ارتکاب خطای مقایسه از سوی ارزیابان سبب می شود که نمره شما در ارزیابی عملکرد، مصاحبه های استخدامی و … شدیدا” متکی به وضعیت نفر قبل باشد و اینجاست که شانس و قبال رخ می نمایاند.

۱۰- خطای تعهد به تصمیم گذشته: گاه ارزیاب در گذشته حرفی نسبت به فرد ارزیابی شونده زده است. مثلا” گفته است که این فرد مناسب پست های مدیریتی و سرپرستی نیست. بعد از آن تاریخ هر موقع صحبت انتصاب این فرد پیش آمده است ارزیاب سعی کرده است به انحاء مختلف و با ارائه دلایل و شواهد درست یا اغراق آمیز، ثابت کند که حرف قبلی او همچنان درست و پابرجاست و حق با اوست. در این خطا، ارزیاب نهایت تلاش خود را جهت اثبات درستی تصمیمات گذشته خود بعمل می آورد و نسبت به آنها تعصب خاصی از خود نشان می دهد.

۱۱- خطای تاثیر گذشته(تاثیر اضافی): در این خطا که معمولا” در ارزیابی عملکرد رخ می دهد ارزیاب در ارزیابی عملکرد فعلی، تحت تاثیر عملکرد خوب یا بد گذشته فرد قرار می گیرد، لذا نمی تواند تصمیم درستی اتخاذ کند. فرض کنید کارمندی در گذشته عملکرد مناسبی نداشته است اما عملکرد وی بعدا” بهبود یافته و بهتر شده است. ارزیاب هنگام ارزیابی عملکرد بهبود یافته فعلی به عملکرد ضعیف فرد در گذشته نگاه کرده و نمی تواند عملکرد خوب فعلی را هضم کند و بپذیرد و با شک و تردید بدان می نگرد. لذا، همچنان عملکرد فرد را ضعیف ارزیابی می نماید. عکس این ماجرا نیز صحیح است. یعنی عملکرد ضعیف فعلی کارمندی که در ادوار گذشته، عملکرد خوبی داشته است به سختی از سوی ارزیاب(ارزیابی که تحت تاثیر خطای تاثیر گذشته می باشد.) پذیرفته می شود.

۱۲- خطای بی خبری: در این خطا نیز که معمولا” در ارزیابی عملکرد کارکنان بوقوع می پیوندد عدم دریافت گله و شکایت از ارزیابی شونده به معنای خوب بودن او قلمداد می گردد. بی خبری، خوش خبری است…

۱۳- خطای کلیشه: این خطا که بنام های خطای تفکر قالبی و خطای تعمیم نیز شناخته می شود وقتی رخ می دهد که ارزیاب، فرد ارزیابی شونده را بر اساس گروهی که بدان تعلق دارد مورد ارزیابی قرار می دهد. مثلا” وقتی اظهار می کنیم فارغ التحصیلان دانشگاه تهران همگی افراد توانمندی هستند دچار خطای کلیشه شده ایم. مثال های زیر همگی نمونه هایی از این خطا هستند: عملکرد کارمندان زن از کارمندان مرد بهتر است؛ تعهد سازمانی کارمندان قدیمی از کارمندان جدید بیشتر است؛ پرسنل واحد فنی از پرسنل واحد اداری خلاق ترند و …

۱۴- خطای تفاوت برداشت از شاخص ها و استانداردها: این خطا وقتی رخ می دهد که قرار است ارزیابی توسط تیمی از ارزیابان انجام شود. در ارزیابی تیمی ممکن است هر یک از ارزیابان تفسیر و تحلیل متفاوتی نسبت به هر یک از شاخص ها و مقیاس های اندازه گیری داشته باشند. مثلا”، ممکن است “خوب” یا “عالی” در نظر هر یک از ارزیابان معنا و مفهوم خاصی داشته باشد. لذا، فردی را که یک ارزیاب “عالی” می پندارد، ممکن است ارزیاب دیگر او را “خوب” قلمداد نماید و …. این تفاوت دیدگاه، جمع بندی نظرات و نتیجه گیری نهایی را دشوار می سازد.

۱۵- خطای ترتیب: گاه ارزیابان و مصاحبه گران، وقت بیشتری را برای ارزیابی نفرات اولیه اختصاص می دهند اما بتدریج و با فائق آمدن خستگی بر آنان، مدت زمان اختصاص یافته به نفرات بعدی کاهش یافته و از دقت و جامعیت ارزیابی کاسته می شود.

