*چرا بازارهای نوظهور، عرصه آزمایش کربن‌زدایی خواهند بود؟*
۴ نوامبر ۲۰۲۵
بازارهای نوظهور بخش عمده‌ای از رشد جمعیت جهانی، گسترش زیرساخت‌ها و فعالیت اقتصادی را در دهه‌های آینده هدایت خواهند کرد - که آنها را به یک میدان آزمایش حیاتی برای راه‌حل‌های اقلیمی تبدیل می‌کند.
بر این اساس، سرمایه‌گذارانی که صرفاً بر کربن‌زدایی بازارهای توسعه‌یافته تمرکز می‌کنند، ممکن است برخی از جذاب‌ترین فرصت‌ها را نادیده بگیرند - فرصت‌هایی که حاشیه سود بهتر، دسترسی گسترده‌تر و منحنی‌های پذیرش سریع‌تری را ارائه می‌دهند.
بازارهای نوظهور و اقتصادهای در حال توسعه (به استثنای چین) تقریباً یک چهارم تولید ناخالص داخلی جهانی را تشکیل می‌دهند، اما تا به امروز تنها ۱۴ درصد از جریان‌های مالی جهانی در زمینه آب و هوا را جذب می‌کنند.
برای باقی ماندن در مسیر صفر خالص، این اقتصادها تا سال ۲۰۳۰ به ۴۵۰ تا ۵۵۰ میلیارد دلار اضافی در سال از طریق تأمین مالی خارجی نیاز خواهند داشت - افزایشی تا ۱۸ برابر.
ادامه مطلب؛
https://www.weforum.org/stories/2025/11/emerging-markets-test-ground-decarbonization/?
كانال قواعدبازی
۴ نوامبر ۲۰۲۵
بازارهای نوظهور بخش عمده‌ای از رشد جمعیت جهانی، گسترش زیرساخت‌ها و فعالیت اقتصادی را در دهه‌های آینده هدایت خواهند کرد - که آنها را به یک میدان آزمایش حیاتی برای راه‌حل‌های اقلیمی تبدیل می‌کند.
بر این اساس، سرمایه‌گذارانی که صرفاً بر کربن‌زدایی بازارهای توسعه‌یافته تمرکز می‌کنند، ممکن است برخی از جذاب‌ترین فرصت‌ها را نادیده بگیرند - فرصت‌هایی که حاشیه سود بهتر، دسترسی گسترده‌تر و منحنی‌های پذیرش سریع‌تری را ارائه می‌دهند.
بازارهای نوظهور و اقتصادهای در حال توسعه (به استثنای چین) تقریباً یک چهارم تولید ناخالص داخلی جهانی را تشکیل می‌دهند، اما تا به امروز تنها ۱۴ درصد از جریان‌های مالی جهانی در زمینه آب و هوا را جذب می‌کنند.
برای باقی ماندن در مسیر صفر خالص، این اقتصادها تا سال ۲۰۳۰ به ۴۵۰ تا ۵۵۰ میلیارد دلار اضافی در سال از طریق تأمین مالی خارجی نیاز خواهند داشت - افزایشی تا ۱۸ برابر.
ادامه مطلب؛
https://www.weforum.org/stories/2025/11/emerging-markets-test-ground-decarbonization/?
كانال قواعدبازی
World Economic Forum
Emerging markets are a testing ground for decarbonization
The most scalable climate solutions in emerging markets are not those that transplant global technologies, they are those built within their local context.
✳️ کدام مدل کارمند هستید؟
✅ معرفی ۴ تیپ معروف: I، T، V و M-Shaped
▫️ کارمند I-Shaped
این افراد در یک حوزه خاص تخصص عمیق دارند و مهارت‌هایشان تقریباً محدود به همان زمینه است؛ مثل برنامه‌نویسی که فقط یک زبان را خیلی خوب بلد است و در کار تیمی یا حوزه‌های دیگر چندان فعال نیست. این مدل بیشتر مناسب کارهای تخصصی و عمیق است که نیاز به تمرکز بالا روی یک مهارت دارد.
