✳️ 👆 تعیین اهداف می تواند راهی مفید برای افزایش عملکرد ما باشد ، در ضمن کمک می کند که ما در مسیر درستی قرار بگیریم و باعث افزایش شادی و رفاه در زندگی شود ، با این حال، اگر اهداف را به درستی تنظیم نکنیم، از هیچ یک از این مزایا بهره نخواهیم برد .چه چیزهایی باعث می شود که از اهدافی که برای انها برنامه ریزی کرده ایم دور شویم ؟ در این مقاله ما به سه مورد اشاره می کنیم که به ما یادآوری میکند چطور در تعیین اهداف اشتباه میکنیم و در عوض آن باید چه کارهایی انجام دهیم:
1️⃣ ما فقط روی اهداف عملکردی متمرکز می شویم.
اولین اشتباهی که بسیاری از ما مرتکب می شویم این است که فقط اهداف عملکردی را تعیین می کنیم ، این اهداف قرار است تعیین کنند که چقدر می خواهید کاری را خوب انجام دهید اما در کنار آن ما اهداف یادگیری را حذف می کنیم ، اینها اهدافی هستند که میگویند برای رسیدن به اهداف عملکردی چه دانش و مهارت هایی را باید کسب کنید .مثلا اگر هدف عملکردی شما این است که ظرف دو سال مدیر شوید، پیگیری این هدف صرفاً به این شکل نیست که سخت کار کنید بلکه در کنار آن باید توانایی هایی که برای شغل مدیریت نیاز دارید را هم کسب کنید . باید مشخص کنید که چه مهارت هایی را برای برتری در سطح بعدی باید بیاموزید و چگونه آنها را به دست آورید.
2️⃣ ما در دام اهداف سطح پایین گرفتار می شویم.
اهداف سطح پایین روش ها یا مراحلی هستند که برای رسیدن به اهداف اولیه یا سطح بالای خود استفاده می کنیم. ما اغلب در اهداف سطح پایین گیر می کنیم زیرا اعمال ما عمدتاً توسط عادت های ناخودآگاه هدایت می شود.شما برای شناسایی اهداف بالاتر و پیدا کردن مسیر ها و رویکردهای بهتر به انرژی ذهنی لازم دارید تا فقط در اهداف سطح پایین خود گیر نیوفتید .
3️⃣ما خیلی محدود شروع به فکر کردن می کنیم.
اگر فقط در حوزه های محدودی تمرکز کنید باعث می شود مواردی را از دست بدهید ، مثلا چیزهایی که الهام بخش شما برای رسیدن به اهداف هستند و یا حتی موارد نامرتبطی که می توانند راه های جدیدی برای رسیدن به اهدافتان ایجاد کنند را از دست می دهید شما باید روی موارد متعدد و راه های متفاوت بیشتر فکر کنید و بخاطر داشته باشید که اگر چه متمرکز شدن روی مواردی خاص فکر خوبی است اما در عین حال می تواند مهارت های حل مسئله شما را هم محدود کند .راه‌های جدید و تفکر ایجاد کنید .در حالی که عمیق شدن در یک موضوع ارزش زیادی دارد، ماندن در محدوده رشته شما می تواند مهارت های حل مسئله شما را نیز محدود کند.
https://t.me/ExecutiveManagement

📌بهترین مدیرعامل سال ۲۰۲۳ چه کسی بود؟

🔹سال سختی برای بالانشینان شرکت‌ها بوده است. رشد آهسته در بسیاری از بازارها باعث شده است تا رؤسا تلاش کنند تا هزینه‌ها را مهار کنند، همانطور که تورم، کارگران آن‌ها را وادار به تقاضای افزایش شدید دستمزدها کرده است.
🔹با این حال، برای برخی از مدیران اجرایی، سال ۲۰۲۳ سال پرباری بود. برای تعیین اینکه چه کسی این کار را بهتر انجام داده است، اکونومیست عملکرد روسای شرکت‌های بزرگ بورسی را در شاخص S&P ۱۲۰۰ که اکثر اقتصادهای بزرگ غیر از چین و هند را پوشش می‌دهد، بررسی کرده است.
🔹در طول فصل تعطیلات، هر پنج نفر در لیست می‌توانند از درخشش حاصل از ایجاد ارزش عظیم برای سهامداران لذت ببرند. اما با در نظر گرفتن تمامی معیارها، از جمله محبوبیت مدیرعامل و رضایت کارکنان چه کسی بهترین سال را داشته است؟

✳️ انسان های دوست‌داشتنی،مبادی آداب چه شکلی هستند؟

✅ ویژگی‌های کلیدی این افراد و روش های معاشرت آنان درادامه آمده است.

🔸لبخند:
یک لبخند گرم و خالصانه، بهترین راه برای ایجاد اولین تاثیر بزرگ است چون انسان‌ها به صورت طبیعی جذب افرادی می‌شوند که لبخند می‌زنند.

🔹تن صدا:
تن صدای مناسب، دوستانه و شادمان می‌تواند مکمل لبخند زدن باشد و علاقه افراد به ما را افزایش بدهد.

🔸مودب بودن:
بدون شک افراد بی‌ادب، گستاخ و بی‌نزاکت اصلا دوست‌داشتنی نیستند ولی در مقابل افراد با ادب، متواضع و با نزاکت، بسیار دوست‌داشتنی‌اند.

