✳️ چرا مدیران موفق بیشتر وقتشان را با بهترین افرادشان می‌گذرانند؟
🔸 مدیران بزرگ، عمده وقت خود را به تعامل با بهترین کارکنانشان اختصاص می‌دهند.
در نگاه نخست، این رویکرد کمی غیرمنطقی به‌نظر می‌رسد و ممکن است گفته شود کارکنان موفق به‌طور خودکار، وظایفشان را به بهترین شکل ممکن انجام می‌دهند و نیازی به تمرکز مدیران ندارند.
در عوض کارکنان ناکارآمدتر باید زیر نظر مدیران قرار گیرند تا اشتباهاتشان مشخص شود، در غیراین صورت عملکرد کل گروه را تضعیف می‌کنند.
🔸 اگرچه لزوم تمرکز روی کارکنان ضعیف و چالش‌برانگیز از نظر منطقی کاملا توجیه‌پذیر به نظر می‌رسد، اما باید دانست که مدیران بزرگ دقیقا عکس این کار را انجام می‌دهند و در عمل روی افراد شاخص خود سرمایه‌گذاری می‌کنند؛ اما چرا؟
🔸 در پاسخ به این سوال چالش برانگیز باید گفت بسیاری از مدیران کم‌تجربه فرض را بر این می‌گذارند که کار اصلی‌شان در سازمان عبارت است از کنترل و نظم بخشی.
اگر کنترل به‌عنوان نقش کلیدی یک مدیر در نظر گرفته شود، آن‌گاه اولویت مدیران به سمت تمرکز روی کارکنان ضعیف‌تر معطوف می‌شود، چراکه آنها به کنترل و نظارت بیشتری نیاز دارند.
اگر نظم بخشی به کارها را نیز بعنوان کارکرد اصلی مدیران در نظر بگیریم، بازهم اقدام برای منظم ساختن کارکنان بی‌نظم برای ما اولویت پیدا می‌کند.
اما مدیران بزرگ معتقدند که کنترل و نظم‌بخشی، جایگاه و اهمیت خاص خود را دارند، اما اولویت اصلی به حساب نمی‌آیند، به این دلیل که بسیار ابتدایی و ایستا هستند.
🔸 از نظر مدیران بزرگ، مهم‌ترین نقش یک مدیر «نقش کاتالیزوری» است که عبارت است از تبدیل استعدادها به عملکردها.
بنابراین وقتی آنها برای یک کارمند وقت می‌گذارند، هدف کنترل و نظم‌بخشی به او نیست، بلکه تلاش می‌کنند در ذهن او کندوکاو کرده تا راههای بهتری برای شکوفا کردن استعدادهای درونی آن فرد و تبدیل آنها به عملکرد درخشان پیدا کنند.
مدیران بزرگ تلاش می‌کنند سبک بی‌نقص کاری هرکدام از افرادشان را برجسته کرده و به آنها ثابت کنند که تقویت آن سبک کاری می‌تواند به نتایج درخشان‌تری منتهی شود .
🔸 اگر مدیران چنین نگرش و نگاهی به نقش‌شان داشته باشند، آن‌گاه به‌طور خودکار بیشتر وقتشان را روی با استعدادترین افرادشان خواهند گذاشت، چراکه با شکوفا شدن حداکثری استعدادهای متعدد و فراوان کارکنان با استعداد است که یک سازمان می‌تواند دست به کارهای بزرگی بزند و به این ترتیب وقت و انرژی صرف‌شده از سوی مدیران برای کارکنان به ثمر نشسته است. بی‌تفاوتی نسبت به کارکنان پربازده، انگیزه آنها را نابود می‌کند.
🔸 مدیران بزرگ فراموش نکرده‌اند که میزان تمرکزشان روی افرادی خاص، باعث الگوسازی و رواج رفتارهایی می‌شود که از افراد موردتوجه دائمی مدیر سرمی‌زند.
در واقع مدیران چه بخواهند و چه نخواهند با تمرکز کردن بیش از حد بر روی کارمندان ضعیف به گونه‌ای عمل می‌کنند که ضعف و ناکارآمدی را رواج می‌دهد و عملکردهای درخشان مورد کم‌توجهی قرار می‌گیرد.
مدیران بزرگ به خوبی می‌دانند که همیشه حواس کارمندان به آنها هست، پس چه بهتر که مدیر از طریق وقت گذاشتن برای کارمندان با استعداد و «سوپراستارهای سازمان» از آنها الگوی مناسبی برای سایر کارمندان بسازند.
منبع: گالوپ/دنیای اقتصاد
بازنشرازنگارستان مدیریت
🔸 مدیران بزرگ، عمده وقت خود را به تعامل با بهترین کارکنانشان اختصاص می‌دهند.
در نگاه نخست، این رویکرد کمی غیرمنطقی به‌نظر می‌رسد و ممکن است گفته شود کارکنان موفق به‌طور خودکار، وظایفشان را به بهترین شکل ممکن انجام می‌دهند و نیازی به تمرکز مدیران ندارند.
در عوض کارکنان ناکارآمدتر باید زیر نظر مدیران قرار گیرند تا اشتباهاتشان مشخص شود، در غیراین صورت عملکرد کل گروه را تضعیف می‌کنند.
🔸 اگرچه لزوم تمرکز روی کارکنان ضعیف و چالش‌برانگیز از نظر منطقی کاملا توجیه‌پذیر به نظر می‌رسد، اما باید دانست که مدیران بزرگ دقیقا عکس این کار را انجام می‌دهند و در عمل روی افراد شاخص خود سرمایه‌گذاری می‌کنند؛ اما چرا؟
🔸 در پاسخ به این سوال چالش برانگیز باید گفت بسیاری از مدیران کم‌تجربه فرض را بر این می‌گذارند که کار اصلی‌شان در سازمان عبارت است از کنترل و نظم بخشی.
اگر کنترل به‌عنوان نقش کلیدی یک مدیر در نظر گرفته شود، آن‌گاه اولویت مدیران به سمت تمرکز روی کارکنان ضعیف‌تر معطوف می‌شود، چراکه آنها به کنترل و نظارت بیشتری نیاز دارند.
اگر نظم بخشی به کارها را نیز بعنوان کارکرد اصلی مدیران در نظر بگیریم، بازهم اقدام برای منظم ساختن کارکنان بی‌نظم برای ما اولویت پیدا می‌کند.
اما مدیران بزرگ معتقدند که کنترل و نظم‌بخشی، جایگاه و اهمیت خاص خود را دارند، اما اولویت اصلی به حساب نمی‌آیند، به این دلیل که بسیار ابتدایی و ایستا هستند.
🔸 از نظر مدیران بزرگ، مهم‌ترین نقش یک مدیر «نقش کاتالیزوری» است که عبارت است از تبدیل استعدادها به عملکردها.
بنابراین وقتی آنها برای یک کارمند وقت می‌گذارند، هدف کنترل و نظم‌بخشی به او نیست، بلکه تلاش می‌کنند در ذهن او کندوکاو کرده تا راههای بهتری برای شکوفا کردن استعدادهای درونی آن فرد و تبدیل آنها به عملکرد درخشان پیدا کنند.
مدیران بزرگ تلاش می‌کنند سبک بی‌نقص کاری هرکدام از افرادشان را برجسته کرده و به آنها ثابت کنند که تقویت آن سبک کاری می‌تواند به نتایج درخشان‌تری منتهی شود .
🔸 اگر مدیران چنین نگرش و نگاهی به نقش‌شان داشته باشند، آن‌گاه به‌طور خودکار بیشتر وقتشان را روی با استعدادترین افرادشان خواهند گذاشت، چراکه با شکوفا شدن حداکثری استعدادهای متعدد و فراوان کارکنان با استعداد است که یک سازمان می‌تواند دست به کارهای بزرگی بزند و به این ترتیب وقت و انرژی صرف‌شده از سوی مدیران برای کارکنان به ثمر نشسته است. بی‌تفاوتی نسبت به کارکنان پربازده، انگیزه آنها را نابود می‌کند.
🔸 مدیران بزرگ فراموش نکرده‌اند که میزان تمرکزشان روی افرادی خاص، باعث الگوسازی و رواج رفتارهایی می‌شود که از افراد موردتوجه دائمی مدیر سرمی‌زند.
در واقع مدیران چه بخواهند و چه نخواهند با تمرکز کردن بیش از حد بر روی کارمندان ضعیف به گونه‌ای عمل می‌کنند که ضعف و ناکارآمدی را رواج می‌دهد و عملکردهای درخشان مورد کم‌توجهی قرار می‌گیرد.
مدیران بزرگ به خوبی می‌دانند که همیشه حواس کارمندان به آنها هست، پس چه بهتر که مدیر از طریق وقت گذاشتن برای کارمندان با استعداد و «سوپراستارهای سازمان» از آنها الگوی مناسبی برای سایر کارمندان بسازند.
منبع: گالوپ/دنیای اقتصاد
بازنشرازنگارستان مدیریت
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
❤2👍2
✳️ سندرم یادگیری IAKI
I Already Know It
(من خودم می‌دانم)!
✅ بسياري مواقع وقتي می‌خواهید به كسي چيزي ياد بدهيد و او را از نکته‌ای آگاه سازيد، قبل از اينكه شروع به صحبت كنيد گوش‌ها و چشم‌هایش را می‌بندد؛ او در دلش می‌گوید: «من قبلاً هم اين را می‌دانستم» يا به عبارت ساده‌تر «خودم بلدم»!
اما معمولاً اینگونه نیست! اغلب افراد به جای داشتن اطلاعاتی عمیق درباره یک موضوع، تنها چیزهایی گذرا از آن شنیده‌اند. درنتیجه دچار این توهم می‌شوند که آن موضوع را می‌دانند. این مسئله در یکی از مطالعات معروف دانشگاه کرنل توسط دانینگ و جاستین کروگر هم بررسی شده است. یکی از نتایج این مطالعه که به آن اثر دانینگ- کروگر می‌گویند، اینگونه استدلال می‌کند: افراد کم‌اطلاع معمولاً میزان آگاهی و دانش خود را بسیار بالاتر از آنچه واقعاً هست، ارزیابی می‌کنند.
در ادبیات فارسی بیت معروف و آموزنده‌ای از ابو شکور بلخی داریم که می‌گوید: «تا بدان جا رسید دانش من که بدانم همی که نادانم». بیتی که حکیم ابوعلی سینا آن را بسیار دوست می‌داشت و دائماً تکرارش می‌کرد.
مدیران باید ضمن مقابله با سندرم IAKI در از بین بردن یکی از مهم‌ترین موانع یادگیری سازمانی کوشا باشند. نكته ديگر اينكه بسياري مواقع شاید کلیاتی از يك موضوع را بدانيم اما در لابه‌لای آن نكات مهم و جديدي نهفته باشد كه قبلاً آنها را نمی‌دانستیم. درواقع زیاد پیش می‌آید که فرد، دانش عمیقی درباره یک موضوع ندارد؛ اما به‌واسطه ابتلا به سندرم یادگیری IAKI کانال‌های اطلاعاتی جدید را به‌طور ناخواسته به روی خودش می‌بندد.
*چه کسانی بیشتر مستعد ابتلا به سندرم IAKI هستند؟*
سندرم IAKI بیشتر افرادی را تهدید می‌کند که به‌تازگی فارغ‌التحصیل شده‌اند یا زمان زیادی را در شبکه‌های اجتماعی می‌گذرانند. علاوه بر این، افرادِ برخوردار از اطلاعات عمومی بالا نیز با احتمال بیشتری به این سندرم یادگیری مبتلا می‌شوند. در سازمان‌ها نیز معمولاً این مدیران میانی و تکنسین‌ها هستند که بیشتر تحت تأثیر این مورد از موانع یادگیری سازمانی قرار می‌گیرند.
فما
I Already Know It
(من خودم می‌دانم)!
✅ بسياري مواقع وقتي می‌خواهید به كسي چيزي ياد بدهيد و او را از نکته‌ای آگاه سازيد، قبل از اينكه شروع به صحبت كنيد گوش‌ها و چشم‌هایش را می‌بندد؛ او در دلش می‌گوید: «من قبلاً هم اين را می‌دانستم» يا به عبارت ساده‌تر «خودم بلدم»!
اما معمولاً اینگونه نیست! اغلب افراد به جای داشتن اطلاعاتی عمیق درباره یک موضوع، تنها چیزهایی گذرا از آن شنیده‌اند. درنتیجه دچار این توهم می‌شوند که آن موضوع را می‌دانند. این مسئله در یکی از مطالعات معروف دانشگاه کرنل توسط دانینگ و جاستین کروگر هم بررسی شده است. یکی از نتایج این مطالعه که به آن اثر دانینگ- کروگر می‌گویند، اینگونه استدلال می‌کند: افراد کم‌اطلاع معمولاً میزان آگاهی و دانش خود را بسیار بالاتر از آنچه واقعاً هست، ارزیابی می‌کنند.
در ادبیات فارسی بیت معروف و آموزنده‌ای از ابو شکور بلخی داریم که می‌گوید: «تا بدان جا رسید دانش من که بدانم همی که نادانم». بیتی که حکیم ابوعلی سینا آن را بسیار دوست می‌داشت و دائماً تکرارش می‌کرد.
مدیران باید ضمن مقابله با سندرم IAKI در از بین بردن یکی از مهم‌ترین موانع یادگیری سازمانی کوشا باشند. نكته ديگر اينكه بسياري مواقع شاید کلیاتی از يك موضوع را بدانيم اما در لابه‌لای آن نكات مهم و جديدي نهفته باشد كه قبلاً آنها را نمی‌دانستیم. درواقع زیاد پیش می‌آید که فرد، دانش عمیقی درباره یک موضوع ندارد؛ اما به‌واسطه ابتلا به سندرم یادگیری IAKI کانال‌های اطلاعاتی جدید را به‌طور ناخواسته به روی خودش می‌بندد.
*چه کسانی بیشتر مستعد ابتلا به سندرم IAKI هستند؟*
سندرم IAKI بیشتر افرادی را تهدید می‌کند که به‌تازگی فارغ‌التحصیل شده‌اند یا زمان زیادی را در شبکه‌های اجتماعی می‌گذرانند. علاوه بر این، افرادِ برخوردار از اطلاعات عمومی بالا نیز با احتمال بیشتری به این سندرم یادگیری مبتلا می‌شوند. در سازمان‌ها نیز معمولاً این مدیران میانی و تکنسین‌ها هستند که بیشتر تحت تأثیر این مورد از موانع یادگیری سازمانی قرار می‌گیرند.
فما
❤3
✳️ چرخه هوشمند
اقتصاد چرخشی، مسیر تازه اتحادیه اروپا برای توسعه پایدار
✍ سیدحسین سجادی‌فر؛ پژوهشگر اقتصاد آب و محیط‌زیست
✅ در مواجهه با بحران‌های زیست‌محیطی، کمبود منابع و چالش‌های اقتصادی ناشی از مدل تولید و مصرف خطی، اتحادیه اروپا در سال‌های اخیر با رویکردی جدید، «اقتصاد چرخشی» را به‌عنوان یکی از ارکان اصلی سیاست‌گذاری‌های بلندمدت خود معرفی کرده است.
بر اساس برنامه اقدام اقتصاد چرخشی اروپا (۲۰۲۰) و سند کلان «توافق‌نامه سبز اروپا» (European Green Deal)، هدف‌گذاری شده است تا سال ۲۰۳۰، انتشار گازهای گلخانه‌ای ۵۵ درصد کاهش یافته و تا سال ۲۰۵۰، قاره سبز به بی‌طرفی کربنی دست یابد.
