✳️ قانون گودهارت چیست؟

✅ در دهه ۱۹۷۰ چارلز گودهارت، اقتصاددان انگلیسی، موضوعی را مطرح کرد که بعدها به قانون گودهارت مشهور شد. البته این مفهوم در ابتدا برای انتقاد به سیاست‌های پولی دولت مارگارت تاچر، نخست‌وزیر بریتانیا، مورد استفاده قرار گرفت و در حال حاضر نیز در بسیاری از حوزه‌های اقتصادی کاربرد دارد. به طور کلی، این قانون بیان می‌کند:

"وقتی یک شاخصِ اندازه‌گیری به یک هدف تبدیل شود، دیگر شاخص خوبی نخواهد بود."

◀️ مثالی برای قانون گودهارت

🔺مدیر یک مرکز تماس خدمات مشتریان به منظور افزایش درآمد، سیاست کاری جدیدی را آغاز می کند: "از این پس هر کارمند به جای پرداخت دستمزد ساعتی، حقوق خود را بر حسب تعداد تماس های تلفنی دریافت می کند."

🔺این سیاست باعث شد تا بعد از گذشت یک هفته تعداد تماس ها در روز به دو برابر افزایش یابد و به نظر می‌رسید که موفقیت‌آمیز بوده است. مدیر مربوطه که پیش از این هیچ‎گاه به درخواست‌های کارمندان خود توجهی نداشت، از نتیجه این سیاست بسیار راضی بود.

🔺بنابراین، یک روز تصمیم گرفت که به کارمندانش سر بزند، اما با صحنه شوکه کننده ای مواجه شد! کارمندان او برای پاسخ دادن به تماس مشتریان، تلفن را برمی‌داشتند و بعد از چند پاسخ کوتاه و حتی بدون خداحافظی تلفن را قطع می‌کردند. پس تعجبی نداشت که چرا تعداد تماس ها دو برابر شده بود!

🔺در واقع این مدیر افزایش تعداد تماس ها را هدف و مبنای اصلی قرار داد. در نتیجه بدون آنکه خودش بخواهد به کارمندانش این انگیزه را داد که کیفیت را فدای سرعت کنند. او قربانی پدیده‌ای شد که به قانون گودهارت معروف است.
https://t.me/ExecutiveManagement

پایش اقتصادایران،مرکزپژوهش های مجلس،آبان۱۴۰۲

✳️ مدل مدیریت نوآوری گراهام وست

✅ این مدل توسط استاد گراهام وست توسعه داده شده است و بر اساس سه مرحله کلیدی یعنی کشف، توسعه و ارزیابی فرآیند نوآوری را مدیریت می‌کند.
مدل مدیریت نوآوری گراهام وست یک مدل مدیریتی برای توسعه و مدیریت فرایند نوآوری در سازمان‌ها است. این مدل توسط استاد دانشگاه بریستول به نام گراهام وست ارائه شده است.
این مدل بر پایه سه عامل اصلی تمرکز دارد:

۱. فرآیند نوآوری: در این عامل، سازمان فرآیند نوآوری خود را تعریف و مدیریت می‌کند. این شامل مراحل مختلف فرآیند نوآوری مانند شناسایی مسئله، ایجاد ایده، تجزیه و تحلیل، طراحی و توسعه، اجرا و ارزیابی است.
۲. زیرساخت‌های نوآوری: در این عامل، سازمان زیرساخت‌های مورد نیاز برای پشتیبانی از فرایند نوآوری را تعریف و مدیریت می‌کند. این شامل منابع مالی و انسانی، فناوری‌ها و سیستم‌ها، شبکه‌ها و روابط با مشتریان و سایر زیرساخت‌های مرتبط با نوآوری است.
۳. مدیریت نوآوری: در این عامل، سازمان روش‌ها و استراتژی‌هایی را تعریف و مدیریت می‌کند که برای موفقیت در فرآیند نوآوری لازم است. این شامل استراتژی‌ها، ساختار سازمانی، فرآیندها و سیستم‌های مدیریت نوآوری، اندازه‌گیری عملکرد و ارزیابی نوآوری و سایر ابزارهای مدیریت نوآوری است.