▫️ کارمند T-Shaped
علاوه بر داشتن تخصص عمیق در یک زمینه خاص (پای عمودی T)، در حوزه‌های دیگر هم دانش و مهارت سطحی دارند (پای افقی T). مثلاً یک طراح گرافیک که در طراحی حرفه‌ای است اما کمی هم از بازاریابی و تولید محتوا سر در می‌آورد. این افراد برای کار تیمی، پروژه‌های چندرشته‌ای و موقعیت‌هایی که به انعطاف و همکاری نیاز دارد، فوق‌العاده‌اند.
▫️ کارمند V-Shaped
این مدل نسخه پیشرفته‌تر T است؛ یعنی فرد علاوه بر تخصص عمیق در یک حوزه، در زمینه‌های مرتبط و نزدیک به تخصصش هم مهارت متوسط و کاربردی دارد (نه فقط سطحی!). مثلاً یک مدیر پروژه که در مدیریت قوی است و در تحلیل داده و مارکتینگ نیز مهارت خوبی دارد. این افراد سریع‌تر یاد می‌گیرند و برای نقش‌های رهبری و پروژه‌های پیچیده عالی‌اند.
▫️ کارمند M-Shaped
این افراد در دو یا چند حوزه مختلف تخصص عمیق دارند (مثل دو یا چند پای عمودی در حرف M). مثلاً کسی که هم برنامه‌نویسی را حرفه‌ای بلده و هم در مدیریت محصول یا بازاریابی تخصص دارد. این مدل برای نقش‌های مدیریتی، پروژه‌های بزرگ و کارهای چندجانبه خیلی ارزشمند است چون می‌تواند چند نقش کلیدی را همزمان اجرا کند.
برای حرکت از مدل I به مدل T یا حتی M، لازم است علاوه بر تعمیق تخصص اصلی خود، به یادگیری مهارت‌های جانبی یا حوزه‌های مرتبط نیز بپردازید. به عنوان مثال، اگر تخصص شما برنامه‌نویسی است، می‌توانید دانش خود را در زمینه‌هایی مانند طراحی، مدیریت پروژه یا مهارت‌های ارتباطی و کار تیمی نیز گسترش دهید تا توانمندی‌های خود را افقی‌تر کنید.
برای تبدیل شدن به مدل M، باید در دو یا چند حوزه مختلف به سطح تخصص عمیق برسید؛ یعنی مثلاً همزمان در برنامه‌نویسی و مدیریت محصول یا بازاریابی به صورت حرفه‌ای فعالیت داشته باشید.
شرکت در پروژه‌های چندرشته‌ای، همکاری با افراد دارای تخصص‌های متفاوت و یادگیری مبتنی بر پروژه از جمله راهکارهایی هستند که می‌توانند در این مسیر به شما کمک کنند.
این مدل‌ها به ما کمک می‌کنند بفهمیم هر فرد برای چه نوع کار یا تیمی مناسب‌تر است و چطور می‌تواند مسیر رشدش را هدفمندتر انتخاب کند.
مدیران تولیدوعملیات ایران زمین
✅ معرفی ۴ تیپ معروف: I، T، V و M-Shaped
▫️ کارمند I-Shaped
این افراد در یک حوزه خاص تخصص عمیق دارند و مهارت‌هایشان تقریباً محدود به همان زمینه است؛ مثل برنامه‌نویسی که فقط یک زبان را خیلی خوب بلد است و در کار تیمی یا حوزه‌های دیگر چندان فعال نیست. این مدل بیشتر مناسب کارهای تخصصی و عمیق است که نیاز به تمرکز بالا روی یک مهارت دارد.
▫️ کارمند T-Shaped
علاوه بر داشتن تخصص عمیق در یک زمینه خاص (پای عمودی T)، در حوزه‌های دیگر هم دانش و مهارت سطحی دارند (پای افقی T). مثلاً یک طراح گرافیک که در طراحی حرفه‌ای است اما کمی هم از بازاریابی و تولید محتوا سر در می‌آورد. این افراد برای کار تیمی، پروژه‌های چندرشته‌ای و موقعیت‌هایی که به انعطاف و همکاری نیاز دارد، فوق‌العاده‌اند.