اقتصاد چرخشی، مدل نوینی از رشد است که به جای اتکا بر استخراج و مصرف بی‌رویه منابع، بر حفظ ارزش مواد، بازچرخانی منابع، کاهش پسماند و افزایش بهره‌وری تأکید دارد.
در این مدل، فرآیندهای تولید، توزیع، مصرف و بازیافت به‌شکلی بازطراحی می‌شوند که بیشینه ارزش ممکن از مواد اولیه استخراج گردد و پیامدهای منفی زیست‌محیطی به حداقل برسد.
🔹 دستاوردهای مورد انتظار اقتصاد چرخشی برای اتحادیه اروپا:
• کاهش ۶۰ درصدی مصرف مواد خام تا سال ۲۰۳۰؛
• کاهش ۵۰ درصدی حجم ضایعات؛
• ایجاد بیش از ۲ میلیون شغل جدید؛
• افزایش سالانه ۸/۱ تریلیون یورویی در ارزش افزوده اقتصاد اروپا؛
• رشد ۷ درصدی تولید ناخالص داخلی در اثر اصلاح ساختار صنایع.
📊 بر اساس گزارش موسسات معتبر نظیر آلن مک‌آرتور، مکنزی و EEA، در صورت اجرای کامل این مدل اقتصادی، میزان انتشار گازهای گلخانه‌ای در اتحادیه اروپا می‌تواند تا سال ۲۰۳۰ به میزان ۴۸ درصد و تا سال ۲۰۵۰ تا ۸۳ درصد کاهش یابد.
مطالعات موردی انجام‌شده در کشورهای عضو اتحادیه نیز حاکی از آن است که این سیاست‌ها می‌تواند فرصت‌های اشتغال گسترده‌ای ایجاد کند.
برای نمونه، تا سال ۲۰۳۰ حدود:
• ۵۰۰ هزار شغل در فرانسه،
• ۴۰۰ هزار شغل در اسپانیا،
• ۲۰۰ هزار شغل در هلند،
• و نزدیک به ۱۰۰ هزار شغل در سوئد قابل تحقق خواهد بود.
🔍 در بخش بازیافت زباله و صنایع مبتنی بر بازچرخانی، اتحادیه اروپا تنها تا سال ۲۰۲۵ ظرفیت ایجاد ۶۳۵ تا ۷۵۰ هزار شغل جدید را پیش‌بینی کرده است. این عدد تا سال ۲۰۳۰ به بیش از ۸۷۰ هزار شغل افزایش می‌یابد.
🌱 تأثیرات زیست‌محیطی مثبت:
• کاهش نیاز به منابع کشاورزی با استفاده مجدد از منسوجات و کاهش وابستگی به کودهای شیمیایی؛
• کاهش زمین مورد نیاز برای دفن زباله و بازگشت آن به چرخه تولید؛
• صرفه‌جویی در مصرف آب، انرژی و کاهش آلودگی‌های ناشی از پسماند صنعتی و غذایی.
از سال ۲۰۲۳، روند سیاست‌گذاری‌ها در کشورهای اروپایی به‌سمت الزام‌آور کردن رویکرد چرخشی حرکت کرده است. مقررات سخت‌گیرانه‌تر برای کاهش زباله، مشوق‌های مالیاتی برای شرکت‌های فعال در بازیافت و بازچرخانی، و تقویت نوآوری در مدل‌های کسب‌وکار سبز، از جمله این سیاست‌ها به شمار می‌روند.
🔭 چشم‌انداز آینده:
بر اساس گزارش ۲۰۲۳ آژانس محیط‌زیست اروپا (EEA)، ارزش افزوده اقتصاد چرخشی در اتحادیه اروپا می‌تواند تا سال ۲۰۳۰ به بیش از ۲.۵ تریلیون یورو برسد. همچنین پیش‌بینی می‌شود تحقق کامل این الگو، اروپا را به‌سوی جایگاه برتر جهانی در بهره‌وری منابع، کاهش وابستگی به واردات مواد خام و تقویت تاب‌آوری زنجیره‌های تأمین سوق دهد.
🌀 در دنیایی که منابع محدود و چالش‌های محیط‌زیستی رو به گسترش‌اند، اقتصاد چرخشی نه فقط یک ضرورت زیست‌محیطی، بلکه یک راهبرد اقتصادی آینده‌نگر برای رشد فراگیر، اشتغال‌زا و مقاوم است.
🔻 متن کامل مقاله
https://msc.ir/s/Hs
اقتصاد چرخشی، مسیر تازه اتحادیه اروپا برای توسعه پایدار
✍ سیدحسین سجادی‌فر؛ پژوهشگر اقتصاد آب و محیط‌زیست
✅ در مواجهه با بحران‌های زیست‌محیطی، کمبود منابع و چالش‌های اقتصادی ناشی از مدل تولید و مصرف خطی، اتحادیه اروپا در سال‌های اخیر با رویکردی جدید، «اقتصاد چرخشی» را به‌عنوان یکی از ارکان اصلی سیاست‌گذاری‌های بلندمدت خود معرفی کرده است.
بر اساس برنامه اقدام اقتصاد چرخشی اروپا (۲۰۲۰) و سند کلان «توافق‌نامه سبز اروپا» (European Green Deal)، هدف‌گذاری شده است تا سال ۲۰۳۰، انتشار گازهای گلخانه‌ای ۵۵ درصد کاهش یافته و تا سال ۲۰۵۰، قاره سبز به بی‌طرفی کربنی دست یابد.
اقتصاد چرخشی، مدل نوینی از رشد است که به جای اتکا بر استخراج و مصرف بی‌رویه منابع، بر حفظ ارزش مواد، بازچرخانی منابع، کاهش پسماند و افزایش بهره‌وری تأکید دارد.
در این مدل، فرآیندهای تولید، توزیع، مصرف و بازیافت به‌شکلی بازطراحی می‌شوند که بیشینه ارزش ممکن از مواد اولیه استخراج گردد و پیامدهای منفی زیست‌محیطی به حداقل برسد.
🔹 دستاوردهای مورد انتظار اقتصاد چرخشی برای اتحادیه اروپا:
• کاهش ۶۰ درصدی مصرف مواد خام تا سال ۲۰۳۰؛
• کاهش ۵۰ درصدی حجم ضایعات؛
• ایجاد بیش از ۲ میلیون شغل جدید؛
• افزایش سالانه ۸/۱ تریلیون یورویی در ارزش افزوده اقتصاد اروپا؛
• رشد ۷ درصدی تولید ناخالص داخلی در اثر اصلاح ساختار صنایع.
📊 بر اساس گزارش موسسات معتبر نظیر آلن مک‌آرتور، مکنزی و EEA، در صورت اجرای کامل این مدل اقتصادی، میزان انتشار گازهای گلخانه‌ای در اتحادیه اروپا می‌تواند تا سال ۲۰۳۰ به میزان ۴۸ درصد و تا سال ۲۰۵۰ تا ۸۳ درصد کاهش یابد.
مطالعات موردی انجام‌شده در کشورهای عضو اتحادیه نیز حاکی از آن است که این سیاست‌ها می‌تواند فرصت‌های اشتغال گسترده‌ای ایجاد کند.
برای نمونه، تا سال ۲۰۳۰ حدود:
• ۵۰۰ هزار شغل در فرانسه،
• ۴۰۰ هزار شغل در اسپانیا،
• ۲۰۰ هزار شغل در هلند،
• و نزدیک به ۱۰۰ هزار شغل در سوئد قابل تحقق خواهد بود.
🔍 در بخش بازیافت زباله و صنایع مبتنی بر بازچرخانی، اتحادیه اروپا تنها تا سال ۲۰۲۵ ظرفیت ایجاد ۶۳۵ تا ۷۵۰ هزار شغل جدید را پیش‌بینی کرده است. این عدد تا سال ۲۰۳۰ به بیش از ۸۷۰ هزار شغل افزایش می‌یابد.
🌱 تأثیرات زیست‌محیطی مثبت:
• کاهش نیاز به منابع کشاورزی با استفاده مجدد از منسوجات و کاهش وابستگی به کودهای شیمیایی؛
• کاهش زمین مورد نیاز برای دفن زباله و بازگشت آن به چرخه تولید؛
• صرفه‌جویی در مصرف آب، انرژی و کاهش آلودگی‌های ناشی از پسماند صنعتی و غذایی.
از سال ۲۰۲۳، روند سیاست‌گذاری‌ها در کشورهای اروپایی به‌سمت الزام‌آور کردن رویکرد چرخشی حرکت کرده است. مقررات سخت‌گیرانه‌تر برای کاهش زباله، مشوق‌های مالیاتی برای شرکت‌های فعال در بازیافت و بازچرخانی، و تقویت نوآوری در مدل‌های کسب‌وکار سبز، از جمله این سیاست‌ها به شمار می‌روند.
🔭 چشم‌انداز آینده:
بر اساس گزارش ۲۰۲۳ آژانس محیط‌زیست اروپا (EEA)، ارزش افزوده اقتصاد چرخشی در اتحادیه اروپا می‌تواند تا سال ۲۰۳۰ به بیش از ۲.۵ تریلیون یورو برسد. همچنین پیش‌بینی می‌شود تحقق کامل این الگو، اروپا را به‌سوی جایگاه برتر جهانی در بهره‌وری منابع، کاهش وابستگی به واردات مواد خام و تقویت تاب‌آوری زنجیره‌های تأمین سوق دهد.
🌀 در دنیایی که منابع محدود و چالش‌های محیط‌زیستی رو به گسترش‌اند، اقتصاد چرخشی نه فقط یک ضرورت زیست‌محیطی، بلکه یک راهبرد اقتصادی آینده‌نگر برای رشد فراگیر، اشتغال‌زا و مقاوم است.
🔻 متن کامل مقاله
https://msc.ir/s/Hs
jobvision.pdf
2.1 MB
🎯🗞 گزارش جاب‌ویژن نشان‌دهنده رکود قابل توجهی در بازار کار پس از درگیری اخیر است. این مطالعه حاکی از کاهش ۸۱ درصدی فرصت‌های شغلی و کاهش ۶۲ درصدی درخواست‌های شغلی در بازه بحران است. پس از آن تعداد کلی فرصت‌های شغلی ۲۴ درصد کاهش یافته است.
صنایع "گردشگری و هتلداری"، "بازاریابی و تبلیغات" و "شرکت‌های خدماتی و پیمانکاران" بیشترین کاهش فرصت‌های شغلی را تجربه کرده‌اند، در حالی که صنایع "بانکداری" و "داروسازی" افزایش داشته‌اند. در مورد مشاغل خاص، "باریستا و قهوه‌ساز"، "مهندسی عمران" و "بازاریابی دیجیتال و سئو" با بیشترین کاهش مواجه بوده‌اند، در حالی که موقعیت‌های "نگهبان" افزایش یافته است.
گزارش همچنین جزئیات بیشتری ارائه می‌دهد که تهران ۲۴ درصد کاهش در فرصت‌های شغلی را تجربه کرده است، اگرچه ۸ درصد افزایش در درخواست‌های کارجویان برای موقعیت‌های موجود مشاهده شده است.
جالب است بازار کار به موقعیت های سیاسی و اجتماعی بلافاصله واکنش مي دهد
صنایع "گردشگری و هتلداری"، "بازاریابی و تبلیغات" و "شرکت‌های خدماتی و پیمانکاران" بیشترین کاهش فرصت‌های شغلی را تجربه کرده‌اند، در حالی که صنایع "بانکداری" و "داروسازی" افزایش داشته‌اند. در مورد مشاغل خاص، "باریستا و قهوه‌ساز"، "مهندسی عمران" و "بازاریابی دیجیتال و سئو" با بیشترین کاهش مواجه بوده‌اند، در حالی که موقعیت‌های "نگهبان" افزایش یافته است.
گزارش همچنین جزئیات بیشتری ارائه می‌دهد که تهران ۲۴ درصد کاهش در فرصت‌های شغلی را تجربه کرده است، اگرچه ۸ درصد افزایش در درخواست‌های کارجویان برای موقعیت‌های موجود مشاهده شده است.
جالب است بازار کار به موقعیت های سیاسی و اجتماعی بلافاصله واکنش مي دهد
🙏2
2110.pdf
1.2 MB
✳️ سناریوهای مناقشه، نااطمینانی و طراحی استراتژی نوین تاب‌آوری در محیط تجاری
✅ در عصر مناقشات فرسایشی و نااطمینانی‌های ممتد، تاب‌آوری صرف برای بقا کافی نیست؛ بلکه تاب‌آوری باید فعالانه، هدفمند و همراه با بازآفرینی جایگاه اقتصادی کشور در زنجیره‌های ارزش جهانی باشد.
🔺سه راهبرد مکمل باید در کانون توجه قرار گیرند:
▪︎ بازدارندگی غیرمستقیم از مسیر مشارکت بین‌المللی هوشمند از طریق سرمایه‌گذاری مشترک، اتصال به زنجیره‌های منطقه‌ای و استفاده از ائتلاف‌های تجاری برای کاهش ریسک تحریم‌پذیری و انزوا
▪︎ بازآرایی زیرساخت‌های کلیدی و توزیع مجدد جغرافیایی دارایی‌ها از جمله توسعه کریدورهای تجاری جایگزین، تسهیل گمرکی، بازمهندسی لجستیک و ارتقاء امنیت سایبری
▪︎بازتعریف نقش دولت، بنگاه و نهادهای واسط در حکمرانی تجارت خارجی با محوریت شفاف‌سازی، تسهیل‌گری، مشارکت‌پذیری و تمرکز بر ارتقاء توان رقابتی بنگاه‌ها در محیط‌های پرریسک
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ در عصر مناقشات فرسایشی و نااطمینانی‌های ممتد، تاب‌آوری صرف برای بقا کافی نیست؛ بلکه تاب‌آوری باید فعالانه، هدفمند و همراه با بازآفرینی جایگاه اقتصادی کشور در زنجیره‌های ارزش جهانی باشد.
🔺سه راهبرد مکمل باید در کانون توجه قرار گیرند:
▪︎ بازدارندگی غیرمستقیم از مسیر مشارکت بین‌المللی هوشمند از طریق سرمایه‌گذاری مشترک، اتصال به زنجیره‌های منطقه‌ای و استفاده از ائتلاف‌های تجاری برای کاهش ریسک تحریم‌پذیری و انزوا
▪︎ بازآرایی زیرساخت‌های کلیدی و توزیع مجدد جغرافیایی دارایی‌ها از جمله توسعه کریدورهای تجاری جایگزین، تسهیل گمرکی، بازمهندسی لجستیک و ارتقاء امنیت سایبری
▪︎بازتعریف نقش دولت، بنگاه و نهادهای واسط در حکمرانی تجارت خارجی با محوریت شفاف‌سازی، تسهیل‌گری، مشارکت‌پذیری و تمرکز بر ارتقاء توان رقابتی بنگاه‌ها در محیط‌های پرریسک
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement
✳️ هزینه‌های پنهان سکوت در محیط کار
چکیده‌ی کتاب کیم اسکات
✅ چند بار پیش اومده که دربرابر تبعیض، بدرفتاری، بی‌عدالتی مدیر یا همکارها، ترجیح می‌دیم چیزی نگیم و خودخوری کنیم؟
چون خیلی وقت‌ها و حتی از دوران کودکی، تجربه کردیم که حرف زدن، به قیمت تنبیه، برچسب خوردن، از بین رفتن امنیت شغلی و سلامت روان تموم شده.
وقتی آدم‌ها ترجیح میدن ساکت بمونن، یعنی احساس می‌کنن چیزی تغییر نمی‌کنه؛ حتی اگه حرف بزنن. اما سکوت، بی‌هزینه نیست!