با استفاده از این مدل، سازمان‌ها می‌توانند فرآیند نوآوری خود را بهبود داده و ساختارها و زیرساخت‌های لازم برای موفقیت در نوآوری را ایجاد کنند.
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ 2 روز کاری تاپایان سال 2023 باقی مانده است. بیایید سال را با 20 تصویر روشنگر برای الهام بخشیدن به سال 2024 به پایان برسانیم. رهبران سازمانی نمی توانند هوش مصنوعی مولد را نادیده بگیرند زیرا رقبای آنها این کار را نمی کنند. مراحلی را که باید در 12 ماه آینده بردارید تا از رقابت جلوتر بمانید را بررسی کنید. https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ 👆 تعیین اهداف می تواند راهی مفید برای افزایش عملکرد ما باشد ، در ضمن کمک می کند که ما در مسیر درستی قرار بگیریم و باعث افزایش شادی و رفاه در زندگی شود ، با این حال، اگر اهداف را به درستی تنظیم نکنیم، از هیچ یک از این مزایا بهره نخواهیم برد .چه چیزهایی باعث می شود که از اهدافی که برای انها برنامه ریزی کرده ایم دور شویم ؟ در این مقاله ما به سه مورد اشاره می کنیم که به ما یادآوری میکند چطور در تعیین اهداف اشتباه میکنیم و در عوض آن باید چه کارهایی انجام دهیم:
1️⃣ ما فقط روی اهداف عملکردی متمرکز می شویم.
اولین اشتباهی که بسیاری از ما مرتکب می شویم این است که فقط اهداف عملکردی را تعیین می کنیم ، این اهداف قرار است تعیین کنند که چقدر می خواهید کاری را خوب انجام دهید اما در کنار آن ما اهداف یادگیری را حذف می کنیم ، اینها اهدافی هستند که میگویند برای رسیدن به اهداف عملکردی چه دانش و مهارت هایی را باید کسب کنید .مثلا اگر هدف عملکردی شما این است که ظرف دو سال مدیر شوید، پیگیری این هدف صرفاً به این شکل نیست که سخت کار کنید بلکه در کنار آن باید توانایی هایی که برای شغل مدیریت نیاز دارید را هم کسب کنید . باید مشخص کنید که چه مهارت هایی را برای برتری در سطح بعدی باید بیاموزید و چگونه آنها را به دست آورید.
2️⃣ ما در دام اهداف سطح پایین گرفتار می شویم.
اهداف سطح پایین روش ها یا مراحلی هستند که برای رسیدن به اهداف اولیه یا سطح بالای خود استفاده می کنیم. ما اغلب در اهداف سطح پایین گیر می کنیم زیرا اعمال ما عمدتاً توسط عادت های ناخودآگاه هدایت می شود.شما برای شناسایی اهداف بالاتر و پیدا کردن مسیر ها و رویکردهای بهتر به انرژی ذهنی لازم دارید تا فقط در اهداف سطح پایین خود گیر نیوفتید .
3️⃣ما خیلی محدود شروع به فکر کردن می کنیم.
اگر فقط در حوزه های محدودی تمرکز کنید باعث می شود مواردی را از دست بدهید ، مثلا چیزهایی که الهام بخش شما برای رسیدن به اهداف هستند و یا حتی موارد نامرتبطی که می توانند راه های جدیدی برای رسیدن به اهدافتان ایجاد کنند را از دست می دهید شما باید روی موارد متعدد و راه های متفاوت بیشتر فکر کنید و بخاطر داشته باشید که اگر چه متمرکز شدن روی مواردی خاص فکر خوبی است اما در عین حال می تواند مهارت های حل مسئله شما را هم محدود کند .راه‌های جدید و تفکر ایجاد کنید .در حالی که عمیق شدن در یک موضوع ارزش زیادی دارد، ماندن در محدوده رشته شما می تواند مهارت های حل مسئله شما را نیز محدود کند.
https://t.me/ExecutiveManagement