🔹لباس:
برخلاف این نصیحت که می‌گوید «کتاب را بر اساس جلدش قضاوت نکنید»، افراد ما را بر مبنای آن چه می‌پوشیم، قضاوت می‌کنند.

🔸آراستگی:
برای این که دوست داشته شویم باید بهترین ظاهر را داشته باشیم، بوی خوبی بدهیم و موی سر و صورت و ناخن‌هایمان تمیز، کوتاه و مرتب باشد. اگر تاتو داریم، باید آن را بپوشانیم با این که امروزه تاتو نسبت به قبل بیشتر مورد قبول است.

🔹کانون توجه:
در هنگام گفتگو با افراد فقط و فقط باید به او توجه کنیم نه محیط اطراف.

🔸سبک رفتاری:
انسان‌ها به صورت ذاتی جذب افرادی می‌شوند که شبیه خودشان هستند. بنابراین، وقتی سبک رفتاری‌مان را با سبک رفتاری افراد دیگر تطبیق می‌دهیم، میزان علاقه آنان به ما افزایش می‌یابد.

🔹زبان:
زبان مهم‌ترین بخش از سبک رفتاری است و به همین دلیل باید از کلمات، اصطلاحات و ادبیاتی استفاده کنیم که افراد از آن استفاده می‌کند.

🔸اشتیاق:
وقتی افراد متوجه می‌شود که علاقه و اشتیاق زیادی به خانواده/ محل زندگی /کار/ شرکت / محصول‌مان داریم، او هم ناخودآگاه به آنها علاقه‌مند می‌شود.

🔹اطمینان:
بهترین راه برای افزایش علاقه در طول زمان، جلب اعتماد او از طریق عمل کردن به تمام وعده‌هایی است که به افراد داده‌ایم.
https://t.me/ExecutiveManagement

دومين نشست؛جديدترين ترجمه آماری از فقر،درآمد و بيكاری
دانشگاه شریف

Video from Amir Sadeghi - Ph.D

✳️ چرا کارکنان دانش خود را به اشتراک نمی‌گذارند‌؟!

✅ شرکت‌ها از کارکنانشان می‌خواهند تا آنچه می‌دانند را با بقیه به اشتراک بگذارند. تحقیقات انجام شده نشان می‌دهد این کار به خلاقیت بیشتر و عملکرد بهتر برای افراد، تیم‌های کاری و سازمان‌ها منجر خواهد شد.
🔺اما همچنان که شرکت‌ها تلاش می‌کنند تا اشتراک دانش را رواج دهند (مثلا با جانمایی کارکنان در فضاهای بزرگی که با هم بیشتر در ارتباط باشند)، خیلی از کارکنان آنچه می‌دانند را بروز نمی‌دهند- پدیده‌ای که به احتکار دانش یا اختفای دانش مشهور است.

🔺بررسی‌های ما در تحقیقی سه یافته کلیدی در پی داشت:
🔸اول اینکه چرا افراد دانششان را نشر می‌دهند یا مخفی می‌کنند دلایل مختلفی دارد.
🔹دوم، افراد عمدتا در محیط‌های با استقلال عمل بیشتر و شغل‌هایی که از نظر شناختی دشوار هستند مایلند دانش خود را به اشتراک بگذارند.
🔸سوم، چنانچه این افراد بدانند که همکارانشان به ایشان وابسته هستند، بیشتر دلشان می‌خواهد دانش خود را پنهان کنند.
اکنون بیایید به هرکدام از این موارد نگاهی بیندازیم.

🔺انگیزه افراد برای اشتراک یا پنهان کردن دانش چیست؟

🔸نتایج به‌دست‌آمده نشان می‌داد که هرگاه کارکنان به صورت داوطلبانه اشتراک دانش را انجام داده باشند خوشایندتر است. در مقابل، زمانی که افراد از بیرون مجبور به این کار شده باشند دلشان می‌خواهد دانش شان را پنهان کنند (یا باید حرف گوش‌کن باشم یا قید کارم را بزنم!).

🔹این یعنی اگر به جای اینکه بگذاریم کارکنان خودشان، ارزش اشتراک دانش را درک کنند، اجبارا وادارشان کنیم دانش شان را به اشتراک بگذارند چندان کارکردی ندارد.
به‌عبارتی اگر کارکنان اهمیت اشتراک دانش را که به دستیابی به اهداف واحد یا سازمان منجر می‌شود درک نکنند، تمایلی به اشتراک دانش نخواهند داشت. تازه اگر افراد بفهمند که با این کار یک مزیت رقابتی را هم از دست خواهند داد[خود را خلع سلاح می کنند.] بیشتر نسبت به افشای اطلاعات بی‌انگیزه می‌شوند.

🔺چه نوع شغلی به اشتراک‌گذاری یا پنهان کردن دانش منجر می‌شود؟

🔹به خاطر اینکه از نظر شناختی، کار مورد تقاضا می‌تواند بیشتر جذاب و برانگیزاننده باشد و همچنین دشوارتر و چالشی‌تر است، انتظار می‌رود که در این حالت افراد هم از اشتراک اطلاعات لذت می‌برند و هم اینکه نیاز بیشتری به اشتراک پیدا می‌کنند.