▫️ کارمند V-Shaped
این مدل نسخه پیشرفته‌تر T است؛ یعنی فرد علاوه بر تخصص عمیق در یک حوزه، در زمینه‌های مرتبط و نزدیک به تخصصش هم مهارت متوسط و کاربردی دارد (نه فقط سطحی!). مثلاً یک مدیر پروژه که در مدیریت قوی است و در تحلیل داده و مارکتینگ نیز مهارت خوبی دارد. این افراد سریع‌تر یاد می‌گیرند و برای نقش‌های رهبری و پروژه‌های پیچیده عالی‌اند.
▫️ کارمند M-Shaped
این افراد در دو یا چند حوزه مختلف تخصص عمیق دارند (مثل دو یا چند پای عمودی در حرف M). مثلاً کسی که هم برنامه‌نویسی را حرفه‌ای بلده و هم در مدیریت محصول یا بازاریابی تخصص دارد. این مدل برای نقش‌های مدیریتی، پروژه‌های بزرگ و کارهای چندجانبه خیلی ارزشمند است چون می‌تواند چند نقش کلیدی را همزمان اجرا کند.
برای حرکت از مدل I به مدل T یا حتی M، لازم است علاوه بر تعمیق تخصص اصلی خود، به یادگیری مهارت‌های جانبی یا حوزه‌های مرتبط نیز بپردازید. به عنوان مثال، اگر تخصص شما برنامه‌نویسی است، می‌توانید دانش خود را در زمینه‌هایی مانند طراحی، مدیریت پروژه یا مهارت‌های ارتباطی و کار تیمی نیز گسترش دهید تا توانمندی‌های خود را افقی‌تر کنید.
برای تبدیل شدن به مدل M، باید در دو یا چند حوزه مختلف به سطح تخصص عمیق برسید؛ یعنی مثلاً همزمان در برنامه‌نویسی و مدیریت محصول یا بازاریابی به صورت حرفه‌ای فعالیت داشته باشید.
شرکت در پروژه‌های چندرشته‌ای، همکاری با افراد دارای تخصص‌های متفاوت و یادگیری مبتنی بر پروژه از جمله راهکارهایی هستند که می‌توانند در این مسیر به شما کمک کنند.
این مدل‌ها به ما کمک می‌کنند بفهمیم هر فرد برای چه نوع کار یا تیمی مناسب‌تر است و چطور می‌تواند مسیر رشدش را هدفمندتر انتخاب کند.
مدیران تولیدوعملیات ایران زمین
✳️ بدهی رفتاری و تهدید حافظه سازمان
🖊️دکتر علیرضا کوشکی جهرمی
✅ گفت: من مدیرعاملی رو قبول نکردم چون موضوعات مالی خیلی بلد نبودم. برام خیلی جالب شد چون این صحبت رو از خیلی ها شنیده بودم ولی تا حالا از هیچ کسی نشنیدم که چون در مهارت های انسانی و کار کردن با آدم ها ضعیف بودم پیشنهاد مدیر عاملی رو رد کردم! (یه نکته توی پرانتز: موضوعات مالی شرکت را خیلی ساده میشه از طریق دیگران دنبال کرد و فقط کنترل استراتژیک داشت؛ ولی موضوعات انسانی و احساسی ذره ای قابل واگذاری نیست. موضوعات مالی را با آموزش میشود یاد گرفت ولی یادگیری موضوعات انسانی به مراتب دشوارتر و زمانبرتر است.).
● با این مقدمه بریم سراغ اصل داستان بدهی های رفتاری.