📌بهترین مدیرعامل سال ۲۰۲۳ چه کسی بود؟

🔹سال سختی برای بالانشینان شرکت‌ها بوده است. رشد آهسته در بسیاری از بازارها باعث شده است تا رؤسا تلاش کنند تا هزینه‌ها را مهار کنند، همانطور که تورم، کارگران آن‌ها را وادار به تقاضای افزایش شدید دستمزدها کرده است.
🔹با این حال، برای برخی از مدیران اجرایی، سال ۲۰۲۳ سال پرباری بود. برای تعیین اینکه چه کسی این کار را بهتر انجام داده است، اکونومیست عملکرد روسای شرکت‌های بزرگ بورسی را در شاخص S&P ۱۲۰۰ که اکثر اقتصادهای بزرگ غیر از چین و هند را پوشش می‌دهد، بررسی کرده است.
🔹در طول فصل تعطیلات، هر پنج نفر در لیست می‌توانند از درخشش حاصل از ایجاد ارزش عظیم برای سهامداران لذت ببرند. اما با در نظر گرفتن تمامی معیارها، از جمله محبوبیت مدیرعامل و رضایت کارکنان چه کسی بهترین سال را داشته است؟

✳️ انسان های دوست‌داشتنی،مبادی آداب چه شکلی هستند؟

✅ ویژگی‌های کلیدی این افراد و روش های معاشرت آنان درادامه آمده است.

🔸لبخند:
یک لبخند گرم و خالصانه، بهترین راه برای ایجاد اولین تاثیر بزرگ است چون انسان‌ها به صورت طبیعی جذب افرادی می‌شوند که لبخند می‌زنند.

🔹تن صدا:
تن صدای مناسب، دوستانه و شادمان می‌تواند مکمل لبخند زدن باشد و علاقه افراد به ما را افزایش بدهد.

🔸مودب بودن:
بدون شک افراد بی‌ادب، گستاخ و بی‌نزاکت اصلا دوست‌داشتنی نیستند ولی در مقابل افراد با ادب، متواضع و با نزاکت، بسیار دوست‌داشتنی‌اند.

🔹لباس:
برخلاف این نصیحت که می‌گوید «کتاب را بر اساس جلدش قضاوت نکنید»، افراد ما را بر مبنای آن چه می‌پوشیم، قضاوت می‌کنند.

🔸آراستگی:
برای این که دوست داشته شویم باید بهترین ظاهر را داشته باشیم، بوی خوبی بدهیم و موی سر و صورت و ناخن‌هایمان تمیز، کوتاه و مرتب باشد. اگر تاتو داریم، باید آن را بپوشانیم با این که امروزه تاتو نسبت به قبل بیشتر مورد قبول است.

🔹کانون توجه:
در هنگام گفتگو با افراد فقط و فقط باید به او توجه کنیم نه محیط اطراف.

🔸سبک رفتاری:
انسان‌ها به صورت ذاتی جذب افرادی می‌شوند که شبیه خودشان هستند. بنابراین، وقتی سبک رفتاری‌مان را با سبک رفتاری افراد دیگر تطبیق می‌دهیم، میزان علاقه آنان به ما افزایش می‌یابد.

🔹زبان:
زبان مهم‌ترین بخش از سبک رفتاری است و به همین دلیل باید از کلمات، اصطلاحات و ادبیاتی استفاده کنیم که افراد از آن استفاده می‌کند.

🔸اشتیاق:
وقتی افراد متوجه می‌شود که علاقه و اشتیاق زیادی به خانواده/ محل زندگی /کار/ شرکت / محصول‌مان داریم، او هم ناخودآگاه به آنها علاقه‌مند می‌شود.

🔹اطمینان:
بهترین راه برای افزایش علاقه در طول زمان، جلب اعتماد او از طریق عمل کردن به تمام وعده‌هایی است که به افراد داده‌ایم.
https://t.me/ExecutiveManagement

دومين نشست؛جديدترين ترجمه آماری از فقر،درآمد و بيكاری
دانشگاه شریف

Video from Amir Sadeghi - Ph.D

✳️ چرا کارکنان دانش خود را به اشتراک نمی‌گذارند‌؟!

✅ شرکت‌ها از کارکنانشان می‌خواهند تا آنچه می‌دانند را با بقیه به اشتراک بگذارند. تحقیقات انجام شده نشان می‌دهد این کار به خلاقیت بیشتر و عملکرد بهتر برای افراد، تیم‌های کاری و سازمان‌ها منجر خواهد شد.
🔺اما همچنان که شرکت‌ها تلاش می‌کنند تا اشتراک دانش را رواج دهند (مثلا با جانمایی کارکنان در فضاهای بزرگی که با هم بیشتر در ارتباط باشند)، خیلی از کارکنان آنچه می‌دانند را بروز نمی‌دهند- پدیده‌ای که به احتکار دانش یا اختفای دانش مشهور است.

