✳️ شش سوالی که وقتی از تیم تان ناامید هستید، باید از خودتان بپرسید.

✅ نشریه هاروارد بیزینس ریویو در مقاله‌ای با عنوان “شش سوالی که وقتی اعضای تیم‌تان اعصاب‌تان را خرد کرده‌اند، باید از خود بپرسید”، راهبردهایی برای مقابله با موقعیت‌های اعصاب خردکن در هنگام کار با یک تیم را پیشنهاد می‌کند.

🔺نکات اصلی که این مقاله به آن اشاره دارد عبارتند از:

▪︎قبل از هرچیز از خود بپرسید چه چیزی واقعا باعث ناراحتی من شده است؟ رفتارها یا اعمال خاص اعضای تیم را که باعث شده کاسه صبرتان لبریز شود، شناسایی کنید. رفتار اعضای مشکل‌دار تیم را و اینکه این رفتار چگونه بر شما و دیگر اعضا تأثیر می‌گذارد، با دقت مشخص کنید.

▪︎بعد ببینید آیا شما کاری می‌کنید که باعث افزایش و گسترش مشکل در میان اعضای تیم می شود؟ رفتار خود را بررسی کنید و ببینید آیا ممکن است اقدامات شما باعث تشدید مساله شده باشد. آیا شما قادر هستید با افراد گروه بصورت واضح و صریح ارتباط برقرار کنید؟ آیا انتظارات مختلف شما از اعضای تیم‌تان با یکدیگر در تناقض نیست؟

▪︎آیا انتظارات خود را از اعضای تیم‌تان به وضوح بیان می‌کنید؟ اطمینان حاصل کنید که اعضای تیم درک می‌کنند که از آنها چه انتظاری دارید و نقش آنها چیست. ارتباط شفاف می‌تواند از بروز سوء تفاهم جلوگیری کند.

▪︎آیا از افراد مناسبی در تیم خود استفاده می‌کنید؟ بررسی کنید که آیا اعضای تیم برای نقشی که به هریک محول کرده‌اید مناسب هستند یا خیر. آیا آنها قادر به انجام وظایفی که برعهده آنها گذاشته شده، هستند؟ آیا آنها مهارت و دانش لازم را دارند؟

▪︎آیا منابع و حمایت لازم را برای تیم‌تان فراهم کرده‌اید؟ اطمینان حاصل کنید که اعضای تیم منابع مورد نیاز خود را برای انجام مؤثر کارها در اختیار دارند. این می تواند شامل آموزش، تجهیزات و حمایت از سوی مدیریت باشد.

▪︎ بالاخره بررسی کنید که برای بهبود وضعیت چه کار دیگری می‌توانید انجام دهید؟ هنگامی که دلایل نارضایتی خود را از تیم‌تان شناسایی کرده و رفتار خود را بررسی کردید، به این فکر کنید که چه کاری می‌توانید برای بهبود وضعیت انجام دهید. شاید با کمی حمایت بیشتر از اعضای تیم، برقراری ارتباط صریح‌تر با آنها، یا بازنگری در نقش‌ها و مسئولیت‌های افراد، اوضاع به سرعت بهتر شود.
راهنامه مدیر

🎓 برترین دانشگاه های جهان

ایالات متحده با ۱۹۷ نهاد دانشگاهی رتبه‌بندی شده و در اختیار داشتن برخی از بالاترین رتبه‌ها، بیشترین نماینده را در فهرست این سال دارد،
اروپا نیز در این زمینه به موفقیت‌های چشمگیری دست یافته است.
نیمی از ده جایگاه نخست این جدول به مؤسسات آموزش عالی اروپا که عمدتاً بریتانیایی هستند، اختصاص داده شده است.

بریتانیا دومین کشور دارای رده‌های برتر دانشگاهی در این رتبه‌بندی است، به طوری که نام چهار تا از دانشگاه‌های این کشور در میان ده دانشگاه اول دیده می شود.
کانال تحولات بین المللی
https://t.me/ExecutiveManagement

هوش مصنوعی وآموزش

🔹 سرمقاله امروز «دنیای اقتصاد»:

دلنوشته‌ای به بهانه مناظره اقتصادی  / تلاش نکن از خود قهرمان ترسیم کنی؛ چون واقعا چنین نیستی

👤 دکتر مسعود نیلی

✍️ آنچه بر ما گذشته و ما را به اینجا رسانده، حاصل آن بوده که اقتصاد با همه امکاناتش، شامل منابع انسانی، منابع طبیعی، ظرفیت‌های تولیدی و امکانات زیربنایی، برای دهه‌ها، قربانی مظلوم سیاست بوده است.

✍️ اما این واقعیت آشکار تلخ، هنوز توسط سیاستمداران درک نشده است.

✍️ واقعیت این است که اقتصاد ایران از سال۱۳۹۶ به این طرف، وارد مرحله‌ای جدید از زندگی خود شده که دیگر نمی‌توان به شیوه گذشته با آن رفتار کرد.

✍️ یکی از شما ۶نفر، به جای دادن امیدهای واهی که اساسا باورپذیر نیست، بیاید و صادقانه به مردم بگوید که خوب می‌داند نخواهد توانست معجزه کند. اما بگوید که در اقتصاد همان‌طور که معجزه نداریم، بن‌بست هم نداریم.

✍️ بگوید که می‌داند در چارچوب «راهبردهای موجود»، بودجه دولت ظرفیت کشف‌نشده‌ای برای افزایش حقوق معلمان و پرستاران و غیره را ندارد.

✍️ در نظام بانکی منابع اضافه‌ای برای کمک به تولید وجود ندارد.

✍️ نترسد که بگوید، در چارچوب شرایط تحریم و محدودیت‌های مالی بین‌المللی منابع ارزی کشور به سختی می‌تواند از وضع موجود بیشتر شود.

✍️ یکی از شما، زبان صادق دردهای مردم شود و بگوید که مردم، شما در هر حال، دوران دشواری را در پیش خواهید داشت و هرکس غیر از این بگوید یا از سر جهل است یا فریب.

✍️ بگوید که ما بر سر یک دوراهی سرنوشت‌ساز قرار گرفته‌ایم. در یک راه، سختی‌های زیاد «قطعی» که به سختی‌های بیشتر غیر قابل تحمل خواهد رسید و در انتخابی دیگر، سختی‌های زیادی قرار گرفته که به گشایش‌های «محتمل» و فرداهای بهتر پس از آن، ختم خواهد شد.

✍️ به جای آنکه به مردم تصویر زیبای نقاشی‌شده اما رویایی از آینده را نشان دهد، عکس واقعی خودمان را ارائه کند.

