✳️ *آزمایش جالب دانشگاه استنفورد درباره "ناهماهنگی شناختی": چرا ذهن ما به سمت "توجیه" می رود؟*
✅ بیایید به سال ۱۹۵۷ در دانشگاه استنفورد برویم؛ جایی که دو روان شناس با نام های ليون فستینگر و جیمز کارلسمیت، آزمایش مهمی انجام می دهند.
🔸این آزمایش شامل چند مرحله می شد. در قسمت اول تمام شرکت کنندگان باید فعالیتی به شدت حوصله سر بر را به صورت انفرادی، به مدت دو ساعت انجام می دادند: هر فرد باید در ۳۰ دقیقه ی اول ۱۲ قرقره را در ظرفی قرار می داد، آن را خالی می کرد و سپس موظف به پر کردن مجدد آن بود.
●بعد آزمایشگر از او می خواست که برای بقیه ی زمان، ۴۸ مکعب روی یک صفحه را یکی یکی به سمت عقربه های ساعت بچرخاند و بار بعد خلاف عقربه.
○وقتی دو ساعت تمام می شد، آزمایشگر به او می گفت که به شرکت کننده ی بعدی که پشت در است اطلاعات این آزمایش را بدهد. البته باید به او بگوید که آزمایش بسیار جالبی انجام داده و بسیار از آن لذت برده و خوش گذشته است.
■آزمایشگر به شرکت کننده می گفت: اگر به نفر بعدی بگویی که از آزمایش لذت برده ای، مقداری پول به تو خواهم داد(همین جا بگویم که گروه شرکت کننده بعدی وجود نداشت و کسی که پشت در بود و قرار بود به او گفته شود که آزمایش جالبی بود، همکار آزمایش کنننده ها بود.)
□آزمایشگر به نیمی از شرکت کنندگان یک دلار و به نیم دیگر ۲۰ دلار داد. بعد از دادن پول، آزمایشگر از همه ی افراد ۴ سوال زیر را می پرسد و کار شرکت کننده به پایان می رسد:
۱. آیا وظایف جالب و لذت‌بخش بودند؟
احساسات خود را در این درباره از مقیاس ۵- تا ۵+ ارزیابی کنید که ۵- به معنای بسیار خسته کننده، ۵+ به معنای بسیار جالب و لذت‌بخش بودن و صفر به معنای خنثی بودن است.
۲. آیا این آزمایش به شما فرصتی برای یادگیری در مورد توانایی شخصی خود در انجام وظایف داد؟
احساسات خود را درباره این موضوع از مقیاس ۰ تا ۱۰ ارزیابی کنید که ۰ به معنای این است که چیزی یادگیری نشده و ۱۰ به معنای یادگیری بسیار زیاد است.
۳. آیا فکر می‌کنید نتایج این آزمایش ممکن است ارزش علمی داشته باشند؟
نظر خود را در این مورد از مقیاس ۰ تا ۱۰ ارزیابی کنید که ۰ به معنای عدم ارزش علمی یا اهمیتی نداشتن و ۱۰ به معنای داشتن ارزش و اهمیت بسیار زیاد است.
۴. آیا تمایلی به شرکت در یک آزمایش مشابه دیگر دارید؟
تمایل خود را به شرکت مجدد در یک آزمایش مشابه را از مقیاس ۵- تا ۵+ ارزیابی کنید، به این صورت که ۵- به معنای عدم تمایل به شرکت، ۵+ به معنای تمایل کامل به شرکت و صفر به معنای عدم احساس خاصی باشد.
●محققین پاسخ افراد را به این چهار سوال بررسی کردند که در حقیقت بخش کلیدی این آزمایش است. شاید حدس بزنید که جواب ها واضح است: اگر آزمایش حوصله سر بر بوده، پس همه همین طور گزارش کرده اند. اما نتایج نشان می دهد به طرز چشمگیری، افرادی که تنها یک دلار گرفته بودند، در پاسخ به این سوالات میزان لذت بیشتری از آزمایش نشان دادند.
○هدف اصلی آزمایش گران چه بود؟
همه ی شرکت کنندگان می دانستند که فعالیتی بسیار حوصله سر بر و خسته کننده ای انجام داده اند اما در ازای ۲۰ و یا ۱ دلار مجبور بودند به شرکت کننده بعدی حرفی خلاف نظر حقیقی شان را بیان کنند.
■گروه اول که بیست دلار گرفته بود، دلیل و انگیزه مالی مناسبی برای این کار داشت که برغم حوصله سر بودن فعالیت، بگوید خیلی هم جالب بود. اما در پاسخ به سوالات چهارگانه، کمتر از گروه یک دلاری اعلام کردند که فعالیت جذاب بود. در واقع آنها ماجرا راداین گونه خلاصه کرده اند: واقعاً فعالیتی حوصله بر بود ولی ۲۰ دلار می ارزید که به نفر بعدی بگوییم فعالیت جالبی بود.
□برای گروه دوم اما یک دلار دلیل کافی برای دروغ گفتن نبود. در ذهن آنها این گزاره شکل گرفته بود که یک دلار دلیل خوبی برای دروغ گفتن نیست. بنابراین ذهن باید دنبال دلیل دیگری بگردد.
●در واقع آنها دچار "ناهماهنگی شناختی" شدند: "باور"شان این بود که آزمایش حوصله سر بر بوده است و این باور با "رفتار"شان (گفتن جذاب بودن آزمایش به فرد دیگر) هم راستا نبود. پول خوبی هم نگرفته بودند که بگویند به خاطر این پول، دروغ گفتیم.
○در دسترس ترین و راحت ترین کار برای فرار از مخمصه این بود که ذهن فرد را به این باور برساند که واقعاً تحقیق جذابی بود و از آن لذت برده؛ در این صورت باور با رفتار همخوان می شود. به همین دلیل، گروه یک دلاری، اعلام رضایت بیشتری داشتند.
■وقتی انسان دچار ناهماهنگی شناختی می شود و کاری انجام می دهد که با باورهایش نمی خواند، یکی از سه راه را پیش رو دارد: تغییر باور، تغییر رفتار، خلق یک باور جدید برای توجیه رفتار. (جلوتر تفاوت هر سه را توضیح می دهم).
✅ بیایید به سال ۱۹۵۷ در دانشگاه استنفورد برویم؛ جایی که دو روان شناس با نام های ليون فستینگر و جیمز کارلسمیت، آزمایش مهمی انجام می دهند.
🔸این آزمایش شامل چند مرحله می شد. در قسمت اول تمام شرکت کنندگان باید فعالیتی به شدت حوصله سر بر را به صورت انفرادی، به مدت دو ساعت انجام می دادند: هر فرد باید در ۳۰ دقیقه ی اول ۱۲ قرقره را در ظرفی قرار می داد، آن را خالی می کرد و سپس موظف به پر کردن مجدد آن بود.
●بعد آزمایشگر از او می خواست که برای بقیه ی زمان، ۴۸ مکعب روی یک صفحه را یکی یکی به سمت عقربه های ساعت بچرخاند و بار بعد خلاف عقربه.
○وقتی دو ساعت تمام می شد، آزمایشگر به او می گفت که به شرکت کننده ی بعدی که پشت در است اطلاعات این آزمایش را بدهد. البته باید به او بگوید که آزمایش بسیار جالبی انجام داده و بسیار از آن لذت برده و خوش گذشته است.
■آزمایشگر به شرکت کننده می گفت: اگر به نفر بعدی بگویی که از آزمایش لذت برده ای، مقداری پول به تو خواهم داد(همین جا بگویم که گروه شرکت کننده بعدی وجود نداشت و کسی که پشت در بود و قرار بود به او گفته شود که آزمایش جالبی بود، همکار آزمایش کنننده ها بود.)