تو دنیای حسابداری یک مفهومی وجود داره به اسم "حسابداری تعهدی" (Accrual Accounting). مثال ساده اش اینه که فرض کنین شرکت شما در آذرماه خدماتی ارائه می‌ده ولی مشتری قراره هزینه را توی دی‌ماه پرداخت کنه. بر اساس حسابداری نقدی (Cash Accounting)، تا وقتی پول نرسیده، هیچ درآمدی ثبت نمی‌شه ولی در حسابداری تعهدی (Accrual Accounting) درآمد در همان آذرماه ثبت میشه، چون خدمات در آن ماه انجام شده.
بنابراین : در حسابداری، «آکیو» یعنی "ثبت و شناسایی تدریجی هزینه‌ها یا درآمدها" حتی "اگر هنوز پرداخت نشده باشن".
● در دنیای سازمان ها هم، احساسات و واکنش‌ها دقیقاً هینجوری هستن؛ یعنی اگر «بی‌توجهی‌های کوچک» ثبت و ترمیم نشن، مثل بدهی‌های انباشته، بالاخره باعث میشن روزی سیستم فرو بپاشه. به عبارتی، "چیزهای منفی که توی زندگی به مرور انباشته میشن اگر به‌موقع شناسایی و مدیریت نشن، تبدیل به بحران میشن."
● هر دلخوریِ نگفته، یک هزینه‌ی معوق میشه؛ و هر سکوتِ معنادار تکراری، یک بدهیِ جدید به جا میذاره. اگر مراقب Accrualهای احساسی نباشیم، به صورت ناگهانی اعلام ورشکستگی می‌کنیم نه در دفتر مالی، بلکه اینبار در دفتر احساسات و تعاملات انسانی.
● با اجازتون با چند تا مثال بحث رو دنبال کنیم:
اول: در سطح خانواده
در روابط زناشویی یا کاری، هر بار که احساس ناراحتی، خشم، ناامیدی یا بی‌توجهی اتفاق می‌افته ولی کسی درباره‌اش حرف نمی‌زنه، در واقع داره یک «بدهی عاطفی» ثبت میشه. این بدهی‌ها اگر ثبت بشن ولی تسویه نشن، کم‌کم انباشته میشن و روزی سیستم رابطه ورشکسته میشه. همون‌طور که در حسابداری، «هزینه پرداخت‌نشده» بحران مالی می‌سازه، در رابطه هم «احساس پرداخت‌نشده» بحران عاطفی می‌سازه.
دوم: مثال در سطح سازمان
در سازمان‌ها هم Accrual می‌تونه استعاره‌ای از تعلل در حل مشکلات کوچک باشه. وقتی مدیرها خطاهای کوچک، دلخوری‌های تیم یا ضعف‌های فرآیند رو نادیده می‌گیرن، دارن بدهی‌های فرهنگی و رفتاری بزرگ انباشته می‌کنن.
نتیجه؟ بعد از مدتی، انفجار بی‌اعتمادی یا استعفاهای زنجیره‌ای رو شاهد هستیم.
سوم: در سطح جامعه
در سطح جامعه هم، Accrual یعنی «انباشت تدریجیِ نادیده‌گرفتن‌ها. هر بار که عدالت به تعویق می‌افته، هر بار که صدای گروهی شنیده نمی‌شه، هر بار که وعده‌ای داده میشه اما به فراموشی سپرده میشه، در واقع جامعه داره «بدهی اجتماعی» انباشته می‌کنه. این بدهی‌ها در عمق احساس مردم ثبت میشن و روزی که نشانه‌هاش بیرون می‌زنه، همه با تعجب می‌پرسن: «چطور یه‌دفعه این‌طور شد؟
🔺بحث پایانی
حافظه سازمانی موضوع بسیار قدرتمند و جدیه. حافظه سازمانی خوبی و بدی ها نسبت به کارکنان و مشتریان، موفقیت و شکست ها، ملایمات و سخت گیری ها رو اصلا فراموش نمیکنه. ما با «آکیو» می توانیم هم حافظه سازمانی مثبت بسازیم هم منفی.
● زمانی منفی میشه که «آکیو» به بدهی‌های نادیده‌ی انسانی منجر بشه. بی‌توجهی‌های کوچک، قول‌های عمل‌نشده، رفتارهای غیرشفاف، تصمیم‌های یک‌طرفه، همه‌اش مثل اقساطی هستن که دیر یا زود باید پرداخت بشن.