✍️ مردم واقعی در درون همان عکس واقعی قرار دارند که بر چهره‌هایشان لبخند نیست.

✍️  مردم به یک رئیس‌جمهور «معمولی» برای شرایط «غیر معمولی» خود قانع هستند.

✍️ پس تلاش نکن از خود قهرمان ترسیم کنی؛ چون واقعا چنین نیستی.

✍️ مردم در تاریکی با چراغ‌های ضعیف و کم‌نور، به دنبال سیاستمدار آگاه از جنس خودشان می‌گردند.

DNA Of Digital Transformation

گزارش نشست مجمع جهانی اقتصاد، داووس۲۰۲۴

✳️ "سریع حرکت کنید و چیزها را اصلاح کنید"

✅ موضوع: این مقاله به رهبران سازمانی در مورد چگونگی حل سریع مشکلات و ایجاد تغییرات با استفاده از ۵ رویکرد کلیدی راهنمایی می کند.
نویسندگان: فرانسیس فری و آن موریس
🔺نکات کلیدی:
▪︎شعار "سریع حرکت کنید و چیزها را بشکنید" ناقص است. رهبران باید به جای شکستن چیزها، مشکلات را حل کنند و سازمان خود را قوی تر کنند.
🔹رویکردهای کلیدی برای حل سریع مشکلات عبارتند از:
● شناسایی مشکل واقعی
● ایجاد یا بازسازی اعتماد با ذی نفعان
● ایجاد شرایطی برای پیشرفت کل تیم
● بیان داستانی قانع کننده در مورد تغییر
● اجرای طرح با فوریت و احساس

🔺 اعتماد سازمانی بر اساس اصالت، همدلی و منطق است.
🔸ذی نفعان برای اعتماد به یک سازمان باید ۳ مورد را باور داشته باشند:
● اهمیت (همدلی)
● توانایی برآورده کردن نیازها (منطق)
●صداقت (اصالت)
🔹۷ مشکل اعتمادی رایج در سازمان ها عبارتند از:
▪︎ بیزاری از انتخاب
▪︎ اتکا به کارمندان قهرمان
▪︎ سندرم شی براق
▪︎ماجراجویی های عالی در محصولات و بازارهای جدید
■ مدیریت میانی غیرمجاز
■ عدم احترام به زمان دیگران
■ آسودگی با آسیب جانبی
🔺 ۸ نشانه عدم اعتماد در سازمان عبارتند از:
▪︎ شیوع بالای "ترس از یکشنبه شب"
▪︎ خوشایند مردم در اتاق هیئت مدیره
▪︎تحمل ناهماهنگی
▪︎ توهمات شایسته سالاری
▪︎رهبران باید برای ایجاد اعتماد و حل سریع مشکلات، این مشکلات را شناسایی و حل کنند.
🔺تحلیل:
این مقاله به رهبران سازمانی در مورد چگونگی غلبه بر چالش های رایج و ایجاد تغییرات مثبت در سازمان خود راهنمایی عملی ارائه می دهد. ۵ استراتژی و ۸ نشانه عدم اعتماد ارائه شده در مقاله، چارچوبی مفید برای رهبران برای ارزیابی سازمان خود و ایجاد تغییرات لازم برای موفقیت است.
🔺نکات عملی:
● رهبران باید به طور منظم با ذی نفعان خود برای ایجاد و حفظ اعتماد ارتباط برقرار کنند.
●رهبران باید شرایطی را ایجاد کنند که در آن همه اعضای تیم احساس توانمندی و تشویق برای مشارکت کنند.
● رهبران باید در مورد تغییرات به طور واضح و متقاعد کننده ارتباط برقرار کنند.
● رهبران باید با فوریت و احساس عمل کنند تا تغییرات را به اجرا بگذارند.
این مقاله منبع ارزشمندی برای رهبران سازمانی در هر سطحی است که به دنبال ایجاد تغییرات مثبت و حل مشکلات به طور موثر هستند.

✳️ کجات درد می‌کنه؟

✅ جِفری گیتومِر، در کتاب خود به نام «کیمیای فروش» می‌نویسد:

هرگز دیده‌اید پزشکی برای بیمار خود توضیح دهد که در کدام دانشگاه تحصیل کرده  است؟ یا چند سال سابقه کار دارد؟ قطعا نه.

🔹پزشک وقتی با بیمار مواجه می‌شود، یک راست سر اصل مطلب می‌رود و یک سوال خیلی واضح از بیمار می‌پرسد: کجات درد می‌کنه؟

🔸بعد از آن، پزشک ساکت می‌شود تا بیمار توضیحاتش را بدهد. سپس پزشک سراغ سوال بعدی‌اش می‌رود: علائم این درد از کی شروع شد؟

🔹در حقیقت، پزشک با سوالاتی از این دست سعی می‌کند تشخیص بدهد که درد واقعی بیمارش چیست؟

🔸گیتومِر سپس به فروشندگان توصیه می‌کند، مثل پزشک باشند و برای موفقیت در فروش این سه اصل را رعایت کنند:

🔹هیچ مشتری‌ای از فروشندگان خودخواهی که مرتب راجع به خودشان و برتری محصول‌شان صحبت می‌کنند، خوشش نمی‌آید. آیا شما دوست دارید پزشک به جای رسیدگی به مشکل‌تان، راجع به خاطرات دانشجویی‌اش بگوید؟ پس لزومی به خودنمایی پیش مشتری ندارید.

🔸مشتریان امروزی بیشتر از هر زمانی تحت فشار زمانی هستند، پس به جای آن که وقت‌شان را با مسائل و اطلاعات حاشیه‌ای بگیریم، بهتر است یک راست سر اصل مطلب برویم و ببینیم چه مشکل، آرزو یا هدفی دارند که می‌توانیم با کمک محصول‌مان به آنها کمک کنیم.

🔹همان طور که یک پزشک حرفه‌ای هیچ وقت به اولین حرف بیمارش اطمینان نمی‌کند و با پرسیدن چند سوال تخصصی تشخیص می‌دهد که درد واقعی بیمار چیست، یک فروشنده حرفه‌ای هم نباید به اولین درخواست مشتری پاسخ مثبت بدهد، بلکه باید ببیند مشتری واقعا به چه محصولی نیاز دارد.

✳️ نام واضح یا غیرواضح؟

✅ الن دیب در کتاب پرطرفدار خود به نام «برنامه بازاریابی یک صفحه‌ای» می‌نویسد:

من درباره انتخاب نام برند با کارآفرینان زیادی صحبت کرده‌ام. در این گفتگوها معمولا طرف مقابلم یک یا چند نام را که برای برندش انتخاب کرده به من می‌گوید و ضمن توضیح دلایل انتخاب آن نام‌ها، نظرم را می‌پرسد.

