایی است.

۸- خطای آخرین برخورد: این خطا، عکس خطای اولین برخورد است. در این حالت، ارزیاب تحت تاثیر آخرین رفتارها، گفتارها و عملکرد فرد قرار می گیرد و بر آن اساس، تصمیم نهایی را اتخاذ می کند. بعنوان مثال، کارمندی که در طول دوره ارزیابی، عملکرد مناسب و قابل قبولی نداشته است در آخرین روزهای منتهی به روز ارزیابی، ارتباط خود را با مافوق بیشتر می کند، تلاش بیشتری از خود به نمایش می گذارد و …. و بدین ترتیب، سبب می شود مافوق هنگام تکمیل فرم ارزیابی عملکرد، مرتکب خطای آخرین برخورد شده و نمره خوبی را به وی اختصاص دهد؛ مگر آنکه مافوق از قبل، نسبت به این خطا آگاهی و اطلاع لازم را داشته باشد.

۹- خطای مقایسه: یکی از رایج ترین خطاها در ارزیابی خطای مقایسه است. در این حالت، ارزیاب به جای آنکه هر فرد را بر اساس معیارهای مشخص مورد ارزیابی قرار دهد افراد را با یکدیگر یا نفر قبلی مقایسه می نماید. بدین ترتیب، ارزیابی جنبه شانس و اقبال به خود می گیرد و از مسیر اصلی خود منحرف می گردد. فرض کنید نفر اولی که مورد ارزیابی قرار می گیرد فردی ضعیف باشد و نفر دوم، فردی متوسط. اگر ارزیاب نفر دوم را با نفر اول مقایسه کند طبعا” نفر دوم را فردی خوب قلمداد خواهد کرد. اما اگر، فرد اول فردی خوب باشد و فرد دوم، فردی متوسط؛ در این حالت ارزیاب نفر دوم را فردی ضعیف قلمداد می نماید چراکه فرد متوسط را با فرد خوب مورد مقایسه قرار داده است.

ارتکاب خطای مقایسه از سوی ارزیابان سبب می شود که نمره شما در ارزیابی عملکرد، مصاحبه های استخدامی و … شدیدا” متکی به وضعیت نفر قبل باشد و اینجاست که شانس و قبال رخ می نمایاند.

۱۰- خطای تعهد به تصمیم گذشته: گاه ارزیاب در گذشته حرفی نسبت به فرد ارزیابی شونده زده است. مثلا” گفته است که این فرد مناسب پست های مدیریتی و سرپرستی نیست. بعد از آن تاریخ هر موقع صحبت انتصاب این فرد پیش آمده است ارزیاب سعی کرده است به انحاء مختلف و با ارائه دلایل و شواهد درست یا اغراق آمیز، ثابت کند که حرف قبلی او همچنان درست و پابرجاست و حق با اوست. در این خطا، ارزیاب نهایت تلاش خود را جهت اثبات درستی تصمیمات گذشته خود بعمل می آورد و نسبت به آنها تعصب خاصی از خود نشان می دهد.

۱۱- خطای تاثیر گذشته(تاثیر اضافی): در این خطا که معمولا” در ارزیابی عملکرد رخ می دهد ارزیاب در ارزیابی عملکرد فعلی، تحت تاثیر عملکرد خوب یا بد گذشته فرد قرار می گیرد، لذا نمی تواند تصمیم درستی اتخاذ کند. فرض کنید کارمندی در گذشته عملکرد مناسبی نداشته است اما عملکرد وی بعدا” بهبود یافته و بهتر شده است. ارزیاب هنگام ارزیابی عملکرد بهبود یافته فعلی به عملکرد ضعیف فرد در گذشته نگاه کرده و نمی تواند عملکرد خوب فعلی را هضم کند و بپذیرد و با شک و تردید بدان می نگرد. لذا، همچنان عملکرد فرد را ضعیف ارزیابی می نماید. عکس این ماجرا نیز صحیح است. یعنی عملکرد ضعیف فعلی کارمندی که در ادوار گذشته، عملکرد خوبی داشته است به سختی از سوی ارزیاب(ارزیابی که تحت تاثیر خطای تاثیر گذشته می باشد.) پذیرفته می شود.

۱۲- خطای بی خبری: در این خطا نیز که معمولا” در ارزیابی عملکرد کارکنان بوقوع می پیوندد عدم دریافت گله و شکایت از ارزیابی شونده به معنای خوب بودن او قلمداد می گردد. بی خبری، خوش خبری است…

۱۳- خطای کلیشه: این خطا که بنام های خطای تفکر قالبی و خطای تعمیم نیز شناخته می شود وقتی رخ می دهد که ارزیاب، فرد ارزیابی شونده را بر اساس گروهی که بدان تعلق دارد مورد ارزیابی قرار می دهد. مثلا” وقتی اظهار می کنیم فارغ التحصیلان دانشگاه تهران همگی افراد توانمندی هستند دچار خطای کلیشه شده ایم. مثال های زیر همگی نمونه هایی از این خطا هستند: عملکرد کارمندان زن از کارمندان مرد بهتر است؛ تعهد سازمانی کارمندان قدیمی از کارمندان جدید بیشتر است؛ پرسنل واحد فنی از پرسنل واحد اداری خلاق ترند و …

۱۴- خطای تفاوت برداشت از شاخص ها و استانداردها: این خطا وقتی رخ می دهد که قرار است ارزیابی توسط تیمی از ارزیابان انجام شود. در ارزیابی تیمی ممکن است هر یک از ارزیابان تفسیر و تحلیل متفاوتی نسبت به هر یک از شاخص ها و مقیاس های اندازه گیری داشته باشند. مثلا”، ممکن است “خوب” یا “عالی” در نظر هر یک از ارزیابان معنا و مفهوم خاصی داشته باشد. لذا، فردی را که یک ارزیاب “عالی” می پندارد، ممکن است ارزیاب دیگر او را “خوب” قلمداد نماید و …. این تفاوت دیدگاه، جمع بندی نظرات و نتیجه گیری نهایی را دشوار می سازد.