□آزمایشگر به نیمی از شرکت کنندگان یک دلار و به نیم دیگر ۲۰ دلار داد. بعد از دادن پول، آزمایشگر از همه ی افراد ۴ سوال زیر را می پرسد و کار شرکت کننده به پایان می رسد:
۱. آیا وظایف جالب و لذت‌بخش بودند؟
احساسات خود را در این درباره از مقیاس ۵- تا ۵+ ارزیابی کنید که ۵- به معنای بسیار خسته کننده، ۵+ به معنای بسیار جالب و لذت‌بخش بودن و صفر به معنای خنثی بودن است.
۲. آیا این آزمایش به شما فرصتی برای یادگیری در مورد توانایی شخصی خود در انجام وظایف داد؟
احساسات خود را درباره این موضوع از مقیاس ۰ تا ۱۰ ارزیابی کنید که ۰ به معنای این است که چیزی یادگیری نشده و ۱۰ به معنای یادگیری بسیار زیاد است.
۳. آیا فکر می‌کنید نتایج این آزمایش ممکن است ارزش علمی داشته باشند؟
نظر خود را در این مورد از مقیاس ۰ تا ۱۰ ارزیابی کنید که ۰ به معنای عدم ارزش علمی یا اهمیتی نداشتن و ۱۰ به معنای داشتن ارزش و اهمیت بسیار زیاد است.
۴. آیا تمایلی به شرکت در یک آزمایش مشابه دیگر دارید؟
تمایل خود را به شرکت مجدد در یک آزمایش مشابه را از مقیاس ۵- تا ۵+ ارزیابی کنید، به این صورت که ۵- به معنای عدم تمایل به شرکت، ۵+ به معنای تمایل کامل به شرکت و صفر به معنای عدم احساس خاصی باشد.
●محققین پاسخ افراد را به این چهار سوال بررسی کردند که در حقیقت بخش کلیدی این آزمایش است. شاید حدس بزنید که جواب ها واضح است: اگر آزمایش حوصله سر بر بوده، پس همه همین طور گزارش کرده اند. اما نتایج نشان می دهد به طرز چشمگیری، افرادی که تنها یک دلار گرفته بودند، در پاسخ به این سوالات میزان لذت بیشتری از آزمایش نشان دادند.
○هدف اصلی آزمایش گران چه بود؟
همه ی شرکت کنندگان می دانستند که فعالیتی بسیار حوصله سر بر و خسته کننده ای انجام داده اند اما در ازای ۲۰ و یا ۱ دلار مجبور بودند به شرکت کننده بعدی حرفی خلاف نظر حقیقی شان را بیان کنند.
■گروه اول که بیست دلار گرفته بود، دلیل و انگیزه مالی مناسبی برای این کار داشت که برغم حوصله سر بودن فعالیت، بگوید خیلی هم جالب بود. اما در پاسخ به سوالات چهارگانه، کمتر از گروه یک دلاری اعلام کردند که فعالیت جذاب بود. در واقع آنها ماجرا راداین گونه خلاصه کرده اند: واقعاً فعالیتی حوصله بر بود ولی ۲۰ دلار می ارزید که به نفر بعدی بگوییم فعالیت جالبی بود.
□برای گروه دوم اما یک دلار دلیل کافی برای دروغ گفتن نبود. در ذهن آنها این گزاره شکل گرفته بود که یک دلار دلیل خوبی برای دروغ گفتن نیست. بنابراین ذهن باید دنبال دلیل دیگری بگردد.
●در واقع آنها دچار "ناهماهنگی شناختی" شدند: "باور"شان این بود که آزمایش حوصله سر بر بوده است و این باور با "رفتار"شان (گفتن جذاب بودن آزمایش به فرد دیگر) هم راستا نبود. پول خوبی هم نگرفته بودند که بگویند به خاطر این پول، دروغ گفتیم.
○در دسترس ترین و راحت ترین کار برای فرار از مخمصه این بود که ذهن فرد را به این باور برساند که واقعاً تحقیق جذابی بود و از آن لذت برده؛ در این صورت باور با رفتار همخوان می شود. به همین دلیل، گروه یک دلاری، اعلام رضایت بیشتری داشتند.
■وقتی انسان دچار ناهماهنگی شناختی می شود و کاری انجام می دهد که با باورهایش نمی خواند، یکی از سه راه را پیش رو دارد: تغییر باور، تغییر رفتار، خلق یک باور جدید برای توجیه رفتار. (جلوتر تفاوت هر سه را توضیح می دهم).
👍1
□برای انسان مهم است که میان ارزش و رفتارش یکپارچگی باشد؛ مثلا اگر می گوییم سلامتی ارزش است و در راستای آن باور داریم ورزش کردن، داشتن تغذیه ی
مناسب و سیگار نکشیدن مهم است اما در عین حال سیگار می کشیم، ورزش نمی کنیم و تغذیه ی مناسب هم نداریم، دچار ناهاهنگی شناختی(Cognitive dissonance)هستیم؛ چه به زبان بیاوریم چه نه، این موضوع گوشه ی ذهن مان می نشیند و حس ناخوشایندی در ما بوجود می آورد.
●آزمایشی که مطرح شد، معروف ترین آزمایش در حوزه ی ناهماهنگی شناختی است: حس ناخوشایندی که مغز می خواهد از آن فرار کند. این بسیار طبیعی است که همه ی ما می خواهیم تصویر مثبتی از خود داشته باشیم و برای نگه داشتن این تصویر مثبت، ذهن راهکار های بسیاری را می داند.
حال برویم سراغ کارکردهایی که ذهن دارد تا از این ناهماهنگی خلاص شود.
○فردی را در نظر بگیرید که به دکتر مراجعه می کند و دکتر به او می گوید که سیگار بسیار برای او مضر است و احتمالا سرطان می گیرد. نباید سیگار کشیدن را ادامه بدهد. این جاست که فرد حس ناخوشایندی را تجربه می کند؛ "ناهماهنگی شناختی" و ذهن به تکاپوی عبور از آن می افتد و سه راه بیشتر هم ندارد:
▪︎اول اینکه رفتار را تغییر بدهد؛ یعنی دیگر سیگار نکشد.
▪︎دومین کار اینکه می تواند باور را تغییر بدهد؛ مثلا به خود بگوید که نه سیگار آنقدر ها هم بد نیست و دکترها خیلی مواقع اشتباه می کنند و اینطور سیگار کشیدن را توجیه کند.
▪︎و یا می تواند در کنار باور موجود، باور جدیدی خلق کند؛ مثلاً بگوید درست است که سیگار سلامتی را به خطر می اندازد ولی خیلی آرامش بخش است و به سلامت روان من کمک می کند و به این ترتیب، بدون این که باورش را عوض کند یا رفتارش را تغییر دهد، آن را توجیه کند.
■قطعاً، در اینجا گزینه اول بهترین است ولی در هر سه مورد، فرد از ناهماهنگی شناختی خلاص می شود. نکته اینجاست که چون تغییر رفتار سخت است و تغییر باور دشوار، خیلی هایمان ترجیح می دهیم، هر دو را با خلق باور جدیدی نگه داریم و بدین ترتیب، پدیده ویرانگر "توجیه" شکل می گیرد.
□مثال های بی شماری از ناهماهنگی شناختی وجود دارد؛ وقتی عمیقا به دوستی اعتماد دارید و او از شما سوءاستفاده مالی می کند اما بر آن سرپوش می گذارید و با این توجیه که در شرایط اضطراری بوده از کنار ماجرا می گذرید و به دوستی پر ضرر با او ادامه می دهید، وقتی خرید احساسی می کنید و لباسی بسیار گران بدون نیاز داشتن می خرید و خودتان را قانع می کنید که آن را نیاز داشتید یا آنقدر ها هم گران نبوده و واقعیت را نمی پذیرید. وقتی شریک عاطفی تان مدام سرزنش تان می کند اما به خود می گویید اشکال ندارد عوضش بسیار مهربان است و صدها مثال دیگر.