در اغلب رابطه‌ها (رابطه‌ی کاری، خانوادگی، عاطفی و …)، «سکوت» یک استراتژی برای بقاست؛ اما می‌تونه ما رو از درون نابود کنه. این استراتژی کم‌کم حس تسلط بر خودمون رو از ما می‌گیره، باعث انباشت خشم میشه و روابط شخصی و کاری رو خراب می‌کنه؛ چون افراد، دیگه متوجه خطای موجود نمی‌شن و تغییر، اصلاح و جبرانی هم رخ نمی‌ده.
اما هزینه‌های آشکار و پنهان سکونت، فقط برای فرد نیست؛ بلکه سازمان‌ها هم بابت این سکوت هزینه‌های زیادی میدن؛ مثل:
1⃣ تحریف واقعیت سازمانی:
مدیرها و افراد تصمیم‌گیر، اطلاعات واقعی دریافت نمی‌کنن و در نتیجه خطاها ادامه پیدا می‌کنن.
2⃣ افزایش فرسودگی شغلی:
کارمندها دچار درماندگی می‌شن؛ کار بی‌انگیزه، بی‌خلاقیت و فقط برای بقا در محل کار.
3⃣ فرار استعدادها:
افرادی که توانایی تغییر سیستم رو دارن، اغلب زودتر از بقیه محیط رو ترک می‌کنن.
4⃣ تثبیت نابرابری:
تبعیض، آزار و تعارض‌های حل‌نشده تبدیل به بخشی از فرهنگ سازمانی می‌شن.
پس اگه دیدید توی محل کار یا حتی محیط خونه، عده‌ای همیشه در حال سکوت هستن، بهتره به سراغشون برید و فضای امنی برای صحبت ایجاد کنید.
سکوت، شاخصی از سلامت روانی محیط کار و خونه نیست؛ برعکس نشونه‌ای از اختلال در روابط انسانی و نبودِ مکانیزم‌های مؤثر برای بازخورد و گفت‌وگوست.
کیم اسکات، نویسنده‌ی کتاب «فقط کار» در کتابش به همین موضوع اشاره می‌کنه و پیشنهاد می‌ده برای خروج از این چرخه، باید روی سه سطح کار کرد:
▪️ساختار سازمان:
سازمان نیاز به سیاست‌هایی داره که اجازه‌ی گزارش امن بده؛ نه صرفاً سندهای منابع انسانی برای بایگانی.
▪️فرهنگ:
فرهنگی که بازخورد رو نه تهدید، بلکه بخشی از رشد بدونه.
▪️فرد:
همه‌ی ما باید یاد بگیریم چطور بدون خشونت و بدون ترس، حرف بزنیم و حرف بشنویم.
چکیده‌ی کتاب کیم اسکات
✅ چند بار پیش اومده که دربرابر تبعیض، بدرفتاری، بی‌عدالتی مدیر یا همکارها، ترجیح می‌دیم چیزی نگیم و خودخوری کنیم؟
چون خیلی وقت‌ها و حتی از دوران کودکی، تجربه کردیم که حرف زدن، به قیمت تنبیه، برچسب خوردن، از بین رفتن امنیت شغلی و سلامت روان تموم شده.
وقتی آدم‌ها ترجیح میدن ساکت بمونن، یعنی احساس می‌کنن چیزی تغییر نمی‌کنه؛ حتی اگه حرف بزنن. اما سکوت، بی‌هزینه نیست!
در اغلب رابطه‌ها (رابطه‌ی کاری، خانوادگی، عاطفی و …)، «سکوت» یک استراتژی برای بقاست؛ اما می‌تونه ما رو از درون نابود کنه. این استراتژی کم‌کم حس تسلط بر خودمون رو از ما می‌گیره، باعث انباشت خشم میشه و روابط شخصی و کاری رو خراب می‌کنه؛ چون افراد، دیگه متوجه خطای موجود نمی‌شن و تغییر، اصلاح و جبرانی هم رخ نمی‌ده.
اما هزینه‌های آشکار و پنهان سکونت، فقط برای فرد نیست؛ بلکه سازمان‌ها هم بابت این سکوت هزینه‌های زیادی میدن؛ مثل:
1⃣ تحریف واقعیت سازمانی:
مدیرها و افراد تصمیم‌گیر، اطلاعات واقعی دریافت نمی‌کنن و در نتیجه خطاها ادامه پیدا می‌کنن.
2⃣ افزایش فرسودگی شغلی:
کارمندها دچار درماندگی می‌شن؛ کار بی‌انگیزه، بی‌خلاقیت و فقط برای بقا در محل کار.
3⃣ فرار استعدادها:
افرادی که توانایی تغییر سیستم رو دارن، اغلب زودتر از بقیه محیط رو ترک می‌کنن.
4⃣ تثبیت نابرابری:
تبعیض، آزار و تعارض‌های حل‌نشده تبدیل به بخشی از فرهنگ سازمانی می‌شن.
پس اگه دیدید توی محل کار یا حتی محیط خونه، عده‌ای همیشه در حال سکوت هستن، بهتره به سراغشون برید و فضای امنی برای صحبت ایجاد کنید.
سکوت، شاخصی از سلامت روانی محیط کار و خونه نیست؛ برعکس نشونه‌ای از اختلال در روابط انسانی و نبودِ مکانیزم‌های مؤثر برای بازخورد و گفت‌وگوست.
کیم اسکات، نویسنده‌ی کتاب «فقط کار» در کتابش به همین موضوع اشاره می‌کنه و پیشنهاد می‌ده برای خروج از این چرخه، باید روی سه سطح کار کرد:
▪️ساختار سازمان:
سازمان نیاز به سیاست‌هایی داره که اجازه‌ی گزارش امن بده؛ نه صرفاً سندهای منابع انسانی برای بایگانی.
▪️فرهنگ:
فرهنگی که بازخورد رو نه تهدید، بلکه بخشی از رشد بدونه.
▪️فرد:
همه‌ی ما باید یاد بگیریم چطور بدون خشونت و بدون ترس، حرف بزنیم و حرف بشنویم.
👍2
✳️ هشدار از شرق آسیا: آنچه ایران باید همین امروز درک کند⁉️
✅ گزارش جدید بانک جهانی با عنوان (پایه‌های محکم رشد: بهره‌وری و فناوری در شرق آسیا و اقیانوسیه)، تصویری نگران‌کننده از آینده یکی از پویاترین مناطق اقتصادی جهان ترسیم می‌کند. در حالی که تصور عمومی این بوده که کشورهای شرق آسیا – نظیر چین، ویتنام، مالزی، اندونزی و فیلیپین – در مسیر پیشرفت فناورانه گام‌های بلندی برداشته‌اند، یافته‌های این گزارش نشان می‌دهد که حتی شرکت‌های پیشرو این کشورها (National Frontier Firms) به‌طور فزاینده‌ای از «مرز جهانی بهره‌وری» عقب افتاده‌اند؛ به‌ویژه در حوزه‌هایی که موتورهای اصلی اقتصاد آینده محسوب می‌شوند، مانند فناوری اطلاعات، داروسازی، و تولید دیجیتال‌محور.
■ طبق گزارش، بهره‌وری شرکت‌های پیشرو شرق آسیا در فاصله سال‌های ۲۰۰۵ تا ۲۰۱۵ تنها ۳۴ درصد رشد داشته، در حالی که شرکت‌های پیشرو جهانی در همین بازه، رشد ۷۶ درصدی را تجربه کرده‌اند. این شکاف به‌ویژه در بخش‌های دیجیتال‌محور نمایان‌تر است و در حال تبدیل‌شدن به شکاف ساختاری فناوری بین جهان توسعه‌یافته و اقتصادهای در حال توسعه شرق آسیاست.
اما ریشه‌ی این عقب‌ماندگی چیست؟ سه دلیل کلیدی از دل گزارش بیرون می‌آید:
1. کاهش شدید رقابت واقعی در بازارها: شرکت‌های دولتی یا انحصارهای محلی، مانع ورود بازیگران نوآور و پویا شده‌اند.
2. زیرساخت‌های دیجیتال ناکافی: کشورهای شرق آسیا به‌رغم پیشرفت در صادرات صنعتی، در سرمایه‌گذاری در زیرساخت‌های داده‌ای و فناوری ابری بسیار عقب مانده‌اند. در حالی که کشورهای پیشرفته بین ۰.۵ تا ۰.۷ درصد تولید ناخالص داخلی را به داده اختصاص می‌دهند، این رقم در کشورهای EAP تنها حدود ۰.۱ درصد باقی مانده است.
3. کمبود شدید سرمایه انسانی متخصص: در برخی کشورها حتی کمتر از یک‌چهارم نیروی کار توانایی ابتدایی مانند copy-paste را دارند؛ چه برسد به مهارت‌های پیشرفته مدیریتی یا داده‌محور.
این هشدار برای ایران بسیار مهم است، چرا که اقتصاد ما نیز در بسیاری از این دام‌ها گرفتار شده:
● رقابت واقعی در بسیاری از صنایع وجود ندارد؛ سهم دولت و شبه‌دولت در بسیاری از بخش‌ها بسیار بالاست.
●سرمایه‌گذاری در فناوری داده، زیرساخت‌های ابری و هوش مصنوعی هنوز در مرحله اولیه است.
● نظام آموزشی و مهارتی، به‌ویژه در تربیت نیروی کار دیجیتال، همچنان فاصله زیادی با نیازهای واقعی بازار دارد.
●محدودیت های دسترسی به اینترنت پر سرعت و آزاد و توسعه آن به عنوان پیشران
ایران اگر نتواند شرکت‌های پیشرو ملی خود را توانمند کند، دچار همان بحران بهره‌وری خواهد شد که امروز در اقتصادهای شرق آسیا بروز کرده است – اما این بار، در بستری از فشارهای تورمی، تحریم‌های خارجی و فرار نخبگان.
بدتر آنکه همان‌طور که در گزارش آمده، بیشترین بار نوآوری، فناوری، و اشتغال آینده بر دوش همین شرکت‌های پیشرو قرار دارد. اگر آنها عقب بمانند، سایر شرکت‌ها نیز فرصتی برای یادگیری و ارتقا نخواهند داشت، و کل نظام تولید و خدمات در یک چرخه‌ی ایستایی گرفتار می‌شود.
🔺راه نجات چیست؟
بر اساس پیشنهادهای گزارش، سه محور حیاتی باید به‌صورت همزمان در دستور کار قرار گیرد:
1. افزایش رقابت: با اصلاحات ساختاری، حذف انحصارها و تشویق ورود استارتاپ‌ها و شرکت‌های فناور.
2. سرمایه‌گذاری در زیرساخت دیجیتال: از فیبر نوری تا مراکز داده، از خدمات ابری تا اینترنت صنعتی.
3. توانمندسازی سرمایه انسانی: از اصلاح نظام آموزش رسمی تا توسعه مهارت‌های حرفه‌ای در شرکت‌ها.
■ این تجربه شرق آسیاست، اما آینده ایران نیز می‌تواند با همین درس‌ها بازتعریف شود، اگر امروز تصمیم بگیریم، نه در آینده‌ای که خیلی دیر خواهد بود.
✅ گزارش جدید بانک جهانی با عنوان (پایه‌های محکم رشد: بهره‌وری و فناوری در شرق آسیا و اقیانوسیه)، تصویری نگران‌کننده از آینده یکی از پویاترین مناطق اقتصادی جهان ترسیم می‌کند. در حالی که تصور عمومی این بوده که کشورهای شرق آسیا – نظیر چین، ویتنام، مالزی، اندونزی و فیلیپین – در مسیر پیشرفت فناورانه گام‌های بلندی برداشته‌اند، یافته‌های این گزارش نشان می‌دهد که حتی شرکت‌های پیشرو این کشورها (National Frontier Firms) به‌طور فزاینده‌ای از «مرز جهانی بهره‌وری» عقب افتاده‌اند؛ به‌ویژه در حوزه‌هایی که موتورهای اصلی اقتصاد آینده محسوب می‌شوند، مانند فناوری اطلاعات، داروسازی، و تولید دیجیتال‌محور.
■ طبق گزارش، بهره‌وری شرکت‌های پیشرو شرق آسیا در فاصله سال‌های ۲۰۰۵ تا ۲۰۱۵ تنها ۳۴ درصد رشد داشته، در حالی که شرکت‌های پیشرو جهانی در همین بازه، رشد ۷۶ درصدی را تجربه کرده‌اند. این شکاف به‌ویژه در بخش‌های دیجیتال‌محور نمایان‌تر است و در حال تبدیل‌شدن به شکاف ساختاری فناوری بین جهان توسعه‌یافته و اقتصادهای در حال توسعه شرق آسیاست.
اما ریشه‌ی این عقب‌ماندگی چیست؟ سه دلیل کلیدی از دل گزارش بیرون می‌آید:
1. کاهش شدید رقابت واقعی در بازارها: شرکت‌های دولتی یا انحصارهای محلی، مانع ورود بازیگران نوآور و پویا شده‌اند.
2. زیرساخت‌های دیجیتال ناکافی: کشورهای شرق آسیا به‌رغم پیشرفت در صادرات صنعتی، در سرمایه‌گذاری در زیرساخت‌های داده‌ای و فناوری ابری بسیار عقب مانده‌اند. در حالی که کشورهای پیشرفته بین ۰.۵ تا ۰.۷ درصد تولید ناخالص داخلی را به داده اختصاص می‌دهند، این رقم در کشورهای EAP تنها حدود ۰.۱ درصد باقی مانده است.
3. کمبود شدید سرمایه انسانی متخصص: در برخی کشورها حتی کمتر از یک‌چهارم نیروی کار توانایی ابتدایی مانند copy-paste را دارند؛ چه برسد به مهارت‌های پیشرفته مدیریتی یا داده‌محور.
این هشدار برای ایران بسیار مهم است، چرا که اقتصاد ما نیز در بسیاری از این دام‌ها گرفتار شده:
● رقابت واقعی در بسیاری از صنایع وجود ندارد؛ سهم دولت و شبه‌دولت در بسیاری از بخش‌ها بسیار بالاست.
●سرمایه‌گذاری در فناوری داده، زیرساخت‌های ابری و هوش مصنوعی هنوز در مرحله اولیه است.
● نظام آموزشی و مهارتی، به‌ویژه در تربیت نیروی کار دیجیتال، همچنان فاصله زیادی با نیازهای واقعی بازار دارد.
●محدودیت های دسترسی به اینترنت پر سرعت و آزاد و توسعه آن به عنوان پیشران
ایران اگر نتواند شرکت‌های پیشرو ملی خود را توانمند کند، دچار همان بحران بهره‌وری خواهد شد که امروز در اقتصادهای شرق آسیا بروز کرده است – اما این بار، در بستری از فشارهای تورمی، تحریم‌های خارجی و فرار نخبگان.
بدتر آنکه همان‌طور که در گزارش آمده، بیشترین بار نوآوری، فناوری، و اشتغال آینده بر دوش همین شرکت‌های پیشرو قرار دارد. اگر آنها عقب بمانند، سایر شرکت‌ها نیز فرصتی برای یادگیری و ارتقا نخواهند داشت، و کل نظام تولید و خدمات در یک چرخه‌ی ایستایی گرفتار می‌شود.
🔺راه نجات چیست؟
بر اساس پیشنهادهای گزارش، سه محور حیاتی باید به‌صورت همزمان در دستور کار قرار گیرد:
1. افزایش رقابت: با اصلاحات ساختاری، حذف انحصارها و تشویق ورود استارتاپ‌ها و شرکت‌های فناور.
2. سرمایه‌گذاری در زیرساخت دیجیتال: از فیبر نوری تا مراکز داده، از خدمات ابری تا اینترنت صنعتی.