● سازمان‌هایی که به موقع این بدهی‌ها رو شناسایی و تسویه نمی‌کنن، ممکنه از بیرون موفق به‌نظر برسن، اما از درون پر از خستگی، بی‌اعتمادی و دل‌زدگی هستن و در حافظه سازمان به عنوان نکته منفی باقی میمونن.
در مقابل، مدیرانی که «تفکر تعهدی انسانی» دارن، مثل حسابدارانی هستن که هر تراکنش کوچک رو در لحظه ثبت می‌کنن: احساس‌ها، بازخوردها و نیازهای پنهان تیمشون رو می‌بینن، می‌شنون و به موقع پاسخ می‌دن و حافظه مثبت سازمانی رو رقم میزنن.
● میخوام خواهش کنم در انتها در مورد این جمله فکر کنید: "مدیریت واقعی، فقط درباره‌ی پول و پروژه نیست بلکه درباره‌ی احساس، اعتماد و تداوم روابطی است که حافظه مثبت سازمانی را می سازند."
گاهنامه مدیر
https://t.me/ExecutiveManagement
🖊️دکتر علیرضا کوشکی جهرمی
✅ گفت: من مدیرعاملی رو قبول نکردم چون موضوعات مالی خیلی بلد نبودم. برام خیلی جالب شد چون این صحبت رو از خیلی ها شنیده بودم ولی تا حالا از هیچ کسی نشنیدم که چون در مهارت های انسانی و کار کردن با آدم ها ضعیف بودم پیشنهاد مدیر عاملی رو رد کردم! (یه نکته توی پرانتز: موضوعات مالی شرکت را خیلی ساده میشه از طریق دیگران دنبال کرد و فقط کنترل استراتژیک داشت؛ ولی موضوعات انسانی و احساسی ذره ای قابل واگذاری نیست. موضوعات مالی را با آموزش میشود یاد گرفت ولی یادگیری موضوعات انسانی به مراتب دشوارتر و زمانبرتر است.).
● با این مقدمه بریم سراغ اصل داستان بدهی های رفتاری.
تو دنیای حسابداری یک مفهومی وجود داره به اسم "حسابداری تعهدی" (Accrual Accounting). مثال ساده اش اینه که فرض کنین شرکت شما در آذرماه خدماتی ارائه می‌ده ولی مشتری قراره هزینه را توی دی‌ماه پرداخت کنه. بر اساس حسابداری نقدی (Cash Accounting)، تا وقتی پول نرسیده، هیچ درآمدی ثبت نمی‌شه ولی در حسابداری تعهدی (Accrual Accounting) درآمد در همان آذرماه ثبت میشه، چون خدمات در آن ماه انجام شده.
بنابراین : در حسابداری، «آکیو» یعنی "ثبت و شناسایی تدریجی هزینه‌ها یا درآمدها" حتی "اگر هنوز پرداخت نشده باشن".
● در دنیای سازمان ها هم، احساسات و واکنش‌ها دقیقاً هینجوری هستن؛ یعنی اگر «بی‌توجهی‌های کوچک» ثبت و ترمیم نشن، مثل بدهی‌های انباشته، بالاخره باعث میشن روزی سیستم فرو بپاشه. به عبارتی، "چیزهای منفی که توی زندگی به مرور انباشته میشن اگر به‌موقع شناسایی و مدیریت نشن، تبدیل به بحران میشن."
● هر دلخوریِ نگفته، یک هزینه‌ی معوق میشه؛ و هر سکوتِ معنادار تکراری، یک بدهیِ جدید به جا میذاره. اگر مراقب Accrualهای احساسی نباشیم، به صورت ناگهانی اعلام ورشکستگی می‌کنیم نه در دفتر مالی، بلکه اینبار در دفتر احساسات و تعاملات انسانی.
