*رتبه‌بندی بانک‌ها در مالزی؛ پیوند شاخص‌های اسلامی با سلامت بانکی*

🔹در طرح پنج‌ساله توسعه چین برای سال‌های ۲۰۲۶ تا ۲۰۳۰، نام خودروهای برقی از فهرست صنایع راهمالزی یکی از معدود کشورهایی است که در رتبه‌بندی نظام بانکی خود، علاوه بر شاخص‌های متعارف سلامت بانکی، معیارهای بومی مبتنی بر اصول بانکداری اسلامی را نیز طراحی و به‌کار گرفته است.

🔹این ترکیب نوآورانه از شاخص‌های شریعت‌محور و مالی، موجب شده است ارزیابی بانک‌ها نه‌تنها بازتاب‌دهنده قدرت ترازنامه و سودآوری باشد، بلکه سطح انطباق با اولویت‌های تعیین شده از سوی دولت را نیز در بر گیرد.

مطالعه گزارش:
https://masireqtesad.ir/213932

QLI

#تجربه_های_یک_مدیر_منابع_انسانی

🎯 ما متولیان حوزه منابع انسانی ادعا می‌کنیم که می‌خواهیم شریک استراتژیک کسب و کار باشیم اما اصول رفتاری یک شریک استراتژیک چیه؟

🧭 اصل اول: در لایه خودت بمان؛ نه بالاتر و نه پایین‌تر

در فرهنگ ما مرسوم هست که همیشه یک لایه بالاتر از جایی که هستیم، فکر کنیم؛

همه مردم رئیس جمهور هستند.
دانشجو در جایگاه استاد فکر می‌کند.
استاد در جایگاه رئیس دانشگاه فکر می‌کند.
مدیر منابع انسانی، در جایگاه مدیرعامل و هیأت مدیره

⚠️ پیامد این رفتار این هست که از کار واقعی خودت غافل می‌شوی؛ کاری که فقط تو می‌توانی انجام بدهی. ذهنت را با مسائلی شلوغ می‌کنی که نه مال توست، نه قابل کنترل توسط تو. با اطلاعات ناقص، تحلیل‌های اشتباه می‌کنی و نسبت به دیگران بدبین می‌شوی.

✅ راه‌حل:

در لایه خودت بمان؛ اگر جذب است، جذب را عالی انجام بده. اگر آموزش است، آن را به بهترین نحو پیش ببر. اگر EFQM است، فقط روی آن تمرکز کن.

🐒 اصل دوم: از مسائل غیر قابل کنترل دوری کن؛ آن‌ها «میمون‌های ذهنی» هستند.
هر بار که به چیزی فکر می‌کنی که کنترلی روی آن نداری مثل: آلودگی هوا، ترافیک، تصمیمات هیأت مدیره، تصمیمات مدیریت ارشد، دکوراسیون ۵ میلیاردی اتاق مدیرعامل وقتی حقوق پرداخت نشده!!!!
در واقع، یک «میمون ذهنی» را در اتاق فکر خودت رها می‌کنی.
این میمون‌ها شروع می‌کنند به بازی کردن و تو را تا آخر وقت کاری، سرگرم و فرسوده نگه می‌دارند.

✅ راه‌حل:

انرژی‌ات را فقط صرف چیزهایی کن که در حیطهه مسئولیت و تأثیر توست؛ تو نمی‌توانی رئیس‌ها را عوض کنی اما می‌توانی تصمیم بگیری که به آن‌ها فکر نکنی.

🌫️ اصل سوم: قدرت تحمل ابهام، شاه کلید یک شریک استراتژیک در حوزه منابع انسانی است. ابهام یعنی موقعیتی که در آن:

هدف مشخص نیست.
راه‌حل وجود ندارد.
داده کافی نیست.

👥 بسیاری در چنین شرایطی:

استرس می‌گیرند، داستان درست می‌کنند، دعوا می‌کنند یا ترک می‌کنند.

💪 اما فرد قوی:

در میانه ابهام آرام می‌ماند.
بدون داشتن تمام پاسخ‌ها، قدم اول را برمی‌دارد.
می‌پذیرد که گاهی باید در تاریکی راه بروی تا نور خودت را بسازی.