3. توانمندسازی سرمایه انسانی: از اصلاح نظام آموزش رسمی تا توسعه مهارت‌های حرفه‌ای در شرکت‌ها.
■ این تجربه شرق آسیاست، اما آینده ایران نیز می‌تواند با همین درس‌ها بازتعریف شود، اگر امروز تصمیم بگیریم، نه در آینده‌ای که خیلی دیر خواهد بود.
✳️ نابرابری ثروت در کشورهای مختلف در ۲۰۲۴
✅ ضریب جینی (Gini Coefficient) نشان می‌دهد که نابرابری ثروت در کشورهای جهان تا چه اندازه است. عدد بالاتر این ضریب، بیانگر توزیع نابرابرتر ثروت در جامعه است.
🔹 بر اساس گزارش UBS Wealth Report 2025، برزیل و روسیه با ضریب ۰.۸۲ در صدر کشورهای دارای بیشترین نابرابری قرار دارند.
🔹 در مقابل، ژاپن با ضریب ۰.۵۴ کمترین میزان نابرابری ثروت را دارد.
🔹 ایالات متحده، هند و عربستان سعودی نیز در میان کشورهای با نابرابری بالا جای گرفته‌اند.
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ ضریب جینی (Gini Coefficient) نشان می‌دهد که نابرابری ثروت در کشورهای جهان تا چه اندازه است. عدد بالاتر این ضریب، بیانگر توزیع نابرابرتر ثروت در جامعه است.
🔹 بر اساس گزارش UBS Wealth Report 2025، برزیل و روسیه با ضریب ۰.۸۲ در صدر کشورهای دارای بیشترین نابرابری قرار دارند.
🔹 در مقابل، ژاپن با ضریب ۰.۵۴ کمترین میزان نابرابری ثروت را دارد.
🔹 ایالات متحده، هند و عربستان سعودی نیز در میان کشورهای با نابرابری بالا جای گرفته‌اند.
https://t.me/ExecutiveManagement
✳️ تله‌های ارتباطی کدامند وراهکارهای اجتناب از آنها چیست؟
✍حسین حسینی پناه
✅ ارتباط مؤثر یکی از مهم‌ترین مهارت‌هایی است که در تمام جنبه‌های زندگی، از محیط کار گرفته تا روابط شخصی، تأثیر دارد. با این حال، بسیاری از ما ناخواسته در دام تله‌های ارتباطی می‌افتیم که می‌تواند به سوءتفاهم، تنش و حتی تخریب روابط منجر شود.
🔺چهار تله رایج در ارتباطات و راههای جایگزین برای بهبود کیفیت گفت‌وگو:
■ تله ببر (Tiger Trap): حملات شخصی.
در این تله، فرد به جای صحبت درباره رفتار یا مشکل، مستقیماً به شخصیت طرف مقابل حمله می‌کند. این نوع ارتباط می‌تواند باعث احساس تدافعی و فاصله گرفتن افراد شود.
● مثال منفی: تو آدم بی‌دقتی هستی! هیچ‌وقت نمی‌تونی یک گزارش بدون غلط تحویل بدی.
● راهکار جایگزین: به رفتار اشاره کنید، نه به شخصیت.
● مثال جایگزین: در گزارش امروز چند اشتباه وجود داشت. لطفاً دقت بیشتری داشته باش و قبل از ارسال، یک‌بار دیگر بررسی کن.
■ تله مار (Snake Trap): کوچک کردن و تحقیر.
در این تله، فرد با طعنه، کنایه و نام‌گذاری‌های تحقیرآمیز، طرف مقابل را نالایق نشان می‌دهد. این رویکرد باعث کاهش عزت‌نفس و ایجاد مقاومت در برابر تغییر می‌شود.
● مثال منفی: واقعاً انتظار داشتی بتونی این پروژه را درست انجام بدی؟!
● راهکار جایگزین: از طعنه و کنایه پرهیز کنید و نگرش مثبتی داشته باشید.
● مثال جایگزین: دفعه بعد شاید بتونیم با هم این پروژه رو مرحله‌به‌مرحله پیش ببریم تا نتیجه بهتری بگیریم.
■ تله لاک‌پشت (Turtle Trap): دفاعی شدن.
در این تله، فرد به جای پذیرش مسئولیت، به مقابله‌به‌مثل پرداخته یا خودش را از تقصیر مبرا می‌داند. این نوع رفتار باعث می‌شود بحث‌ها بی‌نتیجه باقی بمانند.
● مثال منفی: تقصیر من نیست که جلسه خوب پیش نرفت، تو اصلاً توضیح درستی ندادی!
● راهکار جایگزین: مسئولیت بپذیرید و خود را جای طرف مقابل بگذارید.
● مثال جایگزین: قبول دارم که جلسه چالش‌برانگیز بود. شاید دفعه بعد بهتر باشد هماهنگی بیشتری بین ما انجام شود.
■ تله شترمرغ (Ostrich Trap): دوری از تعارض.
در این تله، فرد با نادیده گرفتن مشکل یا ترک بحث، از مواجهه با مسائل دشوار اجتناب می‌کند. این کار می‌تواند باعث انباشته شدن مشکلات و پیچیده‌تر شدن آنها شود.
● مثال منفی: من اصلاً نمی‌خوام درباره این موضوع صحبت کنم.
● راهکار جایگزین: با شجاعت به مسائل دشوار بپردازید و گفتگوی سازنده داشته باشید.
● مثال جایگزین: موضوع پیچیده‌ای است، بیا آرام بنشینیم و در موردش صحبت کنیم.
🔺ارتباط صحیح نیازمند تمرین و آگاهی از دام‌هایی است که ممکن است در آنها گرفتار شویم. با جایگزین کردن رویکردهای سازنده، می‌توانیم تعاملات بهتری داشته باشیم، تعارضات را کاهش دهیم و روابط خود را مستحکم‌تر کنیم. دفعه بعد که در یک گفت‌وگوی حساس قرار گرفتید، به جای واکنش ناخودآگاه، کمی مکث کنید و شیوه‌ای مثبت و همدلانه را انتخاب کنید.
✍حسین حسینی پناه
✅ ارتباط مؤثر یکی از مهم‌ترین مهارت‌هایی است که در تمام جنبه‌های زندگی، از محیط کار گرفته تا روابط شخصی، تأثیر دارد. با این حال، بسیاری از ما ناخواسته در دام تله‌های ارتباطی می‌افتیم که می‌تواند به سوءتفاهم، تنش و حتی تخریب روابط منجر شود.
🔺چهار تله رایج در ارتباطات و راههای جایگزین برای بهبود کیفیت گفت‌وگو:
■ تله ببر (Tiger Trap): حملات شخصی.
در این تله، فرد به جای صحبت درباره رفتار یا مشکل، مستقیماً به شخصیت طرف مقابل حمله می‌کند. این نوع ارتباط می‌تواند باعث احساس تدافعی و فاصله گرفتن افراد شود.
● مثال منفی: تو آدم بی‌دقتی هستی! هیچ‌وقت نمی‌تونی یک گزارش بدون غلط تحویل بدی.
● راهکار جایگزین: به رفتار اشاره کنید، نه به شخصیت.
● مثال جایگزین: در گزارش امروز چند اشتباه وجود داشت. لطفاً دقت بیشتری داشته باش و قبل از ارسال، یک‌بار دیگر بررسی کن.
■ تله مار (Snake Trap): کوچک کردن و تحقیر.
در این تله، فرد با طعنه، کنایه و نام‌گذاری‌های تحقیرآمیز، طرف مقابل را نالایق نشان می‌دهد. این رویکرد باعث کاهش عزت‌نفس و ایجاد مقاومت در برابر تغییر می‌شود.
● مثال منفی: واقعاً انتظار داشتی بتونی این پروژه را درست انجام بدی؟!
● راهکار جایگزین: از طعنه و کنایه پرهیز کنید و نگرش مثبتی داشته باشید.
● مثال جایگزین: دفعه بعد شاید بتونیم با هم این پروژه رو مرحله‌به‌مرحله پیش ببریم تا نتیجه بهتری بگیریم.
■ تله لاک‌پشت (Turtle Trap): دفاعی شدن.
در این تله، فرد به جای پذیرش مسئولیت، به مقابله‌به‌مثل پرداخته یا خودش را از تقصیر مبرا می‌داند. این نوع رفتار باعث می‌شود بحث‌ها بی‌نتیجه باقی بمانند.
● مثال منفی: تقصیر من نیست که جلسه خوب پیش نرفت، تو اصلاً توضیح درستی ندادی!
● راهکار جایگزین: مسئولیت بپذیرید و خود را جای طرف مقابل بگذارید.
● مثال جایگزین: قبول دارم که جلسه چالش‌برانگیز بود. شاید دفعه بعد بهتر باشد هماهنگی بیشتری بین ما انجام شود.
■ تله شترمرغ (Ostrich Trap): دوری از تعارض.
در این تله، فرد با نادیده گرفتن مشکل یا ترک بحث، از مواجهه با مسائل دشوار اجتناب می‌کند. این کار می‌تواند باعث انباشته شدن مشکلات و پیچیده‌تر شدن آنها شود.
● مثال منفی: من اصلاً نمی‌خوام درباره این موضوع صحبت کنم.
● راهکار جایگزین: با شجاعت به مسائل دشوار بپردازید و گفتگوی سازنده داشته باشید.
● مثال جایگزین: موضوع پیچیده‌ای است، بیا آرام بنشینیم و در موردش صحبت کنیم.
🔺ارتباط صحیح نیازمند تمرین و آگاهی از دام‌هایی است که ممکن است در آنها گرفتار شویم. با جایگزین کردن رویکردهای سازنده، می‌توانیم تعاملات بهتری داشته باشیم، تعارضات را کاهش دهیم و روابط خود را مستحکم‌تر کنیم. دفعه بعد که در یک گفت‌وگوی حساس قرار گرفتید، به جای واکنش ناخودآگاه، کمی مکث کنید و شیوه‌ای مثبت و همدلانه را انتخاب کنید.
✳️ چگونه به مدیری الهام‌بخش و مؤثر تبدیل شویم؟
■گوش دادن بدون قطع کردن صحبت دیگران.
مدیران موفق باید به مهارت گوش دادن فعال مسلط باشند. این توانایی شامل حضور ذهن کامل در مکالمه است، بدون اینکه صحبت طرف مقابل را قطع کنند یا منتظر فرصتی باشند تا بلافاصله پاسخ دهند. گوش دادن واقعی یعنی توجه به گفته‌های دیگران و درک احساسات و نیازهای آنها.
وقتی مدیران به صحبت‌های کارکنان، مشتریان و همکاران خود گوش می‌دهند، اعتمادسازی می‌کنند و محیطی را ایجاد می‌نمایند که همه احساس ارزشمند بودن می‌کنند. گوش دادن مؤثر به اعضای تیم این پیام را منتقل می‌کند که دیدگاه‌های آنها مهم است و مورد توجه قرار می‌گیرد.مدیرانی که این مهارت را دارند، اغلب قادر به شناسایی مشکلات در مراحل اولیه هستند و می‌توانند پیش از آنکه مسائل بزرگ‌تر شوند، راه‌حل‌هایی مناسب ارائه دهند. این مهارت نه‌تنها بهره‌وری را افزایش می‌دهد، بلکه باعث می‌شود کارکنان احساس کنند بخشی ارزشمند از سازمان هستند.
■پذیرفتن اشتباهات و اعتراف به آنها.
شجاعت اعتراف به اشتباهات یکی از بارزترین نشانه‌های مدیران موفق است. مدیرانی که حاضرند به اشتباهات خود اذعان کنند، نه‌تنها از اعتماد بیشتری برخوردارند، بلکه به فرهنگ یادگیری و بهبود مستمر نیز کمک می‌کنند.اعتراف به خطاها نیازمند شجاعت است؛ چراکه بسیاری تصور می‌کنند پذیرش اشتباه ممکن است اعتبار آنها را زیر سؤال ببرد. اما برعکس، پذیرش اشتباه به همکاران و کارکنان نشان می‌دهد که شکست بخشی از مسیر رشد است و مهم‌ترین نکته، یادگیری از آن است.
مدیرانی که مسئولیت اشتباهات خود را می‌پذیرند، به تیم‌هایشان الهام می‌بخشند تا بدون ترس از شکست، نوآوری و خلاقیت بیشتری به خرج دهند. این رفتار حس احترام و اعتماد متقابل را تقویت کرده و زمینه‌ای برای پیشرفت فردی و گروهی فراهم می‌کند.
■قدردانی و دادن اعتبار به دیگران.
یکی از توانایی‌های کمیاب در میان مدیران، هنر قدردانی و ارزش قائل شدن برای تلاش‌های دیگران است. بسیاری از مدیران تصور می‌کنند تشکر و قدردانی از عملکرد تیم کاری کوچک و بی‌اهمیت است، اما تحقیقات نشان داده که این کار تأثیر شگرفی بر روحیه و انگیزه کارکنان دارد.مدیرانی که به‌صورت منظم از زحمات تیم خود قدردانی می‌کنند، اعتماد و انگیزه بیشتری در میان کارکنان ایجاد کرده و محیطی مثبت برای همکاری فراهم می‌کنند. جشن گرفتن موفقیت‌ها، حتی کوچک‌ترین پیروزی‌ها، باعث می‌شود اعضای تیم احساس کنند که تلاش‌هایشان به چشم آمده است.قدردانی نه‌تنها انگیزه‌بخش است، بلکه باعث می‌شود کارکنان به سازمان خود وفادارتر باشند و با اشتیاق بیشتری برای رسیدن به اهداف تلاش کنند. مدیران هوشمند می‌دانند که قدردانی می‌تواند به ابزاری قدرتمند برای افزایش عملکرد و بهره‌وری تبدیل شود.
■تصمیم‌گیری سریع بدون وسواس فکری.
در دنیای کسب‌وکار، فرصت‌ها معمولاً کوتاه‌مدت هستند و مدیرانی که بیش‌ازحد به تجزیه‌وتحلیل می‌پردازند، ممکن است آنها را از دست بدهند. تصمیم‌گیری سریع و قاطعانه، یکی از ویژگی‌های کلیدی مدیران موفق است که به آنها کمک می‌کند در شرایط حساس بهترین واکنش را نشان دهند.این مهارت به معنای اتخاذ تصمیم‌های هوشمندانه و حساب‌شده، بدون گرفتار شدن در تله کمال‌گرایی است. مدیرانی که به‌جای وسواس بر روی جزئیات، بر مبنای اطلاعات موجود و شهود خود عمل می‌کنند، سریع‌تر به نتایج مثبت دست می‌یابند.
البته تصمیم‌گیری سریع به معنای نادیده گرفتن برنامه‌ریزی یا تحلیل اطلاعات نیست، بلکه نشان‌دهنده اعتماد مدیر به توانایی خود و تیمش برای تطبیق با شرایط در صورت نیاز است. انعطاف‌پذیری و قابلیت تطبیق سریع، از ویژگی‌های بارز مدیران آینده خواهد بود.
■ارائه بازخورد صادقانه با همدلی.
بازخورد صادقانه و سازنده یکی از ابزارهای مهم برای رشد و توسعه تیم‌ها است. با این‌حال، بسیاری از مدیران به دلیل نگرانی از ناراحتی یا سوءتفاهم کارکنان، از ارائه بازخورد مستقیم خودداری می‌کنند.مدیران مؤثر می‌دانند که بازخورد باید همزمان با صداقت و همدلی ارائه شود. آنها با ایجاد فضای حمایتی، بازخوردهای خود را به‌گونه‌ای بیان می‌کنند که باعث رشد و بهبود عملکرد افراد شود. این رویکرد نه‌تنها بهره‌وری را افزایش می‌دهد، بلکه به ایجاد فرهنگی باز و مبتنی بر یادگیری مداوم کمک می‌کند.