🔸به طور مشابهی چون داشتن اختیار عمل بیشتر در شغل، آن را معنادارتر می‌کند، انتظار داریم که شاهد گرایش به اشتراک بیشتری باشیم.
وقتی شغل افراد با تقاضای شناختی و اختیار عمل آمیخته باشد، افراد می‌توانند دانشی را که مفید باشد بیشتر انتقال بدهند.

🔺وقتی افراد به شما وابسته می‌شوند چه اتفاقی می‌افتد؟

🔹اگر به دانش همکارتان تکیه کنید تا بتوانید وظایفتان را به خوبی انجام دهید ممکن است خودتان هم مایل باشید دانشتان را با ایشان به اشتراک بگذارید. ولی تحقیقات نشان داد که وقتی افراد بفهمند بقیه به آنها وابسته هستند، احساس می‌کنند که برای اشتراک دانش تحت‌فشارند و برای همین سعی می‌کنند پنهان‌کاری کنند.

🔸این مساله به‌خاطر این است که مثلا سوالات زیاد همکاران وقت آنها را بیشتر می‌گیرد. در ضمن چون افراد اغلب وظایفشان را اولویت‌بندی می‌کنند وقتی پای اشتراک دانش وسط بیاید خدا خدا می‌کنند اگر چیزی از آنها پرسیده شد بلد نباشند!
منبع: HBR
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ نقشه سفر کارکنان (Employee Journey Map) شرکت یونیپر

ترسیم نقشه سفر کارکنان می‌تواند به سازمان‌ها کمک کند تا مراحل مختلفی را که کارکنان در طول چرخه عمر کاری خود طی می‌کنند، بهتر درک نمایند. درک این مراحل کارفرمایان را قادر می‌سازد تا رضایت کارکنان را افزایش داده و تجربیات به یاد ماندنی را در طول سفر آن‌ها ارائه دهند.
سفر کارکنان شامل تمام رویدادها، نقاط تماس، نقاط عطف و فعالیت‌هایی است که کارکنان در طول مدت فعالیت خود در یک سازمان تجربه می‌کنند و انجام می‌دهند.
سفر کارکنان به محض ورود فرد به سازمان و تعامل با همتایان آغاز شده و زمانی که فرد از سازمان خارج می‌شود، به پایان می‌رسد.
✍مدیریت منابع انسانی شایستگی محور

✳️ اصل رفتار متقابل در متقاعدسازی انسان‌ها

✅ کوین هوگان در کتاب ارزشمند خود به نام «۵۳ اصل متقاعدسازی» می‌نویسد:
یک استاد دانشگاه، آزمایش جالبی ترتیب داد به این ترتیب که چند روز مانده به کریسمس، تعدادی کارت تبریک برای افرادی فرستاد که آنها را نمی‌شناخت و آنها هم او را نمی‌شناختند.

🔹این آزمایش به نتایج جالبی رسید زیرا بیش از ۷۰ درصد از افرادی که کارت تبریک را دریافت کرده بودند، با این که فرستنده کارت را نمی‌شناختند، در پاسخ برای او کارت تبریک فرستادند!

🔸این آزمایش و سایر آزمایش‌های مشابه نشان می‌دهند که انسان‌ها خودشان را مقیّد می‌دانند لطف دیگران را جبران کنند. این مساله، پایه و اساس اصل رفتار متقابل را تشکیل می‌دهد.

🔹بر اساس این اصل، اگر می‌خواهیم طرف مقابل‌مان را متقاعد کنیم، ابتدا چیزی به او می‌دهیم تا اعتمادش را جلب کنیم و باعث به وجود آمدن احساس دِین در او شویم. بعد در ازای آن چیز، از او می‌خواهیم کاری که مدنظرمان است را انجام بدهد.

🔸در به‌کارگیری اصل رفتار متقابل باید به این نکات کلیدی دقت کنیم:

🔹آن چه به دیگران می‌دهیم تا آنها را مدیون خودمان کنیم، لزوما مادی، مشهود و ملموس نیست.
مثلا ممکن است برای کمک به یک فرد، زمان‌مان را صرف شنیدن حرف‌های او کنیم یا برای دیده شدن او، از او در جمع تعریف و تمجید کنیم.

🔸کاری که برای طرف مقابل انجام می‌دهیم، باید برای او ارزشمند باشد نه برای خودمان.
مثلا شاید یک راهنمایی یا تشکر کوچک، برای یک فرد بسیار ارزشمند باشد ولی برای خودمان نه. در اصل رفتار متقابل، باید به کاری که می‌خواهیم انجام بدهیم از زاویه دید طرف مقابل نگاه کنیم.

🔹یادمان باشد در مکانیزم رفتار متقابل، شاید طرف مقابل بلافاصله محبت و لطفی که در حق او کرده‌ایم را جبران نکند، ولی در طول زمان این کار را انجام خواهد داد.
پس باید صبور باشیم و اعتقادمان به این اصل را از دست ندهیم.

🔸برای آدم‌ها مهم است که دیگران درباره‌شان چه می‌گویند و چگونه فکر می‌کنند.
پس اگر بتوانیم کمک و لطفی که می‌خواهیم انجام بدهیم را در برابر دیگران انجام بدهیم، احتمال این که طرف مقابل مجبور شود لطف ما را جبران کند، به شدت افزایش می‌یابد.