۱۶- خطای خودارزیابی: در این خطا، ارزیاب، فرد ارزیابی شونده را از منظر میزان مشابهت با خود مورد ارزیابی قرار می دهد. در واقع، ارزیاب ویژگی های خود را ملاک و معیار قرار داده و ارزیابی شونده را از لحاظ میزان نزدیکی به این ویژگی ها ارزیابی می نماید.

۱۷- خطای کل نگری: در این خطا، ارزیاب به جای آنکه فرد را در تک تک معیارها و شاخص ها بطور جداگانه مورد ارزیابی قرار دهد سعی می کند بدون ورود به جزئیات، من حیث المجموع و بصورت کلی، نمره ای به ارزیابی شونده تخصیص دهد. مثل معلمی که بجای تصحیح یکایک سئوالات امتحانی و لحاظ نمره هر سئوال بطور مجزا، یک نمره کلی به ورقه امتحانی دانش آموز اختصاص می دهد.

۱۸- خطای فرافکنی: وقتی ارزیاب دلایل عملکرد، رفتارها و اظهارنظرهای فرد ارزیابی شونده را به عوامل بیرونی نسبت می دهد، عملکرد و رفتار او را توجیه و وی را تبرئه می کند این خطا بوقوع پیوسته است. وجود پیوندهای دوستی، روابط خانوادگی و … بین ارزیاب و ارزیابی شونده یکی از دلایل اصلی فرافکنی است که با هدف دفاع از ارزیابی شونده صورت می گیرد.

۱۹- خطای تاثیر مافوق: این خطا زمانی رخ می دهد که یک مقام بالاتر، جزء تیم ارزیابی است و در جلسه ارزیابی حضور دارد. در این حالت گاه ممکن است سایر ارزیابان تحت تاثیر نظر مافوق قرار گرفته، از اعلام نظرات واقعی خود درخصوص فرد ارزیابی شونده امتناع نمایند و همان نظر مافوق را تایید و تکرار کنند.

۲۰- خطای تعصب: وقتی ارزیاب علایق شخصی، اولویت ها و تعصبات خود را وارد فرایند ارزیابی کرده و آنها را به جای شاخصها و معیارهای ارزیابی می نشاند این خطا بوقوع می پیوندد./ راهنامه مدیر
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ مدیریت نوآوری، مدل گاردنر

✅ مدل مدیریت نوآوری گاردنر یکی از مدل‌های مشهور در حوزه مدیریت نوآوری است که توسط شرکت مشاوره گاردنر ارائه شده است. این مدل بر اساس تحلیل و بررسی شرکت‌های برتر در زمینه نوآوری و فناوری، الگوها و روش‌های موفق در مدیریت نوآوری را شناسایی کرده است.
مدل مدیریت نوآوری گاردنر شامل چهار مرحله اصلی است:

۱. استراتژی نوآوری: در این مرحله، سازمان باید استراتژی نوآوری خود را تعیین کند. این شامل تعیین اهداف و رویکردهای نوآوری، تعیین منابع مورد نیاز و ایجاد یک فرهنگ نوآوری در سازمان است.
۲. فرایند نوآوری: در این مرحله، سازمان باید فرایندهای نوآوری خود را طراحی و پیاده‌سازی کند. این شامل شناسایی و انتخاب ایده‌های نوآورانه، تحلیل و ارزیابی ایده‌ها، توسعه و آزمون محصولات جدید و نهایتاً عرضه محصولات به بازار است.
۳. ساختار نوآوری: در این مرحله، سازمان باید ساختاری مناسب برای مدیریت فعالیت‌های نوآوری خود ایجاد کند. این شامل تعیین وظایف و مسئولیت‌ها، تشکیل تیم‌های نوآوری، ایجاد شبکه‌های همکاری و هماهنگی بین بخش‌ها و تسهیل انتقال دانش و ایده‌ها است.
۴. مدیریت نوآوری: در این مرحله، سازمان باید فعالیت‌های نوآوری خود را مدیریت کند. این شامل اندازه‌گیری و ارزیابی عملکرد نوآوری، تعیین معیارهای ارزیابی، انتخاب و اجرای فرآیندهای بهبود و بهره‌وری می‌باشد.