🔸 من بدون توجه به دلایلی که برایم می‌آورند، فقط و فقط یک نکته را به آنها گوشزد می‌کنم: اگر بعد از آوردن نام مورد نظرتان باید درباره کسب و کارتان به فرد شنونده توضیح بدهید، از همین الان با اطمینان کامل می‌گویم برندتان شکست می‌خورد.

🔹 به عبارت دیگر، اگر نام برند به گونه‌ای است که ماهیت محصول، خدمت یا کسب و کار پشت آن را نمی‌تواند به شنونده منتقل کند، پس انتخاب خوبی نیست.

🔸 وقتی دلایلم را برای کارآفرینان می‌گویم، خیلی از آنها به نشانه مخالفت با گفته‌هایم، سرشان را تکان می‌دهند و ازم می‌پرسند، اگر استدلالت درست بود، پس چرا برندهایی مثل اپل، آمازون، گوگل و غیره با این که نام‌های انتخابی‌شان هیچ ربطی به کسب و کارشان ندارد، موفق شده‌اند؟

🔹 من در پاسخ به این ابهام ذهنی بسیاری از کارآفرینان و مدیران بازاریابی می‌گویم: این شرکت‌ها صدها میلیون دلار خرج کمپین‌های برندینگ‌شان کرده‌اند تا نام‌شان را در ذهن مشتریان هدف‌شان حک کنند. آیا شما هم این مقدار پول برای طراحی و اجرای کمپین‌های برندینگ دارید؟

🔸 در حقیقت، وقتی نام غیرواضحی را برای برند یا محصول‌مان انتخاب می‌کنیم، باید کمپین‌های برندینگ متعدد و پرهزینه‌ای را اجرا کنید تا مشتریان بالقوه‌تان تازه متوجه کسب و کارتان بشوند و نام شما را به آن کسب و کار پیوند بزنند، پس در حقیقت دارید پول، انرژی، زمان و آبروی‌تان را خرج نامی می‌کنید که نمی‌دانید آخرش می‌توانید آن را در ذهن مشتریان هدف‌تان حک کنید یا نه.

🔹 در حقیقت، اصلا مهم نیست که نام برندمان چقدر زیبا یا هوشمندانه انتخاب شده است، مهم این است که مشتریان بالقوه هیچ علاقه‌ای به رمزگشایی یک نام زیبا و هوشمندانه ولی بی‌ارتباط با کسب و کارمان ندارند.

🔸 پس به جای انتخاب یک نام زیبا و یکتا، بهتر است نام واضحی را انتخاب کنیم که مجبور نشویم برای توصیف آن میلیون‌ها دلار هزینه کنیم.

✳️ شش سوالی که وقتی از تیم تان ناامید هستید، باید از خودتان بپرسید.

✅ نشریه هاروارد بیزینس ریویو در مقاله‌ای با عنوان “شش سوالی که وقتی اعضای تیم‌تان اعصاب‌تان را خرد کرده‌اند، باید از خود بپرسید”، راهبردهایی برای مقابله با موقعیت‌های اعصاب خردکن در هنگام کار با یک تیم را پیشنهاد می‌کند.

🔺نکات اصلی که این مقاله به آن اشاره دارد عبارتند از:

🔹قبل از هرچیز از خود بپرسید چه چیزی واقعا باعث ناراحتی من شده است؟ رفتارها یا اعمال خاص اعضای تیم را که باعث شده کاسه صبرتان لبریز شود، شناسایی کنید. رفتار اعضای مشکل‌دار تیم را و اینکه این رفتار چگونه بر شما و دیگر اعضا تأثیر می‌گذارد، با دقت مشخص کنید.

🔸بعد ببینید آیا شما کاری می‌کنید که باعث افزایش و گسترش مشکل در میان اعضای تیم می شود؟ رفتار خود را بررسی کنید و ببینید آیا ممکن است اقدامات شما باعث تشدید مساله شده باشد. آیا شما قادر هستید با افراد گروه بصورت واضح و صریح ارتباط برقرار کنید؟ آیا انتظارات مختلف شما از اعضای تیم‌تان با یکدیگر در تناقض نیست؟

🔹آیا انتظارات خود را از اعضای تیم‌تان به وضوح بیان می‌کنید؟ اطمینان حاصل کنید که اعضای تیم درک می‌کنند که از آنها چه انتظاری دارید و نقش آنها چیست. ارتباط شفاف می‌تواند از بروز سوء تفاهم جلوگیری کند.

🔸آیا از افراد مناسبی در تیم خود استفاده می‌کنید؟ بررسی کنید که آیا اعضای تیم برای نقشی که به هریک محول کرده‌اید مناسب هستند یا خیر. آیا آنها قادر به انجام وظایفی که برعهده آنها گذاشته شده، هستند؟ آیا آنها مهارت و دانش لازم را دارند؟

🔹آیا منابع و حمایت لازم را برای تیم‌تان فراهم کرده‌اید؟ اطمینان حاصل کنید که اعضای تیم منابع مورد نیاز خود را برای انجام مؤثر کارها در اختیار دارند. این می تواند شامل آموزش، تجهیزات و حمایت از سوی مدیریت باشد.

🔸 بررسی کنید که برای بهبود وضعیت چه کار دیگری می‌توانید انجام دهید؟ هنگامی که دلایل نارضایتی خود را از تیم‌تان شناسایی کرده و رفتار خود را بررسی کردید، به این فکر کنید که چه کاری می‌توانید برای بهبود وضعیت انجام دهید. شاید با کمی حمایت بیشتر از اعضای تیم، برقراری ارتباط صریح‌تر با آنها، یا بازنگری در نقش‌ها و مسئولیت‌های افراد، اوضاع به سرعت بهتر شود.

(Positioning) جایگاه‌یابی ✳️

✅ اجازه بدهید این قسمت را با یک سوال شروع ‌کنیم: اگر از شما بپرسند کدام شرکت سریع‌ترین خودروهای دنیا را تولید می‌کند، پاسخ شما چیست؟

🔹بگذارید حدس بزنیم: پاسخ شما فِراری است. پاسخی که بلافاصله در ذهن شما (شاید همراه با تصویری مبهم از لوگوی فراری یا رنگ قرمز آن) جا گرفت.

🔸آیا واقعاً فِراری سریع‌ترین ماشین‌های دنیا را دارد؟ یعنی هیچ شرکتی نیست که یک خودرو تولید کرده باشد که هم‌پای خودروهای فِراری آسفالت را بپیماید؟ حدس ما که غیر این است.