■نه گفتن برای حفظ تمرکز.
مدیریت زمان و منابع، به یکی از بزرگ‌ترین چالش‌های مدیران امروزی تبدیل شده است. توانایی گفتن “نه” به درخواست‌ها و پروژه‌های بی‌اهمیت، ابزاری قدرتمند برای حفظ تمرکز بر اولویت‌های استراتژیک است.مدیرانی که می‌دانند چه زمانی باید به فرصت‌ها “نه” بگویند، قادرند منابع و زمان خود را برای فعالیت‌هایی سرمایه‌گذاری کنند که بیشترین بازدهی را دارند. این مهارت به تیم‌ها کمک می‌کند تا به جای انحراف از مسیر، با انرژی و تمرکز بیشتری به سمت اهداف حرکت کنند.
■گوش دادن بدون قطع کردن صحبت دیگران.
مدیران موفق باید به مهارت گوش دادن فعال مسلط باشند. این توانایی شامل حضور ذهن کامل در مکالمه است، بدون اینکه صحبت طرف مقابل را قطع کنند یا منتظر فرصتی باشند تا بلافاصله پاسخ دهند. گوش دادن واقعی یعنی توجه به گفته‌های دیگران و درک احساسات و نیازهای آنها.
وقتی مدیران به صحبت‌های کارکنان، مشتریان و همکاران خود گوش می‌دهند، اعتمادسازی می‌کنند و محیطی را ایجاد می‌نمایند که همه احساس ارزشمند بودن می‌کنند. گوش دادن مؤثر به اعضای تیم این پیام را منتقل می‌کند که دیدگاه‌های آنها مهم است و مورد توجه قرار می‌گیرد.مدیرانی که این مهارت را دارند، اغلب قادر به شناسایی مشکلات در مراحل اولیه هستند و می‌توانند پیش از آنکه مسائل بزرگ‌تر شوند، راه‌حل‌هایی مناسب ارائه دهند. این مهارت نه‌تنها بهره‌وری را افزایش می‌دهد، بلکه باعث می‌شود کارکنان احساس کنند بخشی ارزشمند از سازمان هستند.
■پذیرفتن اشتباهات و اعتراف به آنها.
شجاعت اعتراف به اشتباهات یکی از بارزترین نشانه‌های مدیران موفق است. مدیرانی که حاضرند به اشتباهات خود اذعان کنند، نه‌تنها از اعتماد بیشتری برخوردارند، بلکه به فرهنگ یادگیری و بهبود مستمر نیز کمک می‌کنند.اعتراف به خطاها نیازمند شجاعت است؛ چراکه بسیاری تصور می‌کنند پذیرش اشتباه ممکن است اعتبار آنها را زیر سؤال ببرد. اما برعکس، پذیرش اشتباه به همکاران و کارکنان نشان می‌دهد که شکست بخشی از مسیر رشد است و مهم‌ترین نکته، یادگیری از آن است.
مدیرانی که مسئولیت اشتباهات خود را می‌پذیرند، به تیم‌هایشان الهام می‌بخشند تا بدون ترس از شکست، نوآوری و خلاقیت بیشتری به خرج دهند. این رفتار حس احترام و اعتماد متقابل را تقویت کرده و زمینه‌ای برای پیشرفت فردی و گروهی فراهم می‌کند.
■قدردانی و دادن اعتبار به دیگران.
یکی از توانایی‌های کمیاب در میان مدیران، هنر قدردانی و ارزش قائل شدن برای تلاش‌های دیگران است. بسیاری از مدیران تصور می‌کنند تشکر و قدردانی از عملکرد تیم کاری کوچک و بی‌اهمیت است، اما تحقیقات نشان داده که این کار تأثیر شگرفی بر روحیه و انگیزه کارکنان دارد.مدیرانی که به‌صورت منظم از زحمات تیم خود قدردانی می‌کنند، اعتماد و انگیزه بیشتری در میان کارکنان ایجاد کرده و محیطی مثبت برای همکاری فراهم می‌کنند. جشن گرفتن موفقیت‌ها، حتی کوچک‌ترین پیروزی‌ها، باعث می‌شود اعضای تیم احساس کنند که تلاش‌هایشان به چشم آمده است.قدردانی نه‌تنها انگیزه‌بخش است، بلکه باعث می‌شود کارکنان به سازمان خود وفادارتر باشند و با اشتیاق بیشتری برای رسیدن به اهداف تلاش کنند. مدیران هوشمند می‌دانند که قدردانی می‌تواند به ابزاری قدرتمند برای افزایش عملکرد و بهره‌وری تبدیل شود.
■تصمیم‌گیری سریع بدون وسواس فکری.
در دنیای کسب‌وکار، فرصت‌ها معمولاً کوتاه‌مدت هستند و مدیرانی که بیش‌ازحد به تجزیه‌وتحلیل می‌پردازند، ممکن است آنها را از دست بدهند. تصمیم‌گیری سریع و قاطعانه، یکی از ویژگی‌های کلیدی مدیران موفق است که به آنها کمک می‌کند در شرایط حساس بهترین واکنش را نشان دهند.این مهارت به معنای اتخاذ تصمیم‌های هوشمندانه و حساب‌شده، بدون گرفتار شدن در تله کمال‌گرایی است. مدیرانی که به‌جای وسواس بر روی جزئیات، بر مبنای اطلاعات موجود و شهود خود عمل می‌کنند، سریع‌تر به نتایج مثبت دست می‌یابند.
البته تصمیم‌گیری سریع به معنای نادیده گرفتن برنامه‌ریزی یا تحلیل اطلاعات نیست، بلکه نشان‌دهنده اعتماد مدیر به توانایی خود و تیمش برای تطبیق با شرایط در صورت نیاز است. انعطاف‌پذیری و قابلیت تطبیق سریع، از ویژگی‌های بارز مدیران آینده خواهد بود.
■ارائه بازخورد صادقانه با همدلی.
بازخورد صادقانه و سازنده یکی از ابزارهای مهم برای رشد و توسعه تیم‌ها است. با این‌حال، بسیاری از مدیران به دلیل نگرانی از ناراحتی یا سوءتفاهم کارکنان، از ارائه بازخورد مستقیم خودداری می‌کنند.مدیران مؤثر می‌دانند که بازخورد باید همزمان با صداقت و همدلی ارائه شود. آنها با ایجاد فضای حمایتی، بازخوردهای خود را به‌گونه‌ای بیان می‌کنند که باعث رشد و بهبود عملکرد افراد شود. این رویکرد نه‌تنها بهره‌وری را افزایش می‌دهد، بلکه به ایجاد فرهنگی باز و مبتنی بر یادگیری مداوم کمک می‌کند.
■نه گفتن برای حفظ تمرکز.
مدیریت زمان و منابع، به یکی از بزرگ‌ترین چالش‌های مدیران امروزی تبدیل شده است. توانایی گفتن “نه” به درخواست‌ها و پروژه‌های بی‌اهمیت، ابزاری قدرتمند برای حفظ تمرکز بر اولویت‌های استراتژیک است.مدیرانی که می‌دانند چه زمانی باید به فرصت‌ها “نه” بگویند، قادرند منابع و زمان خود را برای فعالیت‌هایی سرمایه‌گذاری کنند که بیشترین بازدهی را دارند. این مهارت به تیم‌ها کمک می‌کند تا به جای انحراف از مسیر، با انرژی و تمرکز بیشتری به سمت اهداف حرکت کنند.
ادامه ازقبل👆
■حمایت و دفاع از تیم.
حمایت از تیم، یکی از ویژگی‌های اساسی مدیران بزرگ است. مدیرانی که در مواقع بحرانی کنار تیم خود می‌ایستند و از آنها حمایت می‌کنند، اعتماد و تعهد بیشتری ایجاد می‌کنند.دفاع از تیم در برابر انتقادات ناعادلانه یا فشارهای بیرونی، به کارکنان احساس امنیت می‌دهد و باعث می‌شود با انگیزه و اعتماد به‌نفس بیشتری کار کنند. مدیرانی که این توانایی را دارند، محیطی را ایجاد می‌کنند که در آن کارکنان می‌توانند بدون ترس، خلاقیت و نوآوری داشته باشند.
■حمایت و دفاع از تیم.
حمایت از تیم، یکی از ویژگی‌های اساسی مدیران بزرگ است. مدیرانی که در مواقع بحرانی کنار تیم خود می‌ایستند و از آنها حمایت می‌کنند، اعتماد و تعهد بیشتری ایجاد می‌کنند.دفاع از تیم در برابر انتقادات ناعادلانه یا فشارهای بیرونی، به کارکنان احساس امنیت می‌دهد و باعث می‌شود با انگیزه و اعتماد به‌نفس بیشتری کار کنند. مدیرانی که این توانایی را دارند، محیطی را ایجاد می‌کنند که در آن کارکنان می‌توانند بدون ترس، خلاقیت و نوآوری داشته باشند.
✳️ ویژگی های یک کارآفرین موفق
✅ کارآفرینی (Entrepreneurship) به فرایند خلق ارزش جدید (مادی یا معنوی) از طریق یک تلاش متعهدانه با در نظر گرفتن ریسک‌های ناشی از آن اطلاق می‌شود.
🔺 هیچ تعریف کاملی تاکنون ارائه نشده است که به شما بگوید باید چگونه باشید تا کارآفرین شوید. اما یک سری ویژگیوهای شخصیتی خاصی وجود دارند که معمولا در افرادی که دست به کسب‌وکارهای جدید می‌زنند دیده می‌شود. برخی از این ویژگی‌ها عبارتند از:
■ خطرپذیری: به این معناست که شانس خود را امتحان کنید و دست به کاری بزنید که احتمال شکست در آن وجود دارد. از نظر برخی از افراد چنین کاری احمقانه است، اما کارآفرینان هیجان ریسک‌کردن را دوست دارند، چرا که به توانایی‌ها و امکان موفقیت خود ایمان دارند.
■ علاقمندی به یادگیری: یعنی کسب مهارت از طریق تجربه. یادگیری با خطرپذیری
رابطه نزدیکی دارد، چرا که یادگیری نیز مستلزم اشتباه‌کردن است. کارآفرینان یادگیری را برای
پیشرفت ضروری می‌دانند.
■ استقلال طلبی: یعنی آزادی عمل. کارآفرینان دوست دارند در مورد نحوه اداره کسب‌وکار، خودشان تصمیم‌گیری کنند.
■ مسئولیت‌پذیری: به معنای پاسخگو بودن در مورد اقدامات و الزامات است.
کارآفرینان خود را مسئول کارها و تصمیمات خود می‌دانند.
■ بی‌صبری: بدین معناست که فرد در صورت تأخیر کارها آرامش خود را از دست
بدهد. کارآفرینان به دلیل انرژی بالایی که دارند، اقدامات سریع را ترجیح می‌دهند و دوست
دارند که زود به نتیجه برسند.
■ کارآمد بودن: یعنی توانایی بهره‌برداری بدون اتلاف منابع. از آنجا که اداره یک
کسب‌وکار نیاز به منابع گوناگونی دارد، کارآفرینان سعی می‌کنند از کمترین منابع و زمان، حداکثر استفاده را ببرند.
■ چاره‌جویی: یعنی حل اتفاقات غیرمنتظره. کارآفرینان در چنین شرایطی می‌توانند راه‌حلهای مبتکرانه ارائه دهند.
■ مصمم بودن: یعنی ادامه دادن تا موفقیت. کارآفرینان در مواجهه با مشکلات
تسلیم نمی‌شوند و به دنبال راهی می‌گردند که بر آنها غلبه کنند.
■ هدفمندی: یعنی اینکه تمامی تلاش‌های فرد به سوی یک هدف غایی جهت‌گیری
داشته باشد. کارآفرینان ابتدا تصمیم می‌گیرند که چه می‌خواهند، سپس برای رسیدن به آن
برنامه‌ریزی می‌کنند و در نهایت برنامه را اجرا می‌کنند تا به آن هدف دست پیدا کنند.
■ اعتمادبه‌نفس داشتن: یعنی اینکه فرد توانایی‌ها و استعدادهای خود را
قبول داشته باشد. کارآفرینان خود را باور دارند و می‌دانند که می توانند موفق شوند.
■ رهبری: یعنی جهت دادن به فعالیت‌ها و مدیریت بر آنها . کارآفرینان حس رهبری بالایی دارند و می توانند با قدرت در مورد مسائل گوناگون تصمیم‌گیری کنند.
■ خلاقیت: یعنی طراحی و ساخت چیزهای نو.
کارآفرینان همواره به دنبال راههای بهتر و جدیدتر برای ساختن چیزها هستند. به خاطر داشته باشید که کارآفرینان با این خصوصیات متولد نشده‌اند، بلکه این ویژگی ها را از طریق تجربه کسب کرده‌اند. بنابراین شما نیز می‌توانید با استفاده از تجربیاتی که در طول زندگی کسب می‌کنید، چنین خصوصیاتی را در خود ایجاد نمایید.
✅ کارآفرینی (Entrepreneurship) به فرایند خلق ارزش جدید (مادی یا معنوی) از طریق یک تلاش متعهدانه با در نظر گرفتن ریسک‌های ناشی از آن اطلاق می‌شود.
🔺 هیچ تعریف کاملی تاکنون ارائه نشده است که به شما بگوید باید چگونه باشید تا کارآفرین شوید. اما یک سری ویژگیوهای شخصیتی خاصی وجود دارند که معمولا در افرادی که دست به کسب‌وکارهای جدید می‌زنند دیده می‌شود. برخی از این ویژگی‌ها عبارتند از:
■ خطرپذیری: به این معناست که شانس خود را امتحان کنید و دست به کاری بزنید که احتمال شکست در آن وجود دارد. از نظر برخی از افراد چنین کاری احمقانه است، اما کارآفرینان هیجان ریسک‌کردن را دوست دارند، چرا که به توانایی‌ها و امکان موفقیت خود ایمان دارند.
■ علاقمندی به یادگیری: یعنی کسب مهارت از طریق تجربه. یادگیری با خطرپذیری
رابطه نزدیکی دارد، چرا که یادگیری نیز مستلزم اشتباه‌کردن است. کارآفرینان یادگیری را برای
پیشرفت ضروری می‌دانند.
■ استقلال طلبی: یعنی آزادی عمل. کارآفرینان دوست دارند در مورد نحوه اداره کسب‌وکار، خودشان تصمیم‌گیری کنند.
■ مسئولیت‌پذیری: به معنای پاسخگو بودن در مورد اقدامات و الزامات است.
کارآفرینان خود را مسئول کارها و تصمیمات خود می‌دانند.
■ بی‌صبری: بدین معناست که فرد در صورت تأخیر کارها آرامش خود را از دست
بدهد. کارآفرینان به دلیل انرژی بالایی که دارند، اقدامات سریع را ترجیح می‌دهند و دوست
دارند که زود به نتیجه برسند.
■ کارآمد بودن: یعنی توانایی بهره‌برداری بدون اتلاف منابع. از آنجا که اداره یک
کسب‌وکار نیاز به منابع گوناگونی دارد، کارآفرینان سعی می‌کنند از کمترین منابع و زمان، حداکثر استفاده را ببرند.
■ چاره‌جویی: یعنی حل اتفاقات غیرمنتظره. کارآفرینان در چنین شرایطی می‌توانند راه‌حلهای مبتکرانه ارائه دهند.
■ مصمم بودن: یعنی ادامه دادن تا موفقیت. کارآفرینان در مواجهه با مشکلات
تسلیم نمی‌شوند و به دنبال راهی می‌گردند که بر آنها غلبه کنند.