بدون این اصول، حتی با تمام مهارت‌های فنی، فرد در چرخه کارمندی و اداری شدن گیر می‌کند.

https://telegram.me/joinchat/BciG3EDDRzAnPsbJ9D4UWg

چگونه یک شرکت راتحلیل کنیم؟

✳️ ‌چگونه هوش مصنوعی مولد می‌تواند یادگیری و توسعه فردی را دگرگون کند؟
✒️ : گروه مشاوره بوستون
بی‌سی‌جی هندرسون

✅ آیا هوش مصنوعی می تواند به اندازه مربی و کلاس درس حضوری موثر باشد؟
بازخوانی و تنظیم : ندا پیش‌یار
نگارستان مدیریت

✳️ سه ضلع مثلث فقر
سبد معیشت یا سبد بقا؟

✅ سیاست‌های اقتصادی و اجتماعی در ایران در سال‌های اخیر به‌‌ویژه در حوزه تعیین خط فقر، هدفمندی یارانه‌ها و وضعیت معیشت طبقه کارگری، با چالش‌های متعددی روبه‌رو بوده است.
این گزارش به بررسی انتقادی این سه محور کلیدی می‌پردازد و شکاف میان آمارهای رسمی، واقعیت‌های اقتصادی و تاثیرات آن بر زندگی شهروندان به‌ویژه کارگران را تحلیل می‌کند.

در شرایطی که نرخ تورم به سطحی بی‌سابقه رسیده و قدرت خرید خانوارها به‌شدت کاهش یافته، ارزیابی این سیاست‌ها نه‌تنها یک ضرورت علمی که یک فوریت انسانی است.

*تعیین خط‌فقر؛ آمارهای متناقض و عدم شفافیت*

خط فقر به‌عنوان حداقل درآمدی تعریف می‌شود که فرد یا خانوار برای تامین نیازهای اساسی خود(خوراک، پوشاک، مسکن، بهداشت و آموزش) به آن نیاز دارد.
در ایران روش محاسبه و اعلام خط فقر با چندین مشکل ساختاری مواجه است.

در این راستا نخست می‌توان به نبود روشی واحد و شفاف اشاره کرد که نهادهای مختلف دولتی و تحقیقاتی(مانند مرکز آمار ایران، وزارت کار و دانشگاه‌ها) هریک با روش‌های متفاوت و اغلب غیرشفاف به محاسبه خط فقر می‌پردازند.
این امر منجربه ارائه ارقامی کاملا متناقض می‌شود. برای مثال در سال۱۴۰۲، اعداد اعلام‌شده برای خط فقر یک خانوار چهارنفره شهری از حدود ۸‌میلیون تومان تا بیش از ۲۰میلیون تومان در نوسان بوده است. این اختلاف فاحش، امکان برنامه‌ریزی دقیق و ارزیابی واقعی سیاست‌ها را سلب می‌کند.

موضوع دوم اینکه عدم انطباق با تورم افسارگسیخته مشکل دیگر درباره تعیین خط فقر است....

ادامه مطلب؛
https://jahanesanat.ir/?p=573173

✳️ سه بمب ساعتی قرن بیست ویکم

✅ هم‌زمان با افت شدید سهام فناوری، مجمع جهانی اقتصاد از احتمال شکل‌گیری سه حباب خطرناک در اقتصاد جهانی خبر داده است: حباب هوش مصنوعی، حباب بدهی و حباب رمزارزها. رشد سریع هوش مصنوعی که تاکنون موتور محرک بازارهای فناوری بود، اکنون به تهدیدی برای مشاغل دفتری و خدماتی بدل شده است. در کنار آن، بدهی‌های سنگین دولت‌ها که در دوران کرونا انباشته شد، با افزایش نرخ بهره به چالشی بزرگ برای سیاست‌گذاران تبدیل شده است. بازار رمزارزها نیز با وجود بازگشت اعتماد، هنوز پرنوسان و فاقد پشتوانه واقعی است. با این حال، مجمع جهانی اقتصاد تأکید می‌کند که اگر سیاست‌گذاران بتوانند میان نوآوری فناورانه و پایداری مالی تعادل برقرار کنند، این تحولات می‌توانند در نهایت به رشد و رفاه جهانی منجر شوند.

✳️ دومینوی سقوط در بازارهای فناوری

✅ پس از ماه‌ها رشد خیره‌کننده در بازارهای فناوری، نگرانی از شکل‌گیری حباب در حوزه‌ هوش مصنوعی موجی از فروش گسترده را در وال‌استریت و بازارهای جهانی رقم زده است. سقوط ارزش سهام شرکت‌های بزرگ فناوری، ریزش شدید بیت‌کوین به زیر ۱۰۰ هزار دلار و هشدار مدیران ارشد بانک‌های وال‌استریت درباره‌ی اصلاح قریب‌الوقوع بازار، چشم‌انداز تازه‌ای از ناپایداری در اقتصاد جهانی ترسیم کرده است.
ادامه مطلب را اینجا بخوانید
👇
🔗 https://eqtesaddan.ir/?p=204429

