💢👆 طرح یک چالش در پاداش:

👤مدیر عامل شرکتی می گفت: بابت حسن عملکرد و ابتکارات یکی از کارشناسان، پاداشی برایش در نظر گرفتم و در جلسه خصوصی دو نفره، بعد تقدیر از مسئولیت پذیری کم نظیرش پاکت حاوی یک فقره چک به او دادم و خواستم دیگران از این پاداش مطلع نشوند.
وی بر خلاف انتظارم پاکت را پس داد و گفت: اگر کاری کردم که متفاوت و متمایز است و ارزش قدردانی و پاداش دارد، چرا باید از دیگران مخفی نگهدارم و اگر چنین تفاوت و تمایزی در کار نیست، چرا به من پاداش می دهید؟

پاداش باید علنی باشد یا مخفی❓

👈اگر پاداش مخفی باشد، فرهنگ نمی‌ سازد و راه پاداش گرفتن را به دیگران نشان نمی‌ دهد.

👈اگر پاداش علنی باشد، با حسادت و رقابت منفی و چشم و هم چشمی سایر کارکنان چه کنیم؟

✅اعطای پاداش حساسیت زیادی دارد و این حساسیت به‌ ویژه در فرهنگ ما که گاهی بی انصاف می‌ شویم و چشم دیدن موفقیت دیگران را نداریم شدت پیدا می‌کند.

🛑 لازم نیست همه پاداش‌ ها علنی باشند، اما معیار هایش باید شفاف باشد.
باید معیار های پاداش را از قبل تعیین و اعلام کرده باشیم.

هیچ کارمندی نباید بگوید:
👈من بالاخره نفهمیدم در سازمان ما تعریف کار خوب و خوب کارکردن چیست؟
👈معیار رئیسم برای پاداش دادن چیست؟
👈و من چه کار باید بکنم تا پاداش بگیرم؟

نتیجه:
سه روش زیر بر اثر بخشی پاداش نیروی انسانی می‌ افزاید و انتقادها و حساسیت‌ های منفی نسبت به آن را کم می‌ کند.

1️⃣تصمیم‌گیری گروهی در مورد پاداش؛
2️⃣معرفی چند معیار کم تعداد و دقیق برای پاداش؛
3️⃣ سنجش علمی و دقیق عملکرد کارکنان که ارزیابی را از سلیقه ای بودن دور می‌کند؛

💢👆 ۴۳ درصد کارکنان می‌گویند که کارهای خوب آنها دیده نمی‌شود!

بسیار دیده می‌شود که خیلی از کارمندان در سازمان ناخشنودند؛ چرا که بر این باورند که مدیر آنها به کار خوبشان ارج نمی‌نهد.

👈زمانی که کارمندان شما تصمیمات خوبی می‌گیرند، کمک شایان توجهی در خلال جلسات می‌کنند و یا ایده‌های نویی را مطرح می‌کنند، مشتاق تشویق و بازخور مثبت هستند. اما اغلب سرپرستان و مدیران سازمانی در تمجید و تقدیر از آنها دچار کوتاهی می‌شوند!

💎یکی از نشانه‌های یک سازمان سالم، وجود جوی مبتنی بر تقویت مثبت و قدرشناسی است. در این سازمان‌ها باید از سرپرستان شنید که به کارکنان می‌گویند:

▪️نکته خوبی است!
▪️واقعا قابل ستایش است!
▪️چه خوب، چه عالی!
▪️ممنون

اما چرا برخی از مدیران و رهبران در تقدیر از کارکنان خود کوتاهی می‌کنند؟

1️⃣ - آنها کارکنان را برای بهره‌کشی و سخت‌کوشی بدون تشکر می‌خواهند.
2️⃣ - آنها به کارکنان به چشم هزینه تا یک دارایی با ارزش و سرمایه‌گذاری می‌نگرند.
3️⃣ - اغلب اوقات درک نمی‌کنند که تقدیر و شناسایی چقدر برای کارکنان اهمیت دارد.
4️⃣- آنها فاقد سطح مناسب هوش عاطفی هستند و تشکر از کارکنان را کاری بیزارکننده و عبث می‌دانند!
5️⃣ - خودشان هرگز مورد تقدیر سرپرستان‌شان قرار نگرفته‌اند!