🔹پس اگر فراری لزوماً همیشه پرسرعت‌ترین نیست، چرا یاد این برند افتادید؟ مفهوم جایگاه‌یابی، پاسخ شما را می‌دهد: برند فِراری در ذهن شما، با کلمۀ سرعت عجین شده است.

🔸جایگاه‌یابی به معنی پیداکردن یک جایگاه مشخص در ذهنِ مشتری‌هاست؛ آن هم جایگاهی متمایز نسبت به رقبا.

🔹جنگ اصلی برندها، نه در بازار، که در ذهن مشتری اتفاق می‌افتد! جنگ شما با رقبایتان، نه بر سر محصول برتر، پشتیبانی بهتر، تبلیغات جذاب‌تر و ... نیست، جَنگ‌تان بر سر جایگاه هر برند در ذهن مشتری است.

✳️ خلاقیت را چاشنی فروش کنید.

✅ کریستینا سوساک در کتاب مشهور خود به نام «رازهای فروش موفق» می‌نویسد:
یکی از مشکلات اساسی که بازاریاب‌ها و فروشنده‌ها با آن دست به گریبان‌اند، این است که روش‌های بازاریابی و فروش در بین شرکت‌ها، یکسان شده و آن قدر شرکت‌های مختلف از یک روش استفاده کرده‌اند که آن روش برای مشتری عادی شده و مشتری نسبت به آن واکنش مطلوب نشان نمی‌دهد.

🔸برای همین، امروزه بازاریاب‌ها و فروشندگان باید کمی به روش‌های‌شان چاشنی خلاقیت اضافه کنند تا بتوانند توجه و علاقه مشتری را به محصولی که عرضه می‌کنند، جلب نمایند.

🔹سوساک سپس به تجربه شخصی خود به عنوان فروشنده اشاره می‌کند و می‌نویسد:

چند ماه سعی کردم برای فروش یک نرم‌افزار جدید با رئیس واحد فناوری اطلاعات یک تولیدکننده بزرگ مواد غذایی وقت ملاقات بگذارم. او همیشه بسیار خوش برخورد بود، اما به دلایل مختلف، هیچ وقت با درخواست ملاقات من موافقت نمی‌کرد.

🔸با خودم فکر کردم که چه کار می‌توانم بکنم تا از دیگر فروشندگانی که با او تماس می‌گیرند، متمایز باشم و او را مجاب کنم به من وقت ملاقات بدهد؟

🔹بالاخره تصمیم گرفتم یک لنگه کفش خودم را همراه با این یادداشت برای او بفرستم: «آقای اسمیت، من فقط می‌خواهم یک جای پایی در شرکت شما باز کنم». لنگ کفش و یادداشتم را با پست پیشتاز برایش فرستادم!

🔸پس از ارسال بسته پستی، با آقای اسمیت تماس گرفتم و از او خواستم اجازه بدهد برای پس گرفتن لنگه کفشم به دفترش بروم. او که از ابتکار عمل من خنده‌اش گرفته بود، بالاخره موافقت کرد با من ملاقات کند و من هم توانستم محصولم را به گونه‌ای معرفی کنم که با خرید آن موافقت کند.

🔹سوساک بعد از اشاره به این تجربه شخصی‌اش می‌نویسد: البته برای افزودن چاشنی خلاقیت به فرایند فروش، باید مراقب این دو اصل مهم باشید:

🔸خلاقیت‌تان نباید توهین‌آمیز تلقی شود، بلکه فقط باید متمایز از روش‌های سایر فروشندگان برای جلب نظر مشتری هدف‌تان باشد.

🔹بهتر است بعد از چند بار تماس با مشتری بالقوه و آشنایی اولیه با او از روش‌های خلاقانه استفاده کنید تا مشتری از نظر روحی آماده پذیرش شوخی خلاقانه‌تان باشد.

✳️ شاخصه‌های مهم تیم‌های موفق

✅ بسیاری از ما ممکن است فکر کنیم اگر استعداد چیزی را نداریم، یعنی با آن چیز متولد نشده‌ایم؛ بنابراین، هرگز نمی‌توانیم آن را به‌دست آوریم. برخی دیگر از ما فکر می‌کنیم استعداد معنایی ندارد و همه‌چیز را می‌توان با یادگیری به‌دست آورد. واقعیت این است که بیشتر از آنچه فکر می‌کنیم، حق انتخاب داریم و اغلب حقیقت چیزی بین این دو تفکر است.

🔸در اینجا، این سؤال پیش می‌آید: آیا همه می‌توانند در تیمشان فرهنگی عالی و مؤثر داشته باشند یا به استعداد خاصی نیاز است؟ فرهنگ عالی از کجا می‌آید؟ چگونه می‌توان آن را در گروه خود ایجاد و آن را حفظ کرد؟ چگونه می‌توان فرهنگ تیم نیازمند اصلاح را شناسایی و تقویت کرد؟

🔹در تحقیقی به‌نام «سیب سالم» که در دانشگاه ساوت‌ولز استرالیا روی گروه‌های مختلف انجام شد، نتایج نشان داد الگویی مختصر از رفتارهای ظریف بیش از توانایی‌های اندازه‌گیری‌شدنی نظیر هوش و مهارت و تجربه‌ی افراد اهمیت دارد. در این تحقیقات، فردی به‌نام نیک به‌عنوان «سیب بد» در هر گروه حضور می‌یافت و سعی می‌کرد رفتارهایی چون بی‌مسئولیتی و از زیر کار در رفتن و رفتار عضوی دل‌سردکننده و ناامید یا رفتار فردی نادان و مخالف را به گروه تزریق کند.
.
🔸اغلب گروه‌ها تحت‌تأثیر رفتارهای او قرار می‌گرفتند، تا اینکه در گروه فردی به‌نام جاناتان به‌دلیل حضور احساس امنیت در فضای گروه و ارتباط یکپارچه‌ی اعضا، این رفتارها نتوانست خللی ایجاد کند. گروه جاناتان موفق شد؛ اما علت موفقیتش باهوش‌تر یا ماهرتر بودن اعضایش نبود؛ بلکه عامل اصلی احساس امنیت اعضای گروه بود که جاناتان با الگوهای ظریف رفتاری مثل گوش‌دادن دقیق، پاسخ گرم، برقراری آرامش و پرسیدن دیدگاه‌های دیگران به‌وجود آورد.

🔹برای موفقیت در کارهای گروهی و تعامل سالم در گروه، مدیران قرار نیست کارهایی را تکرار کنند که معمولا رهبران بزرگ انجام می‌دهند. نیازی نیست کارهای دیگران را به آن‌ها دیکته کنند یا مسئولیت کارهای آن‌ها را برعهده بگیرند. حتی تشویق و شرح دیدگاهی خاص هم الزامی ندارد. موضوع مهم این است که اعضای گروه ارتباط یکپارچه‌ای با یکدیگر پیدا کنند و هریک از آن‌ها در گروهشان به احساس امنیتی پایدار دست یابند. همچنین، گروه را مثل خانواده‌شان تصور کنند و به آن احساس تعلق داشته باشند.