✳️ تفکر جانبی در تصمیم گیری و حل مسائل سازمانی

🖊️دکتر علی محمد مصدق راد


✅ تفکر جانبی Lateral thinking یکی از رویکردهای نوآورانه در حل مسائل پیچیده سازمانی است که با عبور از مسیرهای ذهنی متعارف، امکان کشف راه‌حل‌هایی غیرمنتظره، خلاقانه و اثربخش را فراهم می‌سازد. این نوع تفکر که نخستین‌بار توسط ادوارد دوبونو در سال ۱۹۶۷ میلادی معرفی شد، بر خلاف تفکر خطی که به دنبال حرکت گام‌به‌گام در مسیرهای شناخته‌شده است، از مسیرهای غیرخطی و غیرمستقیم برای رسیدن به پاسخ استفاده می‌کند. تفکر جانبی به معنای «فکر کردن خارج از چارچوب» Out of box یعنی توانایی کنار گذاشتن فرضیات رایج، شکستن الگوهای ذهنی تثبیت‌شده و نگاه به مسأله از زوایای متفاوت و غیرمنتظره است.
https://chat.whatsapp.com/EcxB5S7EWto14XaRB5fZbl?mode=wwt
□اصول تفکر جانبی بر پایه مؤلفه‌هایی چون تعلیق قضاوت اولیه، جابه‌جایی زاویه دید، تولید ایده‌های غیرمتعارف و استفاده از تحریک‌های ذهنی بنا شدند. این اصول به مدیران کمک می‌کنند تا در مواجهه با مسائل سازمانی، به‌جای تکرار راه‌حل‌های گذشته یا اتکا به عرف‌های رایج، به طراحی مسیرهای نو، کشف فرصت‌های پنهان و بازتعریف مسأله بپردازند. تفکر جانبی با ایجاد ظرفیت عبور از چارچوب‌های ذهنی تثبیت‌شده، زمینه‌ساز نوآوری در تصمیم‌گیری، تحول در فرآیندهای سازمانی و ارتقاء کیفیت راه‌حل‌ها می‌شود. این نوع تفکر همچنین، با تفکر خلاقانه، تفکر سیستمی و تفکر انتقادی هم‌افزایی دارد و در کنار آن‌ها، بنیان تصمیم‌گیری‌های راهبردی و تحول‌آفرین را شکل می‌دهد.

●تفکر جانبی در مدیریت سازمانی کاربردهای زیادی دارد. برای مثال، در مواجهه با کاهش فروش یک محصول، رویکردهای سنتی ممکن است بر افزایش تبلیغات یا کاهش قیمت تمرکز کنند، در حالی‌که تفکر جانبی به طراحی مجدد تجربه مشتری، تغییر کانال‌های توزیع، یا حتی بازتعریف کاربرد محصول منجر می‌شود. در حوزه منابع انسانی، به‌جای تکرار سیاست‌های انگیزشی رایج، تفکر جانبی به طراحی ساختارهای کاری منعطف، ایجاد فرصت‌های یادگیری غیررسمی، یا بهره‌گیری از بازی‌وارسازی در محیط کار می‌انجامد. همچنین، در مواجهه با چالش‌های ارتباطی بین واحدهای سازمانی، تفکر جانبی به طراحی پلتفرم‌های تعاملی، استفاده از روایت‌سازی سازمانی، یا بازآفرینی نقش‌ها و مسئولیت‌ها منجر می‌شود.

○برای تقویت تفکر جانبی در مدیران، مجموعه‌ای از اقدامات آموزشی، فرهنگی و ساختاری قابل اجراست. آموزش رسمی در حوزه تفکر واگرا و جانبی از طریق دوره‌های تخصصی، کارگاه‌های عملی و مطالعات موردی، به مدیران کمک می‌کند تا با اصول و فنون این نوع تفکر آشنا شوند و آن را در موقعیت‌های واقعی به‌کار گیرند. طراحی کارگاه‌های حل مسأله خلاق با تمرکز بر عبور از چارچوب‌های ذهنی رایج، استفاده از تکنیک‌هایی مانند طوفان فکری، تحریک تصادفی، جابه‌جایی مفهومی و تفکر معکوس، ظرفیت ذهنی مدیران را برای تولید ایده‌های نو و غیرمنتظره ارتقاء می‌دهد. تشویق به تجربه‌گرایی و پذیرش شکست‌ها نیز از ارکان مهم توسعه تفکر جانبی است.

