✳️ بحث علّی موثرتر است یا توصیفی؟
✅ کوین هوگان در کتاب ارزشمند خود به نام «۵۳ اصل متقاعدسازی» می‌نویسد:
بدون شک، بحث و استدلال یکی از روش‌های متقاعدسازی است. بحث را میتوان به این دو دسته کلی تقسیم کرد:
■ بحث علّی که در آن به یک «چرا» پاسخ می‌دهیم و علت چیزی را مطرح می‌کنیم. مثلا وقتی می‌گوییم اسمیت فروشنده خوبی است چون توانسته میزان فروش شرکت را ۳۰ درصد افزایش بدهد، یک استدلال علّی را مطرح کرده‌ایم.
■ بحث توصیفی که در آن وضعیتی را شرح می‌دهیم بدون این که به دلیل به وجود آمدن آن اشاره کنیم. مثلا وقتی می‌گوییم میزان فروش شرکت در شش ماه اخیر ۲۰ درصد کاهش یافته، یک بحث توصیفی را مطرح کرده‌ایم.
■قدرت متقاعدسازی این دو نوع بحث با هم متفاوت است زیرا تحقیقات نشان می‌دهد که اثر استدلال و بحث علّی بسیار بیشتر از بحث توصیفی است.
■ دلیل این واقعیت آن است که مباحث توصیفی تاثیر چندانی در تغییر نظر افراد ندارند و طرف مقابل به راحتی می‌تواند مباحث توصیفی را نادیده بگیرد.
■ در حقیقت نباید تصور کنید چون در بحث توصیفی از آمار و ارقام استفاده می‌کنید، پس می‌توانید نظرات، عقاید و تصمیمات طرف مقابل را تغییر بدهید.
■اما وقتی تلاش می‌کنید به «چرایی» یا «علت» یک موضوع بپردازید، شانس‌تان برای تغییر نظر و تصمیم طرف مقابل افزایش می‌یابد.
■ محققان برای بررسی دقیق‌تر میزان اثرگذاری بحث‌های علّی و بحث‌های توصیفی، آزمایشی را انجام دادند و در آن ۶۷ آزمایش‌شونده را به سه گروه تقسیم کردند:
■ به هر فرد گروه اول، یک کتابچه داده شد که در آن دلایل توضیح داده شده بود که چرا ایدز نمی‌تواند در اثر تماس‌های معمولی، مثل دست دادن با فرد مبتلا به ایدز، منتقل شود (استدلال علّی).
■ به افراد گروه دوم نیز یک کتابچه دیگری داده شد که در آن آمارهای دقیقی آورده شده بود که ایدز از طریق تماس‌های معمولی منتقل نمی‌شود (استدلال توصیفی).
■ به افراد گروه سوم هم کتابچه‌ای داده شده بود که اطلاعات کتابچه گروه اول و دوم در کنار هم ارایه شده بود (ترکیب استدلال علّی و توصیفی).
🔺نتیجه این تحقیق بسیار جالب بود. برخلاف تصور اکثر ما، موثرترین روش برای تغییر عقاید افراد، استفاده صرف از استدلال علّی است. بعد از استدلال علّی، دومین روش موثر استفاده هم‌زمان از استدلال علّی و توصیفی است. استفاده صرف از روش توصیفی هم تقریبا بی‌اثر است.
پس اگر می‌خواهید طرف مقابل‌تان را راحت‌تر متقاعد کنید، توانایی‌تان در بحث و استدلال علّی را افزایش بدهید و از ارایه آمار و ارقام بی‌فایده خودداری کنید./ راهنامه مدیر https://t.me/ExecutiveManagement
✅ کوین هوگان در کتاب ارزشمند خود به نام «۵۳ اصل متقاعدسازی» می‌نویسد:
بدون شک، بحث و استدلال یکی از روش‌های متقاعدسازی است. بحث را میتوان به این دو دسته کلی تقسیم کرد:
■ بحث علّی که در آن به یک «چرا» پاسخ می‌دهیم و علت چیزی را مطرح می‌کنیم. مثلا وقتی می‌گوییم اسمیت فروشنده خوبی است چون توانسته میزان فروش شرکت را ۳۰ درصد افزایش بدهد، یک استدلال علّی را مطرح کرده‌ایم.
■ بحث توصیفی که در آن وضعیتی را شرح می‌دهیم بدون این که به دلیل به وجود آمدن آن اشاره کنیم. مثلا وقتی می‌گوییم میزان فروش شرکت در شش ماه اخیر ۲۰ درصد کاهش یافته، یک بحث توصیفی را مطرح کرده‌ایم.
■قدرت متقاعدسازی این دو نوع بحث با هم متفاوت است زیرا تحقیقات نشان می‌دهد که اثر استدلال و بحث علّی بسیار بیشتر از بحث توصیفی است.
■ دلیل این واقعیت آن است که مباحث توصیفی تاثیر چندانی در تغییر نظر افراد ندارند و طرف مقابل به راحتی می‌تواند مباحث توصیفی را نادیده بگیرد.
■ در حقیقت نباید تصور کنید چون در بحث توصیفی از آمار و ارقام استفاده می‌کنید، پس می‌توانید نظرات، عقاید و تصمیمات طرف مقابل را تغییر بدهید.
■اما وقتی تلاش می‌کنید به «چرایی» یا «علت» یک موضوع بپردازید، شانس‌تان برای تغییر نظر و تصمیم طرف مقابل افزایش می‌یابد.
■ محققان برای بررسی دقیق‌تر میزان اثرگذاری بحث‌های علّی و بحث‌های توصیفی، آزمایشی را انجام دادند و در آن ۶۷ آزمایش‌شونده را به سه گروه تقسیم کردند:
■ به هر فرد گروه اول، یک کتابچه داده شد که در آن دلایل توضیح داده شده بود که چرا ایدز نمی‌تواند در اثر تماس‌های معمولی، مثل دست دادن با فرد مبتلا به ایدز، منتقل شود (استدلال علّی).
■ به افراد گروه دوم نیز یک کتابچه دیگری داده شد که در آن آمارهای دقیقی آورده شده بود که ایدز از طریق تماس‌های معمولی منتقل نمی‌شود (استدلال توصیفی).
■ به افراد گروه سوم هم کتابچه‌ای داده شده بود که اطلاعات کتابچه گروه اول و دوم در کنار هم ارایه شده بود (ترکیب استدلال علّی و توصیفی).
🔺نتیجه این تحقیق بسیار جالب بود. برخلاف تصور اکثر ما، موثرترین روش برای تغییر عقاید افراد، استفاده صرف از استدلال علّی است. بعد از استدلال علّی، دومین روش موثر استفاده هم‌زمان از استدلال علّی و توصیفی است. استفاده صرف از روش توصیفی هم تقریبا بی‌اثر است.
پس اگر می‌خواهید طرف مقابل‌تان را راحت‌تر متقاعد کنید، توانایی‌تان در بحث و استدلال علّی را افزایش بدهید و از ارایه آمار و ارقام بی‌فایده خودداری کنید./ راهنامه مدیر https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
👍1
✳️ چگونه با تکنیکی ساده نیروهایی خوب استخدام کنیم؟
✅ در پایان هر مصاحبه از متقاضی بپرس که آیا سوالی دارد یا خیر. سوالات یک متقاضی حتی بیشتر از پاسخ‌هایش می‌تواند به تو اطلاعات بدهد، درباره برداشت او از شغل مربوطه، زاویه دید و اولویت‌هایش.
■ وقتی به سوالاتش پاسخ دادی، بگو: «اگر به این شغل علاقه‌مندید، از شما خواهشی دارم. از نظر شما که اشکالی ندارد؟»
■ آیا امکان دارد تا دو روز آینده، ایمیلی به من بفرستید و تمام آنچه در این مصاحبه شنیده‌اید برایم بنویسید و بگویید که اگر این شغل به شما پیشنهاد شود، کار خود را چگونه شروع خواهید کرد؟ نیازی به تجزیه و تحلیل عمیق نیست. فقط برداشت خودتان را بنویسید، حداکثر در ۴۰۰ کلمه. مشکلی نیست؟!
■ اینکه از متقاضی بخواهی مجانی برایت کار کند یا مشق شب بنویسد به هیچ وجه منطقی نیست. اما ایرادی ندارد اگر از کسی که یک ساعت با تو صحبت کرده، بخواهی که گفت‌وگوهایتان را به خود یادآوری کند.
■ احتمالا با دیدن پاسخ‌های متقاضیان شوکه خواهی شد. بعضی از آنها ممکن است درخواست تو را به کلی فراموش کنند. بعضی‌ها چون منظور تو را متوجه نشده‌اند، یک نامه تشکر خشک و خالی می‌فرستند، به این شکل: «دیدار با شما در روز پنج‌شنبه و اطلاعاتی که درباره شغل مسوول هماهنگی بازاریابی به من دادید فوق‌العاده بود. واقعا هیجان‌زده هستم و بی‌صبرانه در انتظار گفت‌وگوهای بیشتر با شما.» متاسفانه این متقاضی نتوانسته تکلیف خود را به درستی انجام دهد. تو از او خواستی که شنیده‌هایش را در جلسه مصاحبه بنویسد و بگوید که کارش را چگونه شروع خواهد کرد. اما او حتی کوچک‌ترین تلاشی نکرده است.
■ اما بعضی از متقاضیان کار خود را خوب بلدند. آنها در طول مصاحبه با دقت به صحبت‌های تو گوش می‌دهند و وقتی به خانه برگشتند، درباره گفت‌وگوهایتان فکر می‌کنند. این افراد معمولا به این شکل پاسخ می‌دهند:
■ در جلسه مصاحبه، شنیدم که شرکت شما به سرعت در حال رشد و توسعه است و گاهی اوقات، نمی‌تواند پاسخگوی تقاضای خرده‌فروشانی باشد که خواستار حمایت شما در زمینه بازاریابی هستند.