●همین الان به حداقل سه نمونه از توجیهات خود در زمینه ناهماهنگی شناختی فکر کنید. آیا فکر نمی کنید که در تمام این موارد ذهن کوشیده است تا همه چیز را دوباره هماهنگ کند؟
○آیا شما هم در اغلب موارد، به جای اصلاح رفتار یا بازبینی در باور، به خلق باور و توجیه می پردازید؟
■توصیه اصلی این است: سعی کنید به جای حل کردن سریع و سطحی مسائل با استفاده از ضلع سوم (خلق باور جدید و توجیه) دو ضلع دیگر (تغییر رفتار/ تغییر باور) را هم در معادله وارد کنید و موضوعات را عمیق تر موشکافی کنید. ریشه ی بسیاری از اعتیاد ها و بسیاری مشکلاتی که با آن ها سر و کله می زنیم همین نکته ی کوچک است. مدتی این تعارض را تحمل کنید. خودتان را به چالش بکشید و با خودتان رو راست باشید! از نتایج آن شگفت زده و البته خرسند خواهید شد.
https://t.me/ExecutiveManagement
مناسب و سیگار نکشیدن مهم است اما در عین حال سیگار می کشیم، ورزش نمی کنیم و تغذیه ی مناسب هم نداریم، دچار ناهاهنگی شناختی(Cognitive dissonance)هستیم؛ چه به زبان بیاوریم چه نه، این موضوع گوشه ی ذهن مان می نشیند و حس ناخوشایندی در ما بوجود می آورد.
●آزمایشی که مطرح شد، معروف ترین آزمایش در حوزه ی ناهماهنگی شناختی است: حس ناخوشایندی که مغز می خواهد از آن فرار کند. این بسیار طبیعی است که همه ی ما می خواهیم تصویر مثبتی از خود داشته باشیم و برای نگه داشتن این تصویر مثبت، ذهن راهکار های بسیاری را می داند.
حال برویم سراغ کارکردهایی که ذهن دارد تا از این ناهماهنگی خلاص شود.
○فردی را در نظر بگیرید که به دکتر مراجعه می کند و دکتر به او می گوید که سیگار بسیار برای او مضر است و احتمالا سرطان می گیرد. نباید سیگار کشیدن را ادامه بدهد. این جاست که فرد حس ناخوشایندی را تجربه می کند؛ "ناهماهنگی شناختی" و ذهن به تکاپوی عبور از آن می افتد و سه راه بیشتر هم ندارد:
▪︎اول اینکه رفتار را تغییر بدهد؛ یعنی دیگر سیگار نکشد.
▪︎دومین کار اینکه می تواند باور را تغییر بدهد؛ مثلا به خود بگوید که نه سیگار آنقدر ها هم بد نیست و دکترها خیلی مواقع اشتباه می کنند و اینطور سیگار کشیدن را توجیه کند.
▪︎و یا می تواند در کنار باور موجود، باور جدیدی خلق کند؛ مثلاً بگوید درست است که سیگار سلامتی را به خطر می اندازد ولی خیلی آرامش بخش است و به سلامت روان من کمک می کند و به این ترتیب، بدون این که باورش را عوض کند یا رفتارش را تغییر دهد، آن را توجیه کند.
■قطعاً، در اینجا گزینه اول بهترین است ولی در هر سه مورد، فرد از ناهماهنگی شناختی خلاص می شود. نکته اینجاست که چون تغییر رفتار سخت است و تغییر باور دشوار، خیلی هایمان ترجیح می دهیم، هر دو را با خلق باور جدیدی نگه داریم و بدین ترتیب، پدیده ویرانگر "توجیه" شکل می گیرد.
□مثال های بی شماری از ناهماهنگی شناختی وجود دارد؛ وقتی عمیقا به دوستی اعتماد دارید و او از شما سوءاستفاده مالی می کند اما بر آن سرپوش می گذارید و با این توجیه که در شرایط اضطراری بوده از کنار ماجرا می گذرید و به دوستی پر ضرر با او ادامه می دهید، وقتی خرید احساسی می کنید و لباسی بسیار گران بدون نیاز داشتن می خرید و خودتان را قانع می کنید که آن را نیاز داشتید یا آنقدر ها هم گران نبوده و واقعیت را نمی پذیرید. وقتی شریک عاطفی تان مدام سرزنش تان می کند اما به خود می گویید اشکال ندارد عوضش بسیار مهربان است و صدها مثال دیگر.
●همین الان به حداقل سه نمونه از توجیهات خود در زمینه ناهماهنگی شناختی فکر کنید. آیا فکر نمی کنید که در تمام این موارد ذهن کوشیده است تا همه چیز را دوباره هماهنگ کند؟
○آیا شما هم در اغلب موارد، به جای اصلاح رفتار یا بازبینی در باور، به خلق باور و توجیه می پردازید؟
■توصیه اصلی این است: سعی کنید به جای حل کردن سریع و سطحی مسائل با استفاده از ضلع سوم (خلق باور جدید و توجیه) دو ضلع دیگر (تغییر رفتار/ تغییر باور) را هم در معادله وارد کنید و موضوعات را عمیق تر موشکافی کنید. ریشه ی بسیاری از اعتیاد ها و بسیاری مشکلاتی که با آن ها سر و کله می زنیم همین نکته ی کوچک است. مدتی این تعارض را تحمل کنید. خودتان را به چالش بکشید و با خودتان رو راست باشید! از نتایج آن شگفت زده و البته خرسند خواهید شد.
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
❤1
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
✳️ ده مفهوم مهم در اقتصاد
توسط پروفسور منکیو استاد دانشگاه هاروارد مدرس: دکتر مسعود نیلی
✍ برنامه ريزي استراتژيك
توسط پروفسور منکیو استاد دانشگاه هاروارد مدرس: دکتر مسعود نیلی
✍ برنامه ريزي استراتژيك
❤2
Corporate-Level-Strategy-Summary.pdf
2.1 MB
🔴دانلود خلاصه کتاب استراتژی گروه کسب و کار
✍نویسندگان اندرو کمیبل ، جو وایتهد، مارکوس الکساندر و مایکل گولد
📑مترجمان بابک وطن دوست و مجتبی اسدی
✍نویسندگان اندرو کمیبل ، جو وایتهد، مارکوس الکساندر و مایکل گولد
📑مترجمان بابک وطن دوست و مجتبی اسدی
🔸تا حالا شده ناراحت یا عصبی باشین اما علتش رو ندونین؟
🔹همه ما به عنوان انسان یکسری نیاز‌های اساسی داریم مثل نیاز به آب،غذا و خواب. اما این نیاز‌ها فقط به اینجا ختم نمی‌شن؛ مثلاً علاوه بر این موارد نیاز داریم که احساس تعلق داشته باشیم یا درک بشیم. 🔸چگونگی پاسخ داده شدن یا نشدن هرکدوم از این نیاز‌ها، احساسات ما رو شکل می‌ده و با شناختن نیاز‌های اساسی انسان، می‌تونیم علت احساسات‌مون رو راحت‌تر پیدا کنیم.
🔹شناخت نیاز‌های اساسی‌مون در نهایت به شناخت بهتر خودمون و دیگران منجر می‌شهو کمک می‌کنه در برابر خودمون و دیگران آگاهانه‌تر واکنش نشون بدیم. توی این پست به نیاز‌های اساسی انسان که باید بهشون پاسخ داده بشه پرداختیم
❓به نظرتون پاسخ ندادن به هرکدوم از نیاز‌ها، به چه احساسات و رفتاری منجر می‌شه؟
🔹همه ما به عنوان انسان یکسری نیاز‌های اساسی داریم مثل نیاز به آب،غذا و خواب. اما این نیاز‌ها فقط به اینجا ختم نمی‌شن؛ مثلاً علاوه بر این موارد نیاز داریم که احساس تعلق داشته باشیم یا درک بشیم. 🔸چگونگی پاسخ داده شدن یا نشدن هرکدوم از این نیاز‌ها، احساسات ما رو شکل می‌ده و با شناختن نیاز‌های اساسی انسان، می‌تونیم علت احساسات‌مون رو راحت‌تر پیدا کنیم.