مدل مدیریت نوآوری گاردنر می‌تواند به سازمان‌ها کمک کند تا فرآیند نوآوری خود را بهبود دهند و به صورت موثرتری با منابع و فرصت‌های نوآوری خود برخورد کنند.
مرکز مشاوره و توسعه نوآوری ایران

✳️ مدل مدیریت نوآوری اکسفورد

✅ مدل مدیریت نوآوری اکسفورد یکی از مدل‌های معروف در حوزه مدیریت نوآوری است. این مدل توسط جان برگه، کوین زوتون و جیمز مک‌کینزی در دانشگاه اکسفورد توسعه یافته است و برای مدیریت فرآیندهای نوآوری در سازمان‌ها استفاده می‌شود.
مدل مدیریت نوآوری اکسفورد شامل هشت مرحله است که به ترتیب عبارتند از:

۱. هدف‌گذاری: در این مرحله، سازمان باید اهداف و استراتژی‌های خود را در حوزه نوآوری تعیین کند. این شامل تعیین اولویت‌ها، تعیین منابع مالی و انسانی و تعیین معیارهای اندازه‌گیری پیشرفت است.
۲. تجزیه و تحلیل: در این مرحله، سازمان بررسی و تجزیه و تحلیل می‌کند که چه نیازها و فرصت‌هایی در بازار وجود دارد. این شامل بررسی رقبا، مشتریان، فناوری‌های جدید و محیط کسب و کار است.
۳. خلق: در این مرحله، سازمان به خلق ایده‌ها و حلقه‌های نوآورانه می‌پردازد. این شامل ارزیابی و انتخاب ایده‌ها، ایجاد ارتباطات و همکاری بین افراد و تشویق به تفکر خلاق است.
۴. اجرا: در این مرحله، سازمان به اجرای ایده‌ها و تبدیل آنها به محصولات یا خدمات می‌پردازد. این شامل طراحی و توسعه محصول، تست و ارزیابی عملکرد و بازخورد مشتریان است.
۵. ارزیابی: در این مرحله، سازمان عملکرد نوآوری را ارزیابی می‌کند و نتایج را با اهداف و استراتژی‌های تعیین شده در مرحله اول مقایسه می‌کند. این شامل اندازه‌گیری عملکرد، ارزیابی تجربه و یادگیری است.
۶. تصمیم‌گیری: در این مرحله، سازمان باید تصمیماتی را در مورد پیشرفت و توسعه نوآوری بگیرد. این شامل تصمیمات درباره تخصیص منابع، انتخاب راهبردها و تصمیمات مربوط به مدیریت ریسک است.
۷. انتشار: در این مرحله، سازمان باید ایده‌ها و دانش نوآوری را در سازمان گسترش دهد. این شامل انتشار نتایج تحقیق و توسعه، ایجاد فرآیندهای انتقال دانش و ایجاد فرصت‌های یادگیری است.
۸. یادگیری: در این مرحله، سازمان باید از تجربیات خود در فرآیند نوآوری یاد بگیرد و بهبود مستمر را ترویج کند. این شامل ارزیابی و تجزیه و تحلیل نتایج، تعیین عوامل موفقیت و شکست و ایجاد فرصت‌های یادگیری سازمانی است.

توجه داشته باشید که مدل مدیریت نوآوری اکسفورد یک مدل عمومی است و برای هر سازمان ممکن است نیاز به تنظیم و سفارشی‌سازی داشته باشد. همچنین، برای موفقیت در فرآیند نوآوری، مهم است که سازمان، فرهنگی را ایجاد کند که به تفکر خلاق تشویق کند، ارزش‌های نوآورانه را ترویج دهد و همکاری و تعامل بین اعضای تیم را تشویق کند.
با استفاده از مدل مدیریت نوآوری اکسفورد و ادامه دادن مراحل آن، سازمان شما می‌تواند بهبود و نوآوری پایدار را ترویج دهد و در مسیر توسعه و رشد قرار بگیرد.
مدل مدیریت نوآوری اکسفورد به عنوان یک چارچوب جامع، سازمان‌ها را در مدیریت فرآیند نوآوری هدایت می‌کند و به آنها کمک می‌کند تا از طریق مراحل مختلف بهبود و نوآوری کنند. این مدل قابل تنظیم و انعطاف‌پذیر است و می‌تواند به تناسب با نیازها و شرایط سازمان تغییر کند.