● با اجازتون با چند تا مثال بحث رو دنبال کنیم:
اول: در سطح خانواده
در روابط زناشویی یا کاری، هر بار که احساس ناراحتی، خشم، ناامیدی یا بی‌توجهی اتفاق می‌افته ولی کسی درباره‌اش حرف نمی‌زنه، در واقع داره یک «بدهی عاطفی» ثبت میشه. این بدهی‌ها اگر ثبت بشن ولی تسویه نشن، کم‌کم انباشته میشن و روزی سیستم رابطه ورشکسته میشه. همون‌طور که در حسابداری، «هزینه پرداخت‌نشده» بحران مالی می‌سازه، در رابطه هم «احساس پرداخت‌نشده» بحران عاطفی می‌سازه.
دوم: مثال در سطح سازمان
در سازمان‌ها هم Accrual می‌تونه استعاره‌ای از تعلل در حل مشکلات کوچک باشه. وقتی مدیرها خطاهای کوچک، دلخوری‌های تیم یا ضعف‌های فرآیند رو نادیده می‌گیرن، دارن بدهی‌های فرهنگی و رفتاری بزرگ انباشته می‌کنن.
نتیجه؟ بعد از مدتی، انفجار بی‌اعتمادی یا استعفاهای زنجیره‌ای رو شاهد هستیم.
سوم: در سطح جامعه
در سطح جامعه هم، Accrual یعنی «انباشت تدریجیِ نادیده‌گرفتن‌ها. هر بار که عدالت به تعویق می‌افته، هر بار که صدای گروهی شنیده نمی‌شه، هر بار که وعده‌ای داده میشه اما به فراموشی سپرده میشه، در واقع جامعه داره «بدهی اجتماعی» انباشته می‌کنه. این بدهی‌ها در عمق احساس مردم ثبت میشن و روزی که نشانه‌هاش بیرون می‌زنه، همه با تعجب می‌پرسن: «چطور یه‌دفعه این‌طور شد؟
🔺بحث پایانی
حافظه سازمانی موضوع بسیار قدرتمند و جدیه. حافظه سازمانی خوبی و بدی ها نسبت به کارکنان و مشتریان، موفقیت و شکست ها، ملایمات و سخت گیری ها رو اصلا فراموش نمیکنه. ما با «آکیو» می توانیم هم حافظه سازمانی مثبت بسازیم هم منفی.
● زمانی منفی میشه که «آکیو» به بدهی‌های نادیده‌ی انسانی منجر بشه. بی‌توجهی‌های کوچک، قول‌های عمل‌نشده، رفتارهای غیرشفاف، تصمیم‌های یک‌طرفه، همه‌اش مثل اقساطی هستن که دیر یا زود باید پرداخت بشن.
● سازمان‌هایی که به موقع این بدهی‌ها رو شناسایی و تسویه نمی‌کنن، ممکنه از بیرون موفق به‌نظر برسن، اما از درون پر از خستگی، بی‌اعتمادی و دل‌زدگی هستن و در حافظه سازمان به عنوان نکته منفی باقی میمونن.
در مقابل، مدیرانی که «تفکر تعهدی انسانی» دارن، مثل حسابدارانی هستن که هر تراکنش کوچک رو در لحظه ثبت می‌کنن: احساس‌ها، بازخوردها و نیازهای پنهان تیمشون رو می‌بینن، می‌شنون و به موقع پاسخ می‌دن و حافظه مثبت سازمانی رو رقم میزنن.
● میخوام خواهش کنم در انتها در مورد این جمله فکر کنید: "مدیریت واقعی، فقط درباره‌ی پول و پروژه نیست بلکه درباره‌ی احساس، اعتماد و تداوم روابطی است که حافظه مثبت سازمانی را می سازند."
گاهنامه مدیر
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
✳️ شش خطای رایج مدیران در مدیریت ریسک
✳️ در یکی از ماندگارترین مقالات Harvard Business Review، نسیم طالب (Nassim Taleb)، دنیل گلدستاین (Daniel Goldstein) و مارک اسپیتزناگل (Mark Spitznagel) به یک توهم خطرناک حمله می‌کنند: اینکه تصور کنیم می‌توان آینده را پیش‌بینی کرد.