🔹شناخت نیاز‌های اساسی‌مون در نهایت به شناخت بهتر خودمون و دیگران منجر می‌شهو کمک می‌کنه در برابر خودمون و دیگران آگاهانه‌تر واکنش نشون بدیم. توی این پست به نیاز‌های اساسی انسان که باید بهشون پاسخ داده بشه پرداختیم
❓به نظرتون پاسخ ندادن به هرکدوم از نیاز‌ها، به چه احساسات و رفتاری منجر می‌شه؟
✳️👆 هنگامی که با تصمیمات حیاتی
زندگی روبرو می شویم اغلب از خودمان می پرسیم: "آیا الان زمان مناسبی برای این کار است؟" . واقعیت این است که زمان مناسب یک افسانه است و وقتی آن را دائم در ذهن خودمان تکرار می کنیم در واقع داریم به جای طراحی یک زندگی جدید ، صرفا پیش فرض های قبلی را انتخاب می کنیم. ما اجازه می دهیم ترس و تردید ، روی انتخابهای ما اثر بگذارند و تصمیم گیری های ما را به نقطه ای خاص هدایت کرده و علاوه بر آن پتانسیل ما را هم محدود کنند . در این مقاله چند راه برای این که تصمیم های بهتری بگیرید و منتظر زمان مناسب نمانید ، آورده شده است :
1️⃣ رویکرد خود را اصلاح کنید.
به جای اینکه بپرسید "آیا زمان مناسبی است؟" سوال را مجدداً به این صورت بپرسید : "چرا الان زمان مناسبی است؟" این تغییر به ظاهر کوچک می تواند تفاوت قابل توجهی در دیدگاه ایجاد کند. با طرح مجدد این سوال، ما تشویق می‌شویم که وضعیت فعلی خود و پتانسیل وضعیت آینده را به طور انتقادی بررسی کنیم.
2️⃣ یک تابلوی چشم انداز ایجاد کنید. این یک ابزار استراتژیک است که می تواند شکاف بین آرزوهای ما و واقعیت های ما را پر کند. می توانید آن را با برنامه کانوا بسازید یا آن را شبیه به یک پوستر طراحی کنید. با ترسیم بصری اهداف و رویاهای خودتان ، با احتمالات روبرو می شوید و ایده های انتزاعی را به برنامه های قابل دستیابی تبدیل می کنید.
3️⃣ اقدام کنید.
هنگامی که چشم انداز خود را روشن کردید و مشخص کردید که موفقیت برای شما چه معنایی دارد ، یک برنامه اجرایی ( اکشن پلن ) برای دستیابی به هدف خود ایجاد کنید. یک برنامه اقدام موثر شامل شناسایی جایی است که هستید، تشخیص این که به چه مراحل ( مایلستون هایی ) نیاز دارید تا به هدف خود برسید و چگونه در هر مرحله پیشرفت کرده و آن را انجام می دهید .
4️⃣ ایده های خود را علنی کرده و با بقیه در میان بگذارید .
به اشتراک گذاشتن ایده ها و برنامه ها یک راه قدرتمند برای این است که بیشتر مسئول باشید و خود را به فردی که بیشتر عمل می کند ، تبدیل کنید.وقتی علناً متعهد می شوید (مثلاً با یک دوست نزدیک مطرح می کنید)، فقط آرزوهای خود را بیان نمی کنید بلکه به طور قابل توجهی شانس موفقیت خود را افزایش می دهید.
5️⃣ صبور باشید.
موفقیت در زندگی بر اساس طراحی و رسیدن به هدف ، یک شبه اتفاق نمی افتد. بعد از اینکه به خود و دیگران تعهد دادید، فراز و نشیب هایی وجود خواهد داشت و مسیر پیش رو نه همیشه آسان خواهد بود و نه احتمالاً مستقیم. مهم است که واقع بین باشید و زمان لازم را برای موفقیت به خود اختصاص دهید.
https://t.me/ExecutiveManagement
زندگی روبرو می شویم اغلب از خودمان می پرسیم: "آیا الان زمان مناسبی برای این کار است؟" . واقعیت این است که زمان مناسب یک افسانه است و وقتی آن را دائم در ذهن خودمان تکرار می کنیم در واقع داریم به جای طراحی یک زندگی جدید ، صرفا پیش فرض های قبلی را انتخاب می کنیم. ما اجازه می دهیم ترس و تردید ، روی انتخابهای ما اثر بگذارند و تصمیم گیری های ما را به نقطه ای خاص هدایت کرده و علاوه بر آن پتانسیل ما را هم محدود کنند . در این مقاله چند راه برای این که تصمیم های بهتری بگیرید و منتظر زمان مناسب نمانید ، آورده شده است :
1️⃣ رویکرد خود را اصلاح کنید.
به جای اینکه بپرسید "آیا زمان مناسبی است؟" سوال را مجدداً به این صورت بپرسید : "چرا الان زمان مناسبی است؟" این تغییر به ظاهر کوچک می تواند تفاوت قابل توجهی در دیدگاه ایجاد کند. با طرح مجدد این سوال، ما تشویق می‌شویم که وضعیت فعلی خود و پتانسیل وضعیت آینده را به طور انتقادی بررسی کنیم.
2️⃣ یک تابلوی چشم انداز ایجاد کنید. این یک ابزار استراتژیک است که می تواند شکاف بین آرزوهای ما و واقعیت های ما را پر کند. می توانید آن را با برنامه کانوا بسازید یا آن را شبیه به یک پوستر طراحی کنید. با ترسیم بصری اهداف و رویاهای خودتان ، با احتمالات روبرو می شوید و ایده های انتزاعی را به برنامه های قابل دستیابی تبدیل می کنید.
3️⃣ اقدام کنید.
هنگامی که چشم انداز خود را روشن کردید و مشخص کردید که موفقیت برای شما چه معنایی دارد ، یک برنامه اجرایی ( اکشن پلن ) برای دستیابی به هدف خود ایجاد کنید. یک برنامه اقدام موثر شامل شناسایی جایی است که هستید، تشخیص این که به چه مراحل ( مایلستون هایی ) نیاز دارید تا به هدف خود برسید و چگونه در هر مرحله پیشرفت کرده و آن را انجام می دهید .
4️⃣ ایده های خود را علنی کرده و با بقیه در میان بگذارید .
به اشتراک گذاشتن ایده ها و برنامه ها یک راه قدرتمند برای این است که بیشتر مسئول باشید و خود را به فردی که بیشتر عمل می کند ، تبدیل کنید.وقتی علناً متعهد می شوید (مثلاً با یک دوست نزدیک مطرح می کنید)، فقط آرزوهای خود را بیان نمی کنید بلکه به طور قابل توجهی شانس موفقیت خود را افزایش می دهید.
5️⃣ صبور باشید.
موفقیت در زندگی بر اساس طراحی و رسیدن به هدف ، یک شبه اتفاق نمی افتد. بعد از اینکه به خود و دیگران تعهد دادید، فراز و نشیب هایی وجود خواهد داشت و مسیر پیش رو نه همیشه آسان خواهد بود و نه احتمالاً مستقیم. مهم است که واقع بین باشید و زمان لازم را برای موفقیت به خود اختصاص دهید.
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
✳️ *گوگل چگونه گوگل شد؟*
✅ پاسخ در روش "OKR" است؛ شما نیز اجرا کنید!
🔹جان دوئر (John Doerr) سرمایه‌گذار و مهندس آمریکایی است. او در آمازون و گوگل، یکی از اعضای هیئت مدیره بود و به ایجاد بیش از نیم میلیون شغل در این شرکت‌های بزرگ کمک کرده است. وی در فوریه سال ۲۰۰۹، به عنوان یکی از اعضای شورای مشاور بهبود اقتصادی رئیس جمهور آمریکا منصوب شد و وظیفه داشت برای رفع رکود اقتصادی به رئیس جمهور و دولت مشاوره دهد. جان دوئر در زمینه سرمایه‌گذاری خطرپذیر تخصص دارد و در طول این سال‌ها، به بزرگترین شرکت‌های جهان کمک کرده است.