✳️ نحوه‌سؤال کردن مدیران باهوش و کارآمد در محل کار

✅ افراد باهوش از دیگران سؤالاتی می پرسند که پاسخ‌های خوب و متنوعی دارد و می توانند چیزهای خوبی از آنها یاد بگیرند. مشکل اینجاست که ما سؤالات محدودکننده‌ای داریم. بگونه‌ای سؤال می کنیم که پاسخ آن از قبل مشخص است. حتی در خیلی موارد اصلاً به پاسخ طرف مقابلمان توجه نداریم. چون طوری سؤال می‌پرسیم که پاسخ آن واضح و روشن است.

🔺سؤالات اشتباه در محیط کار و بهترین جایگزین برای آنها:

🔸سؤالاتی که برای دریافت تائید دیگران پرسیده می شود!

این سؤالات تنها ذهن طرف مقابل را محدود می کند. پس او به جای فکر کردن و ارائه‌ بهترین راه حل، تنها پاسخ دلخواهتان را به شما می دهد. مانند اینکه بپرسیم: "بهتر نیست آن سفارش را همین طور که هست تحویل دهیم؟ به نظر شما باز هم باید منتظر بمانیم؟"
خیلی از این سؤالات تنها یک پاسخ دارند و پاسختان کاملاً واضح و روشن است.

🔹می توانید این سؤالات را بدین صورت مطرح کنید:
"به نظر شما درباره‌ این سفارش‌ها چه کاری می توانیم انجام بدهیم؟ فکر می کنید بهتر است چه کار کنیم؟"
این سؤالات پاسخ اصلی را در بر ندارد و هر یک از آن‌ها به طرف مقابل امکان می دهد درباره‌ پاسخ خوب فکر کنند. برای این سؤالات پاسخ‌های زیادی هم وجود دارد.

🔺سؤالاتی که تنها دو گزینه پیش روی طرف مقابل قرار می دهد.

تصور کنید می خواهید یک سفارش به دست مشتری برسانید اما در بین راه متوجه می شوید کیفیت مطلوبی ندارد. درباره آن چاره اندیشی می کنید و فقط دو راه حل برای آن دارید که هر دو جوانب مثبت و منفی دارند. اکنون از اعضای گروهتان سؤال می کنید و دو راه حل مقابلشان می گذارید. "به نظر شما باید تمام کار را از اول شروع کنیم؟ یا باید ادامه دهیم و امیدوار باشیم مشتری متوجه نقصان سفارش نمی شود؟"
🔸اعضای تیم یکی از این دو راه حل را انتخاب می کنند؛ زیرا تنها دو راه حل محدود وجود دارد و ذهنشان به همین دو راه معطوف است. قطعاً راه حل بهتری هم وجود دارد که شما به آن توجه نکرده‌اید. پس با پرسش اشتباه و محدودتان، قدرت تفکر درباره‌ راه سوم را از اعضای تیم گرفته‌اید. نباید ذهن اعضای گروهتان را تنها با چند راه حل محدود کنید.

🔺سؤالاتی که واقعاً برای دانستن پرسیده نشده‌اند.

فکر می کنید اگر درباره چیزی سؤال کنید ضعف خود را نشان داده‌اید؟ آیا به‌عنوان یک مدیر ضعیف و آسیب پذیر جلوه می کنید؟ شاید حق با شما باشد. بهترین راه این است به جای سؤال پرسیدن، توضیح بخواهید. سؤال خود را به این صورت مطرح کنید:
"راه حل شما مرا تحت تأثیر قرار داد. تصور کنید من هیچ اطلاعی در این باره ندارم، چطور می توانید آن را برایم توضیح دهید؟"

🔺نکاتی درباره نحوه‌ بیان سؤال:

🔸سؤال خود را در قالب یک جمله بیان کنید.
باید سؤالاتتان را واضح و با جزئیات بپرسید، اما تنها به یک جمله محدود شوند. برای مثال: "چطور می توان کیفیت محصول را بهبود داد؟"

🔹تنها وقتی برای سؤالاتتان گزینه‌ای مطرح کنید که هیچ گزینه‌ دیگری ممکن نیست.
البته این موضوع در بیشتر مواقع صادق نیست؛ زیرا معمولاً برای هر مشکلی راه حل‌های زیادی وجود دارد.