■مدیرانی که در محیطی امن و حمایت‌گر فعالیت می‌کنند، آمادگی بیشتری برای آزمودن راه‌حل‌های غیرمتعارف و یادگیری از نتایج غیرمنتظره دارند. ایجاد فضاهای کاری الهام‌بخش، با طراحی فیزیکی و فرهنگی مناسب، به تحریک ذهنی و افزایش تعاملات خلاقانه میان اعضای تیم منجر می‌شود. همچنین، طراحی نظام‌های پاداش و قدردانی برای ایده‌های نو، باعث افزایش انگیزه کارکنان می‌شود و پیام روشنی درباره ارزش‌آفرینی خلاقانه در سازمان ارسال می‌کند.

□مستندسازی تجربیات نوآورانه و تحلیل الگوهای موفق جهانی، به مدیران کمک می‌کند تا از تجربیات دیگران بیاموزند و مسیرهای خلاقانه را با شواهد و بینش‌های معتبر تقویت کنند. ایجاد شبکه‌های یادگیری بین‌سازمانی، از طریق انجمن‌های تخصصی، پلتفرم‌های تبادل دانش و همکاری‌های بین‌بخشی، به گسترش دیدگاه‌ها، انتقال تجربیات و هم‌افزایی در تولید راه‌حل‌های جانبی منجر می‌شود.

●مطالعه کتاب «تفکر جانبی؛ کتاب درسی خلاقیت» Lateral Thinking: A Textbook of Creativity نوشته Edward de Bono به اساتید، دانشجویان، مدیران و کارشناسان حوزه مدیریت توصیه می‌شود. این کتاب با زبانی روان و کاربردی، اصول بنیادین تفکر جانبی را برای مدیران سازمان‌ها تشریح کرده و با بهره‌گیری از مثال‌های واقعی، تمرین‌های ذهنی و تکنیک‌های عملی، به خواننده کمک می‌کند تا در مواجهه با مسائل پیچیده، تصمیماتی نوآورانه، اثربخش و تحول‌آفرین اتخاذ کند. این کتاب می‌تواند به‌عنوان منبعی ارزشمند برای آموزش مدیران، طراحی برنامه‌های توسعه حرفه‌ای و تقویت قدرت خلاقیت در سازمان‌ها استفاده شود./ گاهنامه مدیر

✳️ ممدانی و دارا خسروشاهی؛ دو مهاجر، دو رفتار متفاوت

✍ محمدرضا اسلامی

✅ انتخاب زهران ممدانی (Zohran Mamdani) به عنوان شهردار جوان نیویورک، بار دیگر نگاه‌ها را به سرنوشت و مسیر مهاجران در ایالات متحده معطوف کرده است. پیروزی او نه فقط یک اتفاق سیاسی است، بلکه نمادی از حضور نسل تازه‌ای از مهاجران است که در حاشیه‌ی جامعه نمی‌مانند، بلکه خود به قلب تصمیم‌گیری و قدرت راه می‌یابند. در هفته‌های اخیر مطالب متعددی درباره گذشته‌ی ممدانی، خاستگاه فرهنگی خانواده‌اش و نقش پدر و مادرش در شکل‌گیری شخصیت اجتماعی او منتشر شده است.
اما اکنون بی‌مناسبت نیست که ممدانی را در کنار چهره‌ای دیگر از نسل مهاجران موفق ببینیم: دارا خسروشاهی، مدیرعامل شرکت بین‌المللی اوبر (Uber). هر دو مهاجر، هر دو در خردسالی وارد آمریکا شده، هر دو موفق، اما با دو جهان فکری و رفتاری کاملاً متفاوت.

🔵دو مهاجر اما با دو افق متفاوت

ممدانی در ‌۷ سالگی و خسروشاهی در ۹ سالگی وارد آمریکا شده اند، هر دو از خانواده‌هایی برخوردار برخاستند و هر دو در مسیر رشد و موفقیت در جامعه‌ای رقابتی پیش رفتند.
اما تفاوت در اینجاست: مسیر دارا خسروشاهی به سوی برج‌های شیشه‌ای اقتصاد و فناوری کشیده شد، در حالی‌که مسیر زهران ممدانی به سمت خیابان‌های نیویورک و «نبض جامعه» ادامه یافت.