■ در مصاحبه شنیدم به دنبال کسی هستید که به تیم شما بپیوندد و از خرده‌فروشان و کارمندانی که مسوولیت اداره وب‌سایت و فروشگاه آنلاین را بر عهده دارند حمایت کند.
■ در این گفت‌وگوها شنیدم که در این شرکت، کارها با یک ریتم تند پیش می‌روند و کسی که این شغل را می‌پذیرد باید سرعت عمل داشته باشد، مستقلانه تصمیم بگیرد و دائما سوال بپرسد، چون به دلیل سرعت رشد این سازمان، کسی فرصت ندارد به نیروهای جدید آموزش دهد.
■ من کارم را این‌گونه آغاز می‌کنم. یک دفترچه یادداشت برمی‌دارم و سوالات و مشکلاتی را که در روز اول برایم پیش می‌آید می‌نویسم. هر سوالی که داشتم یا از همکارانم می‌پرسم یا وقتی شما برای بازرسی می‌آیید، از شما کمک می‌خواهم. سعی می‌کنم در کمترین زمان ممکن خودم را به بقیه همکارانم برسانم.
■ یک سیستم ساده اما پر سرعت برای پاسخ به سوالات خرده‌فروشان و پیگیری مشکلات آنها طراحی می‌کنم تا مطمئن شوم به درخواست‌هایشان به بهترین نحو رسیدگی شده است (شاید با استفاده از ایمیل‌های اتوماتیک).
■ در شروع کار پس از ۳۰ یا ۶۰ روز، سوالات خرده‌فروشان را تجزیه و تحلیل می‌کنم تا ببینم سوالات متداول آنها در رابطه با پشتیبانی و تبلیغات چیست. به این ترتیب بسیاری از مشکلات یکی پس از دیگری رفع خواهند شد، بدون اینکه کسی نیاز پیدا کند با ما تماس بگیرد.
دیدار با شما یک تجربه فوق‌العاده بود. من واقعا هیجان‌زده هستم و مشتاق دیدار و گفت‌وگوهای بیشتر با شما.
■ حالا که این نامه را خواندی، چه چیزهایی درباره این متقاضی می‌دانی که قبلا دستگیرت نشده بود؟ تو می‌دانی که او توانایی گوش دادن و قابلیت فکر کردن دارد. او درک میکند که تو چه هدفی را دنبال می‌کنی. سایر متقاضیان هم توانایی کافی داشتند و هم فن بیان. اما او تنها کسی است که توانست مشکل تو را کشف کند و راه حل ارائه دهد. مهم نیست که راه‌حل‌های او را می‌پسندی یا خیر. نباید از او انتظار داشته باشی که پس از یک مکالمه یک ساعته، یک راه حل بی عیب و نقص ارائه کند. مهم این است که او از ذهنش استفاده میکند. این تکنیک معجزه میکند.
■ یک روز با یک متقاضی برای جایگاه نایب رئیس بازاریابی مصاحبه کردم. وقتی از او خواستم برایم ایمیل بفرستد و شنیده‌هایش را بنویسد، او کمی رنجیده خاطر شد. اما از کار خودم پشیمان نیستم چون وقتی ایمیلش را دریافت کردم، با یک نامه تشکر بی‌محتوا مواجه شدم که باعث شد او را از گزینه‌ها حذف کنم. بعضی از افراد فقط در جلسه مصاحبه عملکرد خوبی دارند اما بعد از استخدام در برابر چالش‌ها دست و پایشان را گم می‌کنند و نمی‌توانند اقدامات لازم را انجام دهند. استخدام این افراد عواقب سنگینی دارد.
راهنامه مدیر
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ در پایان هر مصاحبه از متقاضی بپرس که آیا سوالی دارد یا خیر. سوالات یک متقاضی حتی بیشتر از پاسخ‌هایش می‌تواند به تو اطلاعات بدهد، درباره برداشت او از شغل مربوطه، زاویه دید و اولویت‌هایش.
■ وقتی به سوالاتش پاسخ دادی، بگو: «اگر به این شغل علاقه‌مندید، از شما خواهشی دارم. از نظر شما که اشکالی ندارد؟»
■ آیا امکان دارد تا دو روز آینده، ایمیلی به من بفرستید و تمام آنچه در این مصاحبه شنیده‌اید برایم بنویسید و بگویید که اگر این شغل به شما پیشنهاد شود، کار خود را چگونه شروع خواهید کرد؟ نیازی به تجزیه و تحلیل عمیق نیست. فقط برداشت خودتان را بنویسید، حداکثر در ۴۰۰ کلمه. مشکلی نیست؟!
■ اینکه از متقاضی بخواهی مجانی برایت کار کند یا مشق شب بنویسد به هیچ وجه منطقی نیست. اما ایرادی ندارد اگر از کسی که یک ساعت با تو صحبت کرده، بخواهی که گفت‌وگوهایتان را به خود یادآوری کند.
■ احتمالا با دیدن پاسخ‌های متقاضیان شوکه خواهی شد. بعضی از آنها ممکن است درخواست تو را به کلی فراموش کنند. بعضی‌ها چون منظور تو را متوجه نشده‌اند، یک نامه تشکر خشک و خالی می‌فرستند، به این شکل: «دیدار با شما در روز پنج‌شنبه و اطلاعاتی که درباره شغل مسوول هماهنگی بازاریابی به من دادید فوق‌العاده بود. واقعا هیجان‌زده هستم و بی‌صبرانه در انتظار گفت‌وگوهای بیشتر با شما.» متاسفانه این متقاضی نتوانسته تکلیف خود را به درستی انجام دهد. تو از او خواستی که شنیده‌هایش را در جلسه مصاحبه بنویسد و بگوید که کارش را چگونه شروع خواهد کرد. اما او حتی کوچک‌ترین تلاشی نکرده است.
■ اما بعضی از متقاضیان کار خود را خوب بلدند. آنها در طول مصاحبه با دقت به صحبت‌های تو گوش می‌دهند و وقتی به خانه برگشتند، درباره گفت‌وگوهایتان فکر می‌کنند. این افراد معمولا به این شکل پاسخ می‌دهند:
■ در جلسه مصاحبه، شنیدم که شرکت شما به سرعت در حال رشد و توسعه است و گاهی اوقات، نمی‌تواند پاسخگوی تقاضای خرده‌فروشانی باشد که خواستار حمایت شما در زمینه بازاریابی هستند.
■ در مصاحبه شنیدم به دنبال کسی هستید که به تیم شما بپیوندد و از خرده‌فروشان و کارمندانی که مسوولیت اداره وب‌سایت و فروشگاه آنلاین را بر عهده دارند حمایت کند.
■ در این گفت‌وگوها شنیدم که در این شرکت، کارها با یک ریتم تند پیش می‌روند و کسی که این شغل را می‌پذیرد باید سرعت عمل داشته باشد، مستقلانه تصمیم بگیرد و دائما سوال بپرسد، چون به دلیل سرعت رشد این سازمان، کسی فرصت ندارد به نیروهای جدید آموزش دهد.
■ من کارم را این‌گونه آغاز می‌کنم. یک دفترچه یادداشت برمی‌دارم و سوالات و مشکلاتی را که در روز اول برایم پیش می‌آید می‌نویسم. هر سوالی که داشتم یا از همکارانم می‌پرسم یا وقتی شما برای بازرسی می‌آیید، از شما کمک می‌خواهم. سعی می‌کنم در کمترین زمان ممکن خودم را به بقیه همکارانم برسانم.
■ یک سیستم ساده اما پر سرعت برای پاسخ به سوالات خرده‌فروشان و پیگیری مشکلات آنها طراحی می‌کنم تا مطمئن شوم به درخواست‌هایشان به بهترین نحو رسیدگی شده است (شاید با استفاده از ایمیل‌های اتوماتیک).
■ در شروع کار پس از ۳۰ یا ۶۰ روز، سوالات خرده‌فروشان را تجزیه و تحلیل می‌کنم تا ببینم سوالات متداول آنها در رابطه با پشتیبانی و تبلیغات چیست. به این ترتیب بسیاری از مشکلات یکی پس از دیگری رفع خواهند شد، بدون اینکه کسی نیاز پیدا کند با ما تماس بگیرد.
دیدار با شما یک تجربه فوق‌العاده بود. من واقعا هیجان‌زده هستم و مشتاق دیدار و گفت‌وگوهای بیشتر با شما.
■ حالا که این نامه را خواندی، چه چیزهایی درباره این متقاضی می‌دانی که قبلا دستگیرت نشده بود؟ تو می‌دانی که او توانایی گوش دادن و قابلیت فکر کردن دارد. او درک میکند که تو چه هدفی را دنبال می‌کنی. سایر متقاضیان هم توانایی کافی داشتند و هم فن بیان. اما او تنها کسی است که توانست مشکل تو را کشف کند و راه حل ارائه دهد. مهم نیست که راه‌حل‌های او را می‌پسندی یا خیر. نباید از او انتظار داشته باشی که پس از یک مکالمه یک ساعته، یک راه حل بی عیب و نقص ارائه کند. مهم این است که او از ذهنش استفاده میکند. این تکنیک معجزه میکند.
■ یک روز با یک متقاضی برای جایگاه نایب رئیس بازاریابی مصاحبه کردم. وقتی از او خواستم برایم ایمیل بفرستد و شنیده‌هایش را بنویسد، او کمی رنجیده خاطر شد. اما از کار خودم پشیمان نیستم چون وقتی ایمیلش را دریافت کردم، با یک نامه تشکر بی‌محتوا مواجه شدم که باعث شد او را از گزینه‌ها حذف کنم. بعضی از افراد فقط در جلسه مصاحبه عملکرد خوبی دارند اما بعد از استخدام در برابر چالش‌ها دست و پایشان را گم می‌کنند و نمی‌توانند اقدامات لازم را انجام دهند. استخدام این افراد عواقب سنگینی دارد.