🔹لطف ما به طرف مقابل تا وقتی
ارزش خود را حفظ می‌کند که به طور مستقیم به آن اشاره نکنیم.
وقتی لطف و محبت خود را به رخ طرف مقابل می‌کشیم، ارزش کاری که برای او انجام داده‌ایم، به یک باره از بین می‌رود.
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ ‌ هیچ رهبر و مدیری نمی‌تونه هر کاری رو به تنهایی انجام بده و باید بخش زیادی از کارها رو به افراد مختلف واگذار کنه اما تفویض اختیار مستلزم اعتماد به تیمه و یکی از مهم‌ترین و موثرترین مهارت‌های مدیریتیه که می‌تونید داشته باشید. علاوه بر اعتماد به اعضای تیم، شما باید به افراد اختیار کافی بدید تا کارها رو به بهترین شکل ممکن انجام بدن؛ فراموش نکنید تفویض اختیار یه ابزار مدیریتی عالی برای به دست آوردن بهترین نتیجه از تیم شماست.
https://t.me/ExecutiveManagement

چرخه تاب آوری

✳️ به‌خاطر مغزتان هم که شده با افراد جدید دوست شوید.

✅ شناخت و دوست شدن با افراد جدید مغز شما را تقویت می‌کند. این مجموعه از مهارت‌های ذهنی شامل حافظه کوتاه‌مدت، قدرت کنترل عوامل حواس‌پرتی و توانایی متمرکز ماندن است. گوش دادن به دیدگاه دیگران و تلاش برای قرار دادن خود به جای او، مغز شما را به فکر کردن به روش‌های جدید سوق می‌دهد.

✳️ هفت مدل ذهنی در رابطه با ناتوانی‌های یادگیری
تفکر_سیستمی

۱- من یعنی شُغلم
این نوع بیماری ذهنی که در علم روانشناسی، آن را بحران شخصیت می‌نامند. انسان را در محدوده دانش تخصصی خود محصور می‌کند و او را از فراگیری مهارت‌های دیگر باز می‌دارد.

۲- "علّت" در جایی خارج از سیستم است
این بیماری که در حقیقت محصول درد قبلی است.
بر نگرش غیر سیستماتیک و غیر جامع‌نگر افراد به مسائل، اشاره می‌کند.
گویی که هر مشکلی که در کار ما یا سازمان ما رخ می‌دهد، ناشی از افراد و سازمان‌های دیگر است.

۳- توهم پذیرش مسئولیت
وقتی صحبت از مسئولیت‌پذیری در مواجهه با مشکلات مطرح می‌شود، تصور می‌شود که وقتی با یک بحران مواجه شدیم، شجاعانه در جهت رفع آن اقدام کنیم.
اما حقیقت این است که باید پیش از تبدیل مسائل به بحران، بدون آنکه منتظر اقدامی از سوی شخص دیگر باشیم، با نگاه آینده‌نگر، آنها را از میان برداریم. در صورتی که مسئله به بحران تبدیل شود، اقدام جسورانه برای رفع آن، برخورد فعال و آینده‌نگر محسوب نمی‌شود.

۴- تمرکز بر روی وقایع
مسائل امروز، حاصل جریان‌های آرام و پیوسته‌ای هستند که از گذشته آغاز شده‌اند، نه حاصل وقایع ناگهانی.
چنانچه ذهن مسئولان سازمان، درگیر مسائل روزمره باشد، نمی‌توان صحبت از یادگیری فزاینده به‌میان آورد.

۵- پندار بیهوده در مورد یادگیری از تجارب
معمولاً در سازمان‌ها، نتایج بسیاری از تصمیمات ارزیابی نمی‌شوند. چرا که این بررسی‌ها، آسان نیستند.
شاید امروز در مورد مسئله‌ای تصمیمی بگیریم که نتایج آن چندین ماه یا چندین سال بعد، نمایان شود.
آیا توانایی ارزیابی نتایج تصمیمات و اقدامات خود را داریم؟
اگر نداشته باشیم، به باورهای غلط و منحرف کننده‌ای در مورد آنها می‌رسیم.

۶- افسانه‌ای به نام تیم مدیریت
تیم‌های مدیریتی که متشکل از چند مدیر با حوزه تخصصی مختلف جمع می‌شوند تا مشکلی را حل کنند؛
واقعاً چقدر اطمینان وجود دارد که این مدیران بتوانند بر ضعف‌های ناشی از عدم یادگیری سازمانی فایق آیند.
معمولاً این مدیران به قصد اجتناب از حرف و اقدامی که به وجه شخصی‌شان و یا همکارشان صدمه‌ای وارد شود، از حل مشکل، احتراز می‌کنند.

۷- ناتوانی‌ها و فرامین
ناتوانی ما در یادگیری، باعث می‌شود که در محیطی پر مخاطره و پر تنش محصور شویم.
لذا قبل از هر چیز ما باید بکوشیم که قدرت تشخیص این مخاطرات را بدست آوریم تا بتوانیم راه حل‌های آنها را بیابیم.
بسیاری از این مخاطرات در غبار واقع روزمره نهفته‌اند.‌
«پنجمین فرمان»
پیتر سنگه
نگارستان مدیریت
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ چگونه کارمندان را تشویق به انجام وظایفی فراتر از نقش‌شان کنیم؟
HBR
✅ هر روز کارمندان تصمیم می‌گیرند که آیا می‌خواهند برای مشارکت در موفقیت سازمان‌شان سنگ‌تمام بگذارند یا خیر. این تصمیم بسیار مهمی است، زیرا زمانی که کارمندان می‌خواهند با کمک کردن به همکاران‌شان، داوطلب شدن برای به عهده گرفتن وظایف خاص، معرفی ایده‌ها و فعالیت‌های جدید، شرکت در جلسات غیراجباری، وقف ساعات اضافی برای تکمیل پروژه‌های مهم و...، کاری بیش از نقش‌های تعریف‌شده سازمانی انجام دهند، شرکت‌هایشان کارآتر می‌شوند.