✳️ آیا مدیریت سلطه‌جویانه عامل رفتارهای غیراخلاقی کارکنان است؟

✅ در سال ۲۰۱۵، شرکت فولکس واگن به دلیل تقلب در تست‌های آلایندگی به تیتر اخبار جهانی تبدیل شد. این رسوایی بزرگ، که به "دیزل‌گیت" معروف است، جریمه‌های سنگین و آسیب جدی به اعتبار این خودروساز بزرگ وارد کرد. اما ریشه این اتفاقات در مدیریت سلطه‌جویانه مدیرعامل وقت، مارتین وینترکورن، قرار داشت.

🔻 سوال مهم این است: آیا سبک رهبری مدیران می‌تواند منجر به رفتارهای غیراخلاقی کارکنان شود؟

🔹تحقیقات نشان داده است که مدیران سلطه‌جو، مانند وینترکورن، با ایجاد ترس و فشار بر کارکنان، زمینه‌ساز رفتارهایی مانند دروغ، تقلب و فساد می‌شوند. این سبک رهبری موجب می‌شود که کارکنان برای سرسری انجام دادن کارها یا محافظت از خود در برابر خشم مدیر، به رفتارهای غیراخلاقی رو بیاورند.

🔺چگونه می‌توان از این چرخه منفی جلوگیری کرد؟

🔹تقویت ارزش‌ها و استانداردهای اخلاقی: سازمان‌ها باید از بالا به پایین فرهنگ سازمانی خود را بر پایه اصول اخلاقی تقویت کنند.
ایجاد محیطی بدون ترس: مدیرانی که باعث ایجاد ترس و فشار بر کارکنان می‌شوند، باید به تجدید نظر در سبک مدیریتی خود بپردازند.
آگاهی از پیامدهای رفتارهای مدیریتی: مدیران باید درک کنند که رفتارهای سلطه‌جویانه، پیامدهای ناخواسته‌ای را به همراه دارد که می‌تواند به تخریب اعتماد و اخلاق در سازمان منجر شود.

👈 نتیجه‌گیری:
مدیریت سلطه‌جویانه نه تنها کارآمد نیست، بلکه زمینه‌ساز رفتارهای غیراخلاقی در محیط کار می‌شود. سازمان‌ها باید به سمت سبک‌های مدیریتی انسانی‌تر و اخلاقی‌تر حرکت کنند تا کارکنان در محیطی مثبت و شفاف به اهداف سازمان دست یابند.

📖 منبع: London Business School
كانال قواعد بازی
https://t.me/ExecutiveManagement

نکات (استراتژی )

✳️ استراتژی مثل سرطان به جز هزينه، ‌درد هم دارد چون باید دست به انتخاب های دردناک زد

✅ بگذارید مثالي بزنم!
يك جزيره بدبخت در سال 1960، توان نظامي دفاع از خودش را نداشت.
چند بار بين ژاپن و انگلستان دست به دست شد. دسترسي به آب شيرين نداشت، مثل ایران جدول مندليف زير خاكش نبود، نفت نداشت، درآمد سرانه سالانه اين جزيره بدبخت 500 دلار بود يعني روزي 5/1 دلار.

👈 اما الان:
اين جزيره الان درآمد سرانه 75 هزار دلار دارد.
الان پنج ميليون جمعيت دارد، سال گذشته فقط پنج ميليون توريست داشته.
يك قطره نفت ندارد اما يكي از ده پالايشگاه بزرگ جهان در آن جزيره است.
جزو پنج كشور شفاف دنياست.
جزو 10 كشور داراي بالاترين نرخ توسعه انساني است.