🔸مسئله اینجا است که تا پیش از این تحقیق، محققان فکر می‌کردند احساس امنیت صرفا حال‌و‌هوایی احساسی در گروه است و اهمیت چندانی ندارد؛ اما تحقیقات چیزی برعکس این ماجرا را نشان داد. احساس امنیت بسترساز عاملی است که تفکرات قوی براساس آن شکل می‌گیرند؛ اما سؤال این است: احساس امنیت از کجا به‌وجود می‌آید؟ پاسخ گروه‌های بسیار موفق به این سؤال یکسان است. همه‌ی آن‌ها گروهشان را مانند خانواده‌ی خود می‌دانند.

📚برگرفته از کتاب کد فکری نوشته دنیل کویل/گاهنامه مدیر

✳️ من هم اهل شکار اردک هستم!

✅ جوردن بلفورت، معروف به گرگ وال استریت، در کتاب خود به نام «استراتژی فروش به شیوه گرگ وال استریت» خاطره جالب زیر را تعریف کرده است:
برای آموزش فروشندگان یک شرکت ساختمانی به لندن رفته بودم. همین که از کنار میز یکی از فروشندگان ارشد شرکت گذشتم، دیدم دارد پشت تلفن درباره شکار اردک در مرداب‌های جنوب انگلستان صحبت می‌کند.

🔹بعدا متوجه شدم مشتری بالقوه او گفته که اهل شکار اردک است، چون فروشنده از او پرسیده بوده «در حال حاضر شغل شما چیست؟». البته مشتری بالقوه جواب خود را با صحبت درباره شکار اردک شروع نکرده بود، و در پاسخ به سوال فروشنده گفته بود مدیرعامل یک شرکت تولید پوشاک است ولی به شکار اردک هم علاقه دارد.

🔸چند روز گذشت و دیدم همان فروشنده مجددا دارد درباره شکار اردک با همان مشتری صحبت می‌کند. پس از چند دقیقه، فروشنده گوشی تلفن را با ناراحتی کوبید و رو به من گفت: «خیلی نزدیک شده بودم، باورم نمی‌شود با این که کلی راجع به علاقه‌مندی‌اش با او صحبت کردم، از دستم لیز خورد و حاضر نشد ازم خرید کند!»

🔹بلفورت می‌گوید در پاسخ به او گفتم: «نه تو نزدیک نشده بودی. تو فقط مشغول حرف زدن دربار شکار اردک بودی، در حالی که حتی یک بار هم به شکار اردک نرفته‌ای. چرا به آن مرد دروغ گفتی؟»

🔸بلفورت بعد از تعریف این خاطره، می‌نویسد: فروشندگان حرفه‌ای برای موفقیت باید به این سه اصل اهمیت بدهند:

🔹بدون شک یکی از وظایف مهم یک فروشنده برقراری رابطه دوستانه با مشتریانش است، ولی این کار با دروغ گفتن درباره علائق مشتریان به دست نمی‌آید. مشتریان امروزی، خیلی باهوش‌تر از آن هستند که فریب این حرف‌ها را بخورند.

🔸برقراری رابطه دوستانه با مشتری نباید روی وظیفه اصلی فروشنده، یعنی معرفی محصولی که می‌فروشد و تشویق مشتری به خرید آن، سایه بیاندازد و آن را به یک وظیفه فرعی تبدیل کند.

🔹خیلی از فروشندگان تصور می‌کنند اگر درباره مسائل پیش پا افتاده مثل شکار اردک با مشتریان‌شان گپ بزنند، آنها را جذب خودشان می‌کنند، ولی این رفتارها اگر از حد بگذرد، مشتری به این نتیجه می‌رسد که فروشنده آن قدر بیکار است که به جای تخصص در شغلش در مسائل بی‌ربط به شغلش تخصص پیدا کرده است/راهنامه مدیر

✳️ معجزه خرد جمعی

✅ یادتان هست سعدی در گلستان می‌گفت:
"دو کس رنج بیهوده بردند و سعی بی فایده کردند: یکی آن که اندوخت و نخورد، و دیگر آن که آموخت و عمل نکرد".

حال یونسکو هم در جدیدترین تعریفش از سواد همان حرف سعدی را زده است.

🔺 شاید برای‌تان جالب باشد که بدانید مفهوم سواد در قرن گذشته، تغییرات بسیاری کرده است و این چهارمین تعریف سواد است که توسط یونسکو به صورت رسمی اعلام می‌شود. به طور خلاصه و طبق این تعریف، باسواد کسی است که بتواند از خوانده‌ها و دانسته‌های خود تغییری در زندگی خود ایجاد کند.

🔺 با تعریف جدیدی که یونسکو ارایه داده باسوادی، توانایی «تغییر» (Change) است و باسواد کسی است که بتواند با آموخته‌هایش، تغییری در زندگی خود ایجاد کند.

🔺 در ادامه و بعد از مروری کوتاه بر تعاریف سواد از ابتدا تا امروز، نکاتی درباره ایجاد تغییر در زندگی بر اساس دانسته‌ها و راهکارهای دست‌یابی به این مهم، مطرح خواهیم کرد.

1⃣ اولین تعریف:
توانایی خواندن و نوشتن

اولین تعریفی که از سواد در اوایل قرن بیستم ارائه شد، صرفا به توانایی خواندن و نوشتن زبان مادری معطوف بود. طبق این تعریف، فردی با سواد محسوب می‌شد که توانایی خواندن و نوشتن زبان مادری خود را داشته باشد.

2⃣ دومین تعریف:
اضافه شدن یاد گرفتن رایانه و یک زبان خارجی

در اواخر قرن بیستم، سازمان ملل تعریف دومی از سواد را ارائه کرد. در این تعریف جدید، علاوه بر توانایی خواندن و نوشتن زبان مادری، توانایی استفاده از رایانه و دانستن یک زبان خارجی هم اضافه شد. بدین ترتیب به افرادی که توان خواندن و نوشتن، استفاده از رایانه و صحبت و درک مطلب به یک زبان خارجی را داشتند، باسواد گفته شد. قاعدتا طبق این تعریف بسیاری از دانشجویان و دانش‌آموختگان دانشگاهی کشور ما بی‌سواد محسوب می‌شوند چون دانش زبان خارجی بیشتر افراد کم است.