در نتیجه، یک وظیفه مهم برای مدیران موفق، انگیزه دادن به کارمندان‌شان برای تعهد به این گونه رفتارهاست؛ رفتارهایی که محققان آن را «رفتارهای شهروندی» یا citizenship behaviors می‌نامند.

از سوی دیگر، برخی مطالعات نشان داده است که کارمندان گاهی برای اینکه شهروند سازمانی خوب باشند، احساس فشار می‌کنند و ممکن است تنها برای اینکه از طرف سازمان پذیرفته شوند، این کار را انجام دهند.

با فرض اهمیت رفتار شهروندی برای موفقیت سازمانی، یک روش بطور بالقوه موثر برای انجام این کار چیزی است که ما آن را «دگرگون‌سازی شهروندی» می‌نامیم. دگرگون‌سازی شهروندی بر مبنای این مفهوم است که کارمندان می‌توانند روش‌هایی را شکل دهند که فراتر از وظیفه خود عمل کنند؛ به طوری که نه تنها در سازمان همکاری کنند، بلکه شخصا از نقاط‌قوت خود به بهترین شکل بهره ببرند.

به این دلیل، ما مدیران را تشویق می‌کنیم تا به کارمندان‌شان اجازه دهند بدانند چه نوع رفتار شهروندی برای کار گروهی آنها مهم‌تر است؛ کارمندان باید در مورد اینکه چه نوع رفتارهای شهروندی با نقاط قوت، انگیزه‌ها و علایق آنها پایدارتر است، با مدیران‌شان رک و راست باشند.

به عنوان مثال مهندس درونگرایی که از اجتماع هراس دارد اما گاهی شب‌بیداری برای انجام امور برایش چندان اهمیتی ندارد، ممکن است احساس تعهد کمتری به شرکت در هر رخداد اجتماعی داشته باشد، با اینکه می‌داند اگر نیاز باشد یک فرد تا دیروقت بیدار بماند و یک پروژه مهم را به انجام برساند، آن یک نفر خود اوست.
یا فروشنده‌ای که نمی‌تواند تا پایان جلسات بنشیند اما از فرصت‌ها برای تربیت دیگران استفاده می‌کند، می‌تواند درخواست کند تا از کارهای تیمی ملال‌‌آور دور شود و در عوض زمان اضافی برای مشاوره غیررسمی استخدامی‌های جدید بدست می‌آورد.

با درک این نکته که همه شهروندان خوب شبیه هم نیستند و اجازه دادن به کارمندان برای سازمان دادن رفتار شهروندی‌شان با علایق و استعدادهای منحصربه‌فرد آنها، مدیران می‌توانند  همزمان رفاه کارمندان و بهره‌وری کار گروهی را بالا ببرند.
در نهایت، دگرگونی شهروندی باید نیاز مدیران به استراتژی چماق و هویج را کاهش دهد./ HBR
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ تحلیل رفتار متقابل

✅ تحلیل رفتار متقابل در تحلیل رفتار سازمانی میتونه خیلی کمک کنه. رفتار افراد در سازمان چهار پیش فرض میتونه داشته باشه:
🔸من خوب هستم شما هم خوب هستید.
🔹من خوب هستم شما بد هستید.
🔸من بد هستم شما خوب هستید.
🔹من بد هستم شما هم بد هستید.

🔺از دسته دوم شروع کنیم. من خوب هستم شما بد هستید. این افراد اگه مدیر بشن همه تلاششون رو می کنند تا زیردستاشون رو اذیت کنند. از این مدیرها تو سازمانها کم نداریم‌. اگه این مدیرها در سازمان مهار نشن، همکارهاشون رو تا مرز قرص اعصاب و جنون پیش می برند‌.
اختلال شخصیتی خودشیفته و نمایشی و ضد اجتماعی (از دسته احساساتی تکانشی) می تونند افراد رو به سمت این دیدگاه سوق بدن‌ که من خوبم و همکاران من در سلسله مراتب پایین تر بد هستند.
این دیدگاه وقتی در سلسله مراتب رو به بالا رخ میده منجر به تقویت سکوت سازمانی میشه. اختلال شخصیت اسکیزوئید میتونه درگیر این قضیه بشه.

🔺دسته سوم من بد هستم شما خوب هستید بیشتر نسبت به سلسله مراتب بالاتر رخ میده و افراد رو به سمت چاپلوسی و اطاعت محض میبره. اختلال شخصیتی اجتنابی و وابسته (از دسته مضطرب) افراد رو به سمت این دیدگاه سوق میده.

🔺من بد هستم شما بد هستید. این دیدگاه بیشتر بین مدیران و در بازی های قدرت رخ میده. وقتی سازمان عرصه ای برای جنگهای قبیله ای میشه، بازی قدرت میشه همه چیز و عملکرد کلا بی اهمیت میشه. نقشه کشی برای زمین زدن دشمنان میشه همه فکر و ذکر افراد. اختلال شخصیت پارانوئید و اسکیزوتایپال (از دسته شکاک) این دیدگاه رو تقویت می کنند.