■ هدفمندی: یعنی اینکه تمامی تلاش‌های فرد به سوی یک هدف غایی جهت‌گیری
داشته باشد. کارآفرینان ابتدا تصمیم می‌گیرند که چه می‌خواهند، سپس برای رسیدن به آن
برنامه‌ریزی می‌کنند و در نهایت برنامه را اجرا می‌کنند تا به آن هدف دست پیدا کنند.
■ اعتمادبه‌نفس داشتن: یعنی اینکه فرد توانایی‌ها و استعدادهای خود را
قبول داشته باشد. کارآفرینان خود را باور دارند و می‌دانند که می توانند موفق شوند.
■ رهبری: یعنی جهت دادن به فعالیت‌ها و مدیریت بر آنها . کارآفرینان حس رهبری بالایی دارند و می توانند با قدرت در مورد مسائل گوناگون تصمیم‌گیری کنند.
■ خلاقیت: یعنی طراحی و ساخت چیزهای نو.
کارآفرینان همواره به دنبال راههای بهتر و جدیدتر برای ساختن چیزها هستند. به خاطر داشته باشید که کارآفرینان با این خصوصیات متولد نشده‌اند، بلکه این ویژگی ها را از طریق تجربه کسب کرده‌اند. بنابراین شما نیز می‌توانید با استفاده از تجربیاتی که در طول زندگی کسب می‌کنید، چنین خصوصیاتی را در خود ایجاد نمایید.
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
👍1
✳️ جانشین‌پروری در عمل؛ داستان انتخاب مدیرعامل جنرال الکتریک (GE)؛
✅ مروری تحلیلی بر یکی از موفق‌ترین فرآیندهای انتخاب رهبر سازمانی در دنیای کسب‌وکار؛
🔺برنامه‌ریزی جانشینی مدیران ارشد دیگر یک انتخاب
نیست، بلکه ضرورتی استراتژیک برای بقا و تعالی سازمان‌ها به‌شمار می‌رود.
شرکت جنرال الکتریک (GE) نمونه‌ای درخشان از نهادینه‌سازی این رویکرد
است.
فرآیند انتخاب مدیرعامل جدید این غول صنعتی جان فلنری بیش از ۶ سال زمان برد و به عنوان الگویی جهانی در جانشین‌پروری، مورد توجه جامعه منابع انسانی و هیات‌مدیره‌ها قرار گرفت.
پ🔹 سابقه‌ای درخشان و رویکردی هوشمندانه؛
جنرال الکتریک در طول ۱۲۵ سال فعالیت خود تنها ۱۰ مدیرعامل داشته است!
یعنی میانگین دوران تصدی هر مدیرعامل بیش از ۱۲.۵ سال بوده که این رقم در مقایسه با میانگین ۸.۵ ساله در میان ۵۰۰ شرکت برتر بورس نیویورک
(بین سال‌های ۲۰۰۱ تا ۲۰۱۵) چشمگیر است.
🔹 فرآیند دقیق و تدریجی؛
در سال ۲۰۱۲، تیم منابع انسانی GE با مشارکت هیات مدیره اقدام به تدوین و بازنگری مداوم شرح شغل مدیرعامل آینده نمودند.
آنها تمرکز خود را بر شایستگی‌های کلیدی، نگرش‌ها، مهارت‌ها و تجربیاتی گذاشتند که در مواجهه با محیط پرچالش و استراتژیک آن روزگار ضروری بود.
سپس، با تحلیل ویژگی‌های بیش از ۱۰۰ رهبر موفق جهانی، لیستی از شایستگی‌های رهبری مطلوب تهیه شد.
🔹 ارزیابی جامع و داده‌محور؛
کاندیداهای داخلی و خارجی با بهره‌گیری از منابع اطلاعاتی متنوع، به‌صورت چندبُعدی و مبتنی بر داده بررسی
شدند.
نهایتاً هیات مدیره تصمیم گرفتند رهبر بعدی از درون سازمان انتخاب شود؛ تصمیمی که بر پایه شایستگی و باور به سرمایه انسانی داخلی اتخاذ گردید.
🔹 پرسش‌های کلیدی و مصاحبه نهایی؛
در سال ۲۰۱۷، در مصاحبه نهایی با کاندیداها، هیات مدیره GE با پرسش‌هایی چالشی، به بررسی عمق تفکر استراتژیک و نگرش رهبری آنان پرداخت.
برخی از این پرسش‌ها عبارت بودند از:
1. تیم شما بابت کدام جنبه از رهبری‌تان باید از شما قدردانی کند؟
2. جایگاه آینده GE را در این اکوسیستم رقابتی چگونه می‌بینید؟
3. چه تغییرات استراتژیکی را طراحی خواهید کرد؟
4. چه جنبه‌ای از فرهنگ سازمانی را حفظ و کدام را تغییر می‌دهید؟
5. بدترین بازخوردی که تا کنون گرفته‌اید چه بوده است؟
6. کدام تجربه فردی یا حرفه‌ای بیشترین تأثیر را در شکل‌گیری دیدگاه شما داشته؟
7. چگونه یاد می‌گیرید؟
🔹 انتخابی بر پایه یادگیری و توانمندسازی؛
سرانجام، جان فلنری مدیری با دید جهانی، رویکرد یادگیرنده دائمی و توان اثبات‌شده در توانمندسازی دیگران و الهام‌بخشی به تیم‌ها به عنوان مدیرعامل بعدی انتخاب
شد.
انتخاب او نتیجه یک فرآیند هدفمند، داده‌محور و انسانی بود.
✅ نکات طلایی برای رهبران منابع انسانی:
• جانشین‌پروری یک فرآیند است، نه یک تصمیم لحظه‌ای
• تداوم بازنگری در شایستگی‌ها بر اساس تحولات محیطی، حیاتی است
• بررسی‌های چندبُعدی و مصاحبه‌های عمیق، ضامن انتخابی درست هستند
• توجه به توسعه درون‌سازمانی، موتور انگیزش کارکنان مستعد خواهد بود
📚 منبع:
Harvard Business Review – “How GE Develops Leaders for Succession”
https://hbr.org
✅ مروری تحلیلی بر یکی از موفق‌ترین فرآیندهای انتخاب رهبر سازمانی در دنیای کسب‌وکار؛
🔺برنامه‌ریزی جانشینی مدیران ارشد دیگر یک انتخاب
نیست، بلکه ضرورتی استراتژیک برای بقا و تعالی سازمان‌ها به‌شمار می‌رود.
شرکت جنرال الکتریک (GE) نمونه‌ای درخشان از نهادینه‌سازی این رویکرد
است.
فرآیند انتخاب مدیرعامل جدید این غول صنعتی جان فلنری بیش از ۶ سال زمان برد و به عنوان الگویی جهانی در جانشین‌پروری، مورد توجه جامعه منابع انسانی و هیات‌مدیره‌ها قرار گرفت.
پ🔹 سابقه‌ای درخشان و رویکردی هوشمندانه؛
جنرال الکتریک در طول ۱۲۵ سال فعالیت خود تنها ۱۰ مدیرعامل داشته است!
یعنی میانگین دوران تصدی هر مدیرعامل بیش از ۱۲.۵ سال بوده که این رقم در مقایسه با میانگین ۸.۵ ساله در میان ۵۰۰ شرکت برتر بورس نیویورک
(بین سال‌های ۲۰۰۱ تا ۲۰۱۵) چشمگیر است.
🔹 فرآیند دقیق و تدریجی؛
در سال ۲۰۱۲، تیم منابع انسانی GE با مشارکت هیات مدیره اقدام به تدوین و بازنگری مداوم شرح شغل مدیرعامل آینده نمودند.
آنها تمرکز خود را بر شایستگی‌های کلیدی، نگرش‌ها، مهارت‌ها و تجربیاتی گذاشتند که در مواجهه با محیط پرچالش و استراتژیک آن روزگار ضروری بود.
سپس، با تحلیل ویژگی‌های بیش از ۱۰۰ رهبر موفق جهانی، لیستی از شایستگی‌های رهبری مطلوب تهیه شد.
🔹 ارزیابی جامع و داده‌محور؛
کاندیداهای داخلی و خارجی با بهره‌گیری از منابع اطلاعاتی متنوع، به‌صورت چندبُعدی و مبتنی بر داده بررسی
شدند.
نهایتاً هیات مدیره تصمیم گرفتند رهبر بعدی از درون سازمان انتخاب شود؛ تصمیمی که بر پایه شایستگی و باور به سرمایه انسانی داخلی اتخاذ گردید.
🔹 پرسش‌های کلیدی و مصاحبه نهایی؛
در سال ۲۰۱۷، در مصاحبه نهایی با کاندیداها، هیات مدیره GE با پرسش‌هایی چالشی، به بررسی عمق تفکر استراتژیک و نگرش رهبری آنان پرداخت.
برخی از این پرسش‌ها عبارت بودند از:
1. تیم شما بابت کدام جنبه از رهبری‌تان باید از شما قدردانی کند؟
2. جایگاه آینده GE را در این اکوسیستم رقابتی چگونه می‌بینید؟
3. چه تغییرات استراتژیکی را طراحی خواهید کرد؟
4. چه جنبه‌ای از فرهنگ سازمانی را حفظ و کدام را تغییر می‌دهید؟
5. بدترین بازخوردی که تا کنون گرفته‌اید چه بوده است؟
6. کدام تجربه فردی یا حرفه‌ای بیشترین تأثیر را در شکل‌گیری دیدگاه شما داشته؟
7. چگونه یاد می‌گیرید؟
🔹 انتخابی بر پایه یادگیری و توانمندسازی؛
سرانجام، جان فلنری مدیری با دید جهانی، رویکرد یادگیرنده دائمی و توان اثبات‌شده در توانمندسازی دیگران و الهام‌بخشی به تیم‌ها به عنوان مدیرعامل بعدی انتخاب
شد.
انتخاب او نتیجه یک فرآیند هدفمند، داده‌محور و انسانی بود.
✅ نکات طلایی برای رهبران منابع انسانی:
• جانشین‌پروری یک فرآیند است، نه یک تصمیم لحظه‌ای
• تداوم بازنگری در شایستگی‌ها بر اساس تحولات محیطی، حیاتی است
• بررسی‌های چندبُعدی و مصاحبه‌های عمیق، ضامن انتخابی درست هستند
• توجه به توسعه درون‌سازمانی، موتور انگیزش کارکنان مستعد خواهد بود
📚 منبع:
Harvard Business Review – “How GE Develops Leaders for Succession”
https://hbr.org
hbr.org
Harvard Business Review - Ideas and Advice for Leaders
Find new ideas and classic advice on strategy, innovation and leadership, for global leaders from the world's best business and management experts.
👍1
✳️ چرا تغییر الگوی حکمرانی اینترنت بهترین نقطۀ آغاز اصلاحات در حکمرانی است؟
✍ مجتبی قلی‌پور
✅ اگر بناست در مقطع کنونی، تغییری در جهت اصلاح و بهبود در الگوی حکمرانی کشور صورت گیرد، به نظرم بهترین نقطۀ شروع می‌تواند اینترنت باشد.
منظورم از تغییر الگوی حکمرانی اینترنت، گذار از درک اینترنت به عنوان یک «دشوارۀ دائما تهدیدزا»، به فهم از آن به عنوان «بستر بزرگ و فرصت‌زای توسعه» است.
این گذار پیچیدگی‌های زیادی دارد اما در گام نخست مستلزم اقداماتی مثل حذف گستردۀ فیلترینگ، به بایگانی سپردن طرح‌های آشکارا غلطی چون اینترنت ملی و اینترنت طبقاتی، بهبود سرعت و کیفیت ادراک‌شدۀ اینترنت، آغاز طرح‌های جدی توسعۀ دسترسی به اینترنت به ویژه پهن‌باند ثابت و مانند آن است.
چنین اقداماتی به دلایل مختلف می‌تواند نخستین گام‌ها برای آغاز بهبود حکمرانی کشور باشد.
🔺هشت دلیل برای این ادعا دارم:
۱. اصلاح در حوزۀ حکمرانی اینترنت هزینۀ مالی چندانی ندارد و حتی بسیاری از اقدامات از جنس «رفع محدودیت»هایی هستند که اعمالشان بسیار پرهزینه است. فیلترینگ نمونۀ این محدودیت‌هاست. نه‌تنها به هیچ‌یک از اهدافش نرسیده، بلکه بسیار پرهزینه بوده و آثار جانبی‌ای ایجاد کرده که کاملاً نقض غرض سیاستگذار بوده است.
۲. اصلاح حکمرانی اینترنت به سرعت قابل انجام است و بنابراین می‌تواند به سرعت فضا را تغییر دهد.
۳. تغییر در رفتار با اینترنت به سرعت اقشار مختلف جامعه را تحت تأثیر قرار می‌دهد. به ویژه جوانان و اقشار تحصیلکرده به عنوان جدی‌ترین کاربران اینترنت، به سرعت پیام بهبود و تغییر ریل حکمرانی را دریافت خواهند کرد.
۴. سیاست‌هایی چون رفع فیلترینگ و بهبود کیفیت ادراک شدۀ اینترنت، فضای کسب‌وکارها را رونق خواهد داد و انگیزه‌ای مضاعف برای تداوم تلاش و امید در فضای کسب‌وکار کشور خواهد بود.
۵. در عصر ظهور و اوج‌گیری فناوری‌های انقلاب صنعتی چهارم از جمله هوش مصنوعی، اینترنت منسوخ نمی‌شود بلکه پیش‌نیاز و بستر رشد این فناوری‌هاست. توسعۀ اینترنت برای توسعۀ سایر فناوری‌ها و بازگشت کشور به ریل توسعه یک باید است.
۶. رفع فلیترینگ و به بایگانی سپردن طرح‌های آشکارا زیانباری چون اینترنت ملی و اینترنت طبقاتی، یکی از عوامل مهم گسست، نارضایتی و خشم کنونی و آتی را از بین خواهد بود و احتمال بحران داخلی را به سهم خودش کاهش خواهد داد.
۷. رفع فیلترینگ تهدیدهای امنیت سایبری را کاهش خواهد داد و آسیب‌پذیری‌ها در این زمینه را محدودتر خواهد کرد. این چیزی است که در شرایط فعلی نیاز فوری به آن داریم.
۸. تغییر ریل از سیاست تحدید اینترنت به سیاست توسعۀ آن، همچون نماد و نشانه‌ای از عزم و اراده برای اصلاح کل نظام حکمرانی در کشور خواهد بود. این نشانه، اعتمادآفرین است و اعتماد سنگ بنای سایر اصلاحات پرهزینه‌تر و دشوارتری است که به آنها نیاز داریم.
✍ مجتبی قلی‌پور
✅ اگر بناست در مقطع کنونی، تغییری در جهت اصلاح و بهبود در الگوی حکمرانی کشور صورت گیرد، به نظرم بهترین نقطۀ شروع می‌تواند اینترنت باشد.
منظورم از تغییر الگوی حکمرانی اینترنت، گذار از درک اینترنت به عنوان یک «دشوارۀ دائما تهدیدزا»، به فهم از آن به عنوان «بستر بزرگ و فرصت‌زای توسعه» است.
این گذار پیچیدگی‌های زیادی دارد اما در گام نخست مستلزم اقداماتی مثل حذف گستردۀ فیلترینگ، به بایگانی سپردن طرح‌های آشکارا غلطی چون اینترنت ملی و اینترنت طبقاتی، بهبود سرعت و کیفیت ادراک‌شدۀ اینترنت، آغاز طرح‌های جدی توسعۀ دسترسی به اینترنت به ویژه پهن‌باند ثابت و مانند آن است.
