✳️ آیا افراد کم‌درآمد «پوست‌کلفت‌تر» از دیگران هستند؟
عموماً فکر می‌کنیم فقرا کمتر از ثروتمندان آسیب‌پذیرند

✍ نیتن_چیک (Nathan Cheek) روانشناس اجتماعی و استادیار گروه روانشناسی دانشگاه پردو است و به پژوهش دربارۀ تعصب، نابرابری و تصمیم‌گیری می‌پردازد.

✅ دو زن مورد آزار قرار می‌گیرند. یکی از آن‌ها ثروتمند و دیگری فقیر است. فکر می‌کنید در این شرایط به کدام‌یک بیشتر کمک می‌شود؟ آیا وقتی همسایه‌ها از ماجرا مطلع می‌شوند، به یک اندازه احتمال دارد با پلیس تماس بگیرند؟ یا ممکن است در یکی از این موارد تصور کنند درخواست کمک ضرورتی ندارد؟

پژوهشگران دریافته‌اند که ما دربارۀ طیف متنوعی از مسائل، از بهداشت و آموزش گرفته تا حمایت‌های اجتماعی و سلامت روانی، دچار سوگیری «پوستِ کلفت» هستیم: ما عموماً فکر می‌کنیم فقرا کمتر از ثروتمندان تحت‌تأثیر حوادث منفی قرار می‌گیرند و بنابراین کمتر نیازمند کمک هستند. این سوگیری چه عواقبی دارد؟

مردم فقیر، که درآمد کمتر و چه‌بسا نیاز به حمایت بیشتری دارند، در مقایسه با همتایان پردرآمد خود اغلب نادیده گرفته و به حاشیه رانده می‌شوند؟ دانشمندان علوم رفتاری که به بررسی این مسئله می‌پردازند قبلاً به برخی از دلایل مهم تبعیض طبقاتی اشاره کرده‌اند، از موانع ساختاری (مثلاً موانع مربوط به هزینه و بیمۀ خدمات درمانی و مراقبت‌های بهداشتی) تا باورهای جانب‌دارانه و کورکورانه. هنگامی که محققان عقاید سوگیرانه در مورد افراد کم درآمد را مطالعه می‌کنند، معمولاً بر کلیشه‌هایی در مورد بی‌کفایتی یا تنبلیِ افراد فقیر تمرکز می‌کنند.

اخیراً، من و همکارانم سعی کرده‌ایم بفهمیم که چگونه مجموعه‌ای از باورهای جانبدارانه و کورکورانه دلیل تفاوت‌ها و نابرابری‌های موجود میان طبقات اجتماعی مختلف را هرچه بیشتر روشن می‌کنند.

به‌طور خاص، ما شواهدی پیدا کرده‌ایم که نشان می‌دهد..
                                
🔻متن کامل
https://tarjomaan.com/آیا-افراد-کمدرآمد-پوستکلفتتر-ا/
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ بررسى چالش ها و ارائه راهبردهاى توسعه در بنگاههاى کوچک و متوسط در اقتصاد ایران
در چارچوب الگوى پویایى شناسى سامانه ها (System Dynamics)

نويسنده؛ مهدي قائمي اصل

كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement

♒️ نظريه آشوب

ادوارد لورنتز
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ جامعه‌شناسی اقتصادی ماکس وبر

گزارش: دکتر میناشیروانی ناغانی_سودابه میر

✅ گروه جامعه شناسی اقتصادیِ انجمن جامعه شناسی ایران وبینار «جامعه شناسی اقتصادی ماکس وبر با تاکید بر مقاله Max Weber’s Central Text in Economic Sociology» را برگزار کرد.
دبیر نشست، دکتر مینا شیروانی ناغانی در پیش درآمد وبینار بر اهمیت نظرات ماکس وبر در بین جامعه شناسان اقتصادی کلاسیک تاکید کرد و گفت: اصل بنیادین رویکرد وبر این است که کنش اجتماعی اقتصادی را به صورت کنشی می توان درک کرد که نیروی محرکه آن منافع است و در عین حال کنشی معطوف به رفتار دیگران است.

وبر از نوعی فردگرایی روش‌مندانه که ماهیتی اجتماعی دارد بحث می‌کند، از این رو پژوهشگران جامعه شناسی اقتصادی باید با برقرار کردن مکانیزم‌هایی کنش‌های فردی را که به نوع جدیدی از کنش جمعی اجتماعی تبدیل می‌شوند را بررسی کنند.

هم‌چنین یکی دیگر از اصول اساسی وبر موضوع کنش عقلانی می‌باشد که کنشی آگاهانه است و برای تحقق آنچه کنش‌گر منافع تلقی می‌کند، انجام می‌گیرد؛ این منافع می تواند مادی یا آرمانی ‌باشد.

ادامه این گزارش؛
http://isa.org.ir/گزارش-نشست-ها/388-گزارش-نشست-گروه-جامعه%E2%80%8Cشناسی-اقتصاد/7200-جامعه-شناسی-اقتصادی-ماکس-وبر

✳️ در یک متقاضی کار به دنبال چه خصوصیاتی بگردیم؟

🔴 به دنبال کسی باشید که نسبت به وقایع پیرامونش آگاه باشد. شاید این موضوعِ پیش پاافتاده‌ای به نظر برسد اما یک مساله اساسی است.
🟢 به دنبال کسی باشید که داستانی برای روایت داشته باشد. بسیاری از مردم هیچ داستانی ندارند. آنها وقتی درباره حرفه خود صحبت می‌کنند، می‌گویند: «من در شرکت A استخدام شدم. ابتدا همه چیز به خوبی پیش می‌رفت تا اینکه عذرم را خواستند. خواهرم پیشنهاد کرد به شرکت B بروم اما آن شرکت نیز پس از مدتی تعطیل شد.»
به دنبال کسی باشید که خودش برای خودش تصمیم بگیرد.

🔵 به دنبال کسی باشید که دارای عقیده باشد و پای آن عقیده بایستد و دنبال این نباشد که شما حرف او را تایید کنید. اینکه شما چه عقیده‌ای دارید، چه اهمیتی دارد؟

🟤 کسی را استخدام کنید که میان شغل سابقش و شغل پیشنهادی شما، یک وجه اشتراک یا شباهت پیدا کند. ممکن است او در یک حوزه متفاوت فعالیت کرده باشد. اینکه او در چه زمینه‌ای سابقه کار دارد، مهم است اما از همه مهم‌تر این است که بتواند خودش را جای مدیر استخدام بگذارد و بگوید:
«من فرمایش شما را متوجه شدم. ظاهرا شما با مشکل X مواجه هستید. من در گذشته با مشکل مشابهی روبه‌رو بودم و آن مشکل را این‌گونه حل کردم.»

🟤 به دنبال کسی باشید که شوخ‌طبع باشد. ما بخش اعظمی از زمان خودمان را در محل کار و با جدیت می‌گذرانیم. اگر کار خشک و رسمی باشد، دیگر جذابیتی نخواهد داشت.

🟠 افرادی را استخدام کنید که توانایی‌های خود را باور دارند. کسی را که از اظهارنظر می‌هراسد استخدام نکنید. یک انسان ترسو چطور می‌تواند به شما در حل مشکلات بزرگ کمک کند؟ به دنبال یک کارمند بله قربان‌گو یا مطیع نباشید.

🟡 به دنبال کسی باشید که برای زندگی‌ شخصی‌اش ارزش قائل باشد.

🟣 کسی را استخدام کنید که بداند از حرفه‌اش چه می‌خواهد. وقتی یک متقاضی می‌گوید: «من قصد دارم برای شرکت‌ها کار کنم و سپس، کسب‌وکار خودم را راه بیندازم»، واقعا هیجان‌ آور است.
این روزها، همه ما باید روحیه کارآفرینی داشته باشیم، چه کارمند باشیم، چه صاحب کسب‌وکار خودمان.

🟣 کسی را استخدام کنید که انتظارش از یک شغل، فراتر از حقوق و مزایاست. با کسانی کار کنید که ایده دارند و دوست دارند چیزهای جدید را تجربه کنند.

⚫ در نهایت، به دنبال کسی باشید که مسوولیت تصمیماتش را بر عهده بگیرد.

⚪ همه ما با موانع و سختی‌ها روبه‌رو می‌شویم. این جزئی از زندگی است. آنچه مهم است، نحوه برخورد ما با مشکلات است. کسی را استخدام کنید که با مشقت‌ها مواجه شده و بر آنها غلبه کرده است. باید به دنبال کسی باشیم که باهوش، توانمند و فوق‌العاده باشد.
 راهنامه مدیر
https://t.me/ExecutiveManagement

5 مولفه مدل پرما - کیارا آکادمی
https://kiaraacademy.com/the-5-dimensions-of-well-being/

✳️ دلایل تنفر کارمندان از مدیران!

✅ حدود ۴۳ درصد کارکنان می‌گویند که کارهای خوب آنها دیده نمی‌شود. بسیار دیده می‌شود که خیلی از کارمندان در سازمان ناخشنودند؛ چرا که بر این باورند که مدیر آنها به کار خوبشان ارج نمی‌دهد.

■ زمانی که کارمندان شما تصمیمات خوبی می‌گیرند، کمک شایان توجهی در خلال جلسات می‌کنند و یا ایده‌های نویی را مطرح می‌کنند، مشتاق تشویق و بازخور مثبت هستند. اما اغلب سرپرستان و مدیران سازمانی در تمجید و تقدیر از آنها دچار کوتاهی می‌شوند!

■ یکی از نشانه‌های یک سازمان سالم، وجود جوی مبتنی بر تقویت مثبت و قدرشناسی است. در این سازمان‌ها باید از سرپرستان شنید که به کارکنان می‌گویند:

🔸️نکته خوبی است!
🔹️واقعا قابل ستایش است!
🔸️چه خوب، چه عالی!

■ از دلایل عمده ای که مدیران در تقدیر از کارکنان خود کوتاهی می‌کنند می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:

🔸️آنها کارکنان را برای سخت‌کوشی بدون تشکر می‌خواهند.

🔹️آنها به کارکنان به چشم هزینه تا یک سرمایه و دارایی با‌ارزش می‌نگرند.

🔸️اغلب اوقات درک نمی‌کنند که تقدیر و شناسایی چقدر برای کارکنان اهمیت دارد.

🔹️آنها فاقد سطح مناسب هوش عاطفی هستند و تشکر از کارکنان را کاری بیزارکننده و عبث می‌دانند!

🔸️خودشان هرگز مورد تقدیر سرپرستان‌شان قرار نگرفته‌اند!

کانال فما

✳️ اعتماد به نفس یک مدیر و تصمیم گیری!

✅ به عنوان یک مدیر باید بتوانید قاطع باشید. قاطع بودن در هنگام وجود فشارهای کاری، می تواند عامل موفقیت باشد. زیرا کارمندان به دنبال قاطعیت هستند.
آن ها انتظار دارند تا در مواقع وجود فشار ها، یک تصمیم مناسب بگیرید. سپس این تصمیم را با قاطعیت اعلام و اجرایی کنید.

البته توجه شود که باید زمان مناسبی برای تصمیم گیری صرف شود. سپس تصمیم با قاطعیت اعلام شود. اگر تصمیم گیری سریع باشد و سپس تغییر کند، مدیر نا مطمئن به خود به نظر می رسد. این نتیجه می تواند بر روی قاطعیت او تاثیر بگذارد و کارمندان را دلسرد کند.

🔹مثبت اندیشی
یکی دیگر از ویژگی های شخصیتی مدیران موفق در جهان، مثبت اندیشی است. افراد توانایی قابل توجه ای در انعکاس احساسات دیگران دارند. در نتیجه مثبت نگری مدیر می تواند در کارمندان نیز تسری یابد.

البته این به معنای شاد بودن همیشگی نیست. بلکه بیان می کند که باید به دنبال بخش مثبت وقایع بود. هم چنین اگر فرهنگ سازمان، مثبت و شاد اعلام شده، رفتار مدیران نیز باید آن را بازتاب دهد.

🔺 نکته این پنج جمله را هرگز به کارمندان خود نگویید:

▪︎تو توان کافی برای انجام این کار را نداری
▪︎ الان فرصت حرف زدن ندارم
▪︎ این مسئله ای بی اهمیت است
▪︎ همیشه می توانم فرد دیگری را برای انجام این مسئولیت پیدا کنم
▪︎ کارِت عالی نیست.

💢خودتخریبی در مصاحبه شغلی!

هنگامی که بنا دارید شغلتان را عوض کنید، هیچ بهانه‌ای برای ورود بدون آمادگی به یک مصاحبه شغلی ندارید. بسیاری از افراد تصور می‌کنند نیازی به آمادگی نیست و مثلا ۲۰ سال تجربه کافی است تا بهترین گزینه برای شغل درخواستی باشند؛ درحالی‌که قبل از ورود به مصاحبه باید همه چیز را در‌باره شرکت مربوطه بدانید و الزامات مذکور در شرح شغل را به وضوح درک کنید.

مصاحبه‌کننده‌ها تحمل افراد متکبر را ندارند و شرکت‌ها به دنبال فردی هستند که بیشترین تناسب را با شغل مربوطه داشته باشد و مایل به جذب افرادی نیستند که احتمالا طی سه تا پنج سال آینده با آنها به مشکل بر‌می‌خورند.

ممکن است مصاحبه‌کننده بپرسد: «‌چرا می‌خواهید اینجا کار کنید؟»، «‌در‌باره شرکت ما، ماموریت ما، محصولات و خدماتش چه می‌دانید؟»
اگر نتوانید به این قبیل پرسش‌های سرراست پاسخ دهید، از اینکه به خود حتی زحمت یک جست‌وجوی ساده را هم نداده‌اید، نتیجه می‌گیرند که شرکت برایتان اهمیتی ندارد. در این مورد باید از پیش خوب فکر کنید و آماده باشید که از ویژگی‌های آخرین مسوولیت‌های شغلی و موفقیت‌هایتان و از مهارت‌ها، تحصیلات، تجربه و سایر عوامل به‌گونه‌ای صحبت کنید که نشان دهد برای شغل درخواستی گزینه مناسبی هستید وگرنه به پریشان‌گویی دچار می‌شوید.

در مصاحبه حضوری یا ویدئویی تماس چشمی را با مصاحبه‌کننده حفظ کنید. بی‌قراری، حرکات شتاب‌زده و حواس‌پرتی نشانگر وجود اشکالی در شماست. پس‌زمینه به هم ریخته، اتاق کم‌نور، کیفیت پایین صدا و مانند اینها، بی‌توجهی به ریزه‌کاری، بی‌انضباطی و تنبلی استنباط می‌شود.

اگر احتمال می‌دهید که دیر به جلسه مصاحبه برسید فورا مصاحبه‌کننده را مطلع و یک زمان تقریبی دیگر برای رسیدن‌تان مشخص کنید. اگر مصاحبه‌کننده را بیش از ۱۵ دقیقه منتظر بگذارید، بی‌ادب و بی‌ملاحظه دیده می‌‌‌شوید.

زمانی تیر خلاص را به یک مصاحبه می‌زنید که با نخوت و از بالا به پایین با دیگران برخورد کنید. رفتار بی‌ادبانه شما با نگهبان در ورودی و هر شخص دیگری در شرکت به گوش رئیس می‌رسد و برای دور بعدی مصاحبه دعوت نخواهید شد. هیچ‌کس دوست ندارد با آدم خود‌بزرگ‌بینی که فکر می‌کند همه چیز را می‌داند کار کند.

در حین مصاحبه آن‌گونه باشید که واقعا هستید. عجیب است که بسیاری از افراد که اتفاقا شخصیت‌های بسیار اجتماعی، شاد و بذله‌گو دارند به تله عمل به توصیه‌های غلطی چون «در مصاحبه جدی باشید و چیز زیادی بروز ندهید» می‌افتند و مانند یک روبات و با صدایی یکنواخت و کسل‌‌‌کننده به سوالات جواب می‌دهند. در مصاحبه ویژگی‌های درخشان شخصیتی خود را پنهان نکنید و البته مراقب باشید که بی‌ادب، تحقیرآمیز، روح فرسا و خودپسند نباشید. ‌

هنگام مذاکره درباره حقوق به تعداد کاندیداهای صاحب صلاحیت توجه کنید. اگر تعداد آنها زیاد است، کمی چانه بزنید اما برخورد بیش از حد تهاجمی در مورد حقوق و شرایط کار ممکن است نتیجه معکوس داشته باشد.

همچنین اگر رزومه خود را برای چند شغل در یک شرکت ارسال کنید، شما را چندان جدی نخواهند گرفت.

بدترین کاری که ممکن است از شما سر بزند بدگویی از رئیس، همکاران و مدیران سابقتان است. در این حالت مصاحبه‌کننده به درستی نتیجه می‌گیرد که شما فردی هستید که اگر روزی آنها را نیز ترک کنید، پشت سرشان بدگویی خواهید کرد.

اگر پس از چند مصاحبه، به دور دوم مصاحبه دعوت نشدید یا برای شغلی انتخاب نشدید، زمان خودارزیابی فرارسیده است. با خود صادق باشید و به شیوه ارائه خود نگاه انتقادی داشته باشید. به خاطر داشته باشید که مسوولان استخدام تمایل دارند افرادی را جذب کنند که مثبت، باانگیزه، مشتاق، با اعتماد به نفس، خوش‌خلق و صبور باشند. شاید کلیشه‌‌‌ای به نظر برسد؛ اما حقیقت دارد.

✍منبع: Forbes

@organizationalbehavior

💢تله هزینه‌های غرق شده

✍محسن جلال‌پور

هنوز هواپیما حرکت نکرده بود که نزدیک شد و با لبخند پرسید: شما آقای جلال‌پور نیستید؟

سرم را بلند کردم و متوجه مردی با صورتی استخوانی و لاغر شدم که آرام روی صندلی کناری نشسته بود. با لبخند سری تکان دادم که یعنی خودم هستم و‌ بعد مشغول مطالعه شدم.

صندلی‌اش کنار من بود و چند دقیقه‌ای مشغول کارهای خودش و زمانی‌که کاپشن‌اش را تا کرد و در قفسه بالای سرش گذاشت، چندباری به من نگاه کرد.

به نظرم آمد می‌خواهد سوالی مطرح کند ولی با خودش کلنجار می‌رود. هواپیما به ابتدای باند رسید و موبایل‌ها خاموش شد، همچنان مشغول مطالعه بودم که مرد پرسید می‌توانم سؤالی مطرح کنم؟ گفتم خواهش می‌کنم؛ در خدمت هستم.

سؤالی که مطرح کرد و پاسخی که دادم و همان آشنایی چند دقیقه‌ای باعث شد این دوستی تداوم پیدا کند. تمام طول پرواز در گفت‌وگو کردیم و بعد هم قرار گذاشتیم و قرارهای بعدی و از آن روز تا امروز، بیش از 10 سال است که مدام در ارتباط هستیم. سوال آن روز مرد، سوال این روزهای من و خیلی از دوستان است.
10 سال پیش که این مرد در هواپیما قصه کسب‌وکارش را گفت، متوجه شدم مهم‌ترین چالش پیش‌روی‌ او، اصرار بر ادامه راهی‌ست که برای یک دهه وقت و انرژی و پول زیادی از او گرفته ولی موفقیتی به دنبال نداشته است و حالا چون احساس می‌کند در این مسیر هزینه زیادی داشته، باید ادامه دهد تا جبران مافات شود.

خیلی با او صحبت کردم و در نهایت او را متقاعد کردم که به اشتباه خود ادامه ندهد و به اصطلاح از تله «هزینه غرق شده» خارج شود. افرادی که در این تله گرفتار می‌شوند، عموماً تمایل دارند به تصمیم‌های غلط و سرمایه‌گذاری‌های اشتباه خود پافشاری کنند و حتی وقتی مشخص می‌شود تصمیمی که گرفته‌اند یا پروژه‌ای که روی آن کار می‌کنند از اساس اشتباه است، باز هم ادامه می‌دهند. برای همسفر هواپیمایی‌ام توضیح دادم که در امر تجارت، پیدا کردن سوراخ خروج، مهم‌تر از پیدا کردن در ورود است.

در دنیای کسب‌وکار، مثال‌های زیادی وجود دارد که نشان می‌دهد گرفتار شدن در تله هزینه‌های غرق شده چه زیان‌های هنگفتی به دنبال دارد.

معروف‌ترین مثال، «خطای کنکورد» است که به تصمیم اشتباه دولت‌های بریتانیا و فرانسه برای ساخت یک هواپیمای غول‌پیکر به نام «کنکورد» اشاره دارد. حتی پس از آنکه مشخص شد دیگر توجیهی اقتصادی برای این پروژه وجود ندارد، دو کشور به سرمایه‌گذاری برای توسعه هواپیمای کنکورد ادامه دادند. سیاستمداران درگیر این پروژه، نمی‌خواستند با شرم متوقف کردن کار و اعتراف به اینکه پولی که خرج‌ شده به یک وسیله نقلیه کارآمد منجر نمی‌شود، کنار بیایند. به این خطا، خطای کنکورد (Concorde Fallacy) می‌گویند.
پس «خطای کنکورد» به رفتار لجوجانه‌ای در انسان‌ها اشاره می‌کند که همان پافشاری بر تکرار یک اشتباه در سیاست، تجارت و حتی تصمیم‌های روزمره است. این در حالی است که گاهی اصرار بر اجرای  تصمیم‌های اشتباه هزینه  بیشتری نسبت به رها کردن آن تصمیم دارد.

تله هزینه‌های غرق‌شده در کشور‌داری و سیاست‌گذاری هم خطرناک است و ممکن است کشوری را به خاک سیاه بنشاند. اصرار سیاستمداران بر تصمیم‌های اشتباه با این استدلال که کشور کلی هزینه مالی و جانی داده، مثال روشنی از این رفتار اشتباه است که می‌تواند چند نسل را متضرر کند.
به طور مثال کشور کوبا بیش از 50 سال است که انرژی و توان خود را صرف مبارزه با آمریکا کرده و مردم این کشور به قدری فقیر شده‌اند که حاضر می‌شوند جان خود را به خطر اندازند و در خلیج خوک‌ها شیرجه بزنند و ساعت‌ها شنا کنند تا شاید راهی به آمریکا پیدا کنند.

خطای کنکورد به ما گوشزد می‌کند که بر تصمیم‌های اشتباه خود پافشاری نکنیم و به این بهانه که برای این پروژه زحمت زیادی کشیده‌ایم یا هزینه زیادی صرف کرده‌ایم، به اشتباه خود ادامه ندهیم.
از نظر من فهم زمان خروج به هنگام، در هر کار و مسئولیت، برای افراد به خصوص برای تاجران و کارآفرینان حیاتی است. این‌ استدلال که چون بخش زیادی از عمر و سرمایه‌ام را در این مسیر هزینه کرده‌ام، پس محکوم به موفقیت هستم، استدلال خوبی نیست و ممکن است هزینه‌ افراد را بسیار بالا ببرد.

سیاستمدار هستید یا تاجر، وکیل هستید یا کارآفرین، مراقب باشید که در تله هزینه‌های غرق شده گرفتار نشوید و جماعتی را هم گرفتار نکنید. به موقع تصمیم‌ بگیرید و از تصمیم بد یا تجارت اشتباه به موقع خارج شوید در غیر این صورت باید هزینه‌های سنگین‌تری بپردازید.

@strategym_academy

💢 نقل‌قول‌هایی از پیتر دراکر

✅ اقتصاد دانش‌بنیان روی کارمندان دارای دانش تکیه دارد. همان گونه که در قرن بیستم، کارگران یدی، نیروهای اجتماعی و سیاسی بنیادین بودند، در دهه‌های آتی نیز متخصصان دانش، نیروی محرکه‌ی اصلی اجتماعی و سیاسی خواهند بود.

✅ما به‌ندرت در می‌یابیم از چه نعمت‌هایی محروم هستیم. در آینده باید یاد بگیریم متعلق به کجاییم، برای بهره‌وری بیشتر از توانایی‌هایمان چه چیزی بیاموزیم، نقاط قوت، ارزش‌ها و قابلیت‌هایمان را بشناسیم، همچنین به ویژگی‌های ذاتی مان پی ببریم: آیا همراه با دیگران بهتر کار می‌کنم یا به تنهایی؟ نتیجه‌ی من و فعالیت‌هایم چیست؟ مدیریت دانش یعنی مدیریت خود.

✅ انسان موجودی اجتماعی است. بدون وجود اجتماعاتی برای رسیدن به اهداف سازنده، جوامعی مخرب خواهیم داشت. تنها بخش جامعه شناختی، یعنی سازمان‌های غیردولتی و غیرانتفاعی توانایی خلق آنچه نیاز داریم را دارند؛ یعنی جوامعی برای تمام شهروندان.

✅ اگر شوالیه‌های جوامع قرون وسطی و بورژواهای طبقه‌ی متوسط دوران سرمایه‌داری، از نمونه‌های بارز و افتخارآمیز هستند، در جامعه‌ی پساسرمایه‌داری، افراد تحصیلکرده نماینده‌ی جامعه‌ای هستند که دانش نیروی اساسی آن است.

✅ از باارزش‌ترین جنبش‌های افراد تحصیلکرده که طی عمر من اتفاق افتاد، اشتیاق و تعهد آنها به اقدامات عملی است. خیلی از افراد تنها با کمک اقتصادی به رضایت نمی‌رسند، بلکه نیاز دارند کاری انجام دهیم. به همین خاطر ارائه‌ی خدمات رایگان و داوطلبانه به‌طور چشمگیری افزایش یافته است. کسب و کارها خود به خود رکود را دور نمی‌زنند، دولت‌ها هم همینطور.

✅ انسان‌ها به دنبال دریافت ارزش‌های معنوی هستند، زیرا فقط با تکیه بر این باور که بشر موجودی زیستی و جسمانی بوده و دارای هویتی معنوی است، می‌تواند موقعیت فعلی خود را پشت سر بگذارد.

✅ به سازمانی بیمار می‌گویند که به ارتقا بیش از موفقیت اعضایش، و به دوری از اشتباه بیش از مخاطره پذیری اهمیت می‌دهد؛ سازمانی که برای مقابله با نقاط ضعف بیشتر از تقویت نقاط قوت و برای رابطه‌ی خوب افراد بیشتر از عملکرد و موفقیت‌شان ارزش قائل است.
وقتی «پیاده‌سازی» با «انجام دادن»، و «رسیدن به نتیجه‌ی قطعی» با «تمام کردن» جایگزین شود، یعنی سازمان بیمار است.

✅ کسی که به جای توانایی‌های افراد روی نقاط ضعف‌شان تمرکز می‌کند، هرگز نباید در مقام مدیریت قرار بگیرد.

✅ تنها یک تعریف دقیق برای هدف کسب و کار وجود دارد و آن خلق مشتری است.

✅تنها انگیزه‌ی بهره‌وری و اثربخشی بیشتر، اخلاقی و معنوی است، نه مالی.

✅کارگران به توانایی نگاه کردن به موقعیت از زاویه‌ی دید مدیر نیاز دارند. به این صورت کارگر موقعیت و نقش خود را می‌بیند و با درک نقشش به درک کلی وضعیت می‌رسد. این نوع نگرش هیچ ارتباطی به داده‌ها، دوره‌های آموزشی یا ابزار مشابه ندارد، بلکه هر فرد باید در طول کار به درک واقعی از «کل» برسد.

@organizationalbehavior

✳️ کوچینگ Coaching

✅ کوچینگ یک فرآیند حرفه‌ای است که به افراد کمک می‌کند تا اهداف، موفقیت‌ها و تغییرات مورد نظر خود را برنامه‌ریزی و دستیابی به آن‌ها را تسهیل کنند. در این فرآیند، یک کوچ (مشاور یا مربی) با استفاده از ابزارها و تکنیک‌های مختلف، به فرد یا گروه کمک می‌کند تا بازدهی و کارآیی خود را افزایش دهند و به اهداف شخصی و حرفه‌ای خود دست پیدا کنند.
کوچینگ معمولاً بر اساس گفتگو و گفت‌وگو استوار است و به منظور توسعه مهارت‌ها، افزایش انگیزه، حل مسائل و دستیابی به اهداف مشخص صورت می‌گیرد. این فرآیند معمولاً بر اساس همکاری و تعامل بین کوچ و فرد یا گروه انجام می‌شود و به عنوان یک فرآیند توسعه فردی و سازمانی شناخته می‌شود.  برخی از مزایای کوچینگ عبارتند از:

۱. افزایش عملکرد: کوچینگ به افراد کمک می‌کند تا مهارت‌ها و توانایی‌های خود را بهبود بخشیده و عملکرد خود را بهبود بخشند، که در نهایت منجر به افزایش عملکرد سازمانی می‌شود.

۲. توسعه رهبری: کوچینگ به مدیران و رهبران سازمان کمک می‌کند تا مهارت‌های رهبری خود را توسعه داده و به عنوان رهبران موثرتر عمل کنند.

۳. افزایش انگیزه و رضایت شغلی: افرادی که در فرآیند کوچینگ شرکت می‌کنند، معمولاً احساس پشتیبانی و توجه بیشتری می‌کنند که منجر به افزایش انگیزه و رضایت شغلی آن‌ها می‌شود.

۴. توسعه مهارت‌های ارتباطی: کوچینگ به افراد کمک می‌کند تا مهارت‌های ارتباطی خود را بهبود بخشیده و ارتباطات سازمانی بهبود یابند.

۵. توسعه استراتژیک: کوچینگ به سازمان‌ها کمک می‌کند تا استراتژی‌های خود را بهبود بخشیده و هدف‌گذاری استراتژیک را تسریع کنند.

۶. افزایش تعامل و همکاری: فرآیند کوچینگ باعث افزایش تعامل و همکاری بین اعضای سازمان می‌شود و باعث افزایش همبستگی و هماهنگی در سازمان می‌شود.

کوچینگ به عنوان یک فرآیند حرفه‌ای، به افراد کمک می‌کند تا بهبود‌های مهمی در زندگی شخصی و حرفه‌ای خود داشته باشند. این فرآیند می‌تواند به توسعه مهارت‌ها، افزایش انگیزه، حل مسائل و دستیابی به اهداف شخصی و حرفه‌ای کمک کند. همچنین، کوچینگ می‌تواند به توسعه رهبری، بهبود ارتباطات سازمانی و افزایش همکاری و همبستگی در سازمان کمک کند.
حمیدرضا پژوهش
https://t.me/ExecutiveManagement

🔴 زندگی و زمانه حیرت‌انگیز دکترمحمدهاشم پسران/تدوین دکتر حامد قدوسی و تجارت فردا

❄️ در آپریل ۲۰۲۴ افتخار این را داشتیم که در دانش‌گاه پلی‌تکنیک کالیفرنیا میزبان استاد گرامی دکتر هاشم پسران باشیم و از سخن‌رانی علمی ایشان در مورد «پیش‌بینی با مدل‌های با ابعاد بزرگ با دانسته‌ها و ندانسته‌» بهره‌مند شویم. جلسه سخن‌رانی با استقبال گسترده مواجه شد و اکثر ما با آموخته‌ها و سوالات علمی جدید این جلسه را ترک کردیم.

❄️ زندگی نامه پرارجاع‌ترین اقتصاددان ایرانی پیوست گردید.

♦️مطلب مرتبط: بازخوانی مقاله دکتر هاشم پسران با عنوان شناسایی اثرات تحریم ها بر اقتصاد ایران

🌐 کانال با اساتید اقتصاد

🔵 نظریه پولی پروفسور #میلتون_فریدمن

🔸 به واسطه سیطره تفکر کینزی اعتقاد بر این بود که رکود بزرگ دهه ۱۹۳۰ به واسطه عدم اعتماد مصرف‌کنندگان و سرمایه‌گذاران به اقتصاد و کاهش هزینه‌کرد این دو گروه که تقاضای کل را کاهش می‌داد، به وجود آمده است. اما پول‌گرایان بحث دیگری داشتند. آنان معتقد بودند که سیاست‌های انقباضی فدرال رزرو از بهار ۱۹۲۸ تا پاییز سال ۱۹۲۹، باعث شد تا رکود از میانه سال ۱۹۲۹ آغاز شود و یکی از دلایل اصلی سقوط بازار سهام در این سال بود. فراتر از این، فریدمن یکی دیگر از عوامل تعمیق رکود بزرگ را افزایش نرخ بهره در سال‌های ۱۹۳۱ و ۱۹۳۲ می‌داند و معتقد است که عدم مدیریت صحیح در بانک مرکزی موجب ایجاد و تعمیق بحران شد.

🔸 کینز راه نجات رکود را در سیاست مالی انبساطی می‌دانست که می‌توانست با افزایش در درآمد ملی، مصرف و سرمایه‌گذاری را افزایش دهد. اما فریدمن با مطرح کردن این مساله که مردم تمایل به نگهداری موجودی واقعی پول خود دارند، نشان داد که افزایش عرضه پول می‌تواند به طور مستقیم موجب افزایش خرید کالاها و خدمات و در نتیجه درآمد ملی شود. بنابراین اگر رکودی رخ دهد باید ریشه آن را در سیاست پولی نامناسبی جست‌و‌جو کرد که بانک مرکزی مرتکب شده است.

🔸 توصیه اکید فریدمن برای برقراری نسبتی بین رشد اقتصادی و نقدینگی، کلید رخت بر کندن تورم از کشورهای دنیاست. سیاستگذاران پولی حالا می‌دانند که با یک قاعده پولی مشخص می‌توان از به وجود آمدن تورم جلوگیری کرد. در حالی که نرخ بیکاری در سطح مطلوب باشد، کافی است نرخ رشد نقدینگی برای ۲ تا ۳ درصد بالاتر از رشد اقتصادی باشد تا با تثبیت اقتصاد از تورم جلوگیری شود. این شاید بزرگ‌ترین هدیه پول‌گرایان برای جامعه انسانی باشد، آنان سهم بزرگی در برطرف کردن تورم از اقتصاد‌های دنیا داشتند.




🌐 کانال با اساتید اقتصاد

🟢 در ضرورت چابک‌‌‌سازی دولت

👤 دکتر علینقی مشایخی

✍️ دولت‌ها و سازمان‌های وابسته به بودجه عمومی به ناکارآمدی، ایجاد مزاحمت و مانع‌‌‌تراشی برای فعالیت‌‌‌های اقتصادی متهم هستند.

✍️ کیفیت خدمات عمومی در حوزه‌‌‌های آموزش و پرورش، بهداشت و درمان و امنیت کاهش یافته است.

✍️ نیروهای جوان و بااستعداد و نخبه جذب سازمان‌های دولتی نمی‌‌‌شوند.

✍️ سال‌هاست که کارشناسان زبده و کارآمد عموما دولت را ترک می‌کنند و به شرکت‌های دولتی و شبه‌دولتی، شرکت‌های خصوصی و بعضا به خارج از کشور می‌روند.

✍️ تصمیمات دولت معمولا با کیفیت پایین اتخاذ می‌‌‌شوند و ناپایدارند. شائبه فساد در سازمان‌های دولتی و شبه‌دولتی بسیار گسترده و عمیق است.

✍️ این تشکلات حجیم و ناکارآمد دولت و سازمان‌های وابسته به بودجه عمومی باری بر دوش منابع عمومی و مانعی برای رونق و رشد اقتصادی است.

✍️ بازنگری ساختار دولت باید با یک صفحه سفید برای هر وزارتخانه یا سازمان وابسته به دولت شروع شود. برای هر سازمان اولین سوال، چرایی وجود آن سازمان است.

✍️ در تعیین ضرورت وجودی هر سازمان باید به دو ملاک توجه داشت. یک اینکه دولت سیاستگذار و تنظیم‌‌‌گر است و نباید متولی کارهای اجرایی شود؛ مگر در مواردی که بخش خصوصی نمی‌‌‌تواند متولی شود.

✍️ ملاک دوم آن است که هدف بنیادی و ضرورت وجود آن برای جامعه ارزش‌آفرین باشد. با اعمال این ملاک‌‌‌ها برخی سازمان‌ها ممکن است از ردیف استفاده از بودجه عمومی حذف شوند.

✍️ آنچه می‌‌‌ماند هدف بنیادی و ماموریت اصلی سازمان‌هایی است که وجودشان ضروری است. برای هر سازمان با هدف بنیادی و ماموریت جدید، باید قوانین و مقررات جدید و ساختار سازمانی جدید با فرآیندها و دستورالعمل‌های کارآمد و روان طراحی و تصویب شود.

✍️ نیروی کار سازمان جدید با توانایی‌ها و صلاحیت‌های لازم مشخص می‌شود تا از بین نیروهای موجود سازمان و نیز جذب نیروهای با صلاحیت با حقوق و مزایای مناسب جذب شوند.





🌐 کانال با اساتید اقتصاد

🔴 قیمت گذاری، انواع آن و آثار آن
🔵 گردآوری دکتر محمدرضا منجذب

♨️ در اقتصاد، قیمت‌گذاری به روش‌ها و استراتژی‌های مختلفی اشاره دارد که دولت ها، شرکت‌ها و کسب‌وکارها برای تعیین قیمت کالاها و خدمات خود استفاده می‌کنند. انواع قیمت‌گذاری شامل موارد زیر است:
1. قیمت‌گذاری هزینه محور (Cost-Plus Pricing): در این روش، قیمت کالا یا خدمت بر اساس هزینه‌های تولید آن به علاوه یک حاشیه سود تعیین می‌شود.
2. قیمت‌گذاری رقابتی (Competitive Pricing): در این روش، قیمت‌ها بر اساس قیمت‌های رقبای موجود در بازار تعیین می‌شوند. شرکت‌ها ممکن است قیمت‌های خود را پایین‌تر یا بالاتر از رقبا قرار دهند.
3. قیمت‌گذاری ارزش محور (Value-Based Pricing): در این روش، قیمت بر اساس ارزشی که محصول یا خدمت برای مشتری ایجاد می‌کند، تعیین می‌شود. این نوع قیمت‌گذاری معمولاً در بازارهای لوکس و با کیفیت بالا مورد استفاده قرار می‌گیرد.
4. قیمت‌گذاری نفوذی (Penetration Pricing): در این روش، قیمت‌ها به طور موقت پایین‌تر از بازار تعیین می‌شوند تا سهم بازار بیشتری جذب شود و بعد از رسیدن به هدف، قیمت‌ها افزایش یابند.
5. قیمت‌گذاری انحصاری (Price Skimming): در این روش، قیمت‌ها در ابتدا بالا تعیین می‌شوند و سپس با گذشت زمان کاهش می‌یابند. این استراتژی معمولاً برای محصولات جدید و نوآورانه استفاده می‌شود.
6. قیمت‌گذاری روانی (Psychological Pricing): در این روش، قیمت‌ها به گونه‌ای تعیین می‌شوند که بر احساسات و ادراکات مشتریان تأثیر بگذارند، مانند تعیین قیمت ۹٫۹۹ به جای ۱۰ دلار.
7. قیمت‌گذاری بسته‌ای (Bundling Pricing): در این روش، چند محصول یا خدمت به صورت یک بسته با یک قیمت واحد ارائه می‌شوند که معمولاً ارزان‌تر از خرید جداگانه آن‌ها است.

♨️اما در قیمت‌گذاری دستوری تعیین قیمت کالاها و خدمات توسط نهادهای دولتی صورت می گیرد، به جای اینکه قیمت‌ها بر اساس عرضه و تقاضا در بازار تعیین شوند. این نوع قیمت‌گذاری می‌تواند آثار مثبت و منفی متعددی داشته باشد که در زیر به برخی از آن‌ها اشاره می‌شود:
آثار مثبت:
1. حفاظت از مصرف‌کنندگان: قیمت‌گذاری دستوری می‌تواند به جلوگیری از افزایش قیمت‌ها و حمایت از اقشار کم‌درآمد کمک کند.
2. ثبات اقتصادی: در شرایط بحرانی، قیمت‌گذاری دستوری می‌تواند به ایجاد ثبات در بازار و جلوگیری از نوسانات شدید قیمت‌ها کمک کند.
آثار منفی:
1. کمبود کالا: وقتی قیمت‌ها پایین‌تر از هزینه تولید تعیین می‌شوند، تولیدکنندگان ممکن است تمایلی به تولید نداشته باشند که این می‌تواند به کمبود کالا در بازار منجر شود.
2. کاهش کیفیت: برای حفظ سود، تولیدکنندگان ممکن است کیفیت محصولات خود را کاهش دهند.
3. بازار سیاه‌: قیمت‌گذاری دستوری می‌تواند باعث شکل‌گیری بازار سیاه شود، جایی که کالاها با قیمت‌های بالاتر (حتی از تعادل معمولی) و غیررسمی فروخته می‌شوند.
4. اختلال در بازار: قیمت‌گذاری دستوری می‌تواند موجب اختلال در مکانیزم‌های طبیعی بازار شود و باعث عدم تعادل بین عرضه و تقاضا گردد.
5. کاهش انگیزه سرمایه‌گذاری: اگر تولیدکنندگان نتوانند قیمت‌های منطقی برای محصولات خود تعیین کنند، ممکن است انگیزه کمتری برای سرمایه‌گذاری و توسعه کسب‌وکارهای خود داشته باشند.
به طور کلی، قیمت‌گذاری دستوری می‌تواند در شرایط خاص و موقتی مفید باشد، اما در بلندمدت معمولاً به مشکلات اقتصادی و اجتماعی منجر می‌شود. بدین لحاظ اکثر اقتصاددانان آن را توصیه نمی کنند.


مطلب مرتبط: مصایب قیمت گذاری دستوری



❄️ کانال دکتر منجذب

✳️ ۲۰ خصوصیت بدترین و ناموفق‌ترین مدیران دنیا!

✅ شاید شما هم در ذهن خود مدیر یا رئیسی را تجسم کنید که از بدترین مدیران دنیا به حساب می‌آید، اما چه چیزی سبب شده تا این ذهنیت درباره‌ی آن مدیر در ذهنتان شکل بگیرد؟
ویژگی‌های شخصیتیِ زیادی وجود دارد که در بین تمام مدیرانِ بد دیده می شود. یکی از آنها این است که آنان هیچ وقت خود را مدیر بدی نمی‌دانند، بلکه فکر می کنند تمام کارهایشان به خوبی و روی اصول انجام می شود و مدیر خوبی هستند. در ادامه‌، به چندین ویژگی مشترک بدترین مدیران دنیا اشاره می کنیم:

🔺ارتباط خوبی با کارمندان برقرار نمی‌کنند.

🔺بسیار خودشیفته هستند.

🔺بیش از حد وسواس دارند و می‌خواهند کارهای جزئی کارمندانشان را هم کنترل کنند.

🔺میان کارمندان فرق می‌گذارند و تنها با تعدادی از کارمندان رابطه‌ی صمیمانه برقرار می کنند.

🔺از کارمندان انتظارات نامشخص دارند.

🔺به دنبال ترساندن کارمندان هستند و از ابزار ترس، برای حرکت رو به جلوی تیم خود استفاده می‌کنند.

🔺خیلی زود عصبانی می‌شوند و برای ابراز ناراحتی در محیط کار صدای خود را بلند می‌کنند.

🔺توان تصمیم‌گیری درست را ندارند و نمی‌توانند در شرایط سخت بهترین تصمیمات را اتخاذ کنند.

🔺در بیشتر موفقیت‌ها، سهم زیادی برای خود قائل هستند و کاری را که کارمندان انجام می‌دهند، به اسم خود ثبت می کنند.

🔺کارمندان را به خاطر اشتباهاتشان سرزنش می‌کنند و در شکست‌ها همه را جز خودشان مقصر می دانند.

🔺عاشق چاپلوسی هستند. یک مدیر خوب و موفق، علاقه‌مندی کارمندان را در قلب خود لمس می کند نه از طریق زبان آن‌ها.

🔺مسئولیت اشتباهاتشان را قبول نمی‌کنند و هرگز معذرت خواهی نمی کنند.

🔺در مقابل تغییر مقاومت می‌کنند.

🔺قادر به درک کارمندان نیستند و از آنها قدردانی نمی‌کنند.

🔺توانایی انگیزه دادن به تیم را ندارند و قادر به استفاده بهینه و بازدهی حداکثری از کارمندان خود نیستند.

🔺وقتی کار زیادی برای انجام وجود دارد، غیب می‌شوند و زمانی که به حضور آن‌ها برای انجام کارهای مختلف نیاز است، در دسترس نیستند.

🔺انتظارات غیرواقعی دارند و باعث ناامیدی کارمندان می‌شوند.

🔺متوجه کم کاری کارمندان نیستند و آن را نادیده می‌گیرند.

🔺ریاکار و دو به هم زن هستند و همیشه در تیم‌های کاری به دنبال مشکل درست کردن و اختلاف انداختن بین دیگران هستند.

🔺کارمندان را تحقیر و تمسخر می‌کنند و فکر می‌کنند تحقیر کارمندان سبب بالا رفتن انگیزه‌ی آن‌ها می‌شود.
مدیران صنعتی ایران زمین
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ بهترین راه برای شروع یک عادت جدید

✅ در سال ۲۰۰۱ محققان بریتانیایی مطالعه خود را روی ۲۴۸ نفر آغاز کردند تا بتوانند عادات بهتری را طی دوره دو هفته‌ای بسازند. سوژه‌های آزمایش به سه گروه تقسیم شدند: اولین گروه، گروه کنترل بودند. صرفاً از آنها خواسته شد بازه ورزش کردن‌شان را رهگیری کنند. دومین گروه، گروه انگیزه بودند. از آنها خواسته شد نه فقط میزان ورزش خود را رهگیری کنند، بلکه مطالبی را درباره عواید ورزش مطالعه کنند. گروه سوم نیز توصیه‌های گروه دوم را دریافت می‌کردند، اما علاوه بر این از آنها خواسته شد برنامه‌ای را برای زمان و محل ورزش خود طی هفته آتی تنظیم کنند.

🔸در گروه‌های اول و دوم، ۳۵ الی ۳۸ درصد از افراد حداقل یک بار در هفته ورزش می‌کردند؛ توصیه‌های انگیزشی به گروه دوم انگار تاثیر خاصی روی رفتارشان نداشت؛ اما ۹۱ درصد از گروه سوم حداقل یک بار در هفته ورزش می‌کردند؛ بیش از دو برابر بیشتر از نرخ معمول.

🔸جمله‌ای که آنها پر کردند همان چیزی بود که محققان تحت عنوان قصد اجرا یاد می‌کنند؛ یعنی برنامه پیشاپیشی که زمان و مکان اقدام را تعیین می‌کند. بدین ترتیب قصد شما برای اجرای یک عادتِ بخصوص تعیین می‌شود.

🔸افراد زیادی هستند که سعی می‌کنند عادت‌هایشان را بدون بررسی این جزئیات تغییر دهند. به خودمان می‌گوییم می‌خواهم سالم‌تر غذا بخورم یا می‌خواهم بیشتر بنویسم، اما هیچ‌گاه درباره زمان و مکان اجرای این رخدادها صحبت نمی‌کنیم. آنها را به دست شانس می‌سپاریم و امیدواریم که در زمان صحیح انگیزه لازم را داشته باشیم.

🔸اکثر افراد فکر می‌کنند انگیزه لازم را ندارند، درحالی که در واقع فقدان شفافیت وجود دارد. همیشه زمان و مکان اقدام مشخص نیست. راه ساده برای اعمال این استراتژی روی عادت‌هایتان پر کردن جاهای خالی این جمله است: "من رفتار ......... را در زمان ........‌‌. و در موقعیت مکانی ......‌...‌. انجام خواهم داد."