🔺من خوب هستم شما خوب هستید. این دیدگاه منجر به رفتار سازمانی مثبت و جو اخلاقی در سازمان میشه. دریچه های نقد و گفتگو بازه و ماهیت انسان در سازمان گرامی داشته میشه. این رویکرد اساس توسعه و تحول سازمان هست./ راهنامه مدیر

https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ تفاوت ریسک و عدم قطعیت

✅ برای روشن شدن موضوع به مثال زیر توجه فرمایید.

🔸دو جعبه داریم. جعبه الف حاوی صد توپ است، پنجاه تا قرمز و پنجاه تا مشکی. جعبه ب هم صد تا توپ دارد،‌ اما نمی دانی چندتای شان قرمزند و چندتای شان مشکی. اگر بدون نگاه کردن یکی از جعبه ها را برداری و توپ قرمز از آن بیرون بیاوری، صد دلار برنده می شوی. کدام جعبه را انتخاب می کنی؟ الف یا ب؟ اکثر مردم جعبه الف را انتخاب می کنند.

✏️بیایید با همین جعبه ها یکبار دیگر بازی کنیم. این دفعه اگر توپ مشکی برداری، صد دلار می بری. الان سراغ کدام جعبه می روی؟ اغلب مردم دوباره جعبه الف را انتخاب می کنند. اما این غیر منطقی است! در دور اول، تو فرض کردی جعبه ب توپ قرمز کمتر (و توپ مشکی بیشتری) دارد. بنابراین، به لحاظ منطقی باید این بار جعبه ب را انتخاب کنی. نگران نباش. بر خلاف انتظار در این خطا تنها نیستی. به این نتیجه پارادوکس السبرگ می گویند که به احترام دانیل السبرگ (Daniel Ellsberg)، روان شناس سابق هاروارد، این طور نامگذاری شده است. پارادوکس السبرگ به طور تجربی ثابت می کند ما احتمالات معلوم را به احتمالات نامعلوم ترجیح می دهیم. بنابراین به مباحث ریسک و عدم قطعیت (یا ابهام) و تفاوت بین آنها می رسیم.

✏️ریسک یعنی این که احتمالات معلوم اند. عدم قطعیت یعنی احتمالات نامعلوم اند. بر اساس ریسک، شما می توانید تصمیم بگیرید قمار بکنید یا نه، اما در قلمرو عدم قطعیت اتخاذ تصمیم بسیار دشوارتر است. واژه های ریسک و عدم قطعیت به اندازه کاپوچینو و اسپرسو اشتباه گرفته می شوند، البته با عواقب جدی تر. تو با ریسک می توانی محاسباتت را انجام بدهی، ولی با عدم قطعیت نمی توانی. دانش سیصد ساله ریسک، آمار نامیده می شود. استادان فراوانی با آن سروکار دارند، اما حتی یک کتاب درسی هم درباره موضوع عدم قطعیت وجود ندارد.

✏️به همین دلیل، تلاش می کنیم عدم قطعیت را در طبقه بندی های ریسک وارد کنیم، اما واقعاً جایی برایش نیست. به این دو مثال دقت کن: یکی درباره پزشکی (که صدق می کند) و یکی از اقتصاد (که صدق نمی کند).میلیاردها انسان روی زمین زندگی می کنند. اندام های ما تفاوت زیادی با هم ندارند. همه مان قامت تقریباً یکسانی داریم (قد هیچ کس سی متر نیست) و سن و سال مشابه (هیچ کس ده هزار سال یا یک هزارم ثانیه عمر نمی¬ کند). اغلب ما دو چشم، چهار دریچه قلب و سی و دو دندان داریم. در واقع، متجانس هستیم؛ شبیه به همدیگر، همان طور که موش ها شبیه هم اند. به همین دلیل، بیماری های مشابهی هم وجود دارند و کاملاً منطقی است اگر مثلاً بگوییم «سی درصد ریسک وجود دارد که به خاطر سرطان بمیری.»

✏️به عبارت دیگر، این ادعا بی معناست «سی درصد احتمال دارد ارزش یورو ظرف پنج سال آینده با کاهش مواجه شود.» چرا؟ چون اقتصاد در حوزه عدم قطعیت قرار می گیرد. میلیاردها واحد پولی قابل مقایسه وجود ندارد که از پیشینه تاریخی آنها بتوانیم چنین احتمالاتی را محاسبه کنیم. تفاوت بین ریسک و عدم قطعیت تفاوت بین بیمه عمر و قرارداد معاوضه اعتباری (CDS) را توصیف می کند. CDS نوعی سیاست بیمه ای در قبال مشکلات خاص مانند ناتوانی شرکت در پرداخت هاست. در مورد اول (بیمه عمر)، در حوزه قابل محاسبه ریسک هستیم؛ در مورد دوم (سی.دی.اس)، با عدم قطعیت مواجه ایم. این سردرگمی در ایجاد بحران مالی سال ۲۰۰۸ نقش داشت. اگر چنین عباراتی را شنیدید، نگران نشوید «ریسک تورم حاد فلان درصد است» یا «ریسک ارزش خالص دارایی بهمان است».