👈اين جزيره، سنگاپور است. چگونه به این جا رسید؟
سنگاپور دست به يكسري انتخابات دردناك زده است. ببينيم اين انتخاب‌ها چه بوده است.
زماني كه شروع كرده، يك موقعيت جغرافيايي ويژه داشته كه 40 درصد تجارت دريايي دنيا از آنجا رد مي‌شده. اما آن زمان سنگاپور در حد يك جزيره براي ماهيگيري مطرح بوده و پتانسيلي نداشته. نيروي انساني غيرماهر، منابع مالي محدود و بازار داخلي كوچك داشته. بازار داخلي كشورها يكي از پیشران هاي رشد هستند که سنگاپور فاقد آن بود.

اولين كار سنگاپور اين بوده كه دنبال جايگزيني واردات نرفته و چون بازارش كوچك بوده خواسته براي صادرات توليد كند.

در سال 1960 كه اقتصاد كمونيستي در آن منطقه از جهان مسلط بود، تصميم گرفتند به سمت استراتژي اقتصاد آزاد بروند كه حتي چين بعدها از سنگاپور الهام گرفت.

تبديل شدن به بهشت سرمايه‌گذاري يعني پذيرفتند ماليات نگيرند و امنيتشان يك مقدار كاهش پيدا كند اما براي سرمايه‌گذاران به بهشت تبديل شدند. الان بيش از 80 درصد بانك‌هاي سنگاپور خارجي هستند.

تغيير زبان رسمي به زبان انگليسي. 55 سال قبل اين كار را كردند و گفتند اگر بخواهيم با اقتصاد جهاني ارتباط داشته باشيم بايد بتوانيم به آن زبان صحبت كنيم. مطمئنا مردم اعتراض كرده‌اند و گفته‌اند شما خودفروخته‌ هستيد اما اين يك تصميم دردناك بوده است.
مورد بعدي اعمال سياست‌هاي خاص مهاجرتي بوده. چون مي‌دانسته نيروي انساني غيرماهر دارد با استفاده از قوانين و تسهيلات تشويقي كمك كرده نيروي انساني ماهر وارد كشورش شود.
انتخاب دردناك بعدي استراتژي متفاوت از تايوان و كره جنوبي و حتي چين. چين وارد توليد اسباب‌بازي شده چون اشتغال زيادي ایجاد می کند اما سنگاپور از ابتدا در صنايع پيشرفته‌تر وارد شد.

📔اگر شما برنامه ریزی راهبردی انجام داديد، نقشه راه نوشتيد، سند راهبردي تنظيم كرديد، اما درد ناشي از دست دادن را تجربه نكرديد، شك كنيد به اينكه شما استراتژي داريد. استراتژي با از دست دادن و كنار گذاشتن معني پيدا مي‌كند.
بعضی ها فقط غرمیزنن تو این شرایط اقتصادی وهیچ کاری نمیکنن،بعضی هاهم همین شرایط رو تبدیل میکنن به بهترین شرایط.
شماجزکدوم دسته اید؟

✳️ بهره‌وری صنعت در ایران کم شد/ افت کیفیت کار مهندسان

✅ متوسط بهره‌وری نیروی کار بخش صنعت در 18 سال گذشته سال‌به‌سال کم‌تر شده است. اتفاقی که مانعی جدی برای رشد اقتصادی ایران به شمار می‌رود.

▫️طبق برخی مقالات اقتصادی می‌توان نسبت ارزش افزوده به کل نیروی کار را بهره‌وری نامید. شاخصی که در سال‌های اخیر در ایران روند پرنوسانی را از خود به جای گذاشته است.

▫️داده‌های مرکز آمار نشان می‌دهد تحریم‌ها اثر معناداری را بر تولید و کیفیت نیروی کار در ایران گذاشته است. اما در میان بخش‌های صنعت، کشاورزی و خدمات کدامیک سهم موثرتری را در رشد بهره‌وری نیروی ایران داشته‌اند؟
ادامه مطلب؛
https://ecoiran.com/fa/tiny/news-73504
كانال برنامه ريزي استراتژيك توسعه
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ فرهنگ سازمانی چه نقشی در آهنگ کار و زندگی دارد؟
(۱ از ۳)