🔺بررسی‌های ما در تحقیقی سه یافته کلیدی در پی داشت:
🔸اول اینکه چرا افراد دانششان را نشر می‌دهند یا مخفی می‌کنند دلایل مختلفی دارد.
🔹دوم، افراد عمدتا در محیط‌های با استقلال عمل بیشتر و شغل‌هایی که از نظر شناختی دشوار هستند مایلند دانش خود را به اشتراک بگذارند.
🔸سوم، چنانچه این افراد بدانند که همکارانشان به ایشان وابسته هستند، بیشتر دلشان می‌خواهد دانش خود را پنهان کنند.
اکنون بیایید به هرکدام از این موارد نگاهی بیندازیم.

🔺انگیزه افراد برای اشتراک یا پنهان کردن دانش چیست؟

🔸نتایج به‌دست‌آمده نشان می‌داد که هرگاه کارکنان به صورت داوطلبانه اشتراک دانش را انجام داده باشند خوشایندتر است. در مقابل، زمانی که افراد از بیرون مجبور به این کار شده باشند دلشان می‌خواهد دانش شان را پنهان کنند (یا باید حرف گوش‌کن باشم یا قید کارم را بزنم!).

🔹این یعنی اگر به جای اینکه بگذاریم کارکنان خودشان، ارزش اشتراک دانش را درک کنند، اجبارا وادارشان کنیم دانش شان را به اشتراک بگذارند چندان کارکردی ندارد.
به‌عبارتی اگر کارکنان اهمیت اشتراک دانش را که به دستیابی به اهداف واحد یا سازمان منجر می‌شود درک نکنند، تمایلی به اشتراک دانش نخواهند داشت. تازه اگر افراد بفهمند که با این کار یک مزیت رقابتی را هم از دست خواهند داد[خود را خلع سلاح می کنند.] بیشتر نسبت به افشای اطلاعات بی‌انگیزه می‌شوند.

🔺چه نوع شغلی به اشتراک‌گذاری یا پنهان کردن دانش منجر می‌شود؟

🔹به خاطر اینکه از نظر شناختی، کار مورد تقاضا می‌تواند بیشتر جذاب و برانگیزاننده باشد و همچنین دشوارتر و چالشی‌تر است، انتظار می‌رود که در این حالت افراد هم از اشتراک اطلاعات لذت می‌برند و هم اینکه نیاز بیشتری به اشتراک پیدا می‌کنند.

🔸به طور مشابهی چون داشتن اختیار عمل بیشتر در شغل، آن را معنادارتر می‌کند، انتظار داریم که شاهد گرایش به اشتراک بیشتری باشیم.
وقتی شغل افراد با تقاضای شناختی و اختیار عمل آمیخته باشد، افراد می‌توانند دانشی را که مفید باشد بیشتر انتقال بدهند.

🔺وقتی افراد به شما وابسته می‌شوند چه اتفاقی می‌افتد؟

🔹اگر به دانش همکارتان تکیه کنید تا بتوانید وظایفتان را به خوبی انجام دهید ممکن است خودتان هم مایل باشید دانشتان را با ایشان به اشتراک بگذارید. ولی تحقیقات نشان داد که وقتی افراد بفهمند بقیه به آنها وابسته هستند، احساس می‌کنند که برای اشتراک دانش تحت‌فشارند و برای همین سعی می‌کنند پنهان‌کاری کنند.