راهنامه مدیر
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
👍2
✳️ ظهور و تکامل باز بودن تجارت جهانی (1960-2023)
دهه 1970: باز بودن تجارت پس از فروپاشی سیستم برتون وودز در اوایل دهه 1970 شروع به افزایش کرد که به نرخ های ارز ثابت پایان داد. بحران نفت 1973-1974 منجر به افزایش قیمت کالاها شد و تجارت را به عنوان سهمی از تولید ناخالص داخلی تقویت کرد.
دهه 1980: رکود اقتصادی اوایل دهه 1980 باعث کاهش موقتی در باز بودن تجارت شد، اما با افزایش قیمت کالاها و صنعتی شدن در بازارهای نوظهور، رشد دوباره از سر گرفته شد.
دهه 1990: باز بودن تجارت با پایان جنگ سرد (1991)، تأسیس نفتا (1994)، و ایجاد WTO (1995) به طور قابل توجهی گسترش یافت. این نقاط عطف، همراه با الحاق چین به WTO در سال 2001، کشورهای بیشتری را در تجارت جهانی ادغام کرد و باعث رشد پایدار شد.
دهه 2000: باز بودن تجارت در اواسط دهه 2000 به اوج خود رسید که ناشی از قیمت های بالای کالاها، پیشرفت های تکنولوژیکی و مشارکت در بازارهای نوظهور بود. با این حال، بحران مالی جهانی در سال 2008 منجر به کاهش شدید شد که منعکس کننده انقباض در فعالیت اقتصادی جهانی است.
دهه 2010 تا 2020: بهبود پس از بحران شاهد رشد تجاری نوسان بیشتری بود که تحت تأثیر حمایت گرایی و تغییر زنجیره تأمین بود. همه‌گیری کووید-19 در سال 2020 با تعطیل شدن اقتصادها باعث افت ناگهانی شد، اگرچه پس از کاهش محدودیت‌ها، تجارت به سرعت بازگشت./قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement
دهه 1970: باز بودن تجارت پس از فروپاشی سیستم برتون وودز در اوایل دهه 1970 شروع به افزایش کرد که به نرخ های ارز ثابت پایان داد. بحران نفت 1973-1974 منجر به افزایش قیمت کالاها شد و تجارت را به عنوان سهمی از تولید ناخالص داخلی تقویت کرد.
دهه 1980: رکود اقتصادی اوایل دهه 1980 باعث کاهش موقتی در باز بودن تجارت شد، اما با افزایش قیمت کالاها و صنعتی شدن در بازارهای نوظهور، رشد دوباره از سر گرفته شد.
دهه 1990: باز بودن تجارت با پایان جنگ سرد (1991)، تأسیس نفتا (1994)، و ایجاد WTO (1995) به طور قابل توجهی گسترش یافت. این نقاط عطف، همراه با الحاق چین به WTO در سال 2001، کشورهای بیشتری را در تجارت جهانی ادغام کرد و باعث رشد پایدار شد.
دهه 2000: باز بودن تجارت در اواسط دهه 2000 به اوج خود رسید که ناشی از قیمت های بالای کالاها، پیشرفت های تکنولوژیکی و مشارکت در بازارهای نوظهور بود. با این حال، بحران مالی جهانی در سال 2008 منجر به کاهش شدید شد که منعکس کننده انقباض در فعالیت اقتصادی جهانی است.
دهه 2010 تا 2020: بهبود پس از بحران شاهد رشد تجاری نوسان بیشتری بود که تحت تأثیر حمایت گرایی و تغییر زنجیره تأمین بود. همه‌گیری کووید-19 در سال 2020 با تعطیل شدن اقتصادها باعث افت ناگهانی شد، اگرچه پس از کاهش محدودیت‌ها، تجارت به سرعت بازگشت./قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
✳️ داستان رام کردن شیر و انتخاب مهم‌ترین کار!
✅ بیشتر از یک قرن پیش، یک رامکننده شیر به‌نام "کلاید بیتی" درس بسیار مهمی را آموخت که میتوان گفت امروزه تقریباً تمام جنبههای زندگی ما را تحتتأثیر قرار می‌دهد. او در نوجوانی خانه را برای ملحق شدن به گروه سیرک ترک کرد. در ابتدا وظیفه تمیز کردن قفسها را بر عهده داشت؛ اما به سرعت پیشرفت کرد و به یک هنرپیشه معروف سیرک تبدیل شد.
🔸علت شهرت بیتی نمایش دادن «جنگ بین حیوانات» در صحنه سیرک بود. او در این نمایشها حیوانات وحشی را رام میکرد. اما چشم‌گیرترین مهارتی که او را از سایر رامکنندهها متمایز میکرد، چیز دیگری بود. برخلاف اکثر رام‌کننده‌های شیر که جان خود را روی صحنه سیرک و هنگام رام کردن شیرها از دست داده بودند، بیتی بیشتر از ۶۰ سال عمر کرد. در آخر، این بیماری سرطان بود که به زندگی او پایان داد؛ نه یک شیر.
🔸کلاید از اولین رام‌کننده‌های شیر بود که یک صندلی را به صحنه نمایش سیرک آورد. وقتی رامکننده یک صندلی را جلوی صورت شیر می‌گیرد، شیر تلاش میکند تا حواس و تمرکز خود را بین هر ۴ پایه صندلی تقسیم کند. همین مسأله باعث میشود که دچار حواسپرتی شود و نداند که در ادامه باید چه کاری انجام دهد. وقتی شیر با انتخاب‌های زیادی روبهرو میشود، به‌جای حمله کردن به شخصی که صندلی را در دست دارد، سر جای خود بی‌حرکت می‌ماند.
◀️ چگونه بهتر تمرکز کنیم و از خیره شدن به صندلی دست برداریم؟
🔸هر زمانی که حواس شما با چهارپایه یک صندلی پرت شد، این جمله را به‌خاطر بیاورید: تمام کاری که باید انجام دهیم این است که صرفاً به انجام یک کار متعهد شویم و بر روی آن تمرکز کنیم. در اغلب مواقع شروع کردن و تعهد به انجام کار تنها راه‌هایی هستند که برای رسیدن به تمرکز بهتر به آنها نیاز دارید. بیشتر مردم مشکلی در تمرکز کردن ندارند؛ بلکه مشکل اصلی آنها در زمان تصمیم‌گیری است.
🔸به‌عبارت دیگر برای پیشرفت در جنبههای مختلف زندگی نیازی به یادگیری روش‌های تمرکز بهتر نیست؛ بلکه باید یاد بگیرید چگونه مهم‌ترین کار را انتخاب کنید و متعهد به انجام آن باشید.
شما توانایی و مهارت تمرکز کردن را دارید. فقط لازم است آن را در یک جهت مشخص به‌کار بگیرید. به‌جای اینکه مانند شیر رفتار کنید و توجه خودتان را بین هر ۴ پایه یک صندلی تقسیم کنید، باید تصمیم بگیرید که توجه و تمرکز خود را به انجام یک کار معطوف کنید.
مدیران صنعتی ایران زمین
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ بیشتر از یک قرن پیش، یک رامکننده شیر به‌نام "کلاید بیتی" درس بسیار مهمی را آموخت که میتوان گفت امروزه تقریباً تمام جنبههای زندگی ما را تحتتأثیر قرار می‌دهد. او در نوجوانی خانه را برای ملحق شدن به گروه سیرک ترک کرد. در ابتدا وظیفه تمیز کردن قفسها را بر عهده داشت؛ اما به سرعت پیشرفت کرد و به یک هنرپیشه معروف سیرک تبدیل شد.
🔸علت شهرت بیتی نمایش دادن «جنگ بین حیوانات» در صحنه سیرک بود. او در این نمایشها حیوانات وحشی را رام میکرد. اما چشم‌گیرترین مهارتی که او را از سایر رامکنندهها متمایز میکرد، چیز دیگری بود. برخلاف اکثر رام‌کننده‌های شیر که جان خود را روی صحنه سیرک و هنگام رام کردن شیرها از دست داده بودند، بیتی بیشتر از ۶۰ سال عمر کرد. در آخر، این بیماری سرطان بود که به زندگی او پایان داد؛ نه یک شیر.
🔸کلاید از اولین رام‌کننده‌های شیر بود که یک صندلی را به صحنه نمایش سیرک آورد. وقتی رامکننده یک صندلی را جلوی صورت شیر می‌گیرد، شیر تلاش میکند تا حواس و تمرکز خود را بین هر ۴ پایه صندلی تقسیم کند. همین مسأله باعث میشود که دچار حواسپرتی شود و نداند که در ادامه باید چه کاری انجام دهد. وقتی شیر با انتخاب‌های زیادی روبهرو میشود، به‌جای حمله کردن به شخصی که صندلی را در دست دارد، سر جای خود بی‌حرکت می‌ماند.
◀️ چگونه بهتر تمرکز کنیم و از خیره شدن به صندلی دست برداریم؟
🔸هر زمانی که حواس شما با چهارپایه یک صندلی پرت شد، این جمله را به‌خاطر بیاورید: تمام کاری که باید انجام دهیم این است که صرفاً به انجام یک کار متعهد شویم و بر روی آن تمرکز کنیم. در اغلب مواقع شروع کردن و تعهد به انجام کار تنها راه‌هایی هستند که برای رسیدن به تمرکز بهتر به آنها نیاز دارید. بیشتر مردم مشکلی در تمرکز کردن ندارند؛ بلکه مشکل اصلی آنها در زمان تصمیم‌گیری است.
🔸به‌عبارت دیگر برای پیشرفت در جنبههای مختلف زندگی نیازی به یادگیری روش‌های تمرکز بهتر نیست؛ بلکه باید یاد بگیرید چگونه مهم‌ترین کار را انتخاب کنید و متعهد به انجام آن باشید.