🟢 در جهانی سرشار از رویدادهای غیرقابل‌پیش‌بینی، آنچه سازمان‌ها را نجات می‌دهد «پیش‌بینی» نیست، بلکه کاهش آسیب‌پذیری و تقویت تاب‌آوری است.
🔵 نویسندگان شش خطای کلاسیک را معرفی می‌کنند که هنوز در تفکر مدیران درباره‌ی ریسک تکرار میشود:
🟫 باور به توان پیش‌بینی رویدادهای افراطی: هیچ‌کس قادر به پیش‌بینی قوی‌ترین شوک‌ها نیست. تمرکز بر پیش‌بینی، ما را از آماده‌سازی برای پیامدها غافل می‌کند.
🟧 اعتماد به گذشته برای پیش‌بینی آینده: در نظام‌های پیچیدۀ امروزی، تاریخ تکرار نمی‌شود؛ بلکه گمراه‌کننده است.
🟨 بی‌توجهی به توصیه‌های «چه نباید کرد»: در مدیریت ریسک، اجتناب از خطا مهم‌تر از جستجوی سود است. استادان شطرنج می‌دانند که برد با پرهیز از اشتباه حاصل میشود.
🟪 اندازه‌گیری ریسک با انحراف معیار: هیچ عددی نمی‌تواند پیچیدگی و شدت واقعی ریسک را نمایندگی کند.
⬛️ نادیده‌گرفتن روان‌شناسی ریسک: نحوۀ بیان ریسک به‌همان اندازه مهم است که محاسبۀ آن.
⬜️ حذف افزونگی به‌نام کارایی: سازمانی که هیچ ظرفیت اضافی ندارد، با یک شوک کوچک فرو می‌ریزد. طبیعت با دو کلیه و دو ریه‌اش نشان داده که بقا یعنی «ظرفیت اضافی».
🔴 نکتۀ کلیدی: مدیریت ریسک یعنی ساختن سازمان‌هایی که نه‌تنها از بحران‌ها جان سالم به در می‌برند، بلکه از دل آنها قوی‌تر بیرون می‌آیند.
همان‌طور که طالب می‌گوید:
«بزرگ‌ترین ریسک در درون ماست؛ در اعتمادبه‌نفس بیش‌ازحد و غرورمان».
گاهنامه مدیر
https://t.me/ExecutiveManagement
✳️ در یکی از ماندگارترین مقالات Harvard Business Review، نسیم طالب (Nassim Taleb)، دنیل گلدستاین (Daniel Goldstein) و مارک اسپیتزناگل (Mark Spitznagel) به یک توهم خطرناک حمله می‌کنند: اینکه تصور کنیم می‌توان آینده را پیش‌بینی کرد.
🟢 در جهانی سرشار از رویدادهای غیرقابل‌پیش‌بینی، آنچه سازمان‌ها را نجات می‌دهد «پیش‌بینی» نیست، بلکه کاهش آسیب‌پذیری و تقویت تاب‌آوری است.
🔵 نویسندگان شش خطای کلاسیک را معرفی می‌کنند که هنوز در تفکر مدیران درباره‌ی ریسک تکرار میشود:
🟫 باور به توان پیش‌بینی رویدادهای افراطی: هیچ‌کس قادر به پیش‌بینی قوی‌ترین شوک‌ها نیست. تمرکز بر پیش‌بینی، ما را از آماده‌سازی برای پیامدها غافل می‌کند.
🟧 اعتماد به گذشته برای پیش‌بینی آینده: در نظام‌های پیچیدۀ امروزی، تاریخ تکرار نمی‌شود؛ بلکه گمراه‌کننده است.
🟨 بی‌توجهی به توصیه‌های «چه نباید کرد»: در مدیریت ریسک، اجتناب از خطا مهم‌تر از جستجوی سود است. استادان شطرنج می‌دانند که برد با پرهیز از اشتباه حاصل میشود.
🟪 اندازه‌گیری ریسک با انحراف معیار