🔸پاسخ را در سؤالات خود نگنجانید.

اگر پاسخ را می دانید، نیاز نیست آن را در سؤالتان بگنجانید. پس سؤالاتی که می پرسید، نباید پاسخ‌های احتمالی داشته باشد.

🔸تا جای ممکن کمتر حرف بزنید.

وقتی از دیگران سؤال می کنید به معنای آن است که می خواهید چیزی که درباره‌ این موضوع می دانند یا حدس می زنند را بدانید. پس ساکت بمانید و تنها گوش دهید. وقتی از فردی به روش درست سؤال می پرسید، باید انتظار داشته باشید چیزهای زیادی از پاسخ‌های او یاد بگیرید./ راهنامه مدیر
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ آنچه شروع یک مسیر را از ادامه آن متمایز می‌کند

✅ بسیاری از ما در ذهن خود انقدر «اما و اگر» داریم که ما را از شروع کارهایمان باز می‌دارد. این در حالی است که اگر اقدام کنیم و کار مورد نظرمان را شروع کنیم، به رغم پیچیدگی‌های ابتدای راه، به تدریج با طی مسیر راه خود را به ما نشان می‌دهد و چگونگی طی مسیر را به ما می‌نمایاند. گر چه شکست و اشتباه همیشه یک احتمال است، اما همیشه احتمال موفقیت هم وجود دارد. و این فقط زمانی مشخص می‌شود که شما کار را شروع کرده باشید.

🔴 *آشنایی بابرخی سندروم سازمانی*

💢 *پارادوکس آبلین*
  *(Abeliene Paradox)*
پارادوکس یا تناقض آبلین اشاره به مواقعی دارد که گروهی از افراد به صورت جمعی تصمیمی می‌ گیرند که بر خلاف تمایلات تمامی افراد گروه است! گاهی اعضا پیشنهادات و نظراتی را می دهند و بر سر آن توافق می‌ کنند که مد نظر هیچ یک نبوده است، و نتیجه بالطبع رضایت بخش نخواهد بود.

💢 *سندرم در اینجا اختراع نشده است*
  *(Not Invented Here Syndrome)*
گاهی اوقات برخی تیم‌ ها از پذیرش تکنیک‌ ها و فناوری‌ هایی که خود ایجاد نکرده‌اند سر باز می‌ زنند. روانشناسان اعتقاد دارند که در این سندرم، کارکنان سازمان به دنبال مطرح شدن در سازمان بوده و تلاش دارند تا برای خود اعتبار شخصیتی کسب نمایند. دراین شرایط کارکنان آنقدر کوچک و حقیر می‌شوند که حتی از انجام بهترين روش‌ها و ایده‌ ها امتناع می‌ورزند. این سندرم موجب بسته ‌شدن فضای سازمان می‌ شود و روابط سازمان با نهادهای دیگر را دچار خدشه می‌کند.

💢 *سندرم غفلت جمعی*
  *(Pluralistic Ignorance Syndrome)*
گاهی اوقات می بینیم که یک موقعیت اظطراری و یا ابهام آمیز در سازمان بوجود آمده، ولی موقتا دست نگه میداریم و طوری رفتار کنیم که گوئی اتفاقی نیفتاده است و به دور و بر خود نگاه می کنیم، ببینیم دیگران چه واکنشی نشان می‌ دهند. در چنین وضعی افراد دیگر نیز به همان دلایل طوری رفتار می‌کنند که گوئی اتفاقی نیفتاده است و به دور و بر خود نگاه می کنند که ببینند دیگران چه واکنشی نشان می‌ دهند. این نمونه‌ ای بارز از پدیده‌ ی غفلت جمعی است که در سازمانهای دور بر خود نیز کم و بیش شاهد آن هستیم.

💢 *سندرم سیب لک‌ دار*
  *(Bad Apple Syndrome)*
می دانیم که اندازه ‌ی گروه، هدف گروه، اتکاء متقابل اعضاء گروه به یکدیگر و هویت گروه همگی عواملی هستند که بر چگونگی عملکرد جمعی گروه اثر می‌گذارند.
چنانچه عضوی از گروه این عوامل را خدشه دار و به آن آسیب برساند، این آسیب به کل گروه سرایت خواهد کرد. همچون سیبی که با نمایان شدن لکه خرابی بر آن، فساد و تخریب در آن گسترش یافته و سیب از بین خواهد رفت. فلذا به محض مشاهده‌ ی فساد می‌توان ابتدا اقدامات درمانی را صورت داد و در صورت تایید درمان ناپذیر بودن آن، باید عضو دچار شده را اخراج تا بیماری کل سازمان را فرا نگیرد.