3⃣ سومین تعریف:
اضافه شدن ۱۲ نوع سواد

سازمان ملل در دهه دوم قرن ۲۱، باز هم در مفهوم سواد تغییر ایجاد کرد. در تعریف سوم کلا ماهیت سواد تغییر یافت. مهارت‌هایی اعلام شد که داشتن این توانایی‌ها و مهارت‌ها مصداق باسواد بودن قرار گرفت. بدین ترتیب شخصی که در یک رشته دانشگاهی موفق به دریافت مدرک دکترا می شود، حدود ۵ درصد با سواد است. این مهارت‌ها عبارت اند از:

۱- سواد عاطفی : توانایی برقراری روابط عاطفی با خانواده و دوستان

۲- سواد ارتباطی : توانایی برقراری ارتباط مناسب با دیگران و دانستن آداب اجتماعی

۳- سواد مالی : توانایی مدیریت مالی خانواده، دانستن روش‌های پس‌انداز و توازن دخل و خرج

۴- سواد رسانه‌ای : این که فرد بداند کدام رسانه معتبر و کدام نامعتبر است

۵- سواد تربیتی : توانایی تربیت فرزندان به نحو شایسته

۶- سواد رایانه‌ای : دانستن مهارت‌های راهبری رایانه

۷- سواد سلامتی : دانستن اطلاعات مهم درباره تغذیه سالم و کنترل بیماری‌ها.

۸- سواد نژادی و قومی : شناخت نژادها و قومیت‌ها بر اساس احترام و تبعیض نگذاشتن.

۹- سواد بوم شناختی : دانستن راه‌های حفاظت از محیط زیست.

۱۱- سواد تحلیلی : توانایی شناخت، ارزیابی و تحلیل نظریه‌های مختلف و ایجاد استدلال‌های منطقی بدون تعصب و پیش فرض.

۱۱- سواد انرژی : توانایی مدیریت مصرف انرژی.

۱۲- سواد علمی : علاوه بر سواد دانشگاهی، توانایی بحث یا حل و فصل مسائل با راهکارهای علمی و عقلانی مناسب.

از آن جا که با سواد بودن به یادگیری این مهارت‌ها وابسته شد، قاعدتا سیستم آموزشی کشورها هم باید متناسب با این مهارت‌ها تغییر رویه می‌داد که متاسفانه فعلا سیستم آموزشی کشور ما، هنوز هیچ تغییری در زمینه آموزش مهارت‌های فوق نکرده است.

4⃣ چهارمین ‌و جدیدترین تعریف:
علم با عمل معنا می‌شود

با این حال و به تازگی «یونسکو» یک بار دیگر در تعریف سواد تغییر ایجاد کرد. در این تعریف جدید، توانایی ایجاد تغییر، ملاک با سوادی قرار گرفته است، یعنی شخصی با سواد تلقی می‌شود که بتواند با استفاده از خوانده‌ها و آموخته‌های خود، تغییری در زندگی خود ایجاد کند.

در واقع، این تعریف مکمل تعریف قبلی است؛ چراکه، صرفا دانستن یک موضوع به معنای عمل به آن نیست. در صورتی که مهارت‌ها و دانش آموخته شده باعث ایجاد تغییر معنادار در زندگی شود، آن گاه می‌توان گفت این فرد، انسانی با سواد است.

✳️ سندروم آپولو 🚀

✅ وقتی در ناسا پروژه آپولو(ارسال اولین انسان به ماه) با موفقیت انجام شد، خیلی از متخصصان و افراد مختلف ۲۴ ساعت کار کردند تا آپولو موفقیت آمیز انجام شد ولی یک نفر ادعا کرد مهم‌ترین وظیفه رو من انجام دادم و اگه من نبودم امکان نداشت این پروژه انجام بشه!
‏به نظرتون اون شخص کی بود؟

🔺این شخص مدعی نه محقق بود، نه متخصص و نه حتی یک کارشناس ساده، این شخص، کسی بود که باید مدام قهوه درست می‌کرد و با این قهوه به افراد پروژه کمک می‌کرد تا بتونن بیدار بمونن و بر خستگیشون غلبه کنند و پروژه رو تمام کنند!
‏اینجا بود که مفهوم جدیدی در مدیریت شکل گرفت به نام ‌ سندروم آپولو⁩

🔺سندرم آپولو⁩ وقتی به وجود می آید که یک نفر زور می زند، تمام دستاوردهای تیم رو به اسم خودش ثبت کنه!
‏این سندروم باعث میشه وقتی تیمی تشکیل میدیم از افرادی که همگی توانمندی‌های فوق‌العاده‌ای دارند، برخلاف انتظار نتیجه خوبی نداشته باشه.
‏بذارید مثال بزنم تا منظورم رو بهتر برسونم!

🔺سال‌های سال وقتی رئال مادرید افتخاری کسب می‌کرد همه اسم رونالدو رو میوردن ولی وقتی سال ۲۰۱۶ زیدان سرمربی رئال شد، توجه‌ها از رونالدو کم شد، همه میگفتن زیدان می‌تونه این تیم رو به اوج برسونه.
‏رونالدو حس کرد دستاوردها قراره به نام زیدان نوشته بشه و اینجا چالش اصلی زیدان شروع شد!

🔺اوایل سرمربی شدن زیدان، رونالدو نه تنها باهاش ارتباط نگرفت بلکه تیم رو هم بهم ریخته بود، میخواست خودش بهترین رئال باشه نه زیدان
‏زیدان متوجه ماجرا شد، هرچند خودش بهترین بازیکن دنیا بود ولی در مصاحبه‌ای گفت:
‏رونالدو بهترین بازیکن تاریخه
‏رونالدو آروم شد و رئال سه سال پیاپی قهرمان شد.

🔺سندرم آپولو میگه اگه در تیم چند فرد توانمند وجود داشته باشن، هرکس به تنهایی توانمندی فوق‌العاده‌ای داره، اما هیچ کدومشون تمایلی به توافق جمعی ندارن و هرکس سعی میکنه حرف خودش رو به کرسی بشونه!
‏این تیم روی کاغذ مدعی کارهای شگفت‌انگیز هست، اما در عمل نمیتونه دستاوردهای بزرگ کسب کنه!

🔺تیم‌هایی که به سندرم آپولو دچار هستند، زمان زیادی را صرف بحث‌های بی‌ثمر و مخرب می‌کنند، در تصمیم‌گیری‌ها مشکلات اساسی دارند. معمولاً اعضای تیم نظرات متقابلی دارند و تصمیمات‌شان انسجام لازم را ندارد.
‏این آشفتگی باعث سخت‌تر شدن مدیریت این تیم‌ می شود.