 🖊️الهام حمیدی
■در دسامبر سال ۲۰۱۵ ماتسوری تاکاهاشی، کارمند یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های تبلیغاتی ژاپن، خود را از خوابگاه شرکت به پایین پرت کرد و کشته شد. او در آخرین پست‌های خود در صفحات مجازی‌اش از خستگی بیش از حد، بی‌خوابی و کار زیاد شکایت کرده بود. پژوهش‌ها نشان داد که او یک ماه قبل از خودکشی بیش از ۱۰۰ ساعت اضافه‌کاری داشته و همین کار زیاد او را به مرز فروپاشی روحی و جسمی کشانده است.
□داستان ژاپنی‌های مسئولیت‌پذیر را بسیار شنیده‌ایم و همچنین اروپایی‌هایی که زندگی شخصی به اندازه پیشرفت‌های شغلی برایشان مهم است. تنوع فرهنگ کاری و سازمانی در مقایسه همین دو روایت قابل مشاهده است. در یک سوی دنیا یک نفر به دلیل خستگی ناشی از کار زیاد خودکشی می‌کند و در سوی دیگر کارفرمایان کارمندانشان را به مرخصی اجباری می‌فرستند تا آنها بتوانند برای سلامت جسمی و روحی‌شان هم که شده زمانی را دور از تنش‌های شغلی بگذرانند.

●در کشورهای آسیایی همیشه کار بخش بزرگی از زندگی بوده و گذراندن ساعت‌های طولانی در محل کار به عرف جامعه و رفتاری عادی تبدیل شده است. در آمریکا هم شرایط بهتر از این نیست؛ فرهنگ کاری به‌گونه‌ای است که کارمندان حتی در زمان غیرکاری باید در دسترس باشند، ولی در کشورهای اروپایی مرز مشخصی میان کار و زندگی شخصی وجود دارد.

○در کل به رفتارها، ارزش‌ها، انتظارات و شیوه‌های خاص مدیریت «فرهنگ سازمانی» گفته می‌شود که احترام برای زندگی شخصی کارمندان یکی از اصول نانوشته آن است. در میان مدیران و در محافل کاری، فرهنگ سازمانی در یک جمله خلاصه می‌شود: «روش خاص شرکت برای انجام دادن کار». به عبارت ساده‌تر، فرهنگ سازمانی نوع کار کردن کارمندان را هدایت می‌کند و بر معیارهای استخدامی، نحوه نظم بخشیدن به محیط کاری، چگونگی تشویق کردن و پاداش دادن موثر است.

■فرهنگ سازمانی تا حد زیادی تحت تاثیر ارزش‌های غالب یک جامعه قرار دارد و باورهای اجتماعی و سنت‌های جامعه بر اصول آن اثرگذار است، ولی هر شرکت نیز می‌تواند فرهنگ کاری منحصر به خود را داشته باشد که اغلب بر اساس ماموریت، اهداف یا ارزش‌های شرکت تعیین می‌شود. با این حال نمی‌توان آن را مجموعه‌ای مکتوب از قوانین در نظر گرفت. فرهنگ کاری می‌تواند در طول زمان بدون اینکه کسی متوجه شود یا به‌صراحت بگوید که چیست یا چگونه باید باشد، شکل بگیرد و به‌تدریج به رفتار و استانداردهای قابل قبول تبدیل شود.

□تنوع جهانی فرهنگ سازمانی:  
استرالیا را کشوری با مردم آرام و بدون اضطراب و عجله می‌شناسند که فرهنگ حاکم بر محیط کاری نیز از همین فرهنگ پیروی می‌کند. برای مثال، لباس‌های محل کار در این کشور بیشتر به سمت لباس‌های راحت و غیررسمی متمایل است و ساختار سلسله‌مراتبی چندان بر شرکت‌ها حاکم نیست. ارتباط درون‌سازمانی آنها معمولاً بسیار غیررسمی، دوستانه و فرآیند تصمیم‌گیری مبتنی بر تصمیم‌گیری گروهی است. برای استرالیایی‌ها زمان پس از ساعت‌های کاری بسیار ارزشمند است، از این رو قوانین در این کشور فقط ۱۰ ساعت اضافه‌کاری در هفته را مجاز دانسته و هیچ کارفرمایی نمی‌تواند کارمندانش را مجبور به اضافه‌کاری بیشتر کند.