💢 *سندرم سکوت*
  *(Silence Syndrome)*
سکوت کارکنان یعنی اینکه کارکنان از ارائه دانش و اطلاعات خود به دیگران که می‌تواند برای سازمان مفید باشد چه به صورت عمدی یا غیرعمدی امتناع می ‌ورزند.
این امر مغایر با موضوع آشکار سازی و اشتراک دانش و بهره‌گیری از خرد جمعی است که پایه سازمان یاد گیرنده را تشکیل می دهد و سازمانی که یاد گیرنده نباشد در شرایط پر تغییر محیطی، نمی تواند برای بقا و توسعه خود تلاش کند و در صورت عدم استفاده از این دانش‌ ها، می‌توان شکست سازمان یا بالا بودن هزینه‌های ناشی از تکرار برخی فرایندهای تصمیم‌ گیری و عدم استفاده مطلوب از سوابق تجربی و تصمیم‌گیری‌ ها را انتظار داشت. صاحبنظران معتقدند که یکی از موانع عمده اشتراک دانش در سازمان ‌ها، فرهنگ سازمانی موجود است.

✳️ پرده آرزوها؟!

✅ صدای هواپیماها در اطراف فرودگاه ها یا و غرش امواج دریا بویژه شب ها در کنار ساحل بسیار سهمگین است. برای کسانی که از بیرون وارد این مناطق می شوند. این صدا سهمگین و گاهی غیر قابل تحمل است ولی برای ساکنین اطراف دریا یا فرودگاه، امری عادی است ولی اگر همین افرادی که به این صداها عادت کرده اند به نواحی معمولی بروند، صدای یک موتور سیکلت برای آنها آزاردهنده است! چطور است که غرش امواج امری معمولی و قابل تحمل می شود ولی صدای یک موتور سیکلت کوچک باعث اذیت و آزار می گردد؟ زیرا صدای هواپیما/امواج به تدریج از نظر مغز عادی و غیر قابل اهمیت فرض می شود.

این پدیده باز می گردد به یک سیستم در مغز ما که به اندازه یک چهارم سیب است و «سیستم فعال کننده مشبک» نام دارد. وظیفه آن پالایش اطلاعات از میان میلیون ها اطلاعاتی است که به ما می‌رسد. مثلاً اگر شما یک ساعت خاص بخرید، پس از آن وقتی به خیابان می‌روید دائماً دست مردم تعداد زیادی از آن ساعت ها را می بینید! انگار که همه مردم شهر این ساعت را دارند. در صورتی که چنین نیست. تنها این سیستم فعال کننده مشبک این نوع ساعت را از میان انبوه ساعت های دیگر برمی گزیند و برجسته می کند. چرا قبلا به آن ساعت در دست مردم توجهی نداشتید و چرا الان اگر آن را دست کسی ببینید بلافاصله متوجه آن می شوید؟ پاسخ آن است که اکنون آن ساعت وارد «سیستم فعال کننده مشبک» مغز شده و از آن پس هر چیزی که با آن در ارتباط باشد دارای اهمیت می شود و میزان توجه نسبت به آن بالا می رود !

اگر فکر کنید همه چیز در دنیا بد است و یا آدم بدشانسی هستید، سیستم فعال کننده مشبک مشغول جمع آوری شواهدی مبتنی بر بدشانسی شما از محیط می‌شود و سپس آنها را در اختیار رایانه ذهن شما قرار می‌دهد تا آن هم به روش خود به شما ثابت کند که حق با شما است و واقعا بدشانس هستید و دنیا بد است.