شما توانایی و مهارت تمرکز کردن را دارید. فقط لازم است آن را در یک جهت مشخص به‌کار بگیرید. به‌جای اینکه مانند شیر رفتار کنید و توجه خودتان را بین هر ۴ پایه یک صندلی تقسیم کنید، باید تصمیم بگیرید که توجه و تمرکز خود را به انجام یک کار معطوف کنید.
مدیران صنعتی ایران زمین
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
👍2
✳️ راهکار شکست فقر ساختاری در ایران
گزارش‌های اخیر نشان می‌دهد که نرخ فقر در ایران در سال1402 با افزایش 4/0واحددرصدی نسبت به سال قبل به 1/30درصد رسیده است؛ به عبارت دیگر، حدود یک‌سوم از مردم ایران قادر به تامین نیازهای اساسی خود نیستند. بررسی‌ها نشان می‌دهد که این نرخ در پنج سال اخیر تقریباً در محدوده 30درصد ثابت بوده و انتظار می‌رود این وضعیت در سال1403 نیز پایدار بماند.
هرچند این شرایط نتیجه شوک‌های تورمی و رشد اقتصادی پایین چند سال گذشته است اما به طور کلی سیاستگذار اقتصادی طی چند دهه گذشته هیچ‌گاه نتوانسته راهکار جامعی برای مسئله فقر پیدا کند.
ادامه مطلب را اینجا بخوانید
👇
🔗 https://eqtesaddan.ir/?p=178562
https://t.me/ExecutiveManagement
گزارش‌های اخیر نشان می‌دهد که نرخ فقر در ایران در سال1402 با افزایش 4/0واحددرصدی نسبت به سال قبل به 1/30درصد رسیده است؛ به عبارت دیگر، حدود یک‌سوم از مردم ایران قادر به تامین نیازهای اساسی خود نیستند. بررسی‌ها نشان می‌دهد که این نرخ در پنج سال اخیر تقریباً در محدوده 30درصد ثابت بوده و انتظار می‌رود این وضعیت در سال1403 نیز پایدار بماند.
هرچند این شرایط نتیجه شوک‌های تورمی و رشد اقتصادی پایین چند سال گذشته است اما به طور کلی سیاستگذار اقتصادی طی چند دهه گذشته هیچ‌گاه نتوانسته راهکار جامعی برای مسئله فقر پیدا کند.
ادامه مطلب را اینجا بخوانید
👇
🔗 https://eqtesaddan.ir/?p=178562
https://t.me/ExecutiveManagement
✳️👆 مدل تیم سازی بلبین (Meredith Belbin)
✅ بلبین در دهه ۱۹۷۰ مدل نقش های تیمی خود را توسعه داد. این مدل طی تحقیقاتی در رابطه با بررسی رفتار اعضای تیم های مختلفی از سراسر جهان به وجود آمد.
اولین گام تحقیق تشخیص تیپ های شخصیتی و سبک کار ترجیحی هریک از شرکت کنندگان با انجام دادن تست شخصیت شناسی مربوط بود.
🔺یک مدل برای تیم سازی و تعیین نقش است که شما را قادر می سازد تا هنگام کار در یک تیم، رفتارهای ترجیحی سایر اعضا را راحت تر درک کنید. نکته مهم این است که در مدل بلبین درمورد رفتار اعضای تیم صحبت می کنیم، نه درباره شخصیت آنها؛ به عبارتی، این مدل به بررسی و دسته بندی نحوه رفتار، مشارکت و ارتباط افراد با سایر اعضای تیم اختصاص یافته است.
🔺 یک روش بسیار ساده برای فکرکردن درمورد مدل بلبین این است که بدانید هر کاری ۲ قسمت دارد؛ یک قسمت همانی است که کارکنان برای انجامدادن آن استخدام می شوند و بخش دیگر چگونگی انجام آن است که نقش تیمی بلبین روی قسمت دوم متمرکز شده است.
🔺 به عنوان عضوی از تیم، مدل بلبین به ما امکانی می دهد تا نقاط قوت خود را درک و نقاط ضعفمان را مدیریت کنیم؛ همچنین توانایی مشارکت در تیم را در ما ایجاد می کند؛ علاوه بر این، به عنوان فردی که تشکیل تیمی را بر عهده داریم، این مدل به ما کمک می کند تا تیم های متعادل تری را بسازیم.
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ بلبین در دهه ۱۹۷۰ مدل نقش های تیمی خود را توسعه داد. این مدل طی تحقیقاتی در رابطه با بررسی رفتار اعضای تیم های مختلفی از سراسر جهان به وجود آمد.
اولین گام تحقیق تشخیص تیپ های شخصیتی و سبک کار ترجیحی هریک از شرکت کنندگان با انجام دادن تست شخصیت شناسی مربوط بود.
🔺یک مدل برای تیم سازی و تعیین نقش است که شما را قادر می سازد تا هنگام کار در یک تیم، رفتارهای ترجیحی سایر اعضا را راحت تر درک کنید. نکته مهم این است که در مدل بلبین درمورد رفتار اعضای تیم صحبت می کنیم، نه درباره شخصیت آنها؛ به عبارتی، این مدل به بررسی و دسته بندی نحوه رفتار، مشارکت و ارتباط افراد با سایر اعضای تیم اختصاص یافته است.
🔺 یک روش بسیار ساده برای فکرکردن درمورد مدل بلبین این است که بدانید هر کاری ۲ قسمت دارد؛ یک قسمت همانی است که کارکنان برای انجامدادن آن استخدام می شوند و بخش دیگر چگونگی انجام آن است که نقش تیمی بلبین روی قسمت دوم متمرکز شده است.
🔺 به عنوان عضوی از تیم، مدل بلبین به ما امکانی می دهد تا نقاط قوت خود را درک و نقاط ضعفمان را مدیریت کنیم؛ همچنین توانایی مشارکت در تیم را در ما ایجاد می کند؛ علاوه بر این، به عنوان فردی که تشکیل تیمی را بر عهده داریم، این مدل به ما کمک می کند تا تیم های متعادل تری را بسازیم.
https://t.me/ExecutiveManagement
👍1
... ما بیش از 1400 رهبر منابع انسانی را در بیش از 60 کشور و همه صنایع بزرگ مورد بررسی قرار دادیم تا روندها، اولویت‌ها و چالش‌های مورد انتظار در سال 2025 را شناسایی و ارزیابی کنیم.
✳️👆 پنج فاکتور تعلق شغلی بر مبنای الگوی MAGIC :
▪️معنادار بودن (Meaning) :
آیا کارکنان معنا و هدف خود را در شغل خود پیدا می کنند؟
آیا کار آنها برای دیگران متفاوت است؟
این فاکتور میزان تمایل فرد به هدفمند بودن شغل و این اینکه آیا شغل او برایش مهم و دارای ارزش افزوده برای سازمان هست را می سنجد. همچنین میزان الهام بخش بودن یعنی موجب بروز نوآوری درکار و اهمیت به آن می گردد نیز میشود. گاهاً این تصور برای افراد به وجود می آید که شغل شان بی معناست و اهمیتی ندارد، ممکن است افراد در مشاغلی که فعالیت می کنند مناسب با روحیه آنها نباشد و اصطلاحاً خوشحال نباشند.
▪️آزادی عمل(Autonomy) :
آیا کارکنان آزادی عمل در شغل مربوطه را دارند، چقدر می توانند توانایی خودشان را در نحوه انجام وظایف بروز دهند؟
این فاکتور میزان تمایل فرد به منظور ایجاد توانایی برای اداره امور خود در چارچوب وظایف کاری و داشتن آزادی عمل و عدم علاقه به کنترل ذره بینی توسط مدیر را بسنجد و اینکه این امر چقدر می تواند در بهتر انجام شدن کارها موثر باشد. همچنین سپردن عنان امور به دست خود کارکنان و دادن مسئولیت های جدید در چارچوب حیطه شغلی می تواند افراد را رضایتمندتر و مشارکت طلب تر نماید.
▪️رشد (Growth) :
آیا کارکنان فرصت های توسعه و رشد را در کار خود فراهم می کنند. آیا کار چالشی است؟ آیا به رشد و بهبود آنها کمک میکند؟
این فاکتور نیز میزان تمایل فرد به چالشی بودن شغل که موجب پیشرفت شخصی و حرفه ای می شود را مورد بررسی قرار دهد.
▪️تاثیرگذاری (Impact) :
آیا کارکنان احساس می کنند که در کارشان موفق هستند؟ آیا آنها می بینند که تلاش هایشان دیده شده و باعث ایجاد تفاوت و کمک به موفقیت سازمان می شود؟
این فاکتور میزان تمایل فرد از مشاهده نتایج کاری خود و اینکه شغل تا چه حدی ارزشمند می باشد و عملکرد وی تاثیر مثبتی در سازمان دارد را مورد بررسی قرار دهد.
▪️ارتباطات (Connection) :
آیا کارکنان ارتباط خوبی با افرادی که با آنها کار می کنند دارند؟
آیا ارتباط خوبی با رئیس و سایر همکاران خود و محیط های اجتماعی دارند؟
این فاکتور میزان حس تعلق فرد به سایر افراد در محیط کار را می سنجد
از پاسخگویی به این پرسش ها می توان دریافت که فرد در کدام یک از این فاکتورها دارای احساس تعلق و درگیری کمتری نسبت به سایر فاکتورها است و میتوان برنامه ریزی های لازم در قالب آموزش و بهبود فرآیندها و رفتارها جهت افزایش و تقویت و بهسازی فرد نمود.
اندیشکده علوم انسانی
https://t.me/ExecutiveManagement
▪️معنادار بودن (Meaning) :
آیا کارکنان معنا و هدف خود را در شغل خود پیدا می کنند؟
آیا کار آنها برای دیگران متفاوت است؟
این فاکتور میزان تمایل فرد به هدفمند بودن شغل و این اینکه آیا شغل او برایش مهم و دارای ارزش افزوده برای سازمان هست را می سنجد. همچنین میزان الهام بخش بودن یعنی موجب بروز نوآوری درکار و اهمیت به آن می گردد نیز میشود. گاهاً این تصور برای افراد به وجود می آید که شغل شان بی معناست و اهمیتی ندارد، ممکن است افراد در مشاغلی که فعالیت می کنند مناسب با روحیه آنها نباشد و اصطلاحاً خوشحال نباشند.
▪️آزادی عمل(Autonomy) :
آیا کارکنان آزادی عمل در شغل مربوطه را دارند، چقدر می توانند توانایی خودشان را در نحوه انجام وظایف بروز دهند؟
این فاکتور میزان تمایل فرد به منظور ایجاد توانایی برای اداره امور خود در چارچوب وظایف کاری و داشتن آزادی عمل و عدم علاقه به کنترل ذره بینی توسط مدیر را بسنجد و اینکه این امر چقدر می تواند در بهتر انجام شدن کارها موثر باشد. همچنین سپردن عنان امور به دست خود کارکنان و دادن مسئولیت های جدید در چارچوب حیطه شغلی می تواند افراد را رضایتمندتر و مشارکت طلب تر نماید.
▪️رشد (Growth) :
آیا کارکنان فرصت های توسعه و رشد را در کار خود فراهم می کنند. آیا کار چالشی است؟ آیا به رشد و بهبود آنها کمک میکند؟
این فاکتور نیز میزان تمایل فرد به چالشی بودن شغل که موجب پیشرفت شخصی و حرفه ای می شود را مورد بررسی قرار دهد.
▪️تاثیرگذاری (Impact) :
آیا کارکنان احساس می کنند که در کارشان موفق هستند؟ آیا آنها می بینند که تلاش هایشان دیده شده و باعث ایجاد تفاوت و کمک به موفقیت سازمان می شود؟
این فاکتور میزان تمایل فرد از مشاهده نتایج کاری خود و اینکه شغل تا چه حدی ارزشمند می باشد و عملکرد وی تاثیر مثبتی در سازمان دارد را مورد بررسی قرار دهد.
▪️ارتباطات (Connection) :
آیا کارکنان ارتباط خوبی با افرادی که با آنها کار می کنند دارند؟
آیا ارتباط خوبی با رئیس و سایر همکاران خود و محیط های اجتماعی دارند؟
این فاکتور میزان حس تعلق فرد به سایر افراد در محیط کار را می سنجد
از پاسخگویی به این پرسش ها می توان دریافت که فرد در کدام یک از این فاکتورها دارای احساس تعلق و درگیری کمتری نسبت به سایر فاکتورها است و میتوان برنامه ریزی های لازم در قالب آموزش و بهبود فرآیندها و رفتارها جهت افزایش و تقویت و بهسازی فرد نمود.
اندیشکده علوم انسانی
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
✳️ تحریم‌ها شکاف درآمد سرانه ایران با کشورهای همسایه را به شدت افزایش داده است.
✅ یافته‌های یک گزارش نشان می‌دهد که درآمد سرانه اقتصاد ایران در مقایسه با همسایگان فاصله قابل توجهی یافته است.
🔹به عنوان مثال در حالیکه در سال 2011 میلادی درآمد سرانه ایران و ترکیه با هم برابر بوده، در سال ۲۰۲۲، درآمد سرانه ترکیه تقریبا دو برابر درآمد سرانه ایران بوده است.
🔹کشورهای حاشیه خلیج فارس نیز فاصله قابل توجهی با اقتصاد ایران گرفته‌اند. به طوری که با رشد اقتصادی 5.5 درصدی پایدار، حدود ۳۳ سال طول خواهد کشید تا درآمد سرانه ایران به سطح کنونی درآمد سرانه قطر برسد.
🔹بررسی‌های کارشناسی نشان می‌دهد که عوامل متعددی بر جا ماندگی اقتصاد ایران از همسایگان اثر داشته است؛ اما به نظر می‌رسد مهم‌ترین دلیل این عقب‌ماندگی، اعمال تحریم‌های اقتصادی و تشدید آن در سال‌های اخیر است.
⚠️مطابق محاسبات اگر رشد اقتصادی کشور با نرخ متوسط ۵.۵ درصد سالانه ادامه یابد، پنج سال زمان خواهد برد تا سطح درآمد سرانه به مقدار سال ۱۳۹۰ برسد.
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ یافته‌های یک گزارش نشان می‌دهد که درآمد سرانه اقتصاد ایران در مقایسه با همسایگان فاصله قابل توجهی یافته است.
🔹به عنوان مثال در حالیکه در سال 2011 میلادی درآمد سرانه ایران و ترکیه با هم برابر بوده، در سال ۲۰۲۲، درآمد سرانه ترکیه تقریبا دو برابر درآمد سرانه ایران بوده است.
🔹کشورهای حاشیه خلیج فارس نیز فاصله قابل توجهی با اقتصاد ایران گرفته‌اند. به طوری که با رشد اقتصادی 5.5 درصدی پایدار، حدود ۳۳ سال طول خواهد کشید تا درآمد سرانه ایران به سطح کنونی درآمد سرانه قطر برسد.
🔹بررسی‌های کارشناسی نشان می‌دهد که عوامل متعددی بر جا ماندگی اقتصاد ایران از همسایگان اثر داشته است؛ اما به نظر می‌رسد مهم‌ترین دلیل این عقب‌ماندگی، اعمال تحریم‌های اقتصادی و تشدید آن در سال‌های اخیر است.
⚠️مطابق محاسبات اگر رشد اقتصادی کشور با نرخ متوسط ۵.۵ درصد سالانه ادامه یابد، پنج سال زمان خواهد برد تا سطح درآمد سرانه به مقدار سال ۱۳۹۰ برسد.
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement
Forwarded from تغییر و تحول سازمانی
💢 متقلبان خُرد یا متقلبان کلان؟ کدام مخرب ترند!؟
✍ امیرعباس زینت بخش
■دَن آریلی؛ دانشمند اقتصاد رفتاری دانشگاه دوک، در ابتدای سال ۲۰۰۲ یک آزمون برگزار کرد به نام "آزمایش های ماتریسی" که در آن بیش از ۴۰،۰۰۰ نفر شرکت کردند. به شرکت‌کنندگان ۲۰ سوال ریاضی داده شد. هر کدام از سوال ها؛ ماتریسی از اعداد بود که افراد باید اعدادی که جمع آنها مساوی ۱۰ میشد را انتخاب و دور آنها خط می‌کشیدند.
□مسلما این یک عملیات ساده ای بود که همه افراد می‌توانستند به همه سوالات پاسخ دهند، اما به آنها فرصت کافی داده نشده بود! قرار به این ترتیب بود که شرکت کنندگان بعد از ۵ دقیقه مداد خود را زمین گذاشته، تعداد پاسخ های صحیح خود را شمرده و روی کاغذ دیگری بنویسند (اظهار کنند) و سپس برگه‌ی آزمون خود را در دستگاه کاغذ خردکن قرار دهند و به ازای هر پاسخ صحیح (اظهار شده)، یک دلار دریافت کنند. چیزی که آنها نمی‌دانستند این بود که دستگاه بعد از گرفتن کاغذ، آنها را به طور کامل خرد نمی‌کند و قسمت اصلی کاغذ سالم باقی می‌ماند!
●نتایج آزمون:
• On average, people solved four problems but reported solving six.
• Nearly 70% cheated.
• Only 20 out of the 40,000 were “big cheaters”, people who claimed to have solved all 20 problems. They cost the experiment $400.
• We also found more than 28,000 “little cheaters” who cost the experiment $50,000!
○افرادی که به طور متوسط به ۴ سوال پاسخ صحیح داده بودند، ۶ سوال صحیح را گزارش (اظهار) کرده بودند.
▪︎حدود ۷۰% افراد تقلب کردند.
▪︎از میان ۴۰،۰۰۰شرکت‌کننده، ۲۰ تقلبکار بزرگ وجود داشت که گفته بودند به تمام ۲۰ سوال پاسخ درست داده‌اند و در واقع ۴۰۰ دلار تقلب کردند.
▪︎۲۸،۰۰۰تقلبکار کوچک وجود داشت که ۵۰،۰۰۰ دلار دزدی کردند!
■به نظر می رسد این آزمایش، انعکاس تقریبا درستی از دنیای واقعی ماست؛ همانگونه که دکتر آریلی نتیجه می گیرد: متقلبان بزرگ؛ تعدادشان کم و اثر تخریبی آنها روی یک اقتصاد؛ کم و در نقطه مقابل؛ متقلبان کوچک، تعدادشان زیاد و اثر تخریبی آنها روی اقتصاد وحشتناک زیاد است!
□"در همین رابطه؛ فیلم مستند
(Dis)Honesty: The Truth About Lies
کاری از خانم یِل مِلامند است که با الهام از اندیشه های دَن آریلی؛ در صدد کشف حقایق پیچیده و مخفی پشت دروغ ها می باشد."
●در تایید یافته دکتر آریلی؛ دارِن هاردی؛ نویسنده سرشناس در زمینه های موفقیت و کار آفرینی کتابی دارد به نام "اثر مرکب" که لُب پیام کتاب این است: به دست آوردن پاداش های بزرگ از طریق مجموعه ای از انتخاب های کوچک و هوشمندانه است. یعنی شما با قدم هایی کوچک که خیلی به چشم نمی آیند، به نتایج بزرگی دست پیدا کنید. این اصل کلی مبتنی بر فرمول ذیل است:
انتخاب های کوچک و هوشمندانه + پایداری و ثبات قدم + زمان = ایجاد تفاوت های بنیادین
○مثال خواندنی اثر مرکب را در سکه جادویی می توانیم مشاهده کنیم. اگر بین ۳ میلیون دلار پول نقد یا ۱ سکه ۱ سنتی که در ۳۱ روز آینده هر روز ارزشش دو برابر شود، حق انتخاب بگذاریم، فکر می کنم اکثر مردم همان ۳ میلیون دلار نقد را انتخاب کنند! اما در واقع پیشنهاد دوم بهتر است. در روز پنجم انتخاب اول هنوز همان ۳ میلیون دلار است و انتخاب دوم تنها ۱۶ سنت! در روز بیستم انتخاب اول همان ۳ میلیون دلار است و انتخاب دوم ۵۲۳۴ دلار! اما جادوی اثر مرکب آنجاست که در روز سی و یکم انتخاب اول هنوز همان ۳ میلیون دلار مانده است و انتخاب دوم ۱۰٫۷۳۴٫۱۸۰ دلار می شود یعنی بیش از سه برابر انتخاب اول!
این است جادوی "اثر مرکب"! گرچه مسیر دوم زمان بر تر است و پایداری می خواهد اما نتیجه اش به ثروت و موفقیت بیشتری منتهی می شود!
■به نظر می رسد دروغ ها، تقلب ها، اختلاس ها و دزدی های خُرد و ناچیز هم از همین اصل"اثر مرکب" پیروی کرده که اثر تخریبی آنها به مراتب شدید تر از دروغ ها، تقلب ها و اختلاس ها و دزدی های کلان و بزرگ می شود!
@transformation_m
✍ امیرعباس زینت بخش
■دَن آریلی؛ دانشمند اقتصاد رفتاری دانشگاه دوک، در ابتدای سال ۲۰۰۲ یک آزمون برگزار کرد به نام "آزمایش های ماتریسی" که در آن بیش از ۴۰،۰۰۰ نفر شرکت کردند. به شرکت‌کنندگان ۲۰ سوال ریاضی داده شد. هر کدام از سوال ها؛ ماتریسی از اعداد بود که افراد باید اعدادی که جمع آنها مساوی ۱۰ میشد را انتخاب و دور آنها خط می‌کشیدند.
□مسلما این یک عملیات ساده ای بود که همه افراد می‌توانستند به همه سوالات پاسخ دهند، اما به آنها فرصت کافی داده نشده بود! قرار به این ترتیب بود که شرکت کنندگان بعد از ۵ دقیقه مداد خود را زمین گذاشته، تعداد پاسخ های صحیح خود را شمرده و روی کاغذ دیگری بنویسند (اظهار کنند) و سپس برگه‌ی آزمون خود را در دستگاه کاغذ خردکن قرار دهند و به ازای هر پاسخ صحیح (اظهار شده)، یک دلار دریافت کنند. چیزی که آنها نمی‌دانستند این بود که دستگاه بعد از گرفتن کاغذ، آنها را به طور کامل خرد نمی‌کند و قسمت اصلی کاغذ سالم باقی می‌ماند!
●نتایج آزمون:
• On average, people solved four problems but reported solving six.
• Nearly 70% cheated.
• Only 20 out of the 40,000 were “big cheaters”, people who claimed to have solved all 20 problems. They cost the experiment $400.
• We also found more than 28,000 “little cheaters” who cost the experiment $50,000!
○افرادی که به طور متوسط به ۴ سوال پاسخ صحیح داده بودند، ۶ سوال صحیح را گزارش (اظهار) کرده بودند.
▪︎حدود ۷۰% افراد تقلب کردند.
▪︎از میان ۴۰،۰۰۰شرکت‌کننده، ۲۰ تقلبکار بزرگ وجود داشت که گفته بودند به تمام ۲۰ سوال پاسخ درست داده‌اند و در واقع ۴۰۰ دلار تقلب کردند.
▪︎۲۸،۰۰۰تقلبکار کوچک وجود داشت که ۵۰،۰۰۰ دلار دزدی کردند!
■به نظر می رسد این آزمایش، انعکاس تقریبا درستی از دنیای واقعی ماست؛ همانگونه که دکتر آریلی نتیجه می گیرد: متقلبان بزرگ؛ تعدادشان کم و اثر تخریبی آنها روی یک اقتصاد؛ کم و در نقطه مقابل؛ متقلبان کوچک، تعدادشان زیاد و اثر تخریبی آنها روی اقتصاد وحشتناک زیاد است!
□"در همین رابطه؛ فیلم مستند
(Dis)Honesty: The Truth About Lies
کاری از خانم یِل مِلامند است که با الهام از اندیشه های دَن آریلی؛ در صدد کشف حقایق پیچیده و مخفی پشت دروغ ها می باشد."
●در تایید یافته دکتر آریلی؛ دارِن هاردی؛ نویسنده سرشناس در زمینه های موفقیت و کار آفرینی کتابی دارد به نام "اثر مرکب" که لُب پیام کتاب این است: به دست آوردن پاداش های بزرگ از طریق مجموعه ای از انتخاب های کوچک و هوشمندانه است. یعنی شما با قدم هایی کوچک که خیلی به چشم نمی آیند، به نتایج بزرگی دست پیدا کنید. این اصل کلی مبتنی بر فرمول ذیل است:
انتخاب های کوچک و هوشمندانه + پایداری و ثبات قدم + زمان = ایجاد تفاوت های بنیادین
○مثال خواندنی اثر مرکب را در سکه جادویی می توانیم مشاهده کنیم. اگر بین ۳ میلیون دلار پول نقد یا ۱ سکه ۱ سنتی که در ۳۱ روز آینده هر روز ارزشش دو برابر شود، حق انتخاب بگذاریم، فکر می کنم اکثر مردم همان ۳ میلیون دلار نقد را انتخاب کنند! اما در واقع پیشنهاد دوم بهتر است. در روز پنجم انتخاب اول هنوز همان ۳ میلیون دلار است و انتخاب دوم تنها ۱۶ سنت! در روز بیستم انتخاب اول همان ۳ میلیون دلار است و انتخاب دوم ۵۲۳۴ دلار! اما جادوی اثر مرکب آنجاست که در روز سی و یکم انتخاب اول هنوز همان ۳ میلیون دلار مانده است و انتخاب دوم ۱۰٫۷۳۴٫۱۸۰ دلار می شود یعنی بیش از سه برابر انتخاب اول!
این است جادوی "اثر مرکب"! گرچه مسیر دوم زمان بر تر است و پایداری می خواهد اما نتیجه اش به ثروت و موفقیت بیشتری منتهی می شود!
■به نظر می رسد دروغ ها، تقلب ها، اختلاس ها و دزدی های خُرد و ناچیز هم از همین اصل"اثر مرکب" پیروی کرده که اثر تخریبی آنها به مراتب شدید تر از دروغ ها، تقلب ها و اختلاس ها و دزدی های کلان و بزرگ می شود!
@transformation_m
👍1
Forwarded from برنامه ریزی و مدیریت زمان
💢قانون پیگیری پیشرفت پارکینسون
👤دکتر علی محمد مصدق راد
■قانون پیگیری پیشرفت Law of the Pursuit of Progress توسط سیریل نورث‌کوت پارکینسون Cyril Northcote Parkinson مورخ نیروی دریایی بریتانیا در سال ۱۹۵۵ میلادی در مقاله‌ای در هفته‌نامه اکونومیست بیان شد.
□طبق قانون پیگیری پیشرفت، کار به اندازه زمان اختصاص داده شده، طول می‌کشد. اگر زمان بیشتری برای انجام کاری در نظر بگیرید، کارهای بیشتری برای دستیابی به آن هدف ایجاد خواهید کرد.
●آقای پارکینسون این قانون را با توجه به تجربه کاری خود در سازمان‌های بروکراتیک دولتی بریتانیای آن روز بیان کرد. ما مثال‌های زیادی از قانون پیگیری پیشرفت پارکینسون را در زندگی روزمره خود مشاهده می کنیم، مثل تهیه فلش مموری بزرگتر، افزایش حجم داده‌ها؛ خرید کمد بزرگتر، نگهداری لباس بیشتر؛ ساخت بزرگراه‌های بیشتر، ایجاد ترافیک بیشتر؛ گذاشتن سطل آشغال بیشتر، تولید آشغال بیشتر؛ و استخدام کارمند بیشتر، تولید کار بیشتر. به عبارتی، هرچه اندازه و حجم چیزی بزرگ شود، کارآمدی آن پائین می‌آید.
○طبق قانون پیگیری پیشرفت پارکینسون در سازمان و مدیریت، "کار به‌گونه‌ای گسترش می‌یابد که زمان در دسترس برای تکمیل آن پر شود". برخی از مدیران با مشاهده افزایش کارها تمایل به استخدام کارکنان جدید دارند. در نتیجه، حجم کارها همچنان، اضافه شده و منجر به ناکارآمدی سازمان خواهد شد. به عبارتی، با افزایش بروکراسی بوجود آمده، کارایی سازمان کمتر میشود.
■تعداد کارکنان یک سازمان بوروکراتیک سالانه ۵ تا ۷ درصد افزایش پیدا میکند، بدون اینکه میزان بهره‌وری آن سازمان افزایش پیدا کند. به‌عبارتی، وقت بیشتر= اتلاف وقت بیشتر؛ و کارمند بیشتر= بیکاری بیشتر. اگر کاری را که یک نفر انجام می‌داد، به چهار نفر واگذار شود، بعد از مدتی خواهید دید که کار واقعاً به ۴ نفر نیاز داشته است؛ زیرا آنها به اندازه زمانی که در اختیار دارند، برای خودشان کار درست می‌کنند و منابع زیادی از سازمان را استفاده می‌کنند ولی بهره‌وری کاهش می‌یابد. این قانون منجر به افزایش بی‌رویه بوروکراسی در سازمان میشود.
□مدیران در سازمان‌ها که سیستم‌های اجتماعی- فنی هستند، به جای استخدام سریع کارمند جدید باید از فناوری برای کاهش کارهای کارکنان و افزایش کارایی آنها استفاده کنند. آسیب راهکار درست برای مسأله غلط، به مراتب بیشتر از آسیب راهکار غلط برای مسأله درست است. وقتی مدیران مسأله خود را کمبود کارکنان ببینند، راهکار استخدام کارکنان جدید را بکار می‌گیرند. ولی، اگر آنها مسأله را کار زیاد ببینند، به دنبال راهکارهایی برای کاهش کارهای غیر ضروری خواهند بود.
●در برخی از سازمان‌ها تا ۸۰ درصد کارها غیر ضروری و قابل حذف هستند. فرایندهای کار باید بازنگری و استاندارد شوند. فلوچارت فرایندهای کاری باید با رویکردهای علمی، بهینه و استاندارد شوند. سپس، کارکنان به صورت علمی انتخاب شوند تا بهره‌وری سازمان افزایش یابد.
○همچنین، قانون پارکینسون به تمایل کارکنان به اتمام وظایف محوله فقط در زمان مقرر اشاره دارد، حتی اگر بتوانند آن را زودتر به پایان برسانند. به عنوان مثال، اگر برای انجام پروژ‌ه‌ای دو روز زمان کافی باشد، ولی، دو هفته زمان برای آن در نظر گرفته شود؛ کارمند فقط در همان دو روز پایانی مهلت تعیین شده، کار را انجام خواهد داد و زمان‌های دیگر را به انجام کارهای بی اهمیت اختصاص می‌دهد. به عبارتی، تعیین سررسید طولانی برای انجام کاری، باعث به تعویق افتادن کارها میشود و کارکنان همان چند روز پایانی سررسید را به انجام کار اختصاص می‌دهند.
■استرس ناشی از زمان کم انجام کار، منجر به افزایش بهره‌وری کارمند میشود. وقتی کارکنان زمان زیادی برای انجام کاری دارند، استرس و انگیزه کمتری برای انجام سریع آن کار خواهند داشت. در چنین مواردی، تعیین ضرب الاجل (سررسید) زودتر می‌تواند کارکنان را به سمت کارآمدتر شدن سوق دهد.
□مدیران به منظور استفاده بهینه از قانون پیگیری پیشرفت باید:
۱. لیستی از کارهای ضروری و مهم خود تهیه کنند و کارهای بزرگ را به چند کار کوچک تقسیم کنند.
۲. برای انجام کارها ضرب‌العجل‌های منطقی تعیین کنند. هرچه زمان کمتری به انجام کاری اختصاص داده شود، آن کار ساده‌تر و آسان‌تر انجام میشود.
۳. هوشمندانه انجام دادن کارها را جایگزین سخت انجام دادن کارها کنند.
۴. از برنامه‌ها و اپلیکشن‌ها برای مدیریت زمان استفاده کنند.
@planing_tm
👤دکتر علی محمد مصدق راد
■قانون پیگیری پیشرفت Law of the Pursuit of Progress توسط سیریل نورث‌کوت پارکینسون Cyril Northcote Parkinson مورخ نیروی دریایی بریتانیا در سال ۱۹۵۵ میلادی در مقاله‌ای در هفته‌نامه اکونومیست بیان شد.
□طبق قانون پیگیری پیشرفت، کار به اندازه زمان اختصاص داده شده، طول می‌کشد. اگر زمان بیشتری برای انجام کاری در نظر بگیرید، کارهای بیشتری برای دستیابی به آن هدف ایجاد خواهید کرد.
●آقای پارکینسون این قانون را با توجه به تجربه کاری خود در سازمان‌های بروکراتیک دولتی بریتانیای آن روز بیان کرد. ما مثال‌های زیادی از قانون پیگیری پیشرفت پارکینسون را در زندگی روزمره خود مشاهده می کنیم، مثل تهیه فلش مموری بزرگتر، افزایش حجم داده‌ها؛ خرید کمد بزرگتر، نگهداری لباس بیشتر؛ ساخت بزرگراه‌های بیشتر، ایجاد ترافیک بیشتر؛ گذاشتن سطل آشغال بیشتر، تولید آشغال بیشتر؛ و استخدام کارمند بیشتر، تولید کار بیشتر. به عبارتی، هرچه اندازه و حجم چیزی بزرگ شود، کارآمدی آن پائین می‌آید.
○طبق قانون پیگیری پیشرفت پارکینسون در سازمان و مدیریت، "کار به‌گونه‌ای گسترش می‌یابد که زمان در دسترس برای تکمیل آن پر شود". برخی از مدیران با مشاهده افزایش کارها تمایل به استخدام کارکنان جدید دارند. در نتیجه، حجم کارها همچنان، اضافه شده و منجر به ناکارآمدی سازمان خواهد شد. به عبارتی، با افزایش بروکراسی بوجود آمده، کارایی سازمان کمتر میشود.
■تعداد کارکنان یک سازمان بوروکراتیک سالانه ۵ تا ۷ درصد افزایش پیدا میکند، بدون اینکه میزان بهره‌وری آن سازمان افزایش پیدا کند. به‌عبارتی، وقت بیشتر= اتلاف وقت بیشتر؛ و کارمند بیشتر= بیکاری بیشتر. اگر کاری را که یک نفر انجام می‌داد، به چهار نفر واگذار شود، بعد از مدتی خواهید دید که کار واقعاً به ۴ نفر نیاز داشته است؛ زیرا آنها به اندازه زمانی که در اختیار دارند، برای خودشان کار درست می‌کنند و منابع زیادی از سازمان را استفاده می‌کنند ولی بهره‌وری کاهش می‌یابد. این قانون منجر به افزایش بی‌رویه بوروکراسی در سازمان میشود.
□مدیران در سازمان‌ها که سیستم‌های اجتماعی- فنی هستند، به جای استخدام سریع کارمند جدید باید از فناوری برای کاهش کارهای کارکنان و افزایش کارایی آنها استفاده کنند. آسیب راهکار درست برای مسأله غلط، به مراتب بیشتر از آسیب راهکار غلط برای مسأله درست است. وقتی مدیران مسأله خود را کمبود کارکنان ببینند، راهکار استخدام کارکنان جدید را بکار می‌گیرند. ولی، اگر آنها مسأله را کار زیاد ببینند، به دنبال راهکارهایی برای کاهش کارهای غیر ضروری خواهند بود.
●در برخی از سازمان‌ها تا ۸۰ درصد کارها غیر ضروری و قابل حذف هستند. فرایندهای کار باید بازنگری و استاندارد شوند. فلوچارت فرایندهای کاری باید با رویکردهای علمی، بهینه و استاندارد شوند. سپس، کارکنان به صورت علمی انتخاب شوند تا بهره‌وری سازمان افزایش یابد.
○همچنین، قانون پارکینسون به تمایل کارکنان به اتمام وظایف محوله فقط در زمان مقرر اشاره دارد، حتی اگر بتوانند آن را زودتر به پایان برسانند. به عنوان مثال، اگر برای انجام پروژ‌ه‌ای دو روز زمان کافی باشد، ولی، دو هفته زمان برای آن در نظر گرفته شود؛ کارمند فقط در همان دو روز پایانی مهلت تعیین شده، کار را انجام خواهد داد و زمان‌های دیگر را به انجام کارهای بی اهمیت اختصاص می‌دهد. به عبارتی، تعیین سررسید طولانی برای انجام کاری، باعث به تعویق افتادن کارها میشود و کارکنان همان چند روز پایانی سررسید را به انجام کار اختصاص می‌دهند.
■استرس ناشی از زمان کم انجام کار، منجر به افزایش بهره‌وری کارمند میشود. وقتی کارکنان زمان زیادی برای انجام کاری دارند، استرس و انگیزه کمتری برای انجام سریع آن کار خواهند داشت. در چنین مواردی، تعیین ضرب الاجل (سررسید) زودتر می‌تواند کارکنان را به سمت کارآمدتر شدن سوق دهد.
□مدیران به منظور استفاده بهینه از قانون پیگیری پیشرفت باید:
۱. لیستی از کارهای ضروری و مهم خود تهیه کنند و کارهای بزرگ را به چند کار کوچک تقسیم کنند.
۲. برای انجام کارها ضرب‌العجل‌های منطقی تعیین کنند. هرچه زمان کمتری به انجام کاری اختصاص داده شود، آن کار ساده‌تر و آسان‌تر انجام میشود.
۳. هوشمندانه انجام دادن کارها را جایگزین سخت انجام دادن کارها کنند.
۴. از برنامه‌ها و اپلیکشن‌ها برای مدیریت زمان استفاده کنند.
@planing_tm
Forwarded from 🌀 برنامه ریزی استراتژیک توسعه 🌀 (M.Asadabadi)
آوارهای تباهندگی بر سر اقتصاد ایران/ چرا «قطار تباهندگی» به «مسیر بالندگی» تغییر ریل نمی‌دهد؟
دكتر غضنفری، رئیس هیات عامل صندوق توسعه ملی:
دیدن چرخه تباهنده در کشور کار سختی نیست، هر جا که مردم ناراضی بوده و اعتراض دارند، علامت وجود فرآیندهای تباهنده است.
در سال ۹۲ برای اولین بار نظریه «تباهندگی- بالندگی» را مطرح کرده و بر این موضوع تاکید کردم که چنانچه ارزش ورودی‌های یک سیستم از خروجی‌های آن کمتر باشد، آن سیستم به تدریج تباهیده شده و از بین می‌رود؛ در حالیکه اگر ارزش خروجی‌های یک سیستم بیشتر از ارزش ورودی‌های آن باشد، آن سیستم بالنده شده و می‌تواند تداوم حیات داشته باشد؛ به این معنا که بالندگی و تباهندگی، به مقایسه ورودی‌ها و خروجی‌ها برمی‌گردند. در واقع، سیستم‌ها به این دلیل ایجاد می‌شوند که ارزش افزوده‌ای بر روی ورودی‌های خود ایجاد کنند؛ اما دیده شده که سازمان‌ها و سیستم‌ها آنقدر گرفتار حفظ خود می‌شوند که ارزش خروجی‌های خود را سنجش نکرده و در نهایت، خود سیستم یا سازمان، برای دولت و مردم صرفا هزینه‌زا میشود؛ اما به دلیل قوانین و مقررات، باقی می‌ماند و مرتبا بودجه گرفته، مصرف کرده و خروجی قابل توجهی ندارد.
این سازمان‌ها و سیستم‌های تباهنده با مصرف منابع و خروجی‌های کم‌ارزش‌تر، نرخ رشد اقتصادی کاهش می‌دهند و وقتی این اتفاق رخ می‌دهد، ناامیدی ایجاد شده و کشور از رقبا عقب می‌ماند؛ ضمن اینکه چالش‌های اجتماعی بیشتر شده و عده‌ای شغل خود را از دست می‌دهند، ارزش ریال کاهش پیدا میکند و به دلایل مختلفی، ممکن است وضعیت این چرخه تشدید شود.
یکی از موضوعاتی که تا حدی می‌تواند این چرخه‌های تباهیدگی را متوقف کند، موضوع بهبود فرآیندها و بهره‌وری است، اما این موضوع تنها در سطح خُرد، مانع از این چرخه‌های تباهندگی میشود و در سطح کلان اگر قرار باشد این چرخه‌ها از بین بروند، نیازمند بهبود فرآیندهای حکمرانی هستیم؛ بنابراین دو دسته از فرآیندها باید اصلاح شوند که شامل «فرآیندهای سازمانی» و «متافرآیندها یا حکمرانی» در سطح کشور است. متخصصان حکمرانی بر این باورند که اصلاح فرآیندهای سازمانی تا حدی از طریق فرآیندهای بهره‌وری قابل انجام است؛ ولی از آن مهم‌تر، اصلاح فرآیندهای حکمرانی است.
در این میان، متخصصان پنج وظیفه را جزو وظایف اصلی حکمرانی می‌دانند که شامل خط‌مشی گذاری، تنظیم‌گری، تسهیل‌گری، فراهم‌سازی خدمات و بازتوزیع منافع است و معتقدند که اگر حکمرانی در برخی از این امور دخالت کند، ممکن است مشکلاتی را ایجاد نماید.
در واقع، حکمران باید سیاست‌ها را به گونه‌ای وضع کند که چرخه‌های تباهیدگی از بین رفته و چرخه‌های بالندگی شکل گیرند. تنظیم‌گری هم یکی از وظایف اصلی مجلس و تا حدی دولت است که به روابط میان بازیگران حکمرانی نظم دهد. به بیان دیگر باید مشخص کند که چه تقسیم کاری بین دولت، مردم و بخش‌خصوصی باشد.
ادامه مطلب؛
دكتر غضنفری، رئیس هیات عامل صندوق توسعه ملی:
دیدن چرخه تباهنده در کشور کار سختی نیست، هر جا که مردم ناراضی بوده و اعتراض دارند، علامت وجود فرآیندهای تباهنده است.
در سال ۹۲ برای اولین بار نظریه «تباهندگی- بالندگی» را مطرح کرده و بر این موضوع تاکید کردم که چنانچه ارزش ورودی‌های یک سیستم از خروجی‌های آن کمتر باشد، آن سیستم به تدریج تباهیده شده و از بین می‌رود؛ در حالیکه اگر ارزش خروجی‌های یک سیستم بیشتر از ارزش ورودی‌های آن باشد، آن سیستم بالنده شده و می‌تواند تداوم حیات داشته باشد؛ به این معنا که بالندگی و تباهندگی، به مقایسه ورودی‌ها و خروجی‌ها برمی‌گردند. در واقع، سیستم‌ها به این دلیل ایجاد می‌شوند که ارزش افزوده‌ای بر روی ورودی‌های خود ایجاد کنند؛ اما دیده شده که سازمان‌ها و سیستم‌ها آنقدر گرفتار حفظ خود می‌شوند که ارزش خروجی‌های خود را سنجش نکرده و در نهایت، خود سیستم یا سازمان، برای دولت و مردم صرفا هزینه‌زا میشود؛ اما به دلیل قوانین و مقررات، باقی می‌ماند و مرتبا بودجه گرفته، مصرف کرده و خروجی قابل توجهی ندارد.
این سازمان‌ها و سیستم‌های تباهنده با مصرف منابع و خروجی‌های کم‌ارزش‌تر، نرخ رشد اقتصادی کاهش می‌دهند و وقتی این اتفاق رخ می‌دهد، ناامیدی ایجاد شده و کشور از رقبا عقب می‌ماند؛ ضمن اینکه چالش‌های اجتماعی بیشتر شده و عده‌ای شغل خود را از دست می‌دهند، ارزش ریال کاهش پیدا میکند و به دلایل مختلفی، ممکن است وضعیت این چرخه تشدید شود.
یکی از موضوعاتی که تا حدی می‌تواند این چرخه‌های تباهیدگی را متوقف کند، موضوع بهبود فرآیندها و بهره‌وری است، اما این موضوع تنها در سطح خُرد، مانع از این چرخه‌های تباهندگی میشود و در سطح کلان اگر قرار باشد این چرخه‌ها از بین بروند، نیازمند بهبود فرآیندهای حکمرانی هستیم؛ بنابراین دو دسته از فرآیندها باید اصلاح شوند که شامل «فرآیندهای سازمانی» و «متافرآیندها یا حکمرانی» در سطح کشور است. متخصصان حکمرانی بر این باورند که اصلاح فرآیندهای سازمانی تا حدی از طریق فرآیندهای بهره‌وری قابل انجام است؛ ولی از آن مهم‌تر، اصلاح فرآیندهای حکمرانی است.
در این میان، متخصصان پنج وظیفه را جزو وظایف اصلی حکمرانی می‌دانند که شامل خط‌مشی گذاری، تنظیم‌گری، تسهیل‌گری، فراهم‌سازی خدمات و بازتوزیع منافع است و معتقدند که اگر حکمرانی در برخی از این امور دخالت کند، ممکن است مشکلاتی را ایجاد نماید.
در واقع، حکمران باید سیاست‌ها را به گونه‌ای وضع کند که چرخه‌های تباهیدگی از بین رفته و چرخه‌های بالندگی شکل گیرند. تنظیم‌گری هم یکی از وظایف اصلی مجلس و تا حدی دولت است که به روابط میان بازیگران حکمرانی نظم دهد. به بیان دیگر باید مشخص کند که چه تقسیم کاری بین دولت، مردم و بخش‌خصوصی باشد.
ادامه مطلب؛
اقتصاد آنلاین
آوارهای تباهندگی بر سر اقتصاد ایران/ چرا «قطار تباهندگی» به «مسیر بالندگی» تغییر ریل نمی‌دهد؟
رئیس هیات عامل صندوق توسعه ملی با اشاره به برخی فرآیندهایی که منجر به شکل گیری چرخه تباهندگی در اقتصاد ایران می شوند، معتقد است که دیدن چرخه تباهنده در کشور کار سختی نیست، به این معنا که هر کجا مردم ناراضی بوده و اعتراض دارند، علامت وجود فرآیندهای تباهنده…
Forwarded from 🌀 برنامه ریزی استراتژیک توسعه 🌀 (M Asadabadi)
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
📌چرا فقرا فقیر می‌مانند؟
🔸یازدهمین مقاله از معرفی «مجموعه مقالات اقتصادی به زبان ساده» به «چرا فقرا فقیر می‌مانند؟»
نوشته کلیر بالبونی، اوریانا باندیرا، رابین برگس، مایتریش گاتاک و و آنتون هیل اختصاص دارد.
🔹ریشه کن کردن فقر هدف اصلی سیاست توسعه است و مستلزم درک علل فقر و چرایی تداوم آن است.
🔹به طور کلی، دو دیدگاه درباره اینکه چرا مردم فقیر می‌مانند، وجود دارد که اولین دیدگاه می‌گوید که فقرا مانند دیگران فرصت‌های مشابهی دارند، اما فاقد ویژگی‌ها یا توانایی‌های مورد نیاز برای سرمایه‌گذاری روی آنها هستند و دومین مورد می‌گوید که فقرا با فرصت‌های متفاوتی روبرو هستند، زیرا آنها فقیر به دنیا می‌آیند.
🔹این مقاله وجود تله‌های فقر را با مطالعه یک برنامه بزرگ تصادفی انتقال دارایی در روستاهای بنگلادش آزمایش میکند.
🔹چرا مردم فقیر می مانند و پیامدهای تلاش برای کاهش فقر جهانی چیست؟
📎ترجمه‌ای از: econimate
كانال برنامه ريزي توسعه؛
https://t.me/Strategic_Planning_with_Raji
🔸یازدهمین مقاله از معرفی «مجموعه مقالات اقتصادی به زبان ساده» به «چرا فقرا فقیر می‌مانند؟»
نوشته کلیر بالبونی، اوریانا باندیرا، رابین برگس، مایتریش گاتاک و و آنتون هیل اختصاص دارد.
🔹ریشه کن کردن فقر هدف اصلی سیاست توسعه است و مستلزم درک علل فقر و چرایی تداوم آن است.
🔹به طور کلی، دو دیدگاه درباره اینکه چرا مردم فقیر می‌مانند، وجود دارد که اولین دیدگاه می‌گوید که فقرا مانند دیگران فرصت‌های مشابهی دارند، اما فاقد ویژگی‌ها یا توانایی‌های مورد نیاز برای سرمایه‌گذاری روی آنها هستند و دومین مورد می‌گوید که فقرا با فرصت‌های متفاوتی روبرو هستند، زیرا آنها فقیر به دنیا می‌آیند.
🔹این مقاله وجود تله‌های فقر را با مطالعه یک برنامه بزرگ تصادفی انتقال دارایی در روستاهای بنگلادش آزمایش میکند.
🔹چرا مردم فقیر می مانند و پیامدهای تلاش برای کاهش فقر جهانی چیست؟
📎ترجمه‌ای از: econimate
كانال برنامه ريزي توسعه؛
https://t.me/Strategic_Planning_with_Raji
👍1