✳️ بحران مشاركت مهمترين نشانه فساد

✍ دكتر فرشاد مومني/اقتصاددان

✅ وي به استناد به مطالعات متفکران توسعه اظهار کرد: مهم‌ترین نشانه فساد بحران مشارکت در سرنوشت سیاسی و اقتصادی است.
اگر دیدید، مردم در سرنوشت خود مشارکت شایسته و بایسته ندارند بدانید که در کشور فساد بیداد می‌کند.

من در مورد مشارکت سیاسی که قابل مناقشه است، چیزی نمی‌گویم. اما در مشارکت اقتصادی با توجه به داده سرشماری سه‌دهه گذشته از کل جمعیت کشور در سنین فعالیت ایران چیزی نزدیک به دوسوم هیچ نقشی در تولید ملی ندارند.

فرشاد مومنی استاد دانشگاه علامه، در ششمین نشست سالانه «دغدغه‌های مبارزه با فساد» که در سالگرد شهادت امیرکبیر و به همت تشکل‌های مردمی برگزار شد، ضمن بیان اینکه ارایه الگو در مبارزه با فساد، مستلزم وجود اراده مبارزه با فساد است، گفت: آن چیزی که از من خواسته شد این بود که در مبارزه با فساد چگونه می‌توان از میراث اخیر بهره برد این خواسته مبتنی بر این فرض است که گویی یک اراده عالمانه و سازمان‌یافته برای مواجهه با فساد وجود دارد و تنها کمبود ما وجود الگو است. با کمال تاسف مشاهده می‌شود که شواهد و زمینه‌ها به تعداد زیاد حاکی است که اراده جدی در مبارزه با فساد وجود ندارد.

وی افزود: به هر حال مبارزه با فساد نشانه‌هایی دارد که مهم‌ترین آن وجود یک نظام آمار و اطلاعات بهنگام و شفاف و در دسترس است اما روندهای موجود در جهت عکس حرکت می‌کند.
*حتی داده‌های منظم منتشر شده پیشین در گلوگاه اصلی قطع شده و با پنهانکاری بیشتر روبرو شده است. یکی از مسائل خیلی حیاتی در مبارزه با فساد که جزو بدیهیات اولیه محسوب می‌شود این است که برنامه مبارزه با فساد باید مبتنی بر پیشگیری باشد*.
در این زمینه هم به اندازه کافی مستندات وجود دارد که در یک ساختار کج‌کارکرد رانتی اگر برنامه مبارزه با فساد، یک برنامه انفعالی و پسینی باشد در این صورت با ظهور و بروز امواج گسترده‌ای از موارد وقوع فساد مواجه خواهید شد.

این استاد اقتصاد مواجهه گزینشی از فساد را نادرست خواند و گفت: در این صورت ناگزیر به گزینش از بین انبوه موارد رخ داده فساد خواهید شد و به محض اینکه بحث از گزینش مطرح شود.

کارآمدی بازدارنده مبارزه با فساد را دچار اختلال می‌کند در چنین شرایطی اگر صادقانه با مواردی از فساد برخورد شود چون هر فرد در حیطه مواجهه خود با بی‌شمار موارد وقوع فسادی که کسی با آن کار نداشته است مواجه می‌شود در این صورت نمی‌تواند این اقدام را حمل بر صحت بکند. در نهایت این بحث مطرح می‌شود که باید دید در پشت پرده چه افرادی با هم مشکل دارند که مشکل‌شان را تحت عنوان مبارزه با فساد حل و فصل می‌کنند.

با کمال تاسف از این قبیل نشانه‌ها بسیار زیاد است بنابراین به نظر می‌رسد که همه افرادی که وقوف عالمانه بر خانمان برانداز بودن فساد دارند باید در برنامه‌های خود کار فرهنگی انجام دهند تا به افرادی گفته شود ‌ای‌کسانی که ایمان آوردید فساد چیز خوبی نیست.

ادامه مطلب؛
https://www.eqtesaddan.ir/the-crisis-of-participation/

https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ شش نوع ریسک در تصمیم‌گیری خرید

✅ فیلیپ کاتلر در کتاب خود به نام «مدیریت بازاریابی» می‌نویسد:

بازاریاب‌های حرفه‌ای وقتی از مشتری «نه» می‌شنوند یا مشتری تصمیم‌گیری‌اش را مرتب به تعویق می‌اندازد، خیلی زود و سریع متوجه می‌شوند که هنوز نتوانسته‌اند ریسک‌های مشتری را برطرف کنند.

🔹به طور کلی، مشتریان در زمان تصمیم‌گیری خرید با این شش ریسک مواجه می‌شوند و انتظار دارند که بازاریاب‌ها راهکار و پیشنهاد قانع‌کننده‌ای برای کاهش این ریسک‌ها ارائه بدهند:

🔺ریسک عملیاتی
مشتری همیشه نگران این موضوع است که آیا محصولی که می‌خرم، طبق وعده فروشنده عمل خواهد کرد؟ آیا همان کیفیتی را دارد که فروشنده وعده داده است؟

🔺ریسک فیزیکی
مشتری معمولا نگران شرایط فیزیکی است که باید برای مراقبت از محصول فراهم کند. مثلا خریدار یک تلویزیون را در نظر بگیرید که نگران است نکند تلویزیون را در معرض حرارت قرار بدهم و خراب بشود و در نتیجه، نتوانم از گارانتی آن استفاده کنم.

🔺ریسک مالی
همه مشتریان نگران این هستند که آیا محصولی که می‌خواهند بخرند، ارزش پولی که بابت آن می‌پردازند را دارد؟

🔺ریسک اجتماعی
برخی از مشتریان، به ویژه اگر بخواهند محصولی بخرند که بقیه هم متوجه آن می‌شوند، نگران این موضوع هستند که آیا خرید این محصول بعدا باعث خجالت و سرافکندگی‌شان جلوی بقیه نمی‌شود؟ مثلا آیا رییس‌ شرکت به او نمی‌گوید که این چه محصولی است که خریده‌ای؟

🔺ریسک روانی
بسیاری از مشتریان مرتب نگران این موضوع هستند که آیا محصول واقعا به دردشان می‌خورد؟ یا فروشنده می‌خواهد از عدم اطلاع و ناآگاهی آنها سوءاستفاده کند و محصولی را به آنها بفروشد که به دردشان نمی‌خورد؟

🔺ریسک زمانی
بیشتر مشتریان نگران بدقولی و بدعهدی فروشندگان و شرکت‌ها هستند و همیشه به این موضوع فکر می‌کنند که اگر فروشنده یا شرکت مربوطه، سفارش را سر زمان مقرر تحویل ندهد، چه کاری می‌توانند انجام بدهند؟