🔹کتاب «مهم‌ها را بسنجید» نوشته اوست و نشان می‌دهد که چگونه سیستم هدفگذاری اهداف و نتایج کلیدی (OKR) به غول‌های فناوری -از اینتل گرفته تا گوگل- کمک کرده تا به رشدی انفجاری دست یابند و چگونه می‌تواند به پیشرفت هر سازمانی کمک کنند.
🔻در سال ۱۹۹۹ زمانی که جان دوئر(نویسنده) با لری پیج و سرگئی برن (بنیان‌گذاران گوگل) ملاقات کرد، تصمیم گرفت بزرگترین سرمایه‌گذاری خود را به مبلغ ۱۲.۵ میلیون دلار برای پیشرفت استارتاپ این دو جوان انجام دهد. لری و سرگئی انرژی بسیار زیادی داشتند و پر از ایده بودند و بسیار پُر کار اما مسئله‌ای که جان دوئر با آن مواجه شد بی‌برنامگی و عدم وجود هدف برای اجرایی شدن استارتاپ بود.
🔴روش OKR واقعاً چیست؟ روش OKR که در کتاب «مهم‌ها را بسنجید» به آن اشاره شده، به افراد و کسب و کارها کمک می‌کند که اهداف خودشان را به درستی تعیین کنند و سپس یک سری نتایج کلیدی هم در نظر بگیرند. این نتایج کلیدی، شور و شوق آنها را برای ادامه راه و محقق کردن کامل اهداف بیشتر می‌کند و از طرفی به آنها نشان می‌دهد که تا چه اندازه در مسیر تحقق اهداف خود پیشرفت داشته‌اند. دلیل اصلی موفقیت شرکت‌های بزرگی مثل گوگل و آمازون، استفاده از سیستم OKR است.
🔻شرکت گوگل در سال ۱۹۹۹، این سیستم را در کسب و کار خود به کار بست و به سرعت به شرکتی با ارزش ۶۰۰ میلیارد دلار تبدیل شد؛ البته در حال حاضر گوگل، ۱.۴۱ تریلیون دلار ارزش دارد!
🔻مزیت اصلی سیستم اهداف و نتایج کلیدی آن است که امکان تمرکز بر ابتکارات را برای شرکت‌ها فراهم می‌کند. در این سیستم هدفگذاری، اهداف عینی (Objectives) مواردی را شامل می‌شوند که تیم کاری قرار است به آن برسد. هم‌زمان با تعریف اهداف عینی، نتایج کلیدی یا دستاوردهای کلیدی (Key Results) نیز معرفی می‌شوند. دستاوردهای کلیدی در واقع اقدامات مشخص، برنامه‌ریزی شده و قابل سنجشی هستند که شرکت قرار است در یک زمان‌بندی معلوم به آن برسد.
🔻در سیستم OKR برای تمامی افراد، از بالاترین مرتبه گرفته تا کارمندان ساده، اهداف و اقداماتی تعیین می‌شود که در یک بازۀ زمانی مشخص باید به آن برسند. این اهدافِ کوچک‌تر در راستای هدف اصلی شرکت هستند.
🔹کتاب «مهم‌ها را بسنجید» نشان می‌دهد که OKR نه‌تنها کاری می‌کند که شرکت هدفمند شود و روحیه و جانی تازه بگیرد، بلکه همکاری میان افراد را افزایش می‌دهد. وقتی به جای انبوهی از اهداف پراکنده و بدون نقشه، چند هدف مشخص و ساده که قابل دسترسی هستند برای اعضای تیم تعیین شود، سازمان‌ها می‌توانند شیوه‌ای بسیار کارآمدتر برای دستیابی به موفقیت بیابند. اندی گروو مدیرعامل اسبق شرکت اینتل و فردی که این شرکت را از یک کسب و کار کوچک تبدیل به یک کسب و کار جهانی کرد، مغز متفکر سیستم OKR بوده و در سمینارهایش می‌گفت: OKR دربارۀ مسائل، دانش و مهارت‌هایی نیست که می‌دانید؛ بلکه روشی است که به شما یاد می‌دهد با دانسته‌هایتان چه کار کنید و از استعدادهای خود در راه رسیدن به اهداف مختلف استفاده نمایید.
🔹هر کسی که تجربه کار در یک سازمان یا شرکت بزرگ را دارد، می‌داند که به‌عنوان عضوی از یک تیم، همۀ اعضای گروه برای کارآمد بودن نیاز به هدف، نقشۀ مسیر، همکاری و انسجام تا رسیدن به هدف اصلی و مشخص شرکت دارند.
اعضای این گروه، همان‌قدر که باید در راستای هدف واضح خود حرکت کنند، باید دست‌اندازها، راه‌های فرعی، ریسک‌ها و هر آنچه را که ممکن است آنها را از هدفشان دور کند نیز بشناسند. اینجاست که OKR می‌تواند چراغ راه گروه یا تیمِ کاری باشد.
🔻او، کی آر OKR با داشتن تعداد کمی (کمتر از ۱۰ تا) هدف سازمانی، کاری می‌کند تا تمامی اعضای شرکت، از مدیران ارشد گرفته تا کارمندان، در بازه‌های زمانی مشخص بتوانند روی دستیابی به تعداد محدودی از «اهداف مهم»، «باهم» متمرکز شوند.
🔻در مرحله دوم، مدیران شرکت پس از تعیین اهداف اصلی شرکت، باید بین ۳ تا ۵ نتیجه و دستاورد کلیدی برای هر هدف تعیین کنند تا کارمندان بدانند چه زمانی به هر هدف رسیده است.
✅ پاسخ در روش "OKR" است؛ شما نیز اجرا کنید!
🔹جان دوئر (John Doerr) سرمایه‌گذار و مهندس آمریکایی است. او در آمازون و گوگل، یکی از اعضای هیئت مدیره بود و به ایجاد بیش از نیم میلیون شغل در این شرکت‌های بزرگ کمک کرده است. وی در فوریه سال ۲۰۰۹، به عنوان یکی از اعضای شورای مشاور بهبود اقتصادی رئیس جمهور آمریکا منصوب شد و وظیفه داشت برای رفع رکود اقتصادی به رئیس جمهور و دولت مشاوره دهد. جان دوئر در زمینه سرمایه‌گذاری خطرپذیر تخصص دارد و در طول این سال‌ها، به بزرگترین شرکت‌های جهان کمک کرده است.
🔹کتاب «مهم‌ها را بسنجید» نوشته اوست و نشان می‌دهد که چگونه سیستم هدفگذاری اهداف و نتایج کلیدی (OKR) به غول‌های فناوری -از اینتل گرفته تا گوگل- کمک کرده تا به رشدی انفجاری دست یابند و چگونه می‌تواند به پیشرفت هر سازمانی کمک کنند.
🔻در سال ۱۹۹۹ زمانی که جان دوئر(نویسنده) با لری پیج و سرگئی برن (بنیان‌گذاران گوگل) ملاقات کرد، تصمیم گرفت بزرگترین سرمایه‌گذاری خود را به مبلغ ۱۲.۵ میلیون دلار برای پیشرفت استارتاپ این دو جوان انجام دهد. لری و سرگئی انرژی بسیار زیادی داشتند و پر از ایده بودند و بسیار پُر کار اما مسئله‌ای که جان دوئر با آن مواجه شد بی‌برنامگی و عدم وجود هدف برای اجرایی شدن استارتاپ بود.
🔴روش OKR واقعاً چیست؟ روش OKR که در کتاب «مهم‌ها را بسنجید» به آن اشاره شده، به افراد و کسب و کارها کمک می‌کند که اهداف خودشان را به درستی تعیین کنند و سپس یک سری نتایج کلیدی هم در نظر بگیرند. این نتایج کلیدی، شور و شوق آنها را برای ادامه راه و محقق کردن کامل اهداف بیشتر می‌کند و از طرفی به آنها نشان می‌دهد که تا چه اندازه در مسیر تحقق اهداف خود پیشرفت داشته‌اند. دلیل اصلی موفقیت شرکت‌های بزرگی مثل گوگل و آمازون، استفاده از سیستم OKR است.