۱۵- خطای ترتیب: گاه ارزیابان و مصاحبه گران، وقت بیشتری را برای ارزیابی نفرات اولیه اختصاص می دهند اما بتدریج و با فائق آمدن خستگی بر آنان، مدت زمان اختصاص یافته به نفرات بعدی کاهش یافته و از دقت و جامعیت ارزیابی کاسته می شود.

۱۶- خطای خودارزیابی: در این خطا، ارزیاب، فرد ارزیابی شونده را از منظر میزان مشابهت با خود مورد ارزیابی قرار می دهد. در واقع، ارزیاب ویژگی های خود را ملاک و معیار قرار داده و ارزیابی شونده را از لحاظ میزان نزدیکی به این ویژگی ها ارزیابی می نماید.

۱۷- خطای کل نگری: در این خطا، ارزیاب به جای آنکه فرد را در تک تک معیارها و شاخص ها بطور جداگانه مورد ارزیابی قرار دهد سعی می کند بدون ورود به جزئیات، من حیث المجموع و بصورت کلی، نمره ای به ارزیابی شونده تخصیص دهد. مثل معلمی که بجای تصحیح یکایک سئوالات امتحانی و لحاظ نمره هر سئوال بطور مجزا، یک نمره کلی به ورقه امتحانی دانش آموز اختصاص می دهد.

۱۸- خطای فرافکنی: وقتی ارزیاب دلایل عملکرد، رفتارها و اظهارنظرهای فرد ارزیابی شونده را به عوامل بیرونی نسبت می دهد، عملکرد و رفتار او را توجیه و وی را تبرئه می کند این خطا بوقوع پیوسته است. وجود پیوندهای دوستی، روابط خانوادگی و … بین ارزیاب و ارزیابی شونده یکی از دلایل اصلی فرافکنی است که با هدف دفاع از ارزیابی شونده صورت می گیرد.

۱۹- خطای تاثیر مافوق: این خطا زمانی رخ می دهد که یک مقام بالاتر، جزء تیم ارزیابی است و در جلسه ارزیابی حضور دارد. در این حالت گاه ممکن است سایر ارزیابان تحت تاثیر نظر مافوق قرار گرفته، از اعلام نظرات واقعی خود درخصوص فرد ارزیابی شونده امتناع نمایند و همان نظر مافوق را تایید و تکرار کنند.

۲۰- خطای تعصب: وقتی ارزیاب علایق شخصی، اولویت ها و تعصبات خود را وارد فرایند ارزیابی کرده و آنها را به جای شاخصها و معیارهای ارزیابی می نشاند این خطا بوقوع می پیوندد./ راهنامه مدیر
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ مدیریت نوآوری، مدل گاردنر

✅ مدل مدیریت نوآوری گاردنر یکی از مدل‌های مشهور در حوزه مدیریت نوآوری است که توسط شرکت مشاوره گاردنر ارائه شده است. این مدل بر اساس تحلیل و بررسی شرکت‌های برتر در زمینه نوآوری و فناوری، الگوها و روش‌های موفق در مدیریت نوآوری را شناسایی کرده است.
مدل مدیریت نوآوری گاردنر شامل چهار مرحله اصلی است:

۱. استراتژی نوآوری: در این مرحله، سازمان باید استراتژی نوآوری خود را تعیین کند. این شامل تعیین اهداف و رویکردهای نوآوری، تعیین منابع مورد نیاز و ایجاد یک فرهنگ نوآوری در سازمان است.
۲. فرایند نوآوری: در این مرحله، سازمان باید فرایندهای نوآوری خود را طراحی و پیاده‌سازی کند. این شامل شناسایی و انتخاب ایده‌های نوآورانه، تحلیل و ارزیابی ایده‌ها، توسعه و آزمون محصولات جدید و نهایتاً عرضه محصولات به بازار است.
۳. ساختار نوآوری: در این مرحله، سازمان باید ساختاری مناسب برای مدیریت فعالیت‌های نوآوری خود ایجاد کند. این شامل تعیین وظایف و مسئولیت‌ها، تشکیل تیم‌های نوآوری، ایجاد شبکه‌های همکاری و هماهنگی بین بخش‌ها و تسهیل انتقال دانش و ایده‌ها است.
۴. مدیریت نوآوری: در این مرحله، سازمان باید فعالیت‌های نوآوری خود را مدیریت کند. این شامل اندازه‌گیری و ارزیابی عملکرد نوآوری، تعیین معیارهای ارزیابی، انتخاب و اجرای فرآیندهای بهبود و بهره‌وری می‌باشد.

مدل مدیریت نوآوری گاردنر می‌تواند به سازمان‌ها کمک کند تا فرآیند نوآوری خود را بهبود دهند و به صورت موثرتری با منابع و فرصت‌های نوآوری خود برخورد کنند.
مرکز مشاوره و توسعه نوآوری ایران