چنین اقداماتی به دلایل مختلف می‌تواند نخستین گام‌ها برای آغاز بهبود حکمرانی کشور باشد.
🔺هشت دلیل برای این ادعا دارم:
۱. اصلاح در حوزۀ حکمرانی اینترنت هزینۀ مالی چندانی ندارد و حتی بسیاری از اقدامات از جنس «رفع محدودیت»هایی هستند که اعمالشان بسیار پرهزینه است. فیلترینگ نمونۀ این محدودیت‌هاست. نه‌تنها به هیچ‌یک از اهدافش نرسیده، بلکه بسیار پرهزینه بوده و آثار جانبی‌ای ایجاد کرده که کاملاً نقض غرض سیاستگذار بوده است.
۲. اصلاح حکمرانی اینترنت به سرعت قابل انجام است و بنابراین می‌تواند به سرعت فضا را تغییر دهد.
۳. تغییر در رفتار با اینترنت به سرعت اقشار مختلف جامعه را تحت تأثیر قرار می‌دهد. به ویژه جوانان و اقشار تحصیلکرده به عنوان جدی‌ترین کاربران اینترنت، به سرعت پیام بهبود و تغییر ریل حکمرانی را دریافت خواهند کرد.
۴. سیاست‌هایی چون رفع فیلترینگ و بهبود کیفیت ادراک شدۀ اینترنت، فضای کسب‌وکارها را رونق خواهد داد و انگیزه‌ای مضاعف برای تداوم تلاش و امید در فضای کسب‌وکار کشور خواهد بود.
۵. در عصر ظهور و اوج‌گیری فناوری‌های انقلاب صنعتی چهارم از جمله هوش مصنوعی، اینترنت منسوخ نمی‌شود بلکه پیش‌نیاز و بستر رشد این فناوری‌هاست. توسعۀ اینترنت برای توسعۀ سایر فناوری‌ها و بازگشت کشور به ریل توسعه یک باید است.
۶. رفع فلیترینگ و به بایگانی سپردن طرح‌های آشکارا زیانباری چون اینترنت ملی و اینترنت طبقاتی، یکی از عوامل مهم گسست، نارضایتی و خشم کنونی و آتی را از بین خواهد بود و احتمال بحران داخلی را به سهم خودش کاهش خواهد داد.
۷. رفع فیلترینگ تهدیدهای امنیت سایبری را کاهش خواهد داد و آسیب‌پذیری‌ها در این زمینه را محدودتر خواهد کرد. این چیزی است که در شرایط فعلی نیاز فوری به آن داریم.
۸. تغییر ریل از سیاست تحدید اینترنت به سیاست توسعۀ آن، همچون نماد و نشانه‌ای از عزم و اراده برای اصلاح کل نظام حکمرانی در کشور خواهد بود. این نشانه، اعتمادآفرین است و اعتماد سنگ بنای سایر اصلاحات پرهزینه‌تر و دشوارتری است که به آنها نیاز داریم.
اقتصاد و دیدگاه انسانی.pdf
39.9 MB
📚 کتابی که فایل آن قرار داده شده است اخیراً توسط جناب آقای دکتر طبیبیان تدوین شده است و عنوان و فصل‌بندی آن بسیار جذاب است.
https://t.me/ExecutiveManagement
https://t.me/ExecutiveManagement
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
✳️ بقا وتاب آوری در دوسوتوانی است
✅ سازمان های دوسوتوان (ambidextrous organization) اینگونه اند.
دوسوتوان سازمانی است که با تمرکز بر توانایی های خود، امکان بهره برداری و اکتشاف را پیدا می کند.
کارکرد سازمان های دوسوتوان، با شرکت های بهره بردار گرا، کمی متفاوت است. شرکت هایی که به بهره برداری صرف تمرکز دارند، برروی تولید و فروش صرف تمرکز می کنند اما سازمان های دوسوتوان، با ایجاد انعطاف پذیری در سازمان، امکان بازیادگیری را فراهم می کنند.
این سازمان ها در شرایط عدم اطمینان و ابهام تاب آورهستند.
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ سازمان های دوسوتوان (ambidextrous organization) اینگونه اند.
دوسوتوان سازمانی است که با تمرکز بر توانایی های خود، امکان بهره برداری و اکتشاف را پیدا می کند.
کارکرد سازمان های دوسوتوان، با شرکت های بهره بردار گرا، کمی متفاوت است. شرکت هایی که به بهره برداری صرف تمرکز دارند، برروی تولید و فروش صرف تمرکز می کنند اما سازمان های دوسوتوان، با ایجاد انعطاف پذیری در سازمان، امکان بازیادگیری را فراهم می کنند.
این سازمان ها در شرایط عدم اطمینان و ابهام تاب آورهستند.
https://t.me/ExecutiveManagement
ایران_پس_از_بحران؛_آیا_امیدی_هست؟_@Entrepreneurship_Package.pdf
3 MB
ایران_پس_از_بحران؛_آیا_امیدی_هست؟_@Entrepreneurship_Package.pdf
فایل تحلیلی
✳️ ایران پس از بحران؛ آیا امیدی هست؟
(کشورهای جهان بعد از بحران چگونه دوباره برخاستند؟ بررسی تجربه ۱۲ کشور و درس‌هایی برای ایران)
👤 مجتبی لشکربلوکی
https://t.me/ExecutiveManagement
فایل تحلیلی
✳️ ایران پس از بحران؛ آیا امیدی هست؟
(کشورهای جهان بعد از بحران چگونه دوباره برخاستند؟ بررسی تجربه ۱۲ کشور و درس‌هایی برای ایران)
👤 مجتبی لشکربلوکی
https://t.me/ExecutiveManagement
✳️ روشهای ایجاد توازن بین اداره و تغییر یک سازمان
✅ دوسوتوانی سازمانی چیست؟
✍ نویسنده: Antonio-Rodriguez مترجم: مریم رضایی منبع: London Business School تصور کنید برای انجام کارهایتان مجبور بودید از هر دو دستتان استفاده کنید؛ گاهی از دست چپ، گاهی از دست راست و گاهی هر دو دست همزمان. تصور کنید که همه افراد در سازمان شما با چنین چالشی مواجه بودند. توانایی استفاده ماهرانه از هر دو دست «دوسوتوانی» (Ambidexterity) نامیده می‌شود. این پدیده به‌طور فزاینده در شرکت‌هایی به‌کار می‌رود که در آنها تنش بین دو مدل کسب‌وکار مختلف به‌عنوان «دوسوتوانی سازمانی» توصیف می‌شود. این مفهوم اولین بار برای تناقضهای مدیریتی توسط رابرت دانکن در سال ۱۹۷۶ مورد استفاده واقع شد و از آن زمان وارد جریانهای مختلف تحقیقات شده است. این تحقیقات نشان دادهاند که دوسوتوانی به عملکرد بهتر منجر می‌شود، اما در عین حال تاکید می‌کند که تنش بین دو قابلیت مجزا خود یک چالش کلیدی است.
■ اکتشاف و استخراج
قابل قبولترین تعریف در مورد دوسوتوانی توازن بین اکتشاف و استخراج است؛ یعنی سازمانهایی که می‌توانند قابلیتهای موجود خود را استخراج و همزمان فرصت‌های جدید را کشف کنند. جیمز مارچ به این موضوع به‌عنوان کشف احتمالات جدید و استخراج مسائل قطعی قدیمی اشاره می‌کند.
استخراج موضوعاتی مانند انتخاب، پالایش، تولید، دستهبندی و اجرا را دربرمیگیرد. این در حالی است که اکتشاف دانشآفرینی و تحلیل فرصت‌های آینده را دربرمیگیرد.
سازمانهایی که اکتشاف را ترجیح می‌دهند و استخراج را کنار می‌گذارند، دچار هزینه‌های آزمایش کردن می‌شوند، بدون اینکه مزایای چندانی از آن به دست آورند. این شرکت‌ها سرشار از ایدههای ارائه نشده و قابلیتهای غیرمتمایز هستند. مثال خوب تاکید بیش از حد بر اکتشاف، شرکت اریکسون است؛ غول مخابراتی که پیشتاز توسعه ارتباط موبایل جهان در قرن گذشته بود. سازمان تحقیق و توسعه (R&D) این شرکت در اوج عملکرد خود ۳۰ هزار نفر را در ۱۰۰ مرکز تکنولوژی به‌کار گرفت. اما به‌رغم تمرکز شدید این شرکت بر اکتشاف، نتایج بسیار ضعیفی به دست آمد. اریکسون در نهایت حدود ۶۰ هزار نفر را تعدیل کرد و بیشتر مراکز تکنولوژی خود را تعطیل کرد تا تمرکز خود را به استخراج برگرداند و بتواند کسب‌وکار خود را دوباره به سودآوری سوق دهد.
در مقابل، سازمانهایی که اکتشاف را کنار می‌گذارند و درگیر استخراج می‌شوند، احتمالا در دام توازن ثابت میافتند، یعنی پیشرفتی نمیکنند و فقط بازدهی دارند. ایجاد یک توازن مناسب بین اکتشاف و استخراج فاکتور اصلی در شکوفایی سیستم هر شرکت است.
■ حل مساله
بیشتر کارها و تحقیقات آکادمیک بر تلاش برای توضیح مشکل دوسوتوانی سازمانی متمرکز شده‌اند. جولیان برکینشاو و کریستینا گیبسون با انتشار مقالهای در سال ۲۰۰۴ تحت عنوان «تبدیل دوسوتوانی به یک سازمان»، جزو اندک دانشمندانی هستند که تلاش کرده‌اند چارچوبی برای دوسوتوانی کسب‌وکارها ارائه کنند. آنها دوسوتوانی سازمانی را به‌عنوان ظرفیتی برای دستیابی همزمان به استخراج (عملکرد عالی در فعالیتهای روزانه) و اکتشاف (توانایی سازمان برای نوآوری و تغییر در واکنش به تقاضای متغیر محیط) توصیف می‌کنند. یک سازمان برای تضمین موفقیت بلندمدت خود باید بتواند بر هر دو مسلط شود. تمرکز بیش از حد بر استخراج اغلب باعث می‌شود یک سازمان دید بلندمدت خود را از دست بدهد، درحالی‌که تاکید بیش از حد بر اکتشاف نسبت به استخراج به معنی ساخت کسب‌وکار آینده به قیمت از دست دادن آن در امروز است.
برکینشاو و گیبسون توضیح می‌دهند که دو شکل دوسوتوانی سازمانی می‌تواند در دو دسته قرار بگیرد: ساختاری و موقعیتی.
● دوسوتوانی ساختاری یعنی ایجاد سازمان‌ها یا ساختارهای مجزا برای انواع مختلف فعالیت‌ها؛ سازمانهایی که یا صرفا اکتشافی هستند یا صرفا استخراجی. در این سازمان‌ها کارمندان احکام مشخصی دارند و مطابق آن هم پاداش دریافت می‌کنند.
● دوسوتوانی موقعیتی زمانی است که افراد در امور روزانه خود بین فعالیتهای اکتشاف- محور و استخراج- محور حق انتخاب دارند. برای اجرای چنین روندی، لازم است فضای سازمان منعطفتر باشد.
متاسفانه در دنیای امروز، تعداد کمی از سازمان‌ها توانایی اتخاذ ساختارهای مستقل برای تمرکز صرف بر اکتشاف را دارند. این موضوع برای بسیاری از شرکت‌هایی که سرمایه‌گذاری هنگفت بر بخش R&D داشته‌اند (مثل اریکسون) یک معضل بوده است. این شرکت‌ها ساختاری نسبتا مستقل با مدیریت و بودجه مختص خود را داشتند و از کسب‌وکار اصلی روزانه خود را جدا کرده بودند؛ اما بعد از بحران مالی و در نتیجه تمرکز شدید بر بازدهی و کنترل هزینهها، بیشتر این ساختارهای مستقل یا از شدتشان کاسته شد یا به‌طور کلی از بین رفتند.
✅ دوسوتوانی سازمانی چیست؟
✍ نویسنده: Antonio-Rodriguez مترجم: مریم رضایی منبع: London Business School تصور کنید برای انجام کارهایتان مجبور بودید از هر دو دستتان استفاده کنید؛ گاهی از دست چپ، گاهی از دست راست و گاهی هر دو دست همزمان. تصور کنید که همه افراد در سازمان شما با چنین چالشی مواجه بودند. توانایی استفاده ماهرانه از هر دو دست «دوسوتوانی» (Ambidexterity) نامیده می‌شود. این پدیده به‌طور فزاینده در شرکت‌هایی به‌کار می‌رود که در آنها تنش بین دو مدل کسب‌وکار مختلف به‌عنوان «دوسوتوانی سازمانی» توصیف می‌شود. این مفهوم اولین بار برای تناقضهای مدیریتی توسط رابرت دانکن در سال ۱۹۷۶ مورد استفاده واقع شد و از آن زمان وارد جریانهای مختلف تحقیقات شده است. این تحقیقات نشان دادهاند که دوسوتوانی به عملکرد بهتر منجر می‌شود، اما در عین حال تاکید می‌کند که تنش بین دو قابلیت مجزا خود یک چالش کلیدی است.
■ اکتشاف و استخراج
قابل قبولترین تعریف در مورد دوسوتوانی توازن بین اکتشاف و استخراج است؛ یعنی سازمانهایی که می‌توانند قابلیتهای موجود خود را استخراج و همزمان فرصت‌های جدید را کشف کنند. جیمز مارچ به این موضوع به‌عنوان کشف احتمالات جدید و استخراج مسائل قطعی قدیمی اشاره می‌کند.
استخراج موضوعاتی مانند انتخاب، پالایش، تولید، دستهبندی و اجرا را دربرمیگیرد. این در حالی است که اکتشاف دانشآفرینی و تحلیل فرصت‌های آینده را دربرمیگیرد.
سازمانهایی که اکتشاف را ترجیح می‌دهند و استخراج را کنار می‌گذارند، دچار هزینه‌های آزمایش کردن می‌شوند، بدون اینکه مزایای چندانی از آن به دست آورند. این شرکت‌ها سرشار از ایدههای ارائه نشده و قابلیتهای غیرمتمایز هستند. مثال خوب تاکید بیش از حد بر اکتشاف، شرکت اریکسون است؛ غول مخابراتی که پیشتاز توسعه ارتباط موبایل جهان در قرن گذشته بود. سازمان تحقیق و توسعه (R&D) این شرکت در اوج عملکرد خود ۳۰ هزار نفر را در ۱۰۰ مرکز تکنولوژی به‌کار گرفت. اما به‌رغم تمرکز شدید این شرکت بر اکتشاف، نتایج بسیار ضعیفی به دست آمد. اریکسون در نهایت حدود ۶۰ هزار نفر را تعدیل کرد و بیشتر مراکز تکنولوژی خود را تعطیل کرد تا تمرکز خود را به استخراج برگرداند و بتواند کسب‌وکار خود را دوباره به سودآوری سوق دهد.
در مقابل، سازمانهایی که اکتشاف را کنار می‌گذارند و درگیر استخراج می‌شوند، احتمالا در دام توازن ثابت میافتند، یعنی پیشرفتی نمیکنند و فقط بازدهی دارند. ایجاد یک توازن مناسب بین اکتشاف و استخراج فاکتور اصلی در شکوفایی سیستم هر شرکت است.