🔻شرکت گوگل در سال ۱۹۹۹، این سیستم را در کسب و کار خود به کار بست و به سرعت به شرکتی با ارزش ۶۰۰ میلیارد دلار تبدیل شد؛ البته در حال حاضر گوگل، ۱.۴۱ تریلیون دلار ارزش دارد!
🔻مزیت اصلی سیستم اهداف و نتایج کلیدی آن است که امکان تمرکز بر ابتکارات را برای شرکت‌ها فراهم می‌کند. در این سیستم هدفگذاری، اهداف عینی (Objectives) مواردی را شامل می‌شوند که تیم کاری قرار است به آن برسد. هم‌زمان با تعریف اهداف عینی، نتایج کلیدی یا دستاوردهای کلیدی (Key Results) نیز معرفی می‌شوند. دستاوردهای کلیدی در واقع اقدامات مشخص، برنامه‌ریزی شده و قابل سنجشی هستند که شرکت قرار است در یک زمان‌بندی معلوم به آن برسد.
🔻در سیستم OKR برای تمامی افراد، از بالاترین مرتبه گرفته تا کارمندان ساده، اهداف و اقداماتی تعیین می‌شود که در یک بازۀ زمانی مشخص باید به آن برسند. این اهدافِ کوچک‌تر در راستای هدف اصلی شرکت هستند.
🔹کتاب «مهم‌ها را بسنجید» نشان می‌دهد که OKR نه‌تنها کاری می‌کند که شرکت هدفمند شود و روحیه و جانی تازه بگیرد، بلکه همکاری میان افراد را افزایش می‌دهد. وقتی به جای انبوهی از اهداف پراکنده و بدون نقشه، چند هدف مشخص و ساده که قابل دسترسی هستند برای اعضای تیم تعیین شود، سازمان‌ها می‌توانند شیوه‌ای بسیار کارآمدتر برای دستیابی به موفقیت بیابند. اندی گروو مدیرعامل اسبق شرکت اینتل و فردی که این شرکت را از یک کسب و کار کوچک تبدیل به یک کسب و کار جهانی کرد، مغز متفکر سیستم OKR بوده و در سمینارهایش می‌گفت: OKR دربارۀ مسائل، دانش و مهارت‌هایی نیست که می‌دانید؛ بلکه روشی است که به شما یاد می‌دهد با دانسته‌هایتان چه کار کنید و از استعدادهای خود در راه رسیدن به اهداف مختلف استفاده نمایید.
🔹هر کسی که تجربه کار در یک سازمان یا شرکت بزرگ را دارد، می‌داند که به‌عنوان عضوی از یک تیم، همۀ اعضای گروه برای کارآمد بودن نیاز به هدف، نقشۀ مسیر، همکاری و انسجام تا رسیدن به هدف اصلی و مشخص شرکت دارند.
اعضای این گروه، همان‌قدر که باید در راستای هدف واضح خود حرکت کنند، باید دست‌اندازها، راه‌های فرعی، ریسک‌ها و هر آنچه را که ممکن است آنها را از هدفشان دور کند نیز بشناسند. اینجاست که OKR می‌تواند چراغ راه گروه یا تیمِ کاری باشد.
🔻او، کی آر OKR با داشتن تعداد کمی (کمتر از ۱۰ تا) هدف سازمانی، کاری می‌کند تا تمامی اعضای شرکت، از مدیران ارشد گرفته تا کارمندان، در بازه‌های زمانی مشخص بتوانند روی دستیابی به تعداد محدودی از «اهداف مهم»، «باهم» متمرکز شوند.
🔻در مرحله دوم، مدیران شرکت پس از تعیین اهداف اصلی شرکت، باید بین ۳ تا ۵ نتیجه و دستاورد کلیدی برای هر هدف تعیین کنند تا کارمندان بدانند چه زمانی به هر هدف رسیده است.
🔸فراتر از آن، ویژگی‌هایی که OKR دارد، کاری می‌کند که اگر حتی رسیدن به هدفی هم دشوار باشد، به دلیل داشتن نقشه‌راه، اعضای تیم بتوانند بدون حواس‌پرتی روی اهداف مختلف تمرکز کنند و بازدهی‌شان بالا برود. در نهایت OKR به شرکت‌ها یک چارچوب زمانی مشخص می‌دهد تا تمام بخش‌های سازمان بتوانند به صورت دسته‌جمعی روی بازۀ زمانی تعیین‌شده تمرکز کنند و بدانند چه زمانی باید به چه هدفی برسند.
🔹در کتاب «مهم‌ها را بسنجید» تاکید شده است بهترین بازه زمانی برای هر OKR سه ماه است. وقتی سه ماه یکبار جلسات همگانی می‌گذارید می‌توانید ببینید:
▪︎تا چه حد افراد تیم در رسیدن به OKR موفق بوده‌اند؟
▪︎چقدر پیشرفت داشته‌اید؟
▪︎نقص کارتان کجاست؟
▪︎کدام گروه چه مشکلی دارد؟
▪︎ایده و طرح برای اصلاح برنامه‌ها چیست؟
▪︎او کی آر OKR سه ما بعدی چه باشد؟
این گونه است که OKR مانع هدر رفت بودجه‌ها می‌شود.
🔹شفاف بودن با اعضای شرکت، باعث افزایش انگیزه و احساس مهم بودن در آنها می‌شود. اگر پیشرفت‌های افراد در محیط کار دیده شود و همکارانشان آنها را تشویق کنند، انگیزۀ بیشتری برای رسیدن به اهداف خود خواهند داشت.
🔴ترفند ۲۰ درصد زمان:
کار دیکته‌ای باعث کشته شدن انگیزۀ کارمندان و تبدیل شدن آنها به ربات‌هایی بدون فکر و خلاقیت می‌شود. با دیکته کردن کارها، همچنین، رویکردی از بالا به پایین در شرکت‌ها شکل می‌گیرد که مانع از استقلال در محل کار و در نتیجه، دلزدگی کارکنان می‌شود. در چنین شرایطی برای حل مشکل در شرکتی که دچار این رتبه بندی نامناسب شده است، باید یک رویکرد ترکیبی از جایگاه بالا به پایین و پایین به بالا شکل بگیرد. این کار، همکاری، شفافیت و نوآوری در سازمان را تقویت می‌کند.
🔹یکی از راه‌های انجام این کار، روشی است که گوگل انجام می‌دهد به نام «ترفند ۲۰% زمان». مهندسان گوگل در هر هفته ۲۰ درصد از زمان کار هفتگی خود را که تقریباً معادل یک روز می‌شود، صرف فکر کردن و کمک کردن به توسعۀ پروژه‌های OKR سطح بالای گوگل می‌کنند. این بسیار کارآمدتر از «نظام پیشنهادها» است. چون خط فکری و مبنای اصلی برای کارکنان بر اساس OKR مشخص است. جالب است که بدانید سرویس Gmail حاصل همین ترفند ۲۰% زمان است.
🔹هیچ چیز غیرممکن نیست!
نویسنده کتاب «مهم‌ها را بسنجید» می‌نویسد هنگامی که یک سازمان در کنار سیستم OKR تمرکز و همسویی مناسبی داشته باشد، هیچ کاری نیست که برایش غیرممکن باشد. با وجود چنین چیزهایی می‌توان چالش‌های پرخطری برای یک شرکت در نظر گرفت که گاهی سکوی پرش و موفقیت آن کسب‌و‌کار می شوند. به این چالش‌ها در سیستم OKR ، «اهداف کششی» یا «اهداف دست‌نیافتنی» می‌گویند.