خسروشاهی که از خانواده‌ای مرفه و صاحب‌نام ایرانی برخاست، پس از انقلاب ایران همراه خانواده‌اش به آمریکا مهاجرت کرد. او در دانشگاه براون تحصیل کرد و در نهایت به عنوان مدیرعامل اوبر برگزیده شد. در سال ۲۰۲۴، حقوق و مزایای سالانه‌اش در اوبر بیش از ۳۹ میلیون دلار برآورد شد‌ (روزانه بیش از ۱۰۶هزار دلار!)— رقمی که او را در زمره‌ پردرآمدترین مدیران عامل صنعت فناوری قرار داد.(+)

اما در تمام این سال‌ها از دارا خسروشاهی هرگز هیچ کنش اجتماعی قابل توجهی مشاهده نشد. او نه در مباحث انسانی، نه در موضوعات حقوق بشر، نه در بحران‌های اجتماعی و نه در گفت‌وگوهای فرهنگی حضوری معنادار نداشت.
او هرگز در هیچ زمینه‌ای سخنی تازه برای نسل جوان و جویا نداشت. خسروشاهی به‌سان یک مدیرعامل مکانیکی، صرفاً بر انجام وظایف سنتی و مالی خود متمرکز بوده؛ بی‌آنکه روح یا آرمانی فراتر از ترازنامه‌های شرکت در رفتار او دیده شود. او امکان ارتباط/گفتگو با میلیون‌ها کاربر اوبر را داشت ولی هیچ کنش اجتماعی جدی نداشت.
خسروشاهی نمونه‌ای از افرادی است که در حوزه‌ی کاری خود موفق‌اند، اما به هیچ درد دیگری نمی‌خورند — کسانی که هرگز صدایی از آنان در برابر مسائل مهم بشری و انسانی برنمی‌خیزد.
خنثی بودن ویژگی شاخص چهره‌هایی نظیر خسروشاهی است.

🔵 ممدانی؛ صدای اقلیت‌ها در دل قدرت

در نقطه‌ی مقابل، ممدانی از خانواده‌ای برخاسته که دغدغه اندیشه، فرهنگ و عدالت اجتماعی در تار و پود آن تنیده شده است. این روزها درباره زندگی پدرش، محمود، و مادرش، میرا نایر، مطالب زیادی منتشر شده؛ اما «مسئله اصلی» اینجاست که فضای فکری این خانواده مهاجر از ممدانی فردی ساخت که سیاست را نه «به عنوان شغل»، بلکه به عنوان مسئولیت اجتماعی می‌بیند. او در کویینز نیویورک، یکی از چندفرهنگی‌ترین مناطق آمریکا، رشد کرد و همان‌جا صدای جامعه‌ای شد که غالباً در حاشیه مانده‌بود. ممدانی، برخلاف خسروشاهی، از درون جامعه برخاست و با آن نفس کشید؛ از خیابان‌ها، مدارس عمومی، و گفت‌وگو با اقشار فرودست.

🔵 فرهنگ ایرانی و محدودیت حضور اجتماعی

در این میان، پرسشی مهم پیش می‌آید: چرا در جامعه‌ی ایرانیان مهاجر در آمریکا، چهره‌هایی چون ممدانی وجود ندارند؟

ایرانیان مهاجر، از همان آغاز، تمرکز خود را بر پیشرفت علمی، دانشگاهی و فنی گذاشته‌اند. نتیجه این رویکرد، ظهور چهره‌هایی چون علی خادم‌حسینی در مهندسی زیستی، یاسمن مقبلی در فناوری فضایی، و بابک یزدانی در مدیریت فناوری بوده است.
اما در عرصه‌های اجتماعی و سیاسی، سکوت محض حاکم است. ایرانیان در سیاست آمریکا، برخلاف هندی‌ها، پاکستانی‌ها، یا خاورمیانه‌ای‌های دیگر، حضور چشمگیری ندارند.

این سؤال مطرح است که چرا بسیاری از ایرانیان مقیم کشور پهناور آمریکا ترجیح داده‌اند در حاشیه‌ی امن علم و تکنولوژی باقی بمانند تا در میدان پرتنش سیاست؟ در حالی که خانواده‌هایی مانند خانواده‌ ممدانی، سیاست را ادامه‌ی طبیعی اندیشه و عدالت می‌دانند، نه عرصه‌ای خطرناک یا آلوده.

🔵دو تصویر از موفقیت
دارا خسروشاهی و زهران ممدانی دو روایت کاملاً متفاوت از مهاجرت و موفقیت را نشان می‌دهند.
خسروشاهی، نماد موفقیت اقتصادی است؛ مدیری منظم و سودمحور که شرکتش را می‌چرخاند، اما از تحولات انسانی جامعه فاصله دارد.

در مقابل، ممدانی نماد کنشگری اجتماعی است.

این پرسش مطرح است که «چرا» نقش جامعه ایرانیان مقیم آمریکا در تحولات اجتماعی سیاسی آن کشور اینگونه بوده است؟

و‌ آیا ماجرا اینگونه باقی خواهد ماند؟