✳️ مديريت چه چیزی نيست!؟

✅ یکی از روش های تعریف و تشخیص مرزهای هر مفهوم در علوم اجتماعی "استدلال برهان خلف" است. این نوشتار قصد دارد با استفاده از این روش، حدود و صغور "مدیریت" را تا حدودی تعیین کند. بدین ترتیب گزاره هایی که معمولا به اشتباه تحت عنوان "مدیریت" اطلاق شده، تشریح می شود. گزاره هایی که بعضا نقیض مدیریت می باشد و به پانتومیم مدیریت شبیه است تا مدیریت!
١- مديريت تمركز بر اجراى دقيق قوانين و مقررات نيست؛ تمركز بر تحقق اهداف است. قوانين و مقررات ابزار اقتضائى تحقق اهداف است، نه خود هدف.
٢- مديريت، ابلاغ دستور صرف نيست! بعضا ناز کشیدن کارمند، دلجویی از ارباب رجوع، گوش دادن و عمل کردن به تذکرات رده پایین ترین ذی نفعان سازمان است.
٣- مديريت، جابجايى صرف كاركنان در پست های سازمانی نيست! توانمندسازى کارکنان و برنامه ریزی برای رشد و ارتقاء آنان است.
٤- مديريت، كار با ماشين و موجودات بی روح نيست، مديريت كار با "انسان" است.
٥- مديريت نيل به اهداف سازمانى از طريق كاركنان نيست، "نيل به اهداف كاركنان" با استفاده از هم جهت ساختن تلاش هاى کارکنان و اهداف سازمانى است.
٦- مديريت، تحقير زیردستان نيست! دنبال بهانه گشتن براى تاييد كارمند و افزایش انگیزش وی از طریق اثر كاميابى فراخود است.
٧- مديريت، افزایش و کاهش مداوم پاداش های مادی نيست! تلاش برای ايجاد امنيت مالى برای منابع انسانی به منظور افزایش تعهد سازمانی است.
٨- مديريت، پاداش هاى مادى صرف نيست؛ تكريم و ارتقا كارمند در بين خانواده و جامعه از طریق پاداش های مادی و غیر مادی است.
٩- مديريت، ورود به جزئيات عملكرد كاركنان نيست؛ مديريت تفكر استراتژيك و تدوين اهداف و خروجی هر شغل است تا نیروی انسانی خود براى تحقق آن اهداف در حوزه خویش برنامه ريزى كند.
١٠- مديريت، حضور دائمی در اتاق رياست با شعار حفظ پرستيژ نيست؛ حضور گاه و بيگاه در بين كاركنان و ارباب رجوع و بعضا گپ و گفت با ايشان است.
١١- مديريت، واكنش نشان دادن به هر نوع خطا و حتى بدگويى عمدى و غیرعمدی كاركنان نيست؛ غفلت ورزى مثبت و  ندیدن خطا ها براى حفظ حريم ها و خود كنترلى كاركنان است.
١٢- مديريت، تقسيم بيشترين پاداش بين نیروهای جنجال آفرين سازمان نيست؛ اولویت دهی اعطاى پاداش از ضعيف ترين كاركنان است.
١٣- مديريت، حمد و ثناگويى مقامات مافوق و تحقير نيروهاى ضعيف سازمان نيست؛ مديريت حداكثر احترام و تكريم ضعيف ترين نيروهاى سازمان و حقظ عزت نفس در قبال نيروهاى مافوق است.
١٤- مديريت، استفاده ابزاری از رسانه های خبری برای جبران کمبود های شخصیتی و شمول تمامى اخبار سازمان بر مدیر نيست! ابزارهای رسانه ای و سایت های اطلاع رسانی ابزار ارتقا برند سازمان است.
١٥- مديريت، آرامش سازمانى و  عدم وجود جنجال سازمانی صرف نيست، حركت رو به جلو است.
١٦- مديريت، واكنش نشان دادن به محيط نيست؛ وادار كردن محيط به واكنش در قبال اقدامات سازمان است.
🔺حرف آخر: مدیریت از طریق مشاهده رفتار سایر نامدیران و سعی در تقلید حرکات ایشان حاصل نمی گردد. مدیریت تلفیقی از علم، تجربه و ویژگی های شخصیتی است.

🔺خطاهای فوق در خصوص مدیریت از  فقدان علم، کمبود تجربه و مهم تر از آنها خطای نگرشی مدیر در قالب دو محور "مالک سازمان" و "بیش فهمی نسبت به دیگران" سرچشمه می گیرد که می بایست این تفکر به سمت "هماهنگ کننده سازمان برای حرکت به سمت ماموریت سازمانی" اصلاح شود.

✳️ مديريت ناپلئونى

✅ نقل شده است ناپلئون بناپارت در حكومت قدرتمند خود در فرانسه، نامه هاى دريافتى را تا دو ماه يا بيشتر باز نكرده و نمى خواند. هنگامى كه پس از اين مدت نامه ها را باز مى كرد، بسيارى از مسائل و مشكلات مورد اشاره در نامه رفع شده بود و نياز به رسيدگى و تصميم گيرى نداشت. این سبك مديريتى تحت عنوان "مديريت ناپلئونى" ناميده مى شود.

🔸در برخى موارد، ورود سريع و عجولانه مديران به مسائل ساختار نيافته و غيرمترقبه سازمان موجب مى شود مسئله پيچيده تر شود و تصميمات مدير، نتايج وخيم ترى را به دنبال داشته باشد. 

🔹بر اساس سبك مديريت ناپلئونى، بروز مسائل احساسى بين كاركنان و يا اقدامات خارج از عرف و خارج از وظايف ذینفعان بيرونى سازمان، مستلزم درنگ و تامل بيشتر توسط مدير است، چرا كه گذر زمان به اشکال مختلف، ممكن است به پاك شدن اين گونه مسائل يا حل آن توسط عوامل ديگر منجر شود.

🔸"مديريت ناپلئونى" بر اين محور استوار است كه گذر "زمان" مى تواند منجر به حل بسيارى از مسائل حاشيه اى و فرعى سازمان شود به نحوى كه ورود مدير به مسئله را غير ضرورى سازد.

🔹از سوى ديگر ورود عجولانه مدير به هر مسئله حاشيه اى و جزئى سازمان، موجب افول جايگاه مدير در سازمان و اثربخشى رهبرى وى در مسائل استراتژيك و كلان مى شود.

🔸در صورت عدم حل مسائل از اين دست پس از گذر مدت زمان معين، توصيه مى شود حل آنها به مديران ميانى و عملياتى سازمان تفويض گردد. مطالعات نيز نشان مى دهند در سطح مديريت عالى سازمان در مجموع، مدیرانی که سريع و عجولانه اقدام به تصميم گيرى نمى كنند، موفق‌ترند.