✏️برای اجتناب از قضاوت عجولانه، باید یاد بگیری عدم قطعیت را تحمل کنی، کار سختی است و نمی توانی همواره بر آن تأثیر بگذاری. آمیگدال تو نقشی حیاتی ایفا می کند. آمیگدال منطقه ای به اندازه بادام در وسط مغز انسان است که مسئولیت پردازش احساسات و خاطرات را بر عهده دارد. بسته به ساختار آمیگدال ذهنت، عدم قطعیت را آسان تر یا دشوارتر تحمل می کنی. این به خصوص در جهت گیری های سیاسی ات آشکار است. هر چه از عدم قطعیت متنفرتر باشی، محافظه کارانه تر رأی می دهی. دیدگاه های سیاسی تو تا حدی ریشه های بیولوژیکی هم دارند.

✏️در هر دو حالت، هر کسی که امیدوار است شفاف فکر کند باید تفاوت بین ریسک و عدم قطعیت را متوجه بشود. فقط در چند حوزه محدود می توانیم روی احتمالات حساب کنیم: کازینوها، پرتاپ سکه و کتاب های احتمالات. اغلب اوقات با مشکل عدم قطعیت مواجه ایم. یاد بگیر با آن کنار بیایی.

https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ انتقاد مخرب

✅ چند دسته انتقاد وجود دارد که نه تنها کمکی به اصلاح ایراد نمی کند بلکه شدیدترین تاثیرات منفی را در روحیه فرد ایجاد می کند.

1️⃣ شرمنده کردن
به آن دسته از انتقاداتی گفته می شود که هیچ هدف سازنده ای ندارد افراد موفق در روابط از این نوع انتقاد ها استفاده نمی کنند.
◽️تو خیلی قد کوتاهی، صدایت خیلی خش دارد.

2️⃣ انتقاد نا مشخص
به آن دسته از انتقادها گفته میشود که فرد انتقاد کننده دلیل دقیق انتقاد را بیان نمی کند. انتقاد خیلی کلی که فرد مقابل نمى تواند بفهمد که کجای کارش واقعا ایراد دارد.
◽️شام امشب خوشمزه نبود .

3️⃣ انتقاد بدون ارائه پیشنهاد
به انتقاد هایی گفته می شود که هیچ راهنمایی برای اصلاح رفتار داده نمیشود.
◽️حرف زدنت به دلم نمی شیند.

4️⃣ سرزنش
فرد انتقاد کننده بدون اینکه به شرایط طرف مقابل واقف باشد از او انتقاد می کند و دلایلی مثل تنگی وقت، اوضاع مالی و ... در نظر نگرفته شده باشد.
◽️لباست خیلی چروک است.

5️⃣ تاکید روی نقاط منفی
فرد انتقاد کننده نقاط مثبت کار را در نظر نگرفته و فقط به جنبه های منفی قضیه تکیه میکند.
◽️سالاد شام ترش بود.

6️⃣ تهدید کردن
انتقاد هایی که با "وگر نه" مطرح میشود. وقتی در اصلاح رفتار، متوسل به تهدید شدید بدانید که یا انتقاد شما اثر نخواهد داشت یا به روابط متقابلتان صدمه خواهد زد.
◽️این کار را نکن وگر نه برایت فلان چیز را نمی خرم.
https://t.me/ExecutiveManagement

*🎥 سير ازرش بازار توليدي خودروسازان بزرگ جهان از سال ۲۰۰۰ تا ۲۰۲۲*

🇻🇳چين در كمتر از دو دهه توانست بازارهاي جهان را درنوردد وبه جایگاه سوم برسد!

✳️ یادگیری همکار به همکار

✅ زمانی که تیم‌تان می‌خواهد یک مهارت جدید را بیاموزد، ابتدا به کجا رجوع می‌کند؟ گوگل؟ یوتیوب؟ برنامه‌های آموزشی شرکت‌‌تان؟
طبق مطالعه‌ای که شرکت ما، Degreed، انجام داده است، اکثر کارمندان ابتدا به همتایان‌شان رجوع می‌کنند (۵۵ درصد) و در وهله دوم تنها از روسایشان سوال می‌پرسند.

🔺یادگیری همتا به همتا (peer-to-peer learning ) می‌تواند یک ابزار توسعه قدرتمند باشد که چند مانع معمول را برای ایجاد مهارت از بین ببرد. البته، بسیاری از سازمان‌ها هنوز باید ساختاری رسمی برای یادگیری همتا به همتا ایجاد کنند. در مطالعه مکنزی نشان داده شده است که گرچه اکنون آموزش در کلاس درس، یادگیری تجربی و کاربرد مهارت‌ها در حین کار، به اندازه مکانیزم‌های یادگیری معمول هستند اما کمتر از نیمی از سازمان‌ها یادگیری همتا به همتای رسمی را ایجاد کرده‌اند.

🔺ما در تحقیقات خود دریافتیم که مدیران اغلب نسبت به ایجاد یادگیری همتا به همتای رسمی بی‌میل هستند؛ دلیل آن نیز این است که معتقدند کارشناسان خارج از شرکت ارزشمندتر از کارشناسان داخل آن هستند. در این زمینه، فرستادن کارمندان برای فراگیری آموزش فشرده از کارشناسی خارج از سازمان، امری بهره‌ورتر در نظر گرفته می‌شود. اما حقیقت امر این نیست.