سیستم فعال کننده مشبک (Reticular activating system) قسمتی از دستگاه عصبی مرکزی است که ساختمانی پراکنده و شبکه مانند دارد که از رشته های ریز با تعداد فراوانی هسته تشکیل یافته است. با وجود پیچیدگی ساختمان این شبکه، طرز کار آن ساده است: این سیستم شبکه ای تعیین می¬کند که شما به چه اموری توجه داشته باشید و از چه اطلاعاتی صرف نظر کنید. اطلاعات و داده های بیرونی ما بسیار زیاد است و اگر مغز بخواهد در هر لحظه به همه آنها رسیدگی کند، تا حالا همه ما دیوانه شده بودیم. ما همیشه زیر بمباران اطلاعاتی هستیم در حالی که ما تنها می توانیم به عوامل محدودی توجه کنیم. به همین سبب مغز آنها را مورد بررسی قرار می دهد و آنهایی را انتخاب می کند که از نظر وی دارای اهمیت باشد و به همین خاطر ما تنها بخشی از واقعیت های پیرامون خود را در می یابیم .
و دقیقا تفاوت انسان های موفق و ناموفق همین جاست. اینکه مغز آن ها چه چیزی را فیلتر می کند و چه چیزی را قبول می کند؟

ما چگونه می توانیم از این سیستم و این ويژگی جالب مغز استفاده کنیم؟ از تکنیک پرده یا تخته آرزوها استفاده کنید. آنچه می خواهید را بنویسید، نقاشی کنید، خطاطی کنید. فقط روی کاغذ بیاورید. به عبارت دیگر آن چه تصور می کنید را تصویر کنید! سپس آن را در جاهای مختلف در معرض دید خود قرار دهید، به آن ها فکر کنید. بگذارید، فکر کردن به اهداف باعث تغییر در مغز شما شود. سیستم فعال کننده شبکه ای شما کدنویسی می شود. شما با تمرکز بر اهداف و آرزوها ذهن تان را کد نویسی می کنید که از این به بعد از بین میلیون ها اطلاعاتی که به ذهن شما وارد می شود به چه چیزهایی توجه کن و به چیزهایی بی توجه باش.
اگر هدفهایمان در ذهن مرور کرده و به طور مداوم به آن توجه داشته باشیم، در واقع اولویت ها را برای مغزمان تعیین کرده ایم و به او گفته ایم که از این به بعد به چه چیزی توجه کند و اطلاعات را چگونه پالایش و تصویر کند. پس به صورت خلاصه:

1- اهداف و آرزوهای خود را تصور و سپس روی کاغذ بیاورید. هر چقدر واضح تر، ملموس تر بهتر ترجیحا با زمان.
2- آن ها را در معرض دید خود قرار دهید.
3- هر چند وقت یک بار ذهن خود را کدنویسی کنید به اهداف و آرزوهای خود فکر کنید بگذارید خودآگاه شما، ناخودآگاه شما را تعلیم دهد.

تکنیک پرده آرزوها محدود به زندگی فردی نیست. اگر دقت کرده باشید سازمان ها و کشورها نیز از تکنیک پرده آرزوها استفاده می کنند، اسناد دورنما، نقشه های راه، رهنگاشت ها، بیانیه های چشم انداز، نقشه های استراتژی و .... همه و همه در حال تلاش هستند تا ذهنیت جمعی را کدنویسی کنند. مهم این است در هر سطحی که هستیم اهدافی روشن داشته باشیم، این اهداف روشن را به خوبی تصویر کنیم و به آن ها بیاندیشیم تا مغز خود را برنامه نویسی کنیم.

خلق‌وخوی منفی در افراد معتاد به کار ممکن است نشان‌دهنده افزایش سطح استرس روزانه در آن‌ها باشد. این استرس می‌تواند به #فرسودگی_شغلی و مشکلات قلبی-عروقی در این افراد منتهی شود.

افراد معتاد به کار حتی در هنگام کار احساس ناخوشایندی دارند و ممکن است در اثر تشدید این بیماری جان خود را از دست بدهند.
‌
در این پژوهش که توسط محققان ایتالیایی انجام شده ۱۳۹ کارمند تمام وقت در آن حضور داشتند افرادی که بیشترین اعتیاد به کار را داشتند، گزارش کردند که وضعیت روحی بدتری نسبت به همکاران خود تجربه کرده‌اند. آمار نشان داد کسانی که معتاد به کار هستند، با افزایش حجم کاری خود، لذت بیشتری از حرفه‌شان نمی‌برند.
‌
محققان توصیه می‌کنند که کسب‌وکارها باید به کارمندان خود القا کنند که کار در خارج از ساعات کاری عادی و در آخر هفته‌ها هنجار نیست و باید از آن خودداری کرد.

☕️ بهترین/عجیب ترین بازاریابی تاریخ ؟!