■ حل مساله
بیشتر کارها و تحقیقات آکادمیک بر تلاش برای توضیح مشکل دوسوتوانی سازمانی متمرکز شده‌اند. جولیان برکینشاو و کریستینا گیبسون با انتشار مقالهای در سال ۲۰۰۴ تحت عنوان «تبدیل دوسوتوانی به یک سازمان»، جزو اندک دانشمندانی هستند که تلاش کرده‌اند چارچوبی برای دوسوتوانی کسب‌وکارها ارائه کنند. آنها دوسوتوانی سازمانی را به‌عنوان ظرفیتی برای دستیابی همزمان به استخراج (عملکرد عالی در فعالیتهای روزانه) و اکتشاف (توانایی سازمان برای نوآوری و تغییر در واکنش به تقاضای متغیر محیط) توصیف می‌کنند. یک سازمان برای تضمین موفقیت بلندمدت خود باید بتواند بر هر دو مسلط شود. تمرکز بیش از حد بر استخراج اغلب باعث می‌شود یک سازمان دید بلندمدت خود را از دست بدهد، درحالی‌که تاکید بیش از حد بر اکتشاف نسبت به استخراج به معنی ساخت کسب‌وکار آینده به قیمت از دست دادن آن در امروز است.
برکینشاو و گیبسون توضیح می‌دهند که دو شکل دوسوتوانی سازمانی می‌تواند در دو دسته قرار بگیرد: ساختاری و موقعیتی.
● دوسوتوانی ساختاری یعنی ایجاد سازمان‌ها یا ساختارهای مجزا برای انواع مختلف فعالیت‌ها؛ سازمانهایی که یا صرفا اکتشافی هستند یا صرفا استخراجی. در این سازمان‌ها کارمندان احکام مشخصی دارند و مطابق آن هم پاداش دریافت می‌کنند.
● دوسوتوانی موقعیتی زمانی است که افراد در امور روزانه خود بین فعالیتهای اکتشاف- محور و استخراج- محور حق انتخاب دارند. برای اجرای چنین روندی، لازم است فضای سازمان منعطفتر باشد.
متاسفانه در دنیای امروز، تعداد کمی از سازمان‌ها توانایی اتخاذ ساختارهای مستقل برای تمرکز صرف بر اکتشاف را دارند. این موضوع برای بسیاری از شرکت‌هایی که سرمایه‌گذاری هنگفت بر بخش R&D داشته‌اند (مثل اریکسون) یک معضل بوده است. این شرکت‌ها ساختاری نسبتا مستقل با مدیریت و بودجه مختص خود را داشتند و از کسب‌وکار اصلی روزانه خود را جدا کرده بودند؛ اما بعد از بحران مالی و در نتیجه تمرکز شدید بر بازدهی و کنترل هزینهها، بیشتر این ساختارهای مستقل یا از شدتشان کاسته شد یا به‌طور کلی از بین رفتند.
❤1
■دیدگاهی جدید
واضح است که انزوای ساختاری که بیشتر تحقیقات آکادمیک بر آن متمرکز هستند، واقعگرایانه نیستند، چون بیشتر بر تئوری متمرکز است تا عمل؛ بنابراین تعجبی ندارد که دوسوتوانی سازمانی ازسوی مدیران به‌عنوان یک مفهوم مهم چندان مطرح نمی‌شود، درحالی‌که اثبات شده به بازدهی بیشتر میانجامد. برای حل این موضوع، این مفهوم دوسوتوانی سازمانی را به‌عنوان تنش بین دو مدل کسب‌وکار مختلف توصیف میکنم: اداره کسب‌وکار در برابر تغییر کسب‌وکار.
● اداره کسب‌وکار همان دانشگاه سازمان است و شامل فرآیندهای هستهای مانند فروش، خدمات به مشتری و مدیریت مالی می‌شود. بیشتر درآمدهای یک شرکت از فعالیتهای اداره کسب‌وکار حاصل می‌شود. اداره کسب‌وکار شرکت را زنده نگه میدارد و توقف آن باعث مرگ آن می‌شود و تمرکز آن کوتاه‌مدت است.
● تغییر کسب‌وکار آینده سازمان است و شامل کلیه اقدامات، پروژهها و برنامههای استراتژیک و تاکتیکی آن می‌شود. تغییر کسب‌وکار ارزش آینده را برای سازمان ایجاد می‌کند؛ اهداف آن معمولا استراتژیکتر و نزدیکتر به رویکرد هستند، اما مزایا در میانمدت و بلندمدت به دست میآیند و در نتیجه نسبت به اهداف عملیاتی غیرملموستر به نظر میرسند. این اهداف می‌خواهند کسب‌وکار را به سوی افزایش رشد و سودآوری سوق دهند. به علاوه، به شدت پرریسک هستند و هیچ قطعیتی وجود ندارد که این منافع در کل محقق می‌شوند یا نه.
■ چند نمونه دوسوتوان
همه این مواردی که گفته شد چگونه می‌توانند بر اجرای استراتژی و مدیریت کسب‌وکار اثر بگذارند؟ به‌منظور درک بهتر دوگانگی بین اداره کسب‌وکار و تغییر کسب‌وکار، استراتژی ۴۰ شرکت لیست مجله فورچون در سال ۲۰۱۰ را بررسی کردم. فرض کردم این شرکت‌ها هنگام تعریف استراتژیهای خود فرقی بین اهداف عملیاتی و استراتژیک خود قائل نمی‌شوند. در اینجا اهداف استراتژیک سه شرکت بزرگ دنیا را به‌عنوان نمونه بررسی میکنیم.
● شرکت والمارت
رتبه در لیست مجله فورچون (۲۰۱۰): ۱
درآمد: ۴۰۸,۲۱۴ میلیون دلار
• تسلط بر بازار حوزه فعالیت خود (اداره کسب‌وکار).
• توسعه در آمریکا و جهان (تغییر کسب‌وکار).
• ایجاد شناخت بیشتر و رضایت مشتری از برند والمارت و کسب شهرت ارائه بهترین قیمتها (هم اداره و هم تغییر کسب‌وکار).
• ورود به بخش‌های جدید خردهفروشی مانند دارو، تعمیرات اتومبیل و خواربار (تغییر کسب‌وکار).
● رویال داچ شل
رتبه در لیست مجله فورچون (۲۰۱۰): ۲
درآمد: ۲۸۵,۱۲۹ میلیون دلار
• دفاع از موقعیت خود با عنوان پیشتاز صنعت نفت و گاز و ارائه بازدهی سود رقابتی به سهامداران و در عین حال کمک به برآوردن تقاضای انرژی جهانی (تغییر کسب‌وکار).
• کشف ذخایر نفتی و گازی جدید در صنایع بالادستی و توسعه پروژههایی که تکنولوژی و دانش شرکت به واسطه آنها بتواند به ذی‌نفعان ارزش اضافه کند (تغییر کسب‌وکار).
• فعالیتهای پاییندستی همچنان بر سودآوری متمرکز است، درحالی‌که برنامههایی برای خارج کردن ۱۵ درصد ظرفیت پالایش و ۳۵ درصد بازارهای خردهفروشی و سرمایه‌گذاری رشد به‌منظور توسعه کیفیت تولید و بازاریابی وجود دارد (هم اداره و هم تغییر کسب‌وکار).
● تویوتا
رتبه در لیست مجله فورچون (۲۰۱۰): ۵
درآمد: ۲۰۴,۱۰۶ میلیون دلار
• افزایش توانایی کاهش تولید دیاکسید کربن و تولید خودروهایی با مصرف سوخت بهینه (هم اداره و هم تغییر کسب‌وکار).
• افزایش سودآوری از طریق کاهش هزینهها (تغییر کسب‌وکار).
• توسعه فعالیت‌ها در کشورهای دارای منابع غنی و بازارهای نوظهور؛ ورود کامل به بازارهای هند و برزیل (تغییر کسب‌وکار).
• تسریع تولید خودروهای هیبریدی و الکتریکی (تغییر کسب‌وکار).
همان‌طور که مشاهده می‌شود، شرکت‌های بزرگ جهان ترکیبی از اهداف کوتاه‌مدت و بلندمدت دارند و دارای خط پایان واضحی نیستند. بیشتر مواقع فعالیتهای آنها ترکیبی از اداره کسب‌وکار و تغییر کسب‌وکار است و بیشتر اثبات می‌کند که سازمان‌ها باید قابلیتهای دوسوتوانی داشته باشند، به‌خصوص با توجه به اینکه اهداف استراتژیک سازمانهایی که در یک صنعت خاص رقابت می‌کنند، با هم مشابه است.
🔺۶ رکن برای ایجاد دوسوتوانی
ایجاد دوسوتوانی سازمانی نیازمند ایجاد تحولی بنیادی در هر عنصر واحد تشکیلدهنده یک شرکت است (موقعیت سازمانی). در اینجا چارچوبی که به ۶ رکن کلیدی میپردازد مشخص شده است:
۱) رهبری و فرهنگ
آغاز و پایان هر چیزی در یک شرکت در حوزه رهبری اتفاق میافتد، اگرچه فرهنگ و ارزشهای شرکت در طول زمان تعریف می‌شود و می‌تواند سالها بدون تغییر باقی بماند، اما مدیرعامل و سایر مدیران ارشد می‌توانند با پیامها و فعالیتهای خود این عوامل را در هر مرحلهای تغییر دهند. در یک سازمان دوسوتوان، مدیرعامل عامل اصلی تغییر است و بنابراین باید اولین نفری باشد که فرهنگ و ارزشهای شرکت را به‌کار می‌گیرد.
واضح است که انزوای ساختاری که بیشتر تحقیقات آکادمیک بر آن متمرکز هستند، واقعگرایانه نیستند، چون بیشتر بر تئوری متمرکز است تا عمل؛ بنابراین تعجبی ندارد که دوسوتوانی سازمانی ازسوی مدیران به‌عنوان یک مفهوم مهم چندان مطرح نمی‌شود، درحالی‌که اثبات شده به بازدهی بیشتر میانجامد. برای حل این موضوع، این مفهوم دوسوتوانی سازمانی را به‌عنوان تنش بین دو مدل کسب‌وکار مختلف توصیف میکنم: اداره کسب‌وکار در برابر تغییر کسب‌وکار.
● اداره کسب‌وکار همان دانشگاه سازمان است و شامل فرآیندهای هستهای مانند فروش، خدمات به مشتری و مدیریت مالی می‌شود. بیشتر درآمدهای یک شرکت از فعالیتهای اداره کسب‌وکار حاصل می‌شود. اداره کسب‌وکار شرکت را زنده نگه میدارد و توقف آن باعث مرگ آن می‌شود و تمرکز آن کوتاه‌مدت است.
● تغییر کسب‌وکار آینده سازمان است و شامل کلیه اقدامات، پروژهها و برنامههای استراتژیک و تاکتیکی آن می‌شود. تغییر کسب‌وکار ارزش آینده را برای سازمان ایجاد می‌کند؛ اهداف آن معمولا استراتژیکتر و نزدیکتر به رویکرد هستند، اما مزایا در میانمدت و بلندمدت به دست میآیند و در نتیجه نسبت به اهداف عملیاتی غیرملموستر به نظر میرسند. این اهداف می‌خواهند کسب‌وکار را به سوی افزایش رشد و سودآوری سوق دهند. به علاوه، به شدت پرریسک هستند و هیچ قطعیتی وجود ندارد که این منافع در کل محقق می‌شوند یا نه.
■ چند نمونه دوسوتوان
همه این مواردی که گفته شد چگونه می‌توانند بر اجرای استراتژی و مدیریت کسب‌وکار اثر بگذارند؟ به‌منظور درک بهتر دوگانگی بین اداره کسب‌وکار و تغییر کسب‌وکار، استراتژی ۴۰ شرکت لیست مجله فورچون در سال ۲۰۱۰ را بررسی کردم. فرض کردم این شرکت‌ها هنگام تعریف استراتژیهای خود فرقی بین اهداف عملیاتی و استراتژیک خود قائل نمی‌شوند. در اینجا اهداف استراتژیک سه شرکت بزرگ دنیا را به‌عنوان نمونه بررسی میکنیم.
● شرکت والمارت
رتبه در لیست مجله فورچون (۲۰۱۰): ۱
درآمد: ۴۰۸,۲۱۴ میلیون دلار
• تسلط بر بازار حوزه فعالیت خود (اداره کسب‌وکار).
• توسعه در آمریکا و جهان (تغییر کسب‌وکار).
• ایجاد شناخت بیشتر و رضایت مشتری از برند والمارت و کسب شهرت ارائه بهترین قیمتها (هم اداره و هم تغییر کسب‌وکار).
• ورود به بخش‌های جدید خردهفروشی مانند دارو، تعمیرات اتومبیل و خواربار (تغییر کسب‌وکار).
● رویال داچ شل
رتبه در لیست مجله فورچون (۲۰۱۰): ۲
درآمد: ۲۸۵,۱۲۹ میلیون دلار
• دفاع از موقعیت خود با عنوان پیشتاز صنعت نفت و گاز و ارائه بازدهی سود رقابتی به سهامداران و در عین حال کمک به برآوردن تقاضای انرژی جهانی (تغییر کسب‌وکار).
• کشف ذخایر نفتی و گازی جدید در صنایع بالادستی و توسعه پروژههایی که تکنولوژی و دانش شرکت به واسطه آنها بتواند به ذی‌نفعان ارزش اضافه کند (تغییر کسب‌وکار).
• فعالیتهای پاییندستی همچنان بر سودآوری متمرکز است، درحالی‌که برنامههایی برای خارج کردن ۱۵ درصد ظرفیت پالایش و ۳۵ درصد بازارهای خردهفروشی و سرمایه‌گذاری رشد به‌منظور توسعه کیفیت تولید و بازاریابی وجود دارد (هم اداره و هم تغییر کسب‌وکار).
● تویوتا
رتبه در لیست مجله فورچون (۲۰۱۰): ۵
درآمد: ۲۰۴,۱۰۶ میلیون دلار
• افزایش توانایی کاهش تولید دیاکسید کربن و تولید خودروهایی با مصرف سوخت بهینه (هم اداره و هم تغییر کسب‌وکار).
• افزایش سودآوری از طریق کاهش هزینهها (تغییر کسب‌وکار).
• توسعه فعالیت‌ها در کشورهای دارای منابع غنی و بازارهای نوظهور؛ ورود کامل به بازارهای هند و برزیل (تغییر کسب‌وکار).
• تسریع تولید خودروهای هیبریدی و الکتریکی (تغییر کسب‌وکار).
همان‌طور که مشاهده می‌شود، شرکت‌های بزرگ جهان ترکیبی از اهداف کوتاه‌مدت و بلندمدت دارند و دارای خط پایان واضحی نیستند. بیشتر مواقع فعالیتهای آنها ترکیبی از اداره کسب‌وکار و تغییر کسب‌وکار است و بیشتر اثبات می‌کند که سازمان‌ها باید قابلیتهای دوسوتوانی داشته باشند، به‌خصوص با توجه به اینکه اهداف استراتژیک سازمانهایی که در یک صنعت خاص رقابت می‌کنند، با هم مشابه است.
🔺۶ رکن برای ایجاد دوسوتوانی
ایجاد دوسوتوانی سازمانی نیازمند ایجاد تحولی بنیادی در هر عنصر واحد تشکیلدهنده یک شرکت است (موقعیت سازمانی). در اینجا چارچوبی که به ۶ رکن کلیدی میپردازد مشخص شده است:
۱) رهبری و فرهنگ
آغاز و پایان هر چیزی در یک شرکت در حوزه رهبری اتفاق میافتد، اگرچه فرهنگ و ارزشهای شرکت در طول زمان تعریف می‌شود و می‌تواند سالها بدون تغییر باقی بماند، اما مدیرعامل و سایر مدیران ارشد می‌توانند با پیامها و فعالیتهای خود این عوامل را در هر مرحلهای تغییر دهند. در یک سازمان دوسوتوان، مدیرعامل عامل اصلی تغییر است و بنابراین باید اولین نفری باشد که فرهنگ و ارزشهای شرکت را به‌کار می‌گیرد.