🔺اول اینکه، یادگیری همتا به همتا تخصصی را تقویت می‌کند که از قبل در سازمان شما وجود دارد. به همه افراد باهوشی فکر کنید که آنها را استخدام و پیرامون خودتان گردآوری می‌کنید و اینکه اگر همتایان تخصص خود را با یکدیگر به اشتراک بگذارند و مهارت‌های جدید خلق کنند چه دستاوردهای بزرگی می‌‌تواند به همراه داشته باشد.

🔺همچنین یادگیری همتا به همتا به‌طور منحصر به‌ فردی با روش یادگیری ما متناسب است. افراد مهارت‌ های جدید را به بهترین شکل، در موقعیت‌ هایی به‌دست می‌آورند که شامل همه چهار مرحله‌ای است که ما آن را «حلقه یادگیری» می‌نامیم: دانش کسب کنید؛ به‌کارگیری آن دانش را تمرین کنید؛ بازخورد بگیرید و روی آن چیزی که یاد گرفته شده است تامل کنید. یادگیری همتا به همتا شامل همه این موارد است.

🔺پیشرفت یک یادگیرنده بستگی به میل او برای ارتکاب اشتباه، به چالش کشیدن ایده‌ها و صحبت آزادانه در مورد نگرانی‌ها دارد. یادگیری همتا به همتا فضایی خلق می‌کند که در آن یادگیرنده می‌تواند بدون این احساس که رئیسش در حال ارزیابی عملکرد او در حین یادگیری است، در مورد اخذ این ریسک‌ها احساس امنیت کند.
احتمال مکالمات صادقانه‌ با یک همتا، بسیار بیشتر از فردی است که نسبت به کار و درآمد شما دارای قدرت است. در یادگیری همتا به همتا، سلسله‌مراتب از بین می‌رود و برخلاف سایر روش‌ها - مانند سخنرانی‌های کلاس درس یا آموزش آنلاین - یادگیری همتا به همتا فرصتی ساختاریافته ایجاد می‌کند تا این گفت‌وگوها را شروع کنید.

🔺برنامه‌های یادگیری همتا به همتا می‌تواند در شکل‌‌های بسیاری ایجاد شود. به‌عنوان یک مدیر، شما می‌توانید برنامه خود را به‌صورت آنلاین یا به‌طور شخصی ایجاد کنید. برنامه شما می‌تواند شرکت‌کنندگان را در جلسات رودررو جفت کند، گروه‌هایی ایجاد کند که در مشکلات کاری واقعی طی چند ماه با یکدیگر اشتراک دارند یا جلسات هفتگی را شامل می‌شود که در آن افراد آخرین دانشی را که به‌دست آورده‌اند با همتایان خود طی گفت‌وگوهای بسیار به اشتراک بگذارند.

🔺برای موفقیت هرگونه برنامه یادگیری همتا به همتا برای تیم‌تان، به نکات زیر توجه کنید:

🔸یک تسهیل‌کننده تعیین کنید.
گرچه ساختار یادگیری همتا به همتا به‌جای سلسله‌مراتبی بودن، افقی است اما داشتن یک بخش بی‌طرف که مدیر تیم نباشد بسیار مهم است و پیگری برنامه را تسهیل می‌کند.

🔹یک محیط امن ایجاد کنید. یادگیری همتا به همتا تنها زمانی مفید واقع می‌شود که شرکت‌کنندگان برای اشتراک تفکرات، تجربیات و سوالات خود به اندازه کافی احساس امنیت کنند. همچنین جسارت ارائه بازخورد صادقانه را داشته باشند. برای ایجاد یک محیط امن، ارائه بازخورد باید همواره مورد قدردانی قرار گیرد؛ شرکت‌کنندگان باید همدلی را تمرین کنند و خودشان را جای بقیه بگذارند و افراد هرگز نباید برای بیان نظرات‌ پیش روی همتایان‌شان مورد تمسخر قرار گیرند یا احساس شرمندگی کنند.
راهنامه مدیر
https://t.me/ExecutiveManagement

📱 *رئیس‌جمهور چین به وجود مشکلات اقتصادی اعتراف کرد*

🇨🇳🔹شی جین پینگ، رئیس‌جمهور چین در اقدامی بی‌سابقه  در سخنرانی خود اعتراف کرد که اقتصاد چین درگیر مشکلات متعدد است.

🔹این سخنرانی در مقطعی حساس برای دومین اقتصاد بزرگ جهان انجام‌ شده است، در شرایطی که اقتصاد چین با کندی ساختاری همراه با تقاضای ضعیف، افزایش بیکاری و کاهش اعتماد تجاری مواجه است.

🔹رئیس جمهور چین در این سخنرانی با اذعان به «بادهای مخالف» پیش روی اقتصاد کشور، اذعان کرد: برخی از شرکت‌ها دوران سختی را سپری کردند و برخی از افراد در یافتن شغل و برآوردن نیازهای اولیه با مشکل مواجه شدند.

🔹ساعاتی قبل از صحبت شی، انتشار شاخص مدیران خرید این کشور نشان داد که این شاخص از ۴۹٫۴ در ماه نوامبر به ۴۹ در ماه دسامبر کاهش‌یافته و فعالیت کارخانه‌ها در این کشور در ماه دسامبر به پایین‌ترین سطح طی ۶ ماه گذشته رسیده و انقباض اقتصادی رخ داده است.

🔹متن کامل خبر را در لینک زیر بخوانید:

https://otaghiranonline.ir/news/68796