🔸این مساله به‌خاطر این است که مثلا سوالات زیاد همکاران وقت آنها را بیشتر می‌گیرد. در ضمن چون افراد اغلب وظایفشان را اولویت‌بندی می‌کنند وقتی پای اشتراک دانش وسط بیاید خدا خدا می‌کنند اگر چیزی از آنها پرسیده شد بلد نباشند!
منبع: HBR
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ نقشه سفر کارکنان (Employee Journey Map) شرکت یونیپر

ترسیم نقشه سفر کارکنان می‌تواند به سازمان‌ها کمک کند تا مراحل مختلفی را که کارکنان در طول چرخه عمر کاری خود طی می‌کنند، بهتر درک نمایند. درک این مراحل کارفرمایان را قادر می‌سازد تا رضایت کارکنان را افزایش داده و تجربیات به یاد ماندنی را در طول سفر آن‌ها ارائه دهند.
سفر کارکنان شامل تمام رویدادها، نقاط تماس، نقاط عطف و فعالیت‌هایی است که کارکنان در طول مدت فعالیت خود در یک سازمان تجربه می‌کنند و انجام می‌دهند.
سفر کارکنان به محض ورود فرد به سازمان و تعامل با همتایان آغاز شده و زمانی که فرد از سازمان خارج می‌شود، به پایان می‌رسد.
✍مدیریت منابع انسانی شایستگی محور

✳️ اصل رفتار متقابل در متقاعدسازی انسان‌ها

✅ کوین هوگان در کتاب ارزشمند خود به نام «۵۳ اصل متقاعدسازی» می‌نویسد:
یک استاد دانشگاه، آزمایش جالبی ترتیب داد به این ترتیب که چند روز مانده به کریسمس، تعدادی کارت تبریک برای افرادی فرستاد که آنها را نمی‌شناخت و آنها هم او را نمی‌شناختند.

🔹این آزمایش به نتایج جالبی رسید زیرا بیش از ۷۰ درصد از افرادی که کارت تبریک را دریافت کرده بودند، با این که فرستنده کارت را نمی‌شناختند، در پاسخ برای او کارت تبریک فرستادند!

🔸این آزمایش و سایر آزمایش‌های مشابه نشان می‌دهند که انسان‌ها خودشان را مقیّد می‌دانند لطف دیگران را جبران کنند. این مساله، پایه و اساس اصل رفتار متقابل را تشکیل می‌دهد.

🔹بر اساس این اصل، اگر می‌خواهیم طرف مقابل‌مان را متقاعد کنیم، ابتدا چیزی به او می‌دهیم تا اعتمادش را جلب کنیم و باعث به وجود آمدن احساس دِین در او شویم. بعد در ازای آن چیز، از او می‌خواهیم کاری که مدنظرمان است را انجام بدهد.

🔸در به‌کارگیری اصل رفتار متقابل باید به این نکات کلیدی دقت کنیم:

🔹آن چه به دیگران می‌دهیم تا آنها را مدیون خودمان کنیم، لزوما مادی، مشهود و ملموس نیست.
مثلا ممکن است برای کمک به یک فرد، زمان‌مان را صرف شنیدن حرف‌های او کنیم یا برای دیده شدن او، از او در جمع تعریف و تمجید کنیم.

🔸کاری که برای طرف مقابل انجام می‌دهیم، باید برای او ارزشمند باشد نه برای خودمان.
مثلا شاید یک راهنمایی یا تشکر کوچک، برای یک فرد بسیار ارزشمند باشد ولی برای خودمان نه. در اصل رفتار متقابل، باید به کاری که می‌خواهیم انجام بدهیم از زاویه دید طرف مقابل نگاه کنیم.

🔹یادمان باشد در مکانیزم رفتار متقابل، شاید طرف مقابل بلافاصله محبت و لطفی که در حق او کرده‌ایم را جبران نکند، ولی در طول زمان این کار را انجام خواهد داد.
پس باید صبور باشیم و اعتقادمان به این اصل را از دست ندهیم.

🔸برای آدم‌ها مهم است که دیگران درباره‌شان چه می‌گویند و چگونه فکر می‌کنند.
پس اگر بتوانیم کمک و لطفی که می‌خواهیم انجام بدهیم را در برابر دیگران انجام بدهیم، احتمال این که طرف مقابل مجبور شود لطف ما را جبران کند، به شدت افزایش می‌یابد.

🔹لطف ما به طرف مقابل تا وقتی
ارزش خود را حفظ می‌کند که به طور مستقیم به آن اشاره نکنیم.
وقتی لطف و محبت خود را به رخ طرف مقابل می‌کشیم، ارزش کاری که برای او انجام داده‌ایم، به یک باره از بین می‌رود.
https://t.me/ExecutiveManagement