اهداف کششی اگر با دقت و صحیح انتخاب شوند، باعث می‌شوند استعدادهای کارمندان شکوفا شود و خلاقیت گروه افزایش پیدا کند. کارمندانی که درگیر اهداف کششی می‌شوند، اغلب انگیزه، بهره‌وری و مشارکت بالاتری دارند.
🔹اهداف متعهدانه شامل کارهای روزانه، مانند کنترل بخش فروش یا استخدام می‌شوند در حالی که اهداف کششی دربارۀ آیندۀ شرکت و طرح‌های بزرگ تر هستند. گوگل معمولاً به ۱۰۰ درصد اهداف متعهدانه و ۶۰ درصد اهداف کششی خود می‌رسد. از آنجایی که تمام شرکت‌ها مانند گوگل اطمینان مالی و حمایت کافی ندارند، بنابراین نمی‌توانند سرمایه زیادی را برای OKRهایی با اهداف کششی هزینه کنند. برای آنها وارد شدن به بازی اهداف کششی می‌تواند باعث سقوط و ورشکستگی شود.
🔻اگر آن اهداف کششی، شکست‌ها و تمرکزی که تیم باید داشته باشد، نباشد، شرکت رشد فوق العاده نخواهد کرد. پس می‌توان نتیجه گرفت که تعیین اهداف صحیح کششی و در کنار آن، تنظیم اهداف متعهدانه، می‌تواند به پیشرفت شرکت‌ها و کسب‌و‌کارها کمک کند؛ به شرط آن که برای هر کدام OKR مشخصی تعریف شود.
🔻بهبود روابط منابع انسانی با OKR:
از آنجایی که OKRها بر اساس توانایی‌های شخصی افراد گروه تنظیم می‌شوند، به خودیِ‌خود، نوعی احساس ارزشمند بودن در کارمندان ایجاد می‌گردد که همین باعث افزایش بهره‌وری خواهد شد؛ اما سوی دیگر این سکه، مدیران و مسئولان وجود دارند که باید علاوه بر کارهای شرکت و هزاران مورد دیگر، کار بررسی عملکرد سالانه کارمندان را نیز انجام دهند.
🔻بررسی عملکرد هر کارمند برای مدیران، اگر به طرز صحیحی انجام شود، حدود ۷.۵ ساعت به ازای هر نفر از مدیر زمان می‌گیرد. اگر مدیری ۳۰ نیرو داشته باشد احتمالاً بیش از ۹۰ روز از وی زمان خواهد گرفت. بررسی عملکرد سالانه هزینه‌ای دارد که به ادعای مسئولین منابع انسانی، فقط ۶% ارزش انجام دادن را دارد.
خوشبختانه باز هم OKR در این زمینه می‌تواند به شما کمک کند.
🔹در کتاب کتاب «مهم‌ها را بسنجید» به مبحثی اشاره می‌گردد به نام CRF که لازمۀ کارآیی OKR است. یعنی گفتگو، بازخورد و قدردانی
🔹در کتاب «مهم‌ها را بسنجید» تاکید شده است بهترین بازه زمانی برای هر OKR سه ماه است. وقتی سه ماه یکبار جلسات همگانی می‌گذارید می‌توانید ببینید:
▪︎تا چه حد افراد تیم در رسیدن به OKR موفق بوده‌اند؟
▪︎چقدر پیشرفت داشته‌اید؟
▪︎نقص کارتان کجاست؟
▪︎کدام گروه چه مشکلی دارد؟
▪︎ایده و طرح برای اصلاح برنامه‌ها چیست؟
▪︎او کی آر OKR سه ما بعدی چه باشد؟
این گونه است که OKR مانع هدر رفت بودجه‌ها می‌شود.
🔹شفاف بودن با اعضای شرکت، باعث افزایش انگیزه و احساس مهم بودن در آنها می‌شود. اگر پیشرفت‌های افراد در محیط کار دیده شود و همکارانشان آنها را تشویق کنند، انگیزۀ بیشتری برای رسیدن به اهداف خود خواهند داشت.
🔴ترفند ۲۰ درصد زمان:
کار دیکته‌ای باعث کشته شدن انگیزۀ کارمندان و تبدیل شدن آنها به ربات‌هایی بدون فکر و خلاقیت می‌شود. با دیکته کردن کارها، همچنین، رویکردی از بالا به پایین در شرکت‌ها شکل می‌گیرد که مانع از استقلال در محل کار و در نتیجه، دلزدگی کارکنان می‌شود. در چنین شرایطی برای حل مشکل در شرکتی که دچار این رتبه بندی نامناسب شده است، باید یک رویکرد ترکیبی از جایگاه بالا به پایین و پایین به بالا شکل بگیرد. این کار، همکاری، شفافیت و نوآوری در سازمان را تقویت می‌کند.
🔹یکی از راه‌های انجام این کار، روشی است که گوگل انجام می‌دهد به نام «ترفند ۲۰% زمان». مهندسان گوگل در هر هفته ۲۰ درصد از زمان کار هفتگی خود را که تقریباً معادل یک روز می‌شود، صرف فکر کردن و کمک کردن به توسعۀ پروژه‌های OKR سطح بالای گوگل می‌کنند. این بسیار کارآمدتر از «نظام پیشنهادها» است. چون خط فکری و مبنای اصلی برای کارکنان بر اساس OKR مشخص است. جالب است که بدانید سرویس Gmail حاصل همین ترفند ۲۰% زمان است.
🔹هیچ چیز غیرممکن نیست!
نویسنده کتاب «مهم‌ها را بسنجید» می‌نویسد هنگامی که یک سازمان در کنار سیستم OKR تمرکز و همسویی مناسبی داشته باشد، هیچ کاری نیست که برایش غیرممکن باشد. با وجود چنین چیزهایی می‌توان چالش‌های پرخطری برای یک شرکت در نظر گرفت که گاهی سکوی پرش و موفقیت آن کسب‌و‌کار می شوند. به این چالش‌ها در سیستم OKR ، «اهداف کششی» یا «اهداف دست‌نیافتنی» می‌گویند.
اهداف کششی اگر با دقت و صحیح انتخاب شوند، باعث می‌شوند استعدادهای کارمندان شکوفا شود و خلاقیت گروه افزایش پیدا کند. کارمندانی که درگیر اهداف کششی می‌شوند، اغلب انگیزه، بهره‌وری و مشارکت بالاتری دارند.
🔹اهداف متعهدانه شامل کارهای روزانه، مانند کنترل بخش فروش یا استخدام می‌شوند در حالی که اهداف کششی دربارۀ آیندۀ شرکت و طرح‌های بزرگ تر هستند. گوگل معمولاً به ۱۰۰ درصد اهداف متعهدانه و ۶۰ درصد اهداف کششی خود می‌رسد. از آنجایی که تمام شرکت‌ها مانند گوگل اطمینان مالی و حمایت کافی ندارند، بنابراین نمی‌توانند سرمایه زیادی را برای OKRهایی با اهداف کششی هزینه کنند. برای آنها وارد شدن به بازی اهداف کششی می‌تواند باعث سقوط و ورشکستگی شود.
🔻اگر آن اهداف کششی، شکست‌ها و تمرکزی که تیم باید داشته باشد، نباشد، شرکت رشد فوق العاده نخواهد کرد. پس می‌توان نتیجه گرفت که تعیین اهداف صحیح کششی و در کنار آن، تنظیم اهداف متعهدانه، می‌تواند به پیشرفت شرکت‌ها و کسب‌و‌کارها کمک کند؛ به شرط آن که برای هر کدام OKR مشخصی تعریف شود.
🔻بهبود روابط منابع انسانی با OKR:
از آنجایی که OKRها بر اساس توانایی‌های شخصی افراد گروه تنظیم می‌شوند، به خودیِ‌خود، نوعی احساس ارزشمند بودن در کارمندان ایجاد می‌گردد که همین باعث افزایش بهره‌وری خواهد شد؛ اما سوی دیگر این سکه، مدیران و مسئولان وجود دارند که باید علاوه بر کارهای شرکت و هزاران مورد دیگر، کار بررسی عملکرد سالانه کارمندان را نیز انجام دهند.
🔻بررسی عملکرد هر کارمند برای مدیران، اگر به طرز صحیحی انجام شود، حدود ۷.۵ ساعت به ازای هر نفر از مدیر زمان می‌گیرد. اگر مدیری ۳۰ نیرو داشته باشد احتمالاً بیش از ۹۰ روز از وی زمان خواهد گرفت. بررسی عملکرد سالانه هزینه‌ای دارد که به ادعای مسئولین منابع انسانی، فقط ۶% ارزش انجام دادن را دارد.
خوشبختانه باز هم OKR در این زمینه می‌تواند به شما کمک کند.
🔹در کتاب کتاب «مهم‌ها را بسنجید» به مبحثی اشاره می‌گردد به نام CRF که لازمۀ کارآیی OKR است. یعنی گفتگو، بازخورد و قدردانی
🔴این مدل از کنار هم قرار گرفتن سه واژه گفتگو (Conversation)، بازخورد (Feedback) و قدردانی (Recognition) است.
✅گفتگو
برای مدیریت پیوسته عملکرد، لازم است که مدیران و کارکنان یک ارتباط خوب و غنی با یکدیگر داشته باشند تا بتوانند اقدامات‌شان را با هم هماهنگ کنند و کارها را به شیوه درست پیش ببرند. در حین این گفتگوهاست که خطاها و مشکلات موجود در مسیر موفقیت آشکار و راه حلی برای رفع آن پیدا می‌شود.
در روش‌های قدیمی ارزیابی، سازمان‌ها به صورت سالانه عملکرد خود را پایش می‌کردند و به همین خاطر مشکلات موجود در سازمان خیلی زود شناسایی و رفع نمی‌شد ولی در روش CFR، اوضاع فرق می‌کند؛ چون مدیر با کارکنان به صورت پیوسته در ارتباط است و همه تلاشش را می‌کند که موانع را از سر راه همکارانش بردارد.
✅بازخورد
در این مرحله اعضای سازمان با یکدیگر ارتباط برقرار می‌کنند تا میزان پیشرفت پروژه را ارزیابی کنند و ببینند که باید برای پیشرفت، چه اقداماتی انجام دهند. در صورتی که مرحله بازخورد در میان نباشد، اعضای سازمان نمی‌توانند از فعالیت یکدیگر مطلع شوند و به همین دلیل در مسیر پیشرفت پروژه به مشکل می‌خورند. فرض کنید که یکی از واحدهای یک شرکت در حال تولید یک قطعه است. این واحد باید بتواند با واحد مدل‌سازی هماهنگ شود تا بتواند مدل قطعه را از این واحد تحویل بگیرند و در نهایت قطعه را بر اساس مدل آن تولید کند. اگر ارتباطی بین این واحد و واحد مدل‌سازی وجود نداشته باشد، بدون شک فرایند تولید قطعه به مشکل می‌خورد و کل سازمان با مشکل روبرو خواهد شد.
✅قدردانی
در این بخش، لازم است افراد و گروه‌های شایسته در سازمان مورد تقدیر قرار بگیرند؛ زیرا مسؤولیت خود را به بهترین شکل و در بهترین زمان ممکن به انجام رسانده‌اند. این کار ساده می‌تواند به این افراد انگیزه بیشتری برای تلاش مداوم ببخشد و از طرفی سایر افرادی که چنین حرکاتی را از سوی سازمان می‌بینند، خشنود می‌شوند و تلاش می‌کنند تا خودشان هم مورد تقدیر قرار بگیرند.
🔺جمع بندی:
بعضی از سازمان‌هایی که سیستم OKR را پیاده کرده‌اند، بر این باور هستند که این روش در ایران جواب نمی‌دهد. یک سری از متخصصان ایرانی تصمیم گرفتند مشکلات را در چند مورد از شرکت‌های ایرانی مجری OKR بررسی کنند. آنها به این نتیجه رسیدند که مهارت برقراری ارتباط موثر، حلقه گم‌شده‌ای است که جلوی اثربخشی این سیستم را می‌گیرد. در واقع برخی از کارمندان و مدیران، تمایلی به ارتباط و نقد یکدیگر ندارند و به همین دلیل نمی‌توانند اهداف سازمان را عملی کنند. مهارت ارتباط مؤثر؛ بهترین راهکاری برای فرهنگ‌سازی پیاده‌سازی سیستم OKR در سازمان‌ها خواهد بود.
https://t.me/ExecutiveManagement
✅گفتگو
برای مدیریت پیوسته عملکرد، لازم است که مدیران و کارکنان یک ارتباط خوب و غنی با یکدیگر داشته باشند تا بتوانند اقدامات‌شان را با هم هماهنگ کنند و کارها را به شیوه درست پیش ببرند. در حین این گفتگوهاست که خطاها و مشکلات موجود در مسیر موفقیت آشکار و راه حلی برای رفع آن پیدا می‌شود.
در روش‌های قدیمی ارزیابی، سازمان‌ها به صورت سالانه عملکرد خود را پایش می‌کردند و به همین خاطر مشکلات موجود در سازمان خیلی زود شناسایی و رفع نمی‌شد ولی در روش CFR، اوضاع فرق می‌کند؛ چون مدیر با کارکنان به صورت پیوسته در ارتباط است و همه تلاشش را می‌کند که موانع را از سر راه همکارانش بردارد.
✅بازخورد
در این مرحله اعضای سازمان با یکدیگر ارتباط برقرار می‌کنند تا میزان پیشرفت پروژه را ارزیابی کنند و ببینند که باید برای پیشرفت، چه اقداماتی انجام دهند. در صورتی که مرحله بازخورد در میان نباشد، اعضای سازمان نمی‌توانند از فعالیت یکدیگر مطلع شوند و به همین دلیل در مسیر پیشرفت پروژه به مشکل می‌خورند. فرض کنید که یکی از واحدهای یک شرکت در حال تولید یک قطعه است. این واحد باید بتواند با واحد مدل‌سازی هماهنگ شود تا بتواند مدل قطعه را از این واحد تحویل بگیرند و در نهایت قطعه را بر اساس مدل آن تولید کند. اگر ارتباطی بین این واحد و واحد مدل‌سازی وجود نداشته باشد، بدون شک فرایند تولید قطعه به مشکل می‌خورد و کل سازمان با مشکل روبرو خواهد شد.
✅قدردانی
در این بخش، لازم است افراد و گروه‌های شایسته در سازمان مورد تقدیر قرار بگیرند؛ زیرا مسؤولیت خود را به بهترین شکل و در بهترین زمان ممکن به انجام رسانده‌اند. این کار ساده می‌تواند به این افراد انگیزه بیشتری برای تلاش مداوم ببخشد و از طرفی سایر افرادی که چنین حرکاتی را از سوی سازمان می‌بینند، خشنود می‌شوند و تلاش می‌کنند تا خودشان هم مورد تقدیر قرار بگیرند.
🔺جمع بندی:
بعضی از سازمان‌هایی که سیستم OKR را پیاده کرده‌اند، بر این باور هستند که این روش در ایران جواب نمی‌دهد. یک سری از متخصصان ایرانی تصمیم گرفتند مشکلات را در چند مورد از شرکت‌های ایرانی مجری OKR بررسی کنند. آنها به این نتیجه رسیدند که مهارت برقراری ارتباط موثر، حلقه گم‌شده‌ای است که جلوی اثربخشی این سیستم را می‌گیرد. در واقع برخی از کارمندان و مدیران، تمایلی به ارتباط و نقد یکدیگر ندارند و به همین دلیل نمی‌توانند اهداف سازمان را عملی کنند. مهارت ارتباط مؤثر؛ بهترین راهکاری برای فرهنگ‌سازی پیاده‌سازی سیستم OKR در سازمان‌ها خواهد بود.
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه