✳️ "چرا" یا "چگونه"؟ کدام مقدم است؟

✅ دارن هاردی داستانی را نقل می کند به این مضمون که در رشته کوه های آند، دو قبیله متخاصم وجود داشتند. روزی افراد قبیله ساکن در کوه به قبیله پایین کوه حمله کرده، اموال را به تاراج برده و همچنین یک کودک را با خود می برند.
مشکل اینجا بود که مردم قبیله پایین کوه مسیرهای عبوری که کوه نشینان از آن استفاده می کردند را نمی شناختند و حتی نمی دانستند کجا باید آنها را پیدا کنند. بالاخره روز بعد با سازماندهی بهترین جنگجویان خود برای بازگرداندن کودک عازم کوه می شوند. مردان قوی هیکل پس از چند روز تلاش ناموفق، کم کم احساس نا امیدی و درماندگی کرده و تصمیم می گیرند به روستا برگردند.
▪︎ زمانی که آنها کوله پشتی های خود را بسته و آماده بازگشت شدند، دیدند مادر بچه از کوهی که آنها نمی توانستند از آن بالا بروند در حالی که بچه خود را به کمرش بسته دارد پایین می آید. نمی توانستند باور کنند که این آیا مادر کودک است...یکی از آنها به استقبالش رفت و گفت: "با این که ما مردانی بسیار قوی و توانا هستیم، نتوانستیم از این کوه بالا برویم. تو چطور توانستی این کار را انجام دهی؟" مادر در چشمان مرد نگاه کرد و گفت: "چون این کودک شما نیست!"

▪︎ کسی که در زندگیش "چرایی" برای انجام دادن دارد، می تواند از پس هر "چگونگی" برآید!نیچه

بیشتر ما آدم ها عادت داریم بدون عبور از مرحله چرایی، سریعا و مستقیما به مرحله چگونگی وارد شویم، این در حالی است که اگر چرایی انجام یک کار حل شود، (و البته در صورت ارزشمند بودن و مفید بودن) چگونگی انجام آن متعاقبا به آسانی حل خواهد شد!

▪︎بنابر این وقتی فیلیپ سیدنی گفت:
Either I will find a way or I will make one!
▪︎یا راهی خواهم یافت و یا راهی خواهم ساخت،
یقینا از مرحله سخت چرایی و پاسخ به اینکه چرا آن کار را می خواهد انجام دهد عبور کرده و در مرحله آسان تر یعنی چگونگی انجام آن کار بوده است!

▪︎ظاهرا دلیل سخت بودن چرایی، سخت بودن فکر کردن است! جرج برنارد شاو؛ نمایش نامه نویس مشهور ایرلندی در این رابطه می گوید:
Two percent of the people think; three percent of the people think they think; and ninety-five percent of the people would rather die than think.
دو درصد از مردم فکر می کنند، سه درصد فکر می کنند که فکر می کنند و نود و پنج درصد آنها ترجیح می دهند بمیرند تا فکر کنند!
و ادامه می دهد: ...من با هفته ای یک یا دو بار فکر کردن به شهرت جهانی رسیده ام.

▪︎جرج درست می گوید چرا که با مرور تاریخ بشر در می یابیم تمامی اختراعات، پیشرفت ها و تحولات جوامع مدیون همین دو درصد انسان هاییست که برای انجام هر کاری و یا در مقابل انجام شدن کارها یک علامت سوال بزرگ "چرا" ❓گذاشته اند!

▪︎و سخن آخر اینکه به نظر می رسد:
• ورای فکر کردن و حل مرحله و مسئله "چرایی"؛ کشف انگیزه است.
• هر چه پاسخ "چرایی" والاتر، ارزشمند تر و حیاتی تر باشد، "چگونگی" آسان تر و ممکن تر است.
• و نتیجه تلاش برای حل "چرایی"، انتخاب انجام کارهای ارزشمند و مفید و ترک انجام کارهای بی ارزش و غیر مفید خواهد بود!
✍️امیرعباس زینت بخش
https://t.me/ExecutiveManagement

*زندگی سخت مردم و روزمرگی و سردرگمی دولت*

محمدرضا یوسفی/اقتصاددان و مدرس حوزه

🔹 به هنگام شروع دولت چهاردهم در هفتم مرداد ماه، نرخ ارز تقریبا 48 هزار تومان بود. اکنون در هفتم اسفند این نرخ حدود 92 هزار تومان در بازار معامله شد. یعنی این نرخ بعد از گذشت 7 ماه 1.9 برابر شده است. این میزان در دوره مورد نظر برای هیچکدام از دولتهای پس از انقلاب سابقه نداشته است.

🔹 هر چند عوامل متعددی از ترور هنیه در فردای تحلیف، سقوط بشار اسد، دو بار رفت و برگشت موشکی ایران و اسرائیل، تهدیدهای اسرائیل، بر سرکار آمدن ترامپ و اقدامات او و مانند آن در این دوره موجب ایجاد فضای نااطمینانی بیشتر نسبت به آینده شده است اما آنچه که مهم است چگونگی واکنش دولت در برابر چنین وضعیتی است.

🔹 نگاهی به گفته های مقامات اقتصادی در ماه های اخیر نشان می دهد که آنان در یک سیکل معیوب قرار گرفته اند.

فرزین در آبان ماه، نرخ تورم در پایان سال را 30 درصد پیش بینی کرده بود. وی تثبیت نرخ ارز را عامل ثبات اقتصادی و تورم پایین دانست( ایرنا، 19 / 8 /03). شوک ارزی نرخ ارز توافقی موجب افزایش هزینه های تولید، فشار تقاضای نقدینگی، رشد انتظارات تورمی، تغییر رفتار مصرف کنندگان و تولیدکنندگان شده و در نتیجه با افزایش نرخ تورم نسبت به پیش بینی رئیس بانک مرکزی مواجه خواهیم شد.

🔹 از سوی دیگر در شرایط التهابات بازار، همتی وزیر اقتصاد به بازار و دلالان پیام می دهد که دولت اقدام به خرید طلا کرده و قیمت طلا نیز کاهش نخواهد یافت. با فرض ثبات قیمت جهانی طلا، با توجه به شوک ارزی بازار توافقی، افزایش قیمت داخلی طلا قابل انتظار است اما ایشان در مصاحبه پنجم دی ماه، احتمال کاهش قیمت طلا در ایران را داد امری که به شوخی بیشتر شبیه بود و در نتیجه همه همان پیام دوم دی را جدی گرفتند. در نتیجه، تقاضا برای طلا در بازار افزایش یافت. این بار بانک مرکزی، سناریو را تکمیل کرد و اعلام نمود که یک میلیون سکه در بازار عرضه خواهد کرد. اما استدلال فرزین عجیب بود. در حالی که وظیفه بانک مرکزی، ثبات بخشی به بازار پول و تثبیت نرخ تورم و در نتیجه قدرت خرید پول ملی است وی هدف از عرضه سکه را جبران زیان مردم و حفظ قدرت خرید آنان بیان کرد( تابناک/ 1 / 12 /03). به عبارت ساده تر، پیش بینی این است که باز هم ارزش پولی ملی تضعیف شود و بانک مرکزی خود را ناتوان از انجام وظیفه اصلی خود می داند و برای جبران آن اقدام به فروش سکه می کند تا مردم با تبدیل پولی که در حال کاهش ارزش است به طلا، قدرت خرید خود را حفظ کنند.

🔹 پیامدهای این اقدام روشن است شاید به همین دلیل باشد که همتی در مصاحبه خود پس از جلسه هیات دولت، از پاسخ به سوال در باره مسائل ارزی و پول ملی، شانه خالی کرد و از خبرنگاران خواست تا سوالات خود را از ریاست بانک مرکزی بپرسند( 2 / 12 / 1403).

🔹 یکی از مهمترین اقدامات بانک مرکزی در این شرایط کاهش انتظارات تورمی است. برای این هدف، بانک‌مرکزی باید بتواند اعتماد عمومی را به دست آورد. اهداف و سیاست‌ها شفاف و با دوام، اطلاع‌رسانی منظم و سیاست‌های پولی موثر در جهت ثبات سازی اقتصاد انجام دهد. بانک مرکزی هیچکدام را انجام نداده است و در نتیجه انتظارات تورمی افزایش یافته است.

🔹 تناقض گفتاری و مصاحبه های غیرعلمی یکی از مشکلات دولت است. در حالی که در آبان ماه فرزین، پیش بینی تورم 30 درصدی را مطرح می کند همتی دلیل افزایش نرخ ارز را تورم 40 درصدی بیان می کند ( اکو ایران، 3 / 10 /03). اینها نشان می دهند که مقامات اقتصادی دولت دچار سردرگمی و روزمرگی شده اند.

🔹 همتی در جلسه با مجلس، بر اساس شاخص قدرت برابری خرید، قیمت ارز را در پایان آذر ماه، حدود 73 هزار تومان اعلام کرد. این در حالی است که این محاسبه به جهاتی دارای ایراد است. اول اینکه سالیانی است که مبنای رسمی آمار، مرکز آمار ایران است. بر اساس شاخص اعلامی مرکز آمار، شاخص قیمت در اول سال 1401، عدد 115.9 و در پایان آذر 1403، عدد 284.4 بوده که اگر نرخ تورم امریکا از آن کاسته شود نرخ ارز حدود ده هزار تومان نسبت به عدد گفته شده کمتر خواهد شد.

🔹 علاوه بر مشکل یادشده، برای مقایسه چهار نکته باید مورد توجه قرار داده شود. نکته اول، ثبات شرایط و فقدان انتظارات است که در کشور ما مفقود است. نکته دوم، فرض تجارت آزاد بین کشورهاست که شرایط کشور ما تحریمی است. همچنین سال پایه برای محاسبه تورم و محاسبات ارزی است که سال مبنا یا سال 1395 و یا 1400 باید در نظر گرفته شود.

🔹 دولت باید با بهره گیری از توان علمی خبرگان و شنیدن دیدگاه های منتقدان، سعی کند به یک اجماع نسبی برسد و‌ از وعده های توخالی دوری کند.

https://B2n.ir/k64895
@yousefimohamadreza

*گزارش «فقر، رفاه و سیاره: راه‌های خروج از بحران‌های چندگانه»*

مرکز پژوهش های اتاق ایران

🔹این گزارش تلاش می‌کند تا ارتباط بین فقر، نابرابری‌های اجتماعی و تخریب محیط‌زیست را تحلیل کند.

🔹در این گزارش آمده، سه چالش اصلی «تضاد بین رشد اقتصادی و حفظ محیط‌زیست»، «تغییرات آب‌وهوایی» و «دسترسی نابرابر به منابع» در زمینه فقر وجود دارد.

🔹در راستای مقابله با بحران‌ها، چندین راه‌حل کلیدی شامل «انتقال به انرژی‌های تجدید پذیر»، «کشاورزی پایدار»، «عدالت زیست‌محیطی» و « آموزش و توانمندسازی » پیشنهاد شده است.

🔹در بخشی از این گزارش بر اساس داده‌های بانک جهانی اشاره شده که، نرخ فقر در #ایران از ۲۹.۳ درصد به ۲۱.۹ درصد معادل 7.4 واحد درصد کاهش یافته و با استفاده از خط فقر برای کشورهای با درآمد پایین‌تر از متوسط، حدود ۶.۱ میلیون ایرانی از محدوده فقر خارج شده‌اند.
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ کاربرد «اثر میکل آنژ» برای تقویت همکاری‌ها در سازمان

✅ اثر میکل آنژ بر این اصل استوار است که نباید افراد را تغییر داد، بلکه باید شرایطی فراهم کرد تا بهترین نسخه خود باشند. این اصل که در هنر رنسانس به شکوفایی رسید، می‌تواند در محیط‌های سازمانی نیز معجزه کند. بسیاری از سازمان‌ها تلاش می‌کنند رفتار کارکنان را اصلاح کنند، اما رویکردی مؤثرتر آن است که فضایی ایجاد کنیم که در آن افراد استعدادهایشان را بشناسند، توسعه دهند و در کنار دیگران بدرخشند.
▪︎در این مقاله، سه راهکار عملی برای پیاده‌سازی این اثر در سازمان‌ها ارائه می‌شود که می‌تواند همکاری، رشد فردی و موفقیت تیمی را بهبود بخشد.

۱. با هم مجسمه بسازید: همکاری مشترک برای خلق ارزش

در هنر، دو مجسمه‌ساز می‌توانند در کنار هم اثری شاهکار خلق کنند. در سازمان‌ها نیز همکاری سازنده زمانی شکل می‌گیرد که اعضا نه‌تنها برای خود، بلکه برای تیم و سازمان کار کنند. برای تحقق این امر:

▪︎پروژه‌های تیمی تعریف کنید: مسئولیت‌های گروهی را به‌گونه‌ای طراحی کنید که نیاز به تعامل و هماهنگی داشته باشند. پروژه‌هایی که نیازمند مشارکت افراد از بخش‌های مختلف سازمان هستند، باعث ایجاد هم‌افزایی می‌شوند.
▪︎از ابزارهای هم‌اندیشی استفاده کنید: ابزارهایی مانند Miro، Trello و Notion می‌توانند به اشتراک‌گذاری ایده‌ها و پیشرفت کارها کمک کنند.
▪︎چالش‌ها را به‌صورت گروهی حل کنید: جلسات طوفان فکری و کارگاه‌های حل مسئله به کارکنان کمک می‌کند تا با ترکیب ایده‌های فردی، راه‌حل‌های جامع‌تری ارائه دهند.

▪︎نمونه واقعی: شرکت Google یکی از سازمان‌هایی است که به همکاری تیمی اهمیت زیادی می‌دهد. تیم‌های این شرکت از OKR (Objectives and Key Results) برای تعیین اهداف گروهی استفاده می‌کنند و این روش موجب شده است که کارکنان با انگیزه بیشتری در راستای یک هدف مشترک تلاش کنند.

۲. پتانسیل همدیگر را کشف کنید: شناسایی و پرورش استعدادها

میکل آنژ معتقد بود که مجسمه در دل سنگ پنهان است و او تنها آن را آشکار می‌کند. در سازمان‌ها نیز باید باور داشته باشیم که هر فرد دارای استعدادهای ارزشمندی است که نیاز به کشف و پرورش دارد.

▪︎جلسات بازخورد سازنده برگزار کنید: بازخوردهای مؤثر نباید صرفاً به انتقاد محدود شوند، بلکه باید به رشد و توسعه کمک کنند. استفاده از روش Feedback Sandwich (ساندویچ بازخورد) – که در آن بازخورد منفی بین دو نظر مثبت قرار می‌گیرد – می‌تواند اثربخشی بیشتری داشته باشد.
▪︎مسیرهای رشد فردی طراحی کنید: فراهم‌کردن دوره‌های آموزشی متناسب با استعدادهای کارکنان، مانند کارگاه‌های رهبری، خلاقیت و تفکر استراتژیک، به رشد حرفه‌ای آن‌ها کمک می‌کند.
▪︎مسئولیت‌ها را بر اساس استعدادهای ذاتی توزیع کنید: به جای آنکه صرفاً بر اساس ساختارهای سلسله‌مراتبی نقش‌ها را تعریف کنید، مسئولیت‌هایی را به افراد بسپارید که در آن‌ها مهارت و علاقه دارند.

▪︎نمونه واقعی: شرکت Netflix به کارکنان خود اجازه می‌دهد که نقش‌های خود را بر اساس مهارت‌ها و علایقشان شکل دهند. این سیاست باعث شده است که کارمندان با انگیزه بیشتری کار کنند و نوآوری در سازمان تقویت شود.

۳. همدیگر را با دقت بتراشید: بهبود مستمر با همدلی

همان‌طور که مجسمه‌ساز با تراشیدن دقیق، شکل نهایی را به اثر هنری می‌دهد، رشد اعضای تیم نیز نیازمند حمایت، همدلی و اصلاح سازنده است.

▪︎سیستم مربیگری (Mentoring) را اجرا کنید: کارکنان باتجربه می‌توانند به‌عنوان مربی، دانش و تجربیات خود را به نیروهای تازه‌وارد انتقال دهند. این کار نه‌تنها یادگیری را تسریع می‌کند، بلکه ارتباطات بین افراد را نیز تقویت می‌کند.
▪︎روی پیشرفت تمرکز کنید، نه انتقاد: به جای آنکه بر نقاط ضعف تمرکز شود، بهتر است به افراد نشان دهیم که چگونه می‌توانند مهارت‌های خود را بهبود دهند.
▪︎موفقیت‌ها را جشن بگیرید: برگزاری جشن‌های کوچک برای تقدیر از تلاش‌های فردی و گروهی می‌تواند انگیزه تیم را افزایش دهد و فرهنگ قدردانی را در سازمان نهادینه کند.

▪︎نمونه واقعی: شرکت Microsoft پس از تغییر فرهنگ سازمانی خود از رقابت‌محوری به رشدمحوری، یک سیستم بازخورد و مربیگری مؤثر راه‌اندازی کرد. نتیجه این تغییر، افزایش نوآوری و بهبود عملکرد تیم‌ها بود.
🔺چالش‌های احتمالی و راهکارها
🔹چاش: مقاومت در برابر تغییر
برخی از کارکنان ممکن است در برابر تغییرات جدید مقاومت کنند.
🔸راهکار: اجرای تغییرات به‌صورت تدریجی و همراه با ارائه توضیحات و مزایا می‌تواند این مقاومت را کاهش دهد.

🔹چالش: عدم هماهنگی بین تیم‌ها
ممکن است اعضای تیم‌ها دیدگاه‌ها و اولویت‌های متفاوتی داشته باشند.
🔸راهکار: برگزاری جلسات هماهنگی منظم و استفاده از ابزارهای مدیریت پروژه می‌تواند ارتباطات را بهبود بخشد.
🔹چالش: نبود فرهنگ بازخورد سازنده
بسیاری از سازمان‌ها از ارائه بازخورد مؤثر غافل می‌شوند.
🔸راهکار: آموزش روش‌های ارائه بازخورد و ایجاد فضایی که در آن افراد بتوانند بدون ترس از قضاوت، نظرات خود را بیان کنند، بسیار مؤثر خواهد بود.
🔺نتیجه‌گیری: هنر همکاری را بیاموزیم.
برای موفقیت سازمانی، باید نگاهی هنرمندانه به همکاری داشته باشیم. سه راهکار اصلی – ساختن مشترک مجسمه موفقیت، کشف استعدادهای پنهان، و تراشیدن ظریف رفتارها – می‌توانند تیم‌هایی بسازند که نه‌تنها به اهداف سازمانی دست یابند، بلکه هر عضو در آن به بهترین نسخه خود تبدیل شود.

■ با ایجاد فضایی که در آن افراد بتوانند در کنار یکدیگر رشد کنند، نه‌تنها بهره‌وری سازمان افزایش می‌یابد، بلکه رضایت شغلی و انگیزه کارکنان نیز بهبود خواهد یافت. در نهایت، همان‌طور که میکل آنژ از دل سنگ، شاهکار خلق می‌کرد، ما نیز می‌توانیم با پرورش استعدادها، تیم‌هایی خلاق، توانمند و هماهنگ بسازیم./گاهنامه مدیر
🖊دکتر حسن بودلایی
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ برای حفظ یک سازمان و یا یک مجموعه باید به دنبال روش هایی برای تعامل بین همکاران بود.
قرار نیست همه افراد در یک محیط ، نگرش واحد نسبت به اهداف یک مجموعه داشته باشند ، باید به دنبال روش هایی بود که اهداف و افراد در یک مسیر قابل انعطاف در مسیر موفقیت قرار گیرند
تنها در این صورت است که یک مجموعه پویا و ماندگار می شود.

✅ برای تعامل جویی تفاهم کارسازاست.
تفاهم یعنی توانایی تحمل تفاوت‌ها، یعنی من با وجود تفاوتی که با همکارانم دارم، بتوانم در کنارشان به وظایفم بپردازم و با آرامش همکاریم را ادامه دهم. این تفاوت‌ها هستند که باعث ساخته‌شدن و پخته‌ شدن ما می‌شوند، اینکه بتوانیم از اشتباهات طرف مقابل، چشم‌پوشی کنیم و توانایی های اورا ببینیم.
بازنشرازکانال کانون تک با اندکی توضیح اضافی
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ ۶ نشانه‌ اشخاص نامناسب برای مشورت

✅ مشورت کردن با دیگران، چه درباره‌ی زندگی و چه درباره‌ی کسب‌وکار می‌تواند به تصمیم گیری درست و کاهش احتمال خطا کمک کند، اما به‌شرط اینکه از شخص شایسته‌ای مشورت بگیرید. گاهی افراد با اینکه نیتی جز یاری و همراهی ندارند، صرفا چون از همه‌ی جوانب قضیه مطلع نیستند، ممکن است بدون هیچ تعمدی راهنمایی اشتباه بکنند. در اینجا  ۶ نشانه در اختیار شما قرار می‌دهیم که دریابید شخص مناسبی را برای مشورت کردن انتخاب نکرده‌اید.

۱. مشورت‌دهنده فاقد صلاحیت است
اگر مشورت‌دهنده شخصی تصادفی است و حتی زمینه‌ی کاری‌اش با شما یکسان نیست، باید اعتبار مشورت دریافتی و مشورت‌دهنده را دوباره ارزیابی کنید. به‌ویژه درباره‌ی مشورت کسانی که به مصلحت و منافع طرف مقابل نمی‌اندیشند، باید بسیار محتاط بود. کسانی که حواس‌شان به شما هست و به شما و موفقیت‌تان اهمیت می‌دهند، بهترین افراد برای مشورت هستند.

۲. مشورت دریافتی با موقعیت شما جور نیست
افراد معمولا براساس تجربیات خودشان مشورت می‌دهند که آن هم شاید با موقعیتی که مشورت‌گیرنده درگیر آن است مطابقت نداشته باشد.

۳. مشورت‌دهنده بدون اینکه گوش کند فقط حرف می‌زند
اگر مشورت‌دهنده زیاد از «باید» استفاده می‌کند مراقب باشید. مشورت‌دادن خوب نیازمند اطلاع از شرایط طرف مقابل است و زمانی مشورت‌دهنده می‌تواند به‌درستی از شرایط‌تان مطلع شود که وقت بگذارد و سؤالاتی از شما بپرسد.

۴. مشورت صرفا حول محور نتیجه‌ی نهایی می‌چرخد و نه فرایند تصمیم گیری
درباره‌ی مشورت‌هایی که فقط بر خود تصمیم متمرکزند و درخصوص مراحل تصمیم گیری کمکی نمی‌کنند محتاط‌تر رفتار کنید، چراکه فرایند ارزیابی به‌اندازه‌ی جواب نهایی حائز اهمیت است.

۵. مشورت‌دهنده جهت‌گیری احساسی دارد
غلیان احساسی زیاد می‌تواند نشانه‌ی جهت‌گیری مشورت‌دهنده باشد. شاید او برنامه‌ای در سر دارد که با برنامه‌‌ی شما نمی‌خواند.

۶. مشورت دریافتی با حس درونی‌تان مغایر است
اگر ندای درون‌تان با مشورت دریافتی مخالف است، شاید بد نباشد که به حس درونی‌تان اعتماد کنید.

▪︎چگونه به مشاوره‌ی غلط پاسخ بدهیم؟
اگر متوجه شدید که درحال دریافت مشورت درستی نیستید، باز هم می‌توانید ادامه‌ی صحبت‌های طرف مقابل را بشنوید. اشکالی ندارد به مشورتی که لزوما کمک‌کننده نیست گوش کنید. شاید مشورت کردن با طرف مقابل به‌کارتان نیاید، اما حداقل می‌توانید از خلال صحبت‌هایش به چیزی درباره‌ی خود آن شخص پی ببرید که بعدها به‌دردتان بخورد یا حتی می‌توانید در فکرتان، برای طرف مقابل استدلال مخالف بیاورید.
مدیران صنعتی ایران زمین
https://t.me/ExecutiveManagement

🔺ده خطای فکری رایج؟!
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ هفت مدل ذهنی مغایر با تفکر سیستمی

▪︎من یعنی شُغلم.
این نوع بیماری ذهنی که در علم روانشناسی، آن را بحران شخصیت می‌نامند، انسان را در محدوده دانش تخصصی خود محصور می‌کند و او را از فراگیری مهارت‌های دیگر باز می‌دارد.

▪︎"علّت" در جایی خارج از سیستم است.
این بیماری که در حقیقت محصول درد قبلی است، بر نگرش غیر سیستماتیک و غیر جامع‌نگر افراد به مسائل، اشاره می‌کند. گویی که هر مشکلی که در کار ما یا سازمان ما رخ می‌دهد، ناشی از افراد و سازمان‌های دیگر است.
▪︎توهم پذیرش مسئولیت.
وقتی صحبت از مسئولیت‌پذیری در مواجهه با مشکلات مطرح می‌شود، تصور می‌شود که وقتی با یک بحران مواجه شدیم، شجاعانه در جهت رفع آن اقدام کنیم. اما حقیقت این است که باید پیش از تبدیل مسائل به بحران، بدون آنکه منتظر اقدامی از سوی شخص دیگر باشیم، با نگاه آینده‌نگر، آنها را از میان برداریم. در صورتی که مسئله به بحران تبدیل شود، اقدام جسورانه برای رفع آن، برخورد فعال و آینده‌نگر محسوب نمی‌شود.
▪︎تمرکز بر روی وقایع.
مسائل امروز، حاصل جریان‌های آرام و پیوسته‌ای هستند که از گذشته آغاز شده‌اند، نه حاصل وقایع ناگهانی. چنانچه ذهن مسئولان سازمان، درگیر مسائل روزمره باشد، نمی‌توان صحبت از یادگیری فزاینده به‌میان آورد.
▪︎پندار بیهوده در مورد یادگیری از تجارب.
معمولاً در سازمان‌ها، نتایج بسیاری از تصمیمات ارزیابی نمی‌شوند، چرا که این بررسی‌ها، آسان نیستند.
شاید امروز در مورد مسئله‌ای تصمیمی بگیریم که نتایج آن چندین ماه یا چندین سال بعد، نمایان شود. آیا توانایی ارزیابی نتایج تصمیمات و اقدامات خود را داریم؟ اگر نداشته باشیم، به باورهای غلط و منحرف کننده‌ای در مورد آنها می‌رسیم.
▪︎افسانه‌ای به نام تیم مدیریت.
تیم‌های مدیریتی که متشکل از چند مدیر با حوزه تخصصی مختلف جمع می‌شوند تا مشکلی را حل کنند؛ واقعاً چقدر اطمینان وجود دارد که این مدیران بتوانند بر ضعف‌های ناشی از عدم یادگیری سازمانی فایق آیند.
معمولاً این مدیران به قصد اجتناب از حرف و اقدامی که به وجه شخصی‌شان و یا همکارشان صدمه‌ای وارد شود، از حل مشکل، احتراز می‌کنند.
▪︎ناتوانی‌ها و فرامین.
ناتوانی ما در یادگیری، باعث می‌شود که در محیطی پر مخاطره و پر تنش محصور شویم. لذا قبل از هر چیز ما باید بکوشیم که قدرت تشخیص این مخاطرات را بدست آوریم تا بتوانیم راه حل‌های آنها را بیابیم.
بسیاری از این مخاطرات در غبار واقع روزمره نهفته‌اند.‌
منبع: کتاب پنجمین فرمان اثر پیتر سنگه

✳️ کارکنان چه مشکلاتی را می توانند با واحد منابع انسانی مطرح ‌کنند؟

✅ کارکنان ممکن است با مشکلاتی مواجه شوند و از واحد منابع انسانی کمک بخواهند. بعضی از این مشکلات شاید در ظاهر شبیه یک شکایت ساده باشند(مثلا «رئیسم انسان نابکاری است» یا «چرا شما منابع انسانی‌ها! به کسر از حقوق من رسیدگی نمی‌کنید؟») اما این مشکلات فرصت‌هایی نیز هستند که کمک می‌کنند در سازمان اعتمادسازی شود.

▪︎اگر بتوان مشکل یک کارمند را دلسوزانه و به‌طور حرفه‌ای حل کرد، انرژی مثبت در تیم کارکنان جریان می‌یابد و این بهترین کاری است که یک کارمند منابع انسانی می‌تواند انجام دهد.

▪︎۱۰ مشکلی که کارکنان می توانند با واحدهای منابع انسانی در میان بگذارند، از این قرارند:

▪︎چالش‌های میان فردی، با مدیر یا همکاران: مثلا «رئیسم گستاخانه با من رفتار می‌کند و نمی‌دانم چه کار باید بکنم.»

▪︎سوالات و مشکلات مربوط به حقوق و مزایا: مثلا «چرا این مبالغ از حقوقم کسر شده؟

▪︎مشکلات مربوط به اهداف و ارزیابی عملکرد: مثلا «به نظرم اهدافی که برای من تعیین کرده‌اند، منصفانه نیست. هیچ کدام از همکارانم مجبور نیستند این همه کار انجام دهند».

▪︎مشکلات مربوط به نقش‌ها و وظایف، عناوین شغلی و میزان حقوق: مثلا «می‌خواهم درباره عنوان شغلم با مدیرم صحبت کنید چون با مسوولیت‌هایم همخوانی ندارد».

▪︎مشکلات مربوط به مرخصی با حقوق و بدون حقوق: مثلا قصد دارم در ماه جولای دو هفته به تعطیلات بروم و یک هفته مرخصی اضافه هم بگیرم.

▪︎انتقالی داخلی و پیشرفت شغلی: مثلا «آیا می‌توانم برای شغل‌هایی که آگهی کرده‌اید، فرم درخواست پر کنم؟»

▪︎سوالات مربوط به توازن میان کار و زندگی: مثلا «مدیرم شنبه‌ها جلسه تشکیل می‌دهد. این جلسات زندگی و برنامه‌های خانوادگی‌ام را مختل کرده. چطور می‌توانم این موضوع را به مدیرم بگویم؟»

▪︎مشکلات شخصی: مثلا «مدتی است که خواهرم با مشکل سوء‌مصرف دارو دست و پنجه نرم می‌کند و من هم درگیر مشکلاتش شده‌ام. آیا شرکت از کسی که در موقعیت من قرار دارد، حمایت می‌کند؟»

▪︎مشکلات مربوط به تبعیض یا آزار و اذیت (واقعی یا بر اساس برداشت یا احساس شخصی): مثلا «یکی از مدیران دائما درباره ظاهر من اظهارنظر می‌کند. گفتم شما را در جریان قرار دهم».

▪︎سیاست‌های مربوط به حضور و غیاب: مثلا رئیسم به بعضی‌ها اجازه می‌دهد بعد از ساعت ۹ در محل کار حاضر شوند در حالی که بقیه کارکنان حتی اگر ساعت ۸:۴۵ به شرکت برسند، به دردسر می‌افتند. این منصفانه نیست.

▪︎سخت‌ترین وظیفه واحد منابع انسانی این است که فارغ از ارتباطات و سلسله مراتب قدرت که در سازمان ریشه دوانده، راه خودش را پیدا کند و مسائل حساس و چالشی را با مدیران در میان بگذارد. باید بتواند همزمان، هم از کارکنان حمایت کند و هم آهسته قدم بردارد تا مدیران حالت تدافعی به خودشان نگیرند.

▪︎گاهی ممکن است احساس انزوا کند. علتش این است که مدیران، بخش اعظمی از قدرت سازمان را در دست دارند و وقتی او از حق کارکنان دفاع می‌کند، عملا در برابر آنها ایستاده‌است. البته نمی‌توان مدیران را به خاطر داشتن چنین دیدگاهی سرزنش کرد؛ آنها این‌گونه آموزش دیده‌اند که «وقتی تو مدیر هستی، همه قوانین را تو می‌نویسی». آنها نمی‌دانند که هر کسی در سازمان مسوولیتی دارد و همه در ایجاد یک فرهنگ مبتنی بر اعتماد سهیم هستند. باید آنقدر این دیدگاه را اشاعه کرد تا در سازمان نهادینه شود.
.

✳️ تمام آنچه کارکنان می‌خواهند: رفاه، انعطاف‌پذیری و توسعه شغلی

✅ شرکت گوگل با مشارکت Ipsos که یک شرکت فعال در زمینه تحقیقات بازار است مطالعه‌‌‌ای را روی ۱۰۰۰ نفر از کارمندان آمریکایی که در سطوح مختلف شغلی و در شرکت‌های مختلف مشغول فعالیت بودند انجام دادند و از آنها در مورد تجربیات، دیدگاه‌‌‌ها و امیدشان به آینده پرسیدند و به نتایج جالب‌‌‌توجهی دست پیدا کردند.

▪︎یکی از عجیب‌‌‌ترین یافته‌‌‌های برآمده از این تحقیق این بود که ۷۶ درصد شرکت‌کنندگان در تحقیق مشترک گوگل اعلام کردند که از شغل کنونی‌‌‌شان رضایت دارند اما در همین حال ۵۸ درصدشان گفتند که به‌‌‌طور فعال در حال جست‌وجو برای پیدا کردن شغل یا موقعیت بهتری در سازمان خود یا خارج از آن هستند!

▪︎این نکته جالب حکایت از آن دارد که رضایت شغلی کارکنان در موقعیت کنونی‌‌‌شان دلیلی نمی‌شود که آنها به دنبال فرصت‌‌‌های جدید و بهتر شغلی نباشند و آنچه در اینجا بیشتر از هر چیزی به چشم می‌‌‌آید و عاملی تعیین‌‌‌کننده در زمینه آینده کاری افراد به‌‌‌حساب می‌‌‌آید چیزی نیست مگر «تغییر».

▪︎در اینجا نگاهی می‌اندازیم به سه یافته اصلی و آموزنده تحقیق مشترک گوگل:

▪︎کارکنان هم به پول فکر می‌کنند و هم به کیفیت زندگی.
اگرچه حقوق و مزایای مالی برای کارکنان مهم است، اما تحقیقات نشان داده که آنچه برای آنها از اهمیت بیشتری برخوردار است رفاه و سلامت‌شان است. بنابراین لازم است تمام سازمان‌ها به‌‌‌صورت دوره‌‌‌ای اقدام به انجام مطالعات موردی درباره انتظارات کارکنان در ارتباط با رفاه و آرامش‌شان کنند تا به‌‌‌طور دقیق بفهمند لازم است چه پیشنهادهای جدیدی باید به کارکنانشان ارائه دهند.

▪︎انعطاف‌‌‌پذیری، پادشاه است.
انعطاف‌‌‌پذیریِ بیشتر در برابر کارکنان چیزی بود که در دوران همه‌گیری کرونا بر سازمان‌ها تحمیل شد و آنها را مجبور کرد در واکنش به وضعیت اضطراری ماه‌‌‌های اول همه‌گیری و قرنطینه سراسری، این حق را به کارکنانشان بدهند تا خودشان تعیین کنند که چه موقع، کجا و چطور کار کنند. با پایان همه‌گیری کرونا و بازگشت به شرایط عادی نیز لازم است که رهبران سازمان‌ها همچنان به‌‌‌حق انتخاب‌ِ کارکنان احترام گذاشته و انعطاف‌‌‌پذیری سازمانی را تداوم بخشند.

▪︎لازم است که درزمینه توسعه کاری کارکنان سرمایه‌گذاری کرد.
تحقیقات نشان داد که اگر کارکنان یک سازمان به این اطمینان برسند که رهبران سازمان به‌‌‌طور پیوسته به فکر توسعه شغلی آنها هستند و می‌‌‌کوشند تا با ارائه آموزش‌‌‌های بیشتر، آینده شغلی بهتری را برای آنها رقم بزنند، در این حالت تمایل آنها به ترک سازمان به میزان چشمگیری کاهش می‌‌‌یابد. با این‌‌‌همه باید دانست که کمک سازمان‌ها به پیشرفت شغلی کارکنانشان فقط به تقویت مهارت‌‌‌های سخت و توانایی‌‌‌های فنی آنها محدود نمی‌شود، بلکه بسیاری از کارکنان از سازمان‌های خود این انتظار را دارند تا در زمینه  تقویت مهارت‌‌‌های نرم مانند مهارت‌‌‌های ارتباطی نیز اقدام کنند.

✳️ چرا واقعیت‌­ها را نمی‌پذیریم؟ سی علت

۱. چون دایرۀ مشورت ما محدود است، خیلی اشتباه می‌­کنیم؛
۲.چون با وجود IQ بالا به شدت از EQ پایین رنج می‌­بریم؛
۳.چون ناخودآگاه بسیاری از ما، یک عمر دست نخورده باقی می‌ماند؛
۴.چون اکثریتِ مطلق پدران و مادران، تربیت را صرفاً تحسین فرزندان خود می­‌دانند؛
۵.چون افراد به موجب مشکلات معاش، به ندرت فرصتِ کشف خود را پیدا می­‌کنند؛
۶.چون اگر واقعیت را بپذیریم، نگران از دست دادن جایگاه خود هستیم؛
۷.چون احساساتمان بر محاسباتمان مسلط هستند؛
۸.چون نوشته­‌های سعدی، فردوسی و دیگر مشاهیر ایرانی را بسیار کم خوانده‌­ایم؛
۹.چون اشتباه را نه تجربه بلکه ضعف ابدی تلقی می­‌کنیم؛
۱۰.چون یک ضعف بسیار بنیادی داریم: می­‌خواهیم همه ما را تایید کنند؛
۱۱.چون نه درخانواده، نه در مدرسه و نه در جامعه، آداب نقد را به ما نمی‌­آموزند؛
۱۲.چون با تاریخ خود بیگانه‌­ایم؛
۱۳.چون به ما آموزش نداده‌­اند که انسان، مجموعه­‌ای از ضعف‌­ها و قوت­‌ها است؛
۱۴.چون وقتی فردی اشتباه می‌­کند، او را اصلاح نمی­‌کنیم بلکه عمدتاً تخریب می­‌کنیم؛
۱۵.چون بسیار کم کتاب می­‌خوانیم، دامنۀ واژگان ما در فهم پدیده‌ها و تعامل با یکدیگر بسیار محدود است؛
۱۶.چون بیش از اینکه تمایل داشته باشیم افکار و رفتار یکدیگر را بازبینی کنیم، می‌خواهیم دورهم باشیم؛
۱۷.چون تمرین نکرده‌­ایم که 50 صفحه در مورد خود بنویسیم؛
۱۸.چون عموماً علیرغم تواضع در ظاهر، اکثر رفتارهای ما با خودمحوری و خود حق بینی آمیخته هستند؛
۱۹.چون به شدت برتری طلبیم­، نمی­‌توانیم ضعف‌­های خود را بپذیریم؛
۲۰.چون تصور می‌کنیم پرسش‌گری و مشورت، ما را ضعیف نشان می‌دهد؛
۲۱.چون ماهیت خطاپذیری انسان را با ماهیت ثابت فرشتگان اشتباه گرفته‌­ایم؛
۲۲.چون اهداف ما با امکاناتمان توازن ندارند؛
۲۳.چون واژۀ Fact در منظومۀ ادبی و فکری ما وجود ندارد؛
۲۴.چون تقریباً در هیچ عرصه­‌ای باهم رقابت نمی­‌کنیم؛
۲۵.چون زبانِ انگلیسی نمی­‌دانیم تا در دایرۀ جهانی، خود را محک بزنیم؛
۲۶.چون چند میلیون نفر آسیایی، آفریقایی، اروپایی یا از کشورهای عربی در کشور ما زندگی نمی­‌کنند؛
۲۷.چون فرصتِ مقایسه نداریم؛
۲۸.چون تاریخ چین، هند، روسیه، آمریکا و اروپا را نخوانده‌­ایم؛
۲۹.چون تصمیم‌­سازان جامعه، کمتر ذهن ریاضی دارند و بیشتر انتزاعی هستند؛
۳۰.چون غرق در خود و منافع خود هستیم، همکاری، یادگیری و مشارکت با دیگران تقریباً تعطیل است.
✍ دکترسریع القلم
https://t.me/ExecutiveManagement

🎥 هزینه اصلاحات اقتصادی نباید فقط از جیب مردم باشد

نسخه صوتی

▫️همواره درباره لزوم اصلاحات اقتصادی حرف زده شده و در مقابل به این نکته اشاره می‌شود که این اصلاحات هزینه‌های بسیاری را به همراه خواهد داشت، هم هزینه‌های اقتصادی و هم اجتماعی و سیاسی که هم مردم و هم حاکمیت باید آن را بپردازند.

▫️راه کاهش هزینه‌ اصلاحات اقتصادی برای جامعه چیست؟

▫️محمدمهدی بهکیش، اقتصاددان در همایش چشم‌انداز اقتصاد ایران 1404، با اشاره به اینکه تمام اقتصاددانان و اقتصادخوانده‌ها به شدت معتقدند که باید یک سری اصلاحات اقتصادی در کشور صورت بگیرد و در این خصوص هیچ اختلاف نظری وجود ندارد، اعلام کرده که هر چند راه‌های متعددی برای حل مسائل اقتصادی پیشنهاد شده اما تفاهمی مشخص در میان کارشناسان درخصوص نحوه اجرای این اصلاحات وجود ندارد.

▫️اما نکته این است که در راه اصلاحات اقتصادی هر اقدامی که در اولویت قرار بگیرد، باید به این بُعد هم توجه کرد که هزینه اصلاحات را چه کسی باید بپردازد؟

📺 @ecoiran_webtv

Ⓜ️ کارت ایران مقابل ترامپ و
جایگاه ایران و آینده ان

دکتر محمود سریع القلم استاد دانشگاه شهید بهشتی، در همایش «چشم انداز اقتصاد ایران ۱۴۰۴» روندهای اقتصاد سیاسی در سال ۲۰۲۵، را بررسی کرد. به گزارش اکویران،‌ محمود سریع‌القلم با بیان اینکه ظهور ترامپ مهم‌ترین اتفاق جهانی است به تشریح ویژگی‌های ترامپ و آمریکای ترامپ و چالش‌های سیاسی اقتصادی پیش روی ایران پرداخته که شنیدنش مفید هست.

✳️ بازخورد رو به جلو(Feed-forward)

✅ هنوز هم مدرسانی را می‌بینم که در دوره‌های بازخورد، تکنیک «بازخورد ساندویچی» را تدریس می‌کنند، در صورتی که امروزه اکثر صاحب نظران این حوزه اعتقادی به تکنیک بازخورد ساندویچی ندارند.

▪︎امروزه حتی برخی از صاحب نظران معتقداند که به جای بازخورد (Feedback)، بهتر است از بازخورد رو به جلو (Feedforward) استفاده کنیم. در بازخورد رو به جلو، به جای تمرکز بر ارزیابی و قضاوت در خصوص عملکرد افراد در گذشته، بر توسعه آن‌ها در آینده متمرکز می‌شویم. این کار تکنیک‌های مخصوص به خود را دارد.

▪︎اما چرا بهتر است از بازخورد رو به جلو استفاده کنیم؟

🔸می‌توانیم آینده را تغییر دهیم، اما گذشته را نمی‌توان تغییر داد.
🔹بسیاری از ما نسبت به اینکه بخواهیم بازخورد منفی بدهیم یا دریافت کنیم، علاقه‌ای نداریم.
🔸اینکه به افراد کمک کنیم کار و رفتار صحیح را انجام دهند، موثرتر از این است که به آن‌ها ثابت کنیم اشتباه عمل می‌کنند.
🔹بازخورد رو به جلو به اندازه بازخورد، جنبه شخصی و فردی برای افراد ندارد.
🔸بازخورد رو به جلو بسیار سریع‌تر و موثرتر است.

✳️ مدیریت زمان به روش تایم باکسینگ (Time Boxing) – برنامه‌ریزی مثل ایلان ماسک

✅ تایم باکسینگ چیست؟
🔹 تعیین بازه‌های زمانی مشخص برای هر کار در طول روز.
🔹 جلوگیری از اتلاف وقت و افزایش تمرکز.

🎯 مزایای تایم باکسینگ
📌 انجام کارهای سخت با محدودیت زمانی.
📌 سازماندهی بهتر و افزایش بهره‌وری.
📌 مدیریت بهتر زمان و بهبود کیفیت کار.

📅 چگونه از تایم باکسینگ استفاده کنیم؟
📝 لیست ساعت‌های روز را بنویسید و کارها را در بلوک‌های زمانی مشخص برنامه‌ریزی کنید.
⚖️ برای تغییرات احتمالی، کمی زمان انعطاف‌پذیر در نظر بگیرید.

🔧 ابزارهای کمکی
📅 استفاده از Google Calendar برای برنامه‌ریزی.
⏰ تایمر یا آلارم موبایل برای کنترل زمان.
🍅 ترکیب با روش پومودورو (۲۵ دقیقه کار، ۵ دقیقه استراحت).

🚀 کلام آخر
با تایم باکسینگ، زمان خود را هوشمندانه مدیریت کنید و مانند افراد موفقی مثل ایلان ماسک، بهره‌وری خود را به حداکثر برسانید!
انجمن حمایت ازتولید
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ انقلاب صنعتی ۴.۰


✅ انقلاب صنعتی چهارم یا صنعت ۴ یا همان industry 4.0 یا 4IR یک نوواژه است که در سال ۲۰۱۶ توسط کلاوس شواب بنیانگذار و مدیر اجرایی مجمع جهانی اقتصاد WEF معروفیت یافت. این انقلاب پس از انقلاب صنعتی سوم یا همان عصر اطلاعات یعنی قریب به یک دهه است که مطرح شده است.

صنعت ۴.۰ دسته فناوری هایی از جمله فناوری اطلاعات، هوش مصنوعی، الگوریتم های بهینه سازی، رباتیک پیشرفته، ژنتیک و دستکاری ژن و ... را در جهت حل مسائل و سنتز راه های جدید بکار می گیرد و محل تلفیق دنیای فیزیکی، دیجیتال و بیولوژیکی است.
در این عصر ماشینهای هوشمند، ربات ها، نرم افزارها و حتی ربات‌های انسانگونه یا هیومنویدها مسائل را بدون دخالت انسان شناسایی، تحلیل، تسهیل و برطرف کرده، راهبری امور را با دقت و سرعت و بهینگی به دست می گیرند.
✍ محمدحسین پاشنه طلا
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ اثر زیگارنیک!
اهرمی برای تمام کردن کارهای نیمه تمام

✳️ دیدید وقتی یک شکلات تخته ای را باز می کنیم با خودمان می گوییم فقط یک تکه از آنرا می خورم و بعد از چند دقیقه کل آن تمام می شود؟ یا وقتی به قصد رفع گرسنگی سر میز ناهار خوشمزه حاضر میشیم و هر چه روبروی ما هست را تا آخرش می خوریم؟ یا دیدن اولین اپیزود از یک فیلم جذاب همانا و تا چندین ساعت نشستن پای آن و دیدن آخرین قسمت آن هم همان!
▪︎یا اولش با خواندن یک فصل از کتاب جالب شروع می کنیم و یک مرتبه می بینیم ساعت ۳ شب است و کتاب تمام می شود؟! یا وقتی یک میهمانی تمام می شود فردایش به حرف یکی به دلیل قطع شدن توسط دیگری و ناتمام ماندن، که می خواست چه بگوید؟! فکر می کنیم! یا یک معما به ما داده می شود و زمان حل آن کوتاه است و پس از اتمام وقت، با اینکه پاداشی در کار نیست، طبق مطالعات انجام شده ۸۶ درصد ما کماکان دنبال حل کردن آن هستیم!
▪︎خانم بلوما زیگارنیک؛ روانشناس معروف روسی (۱۹۸۸ - ۱۹۰۱) در رستوران متوجه شد پیشخدمت ها کلیه جزئیات سفارش غذای هر مشتری را بدون نوشتن روی کاغذ تا قبل از تسویه حساب به یاد می آورند و به محض تسویه حساب نه تنها چیز زیادی از سفارش یادشان نمی آید بلکه حتی بعضی وقتها خود مشتری که غذا خورده را هم به یاد نمی آورند!
▪︎او با پی بردن به این حقیقت که ذهن انسان درگیر کارها و مقولات ناتمام می شود آزمایش های دیگری نیز انجام داد. به عنوان مثال، برای دو گروه یک فیلم جذاب پخش کرد. گروه اول فیلم را تا آخر دیدند و دومی ها تا اواسط فیلم را تماشا کردند. چند روز بعد از دو گروه خواسته شد فیلم را تعریف کنند... گروهی که فیلم را ناقص دیده بودند، جزئیات بیشتری از آنرا به یاد می آورند!
■بلوما سپس به این اصل رسید که مغز ما بیشتر درگیر کارهای ناتمام و منقطع شده می شود تا کارهای تمام شده! آنقدر آنرا به یاد می آوریم تا آن کار تمام شود... ما نیاز به تمام کردن یک کار داریم!
▪︎از آنچه بیان شد به عنوان
《اثر زیگارنیک 》یاد می شود. معروف است که موتزارتِ موسیقی دان مریض بود و یکی به عیادت او رفت. موتزارت هم گفت حوصله کسی را ندارم و می خواهم تنها باشم! میهمان او به سالن کناری اتاق او رفت و مشغول زدن پیانو شد و ناگهان آنرا نیمه کاره رها کرد و رفت! می گویند موتزارت از تخت بیماری خود را کَند، سراغ پیانو رفت، نوت را کامل کرد و برگشت به تخت بیماری! چون او نمی توانست آنرا نیمه کاره در ذهن خود رها کند!
▪︎بطور کلی وقتی در انجام کاری (پاسخ به ۵۰ تا ایمیل مهم که نیاز به توجه ما دارد، نوشتن یک مقاله و یا پستی که قولش را داده ایم، کمک به دوستمان در اسباب کشی که به او قول داده ایم و…) امروز و فردا می کنیم این به معنی باز گذاشتن لوپ ذهن برای انجام آن کار است و تا این لوپ بسته نشود، درگیری ذهن با آن بیشتر و بدون اینکه خودمان متوجه شویم، انرژی فراوانی از آن هدر می رود.
▪︎اثر زیگارنیک یعنی کلنجار رفتن ذهن با کارهای نیمه تمام. هر چه زمان این کلنجار بیشتر باشد به معنی استرس بیشتر و کاهش کارایی و بهره وری ذهن خواهد بود! پس بهترین اقدام؛ تمام کردن آن کار توسط خود ما یا واگذار کردن آن به دیگری است. از سوی دیگر؛ اگر کاری که قرار است تمام شود دارای اهمیت نیست و یا دارای اهمیت کمتری نسبت به کار دیگر است، یک اقدام می تواند مکتوب کردن آن و القای این پیام به ذهن است که می تواند به کار مهمتر بپردازد!
■متخصصان بازاریابی و فروش و گردانندگان رسانه های موفق به خوبی از این اثر بهره گرفته و با درگیر کردن ذهن مشتری؛ او را به کام محصولات و رسانه های خود می کشند! انتخاب یک تیتر جذاب اما ناقص و یا دادن کارت تخفیف ۲۰ درصدی برای خرید بعدی از جمله این ترفندهاست! سخنرانان و مشاوران حرفه ای هم با رساندن بحث به جایی جذاب و تمام نکردن و موکول آن به جلسات بعدی منافع خود را بیشتر می کنند!
🖊️امیرعباس زینت بخش
https://t.me/ExecutiveManagement

برخی ملاحظات اقتصادی وسیاسی درسال۲۰۲۵
دکترسریع القلم

مهارت گوش دادن در کوچینگ | یک کوچ
https://1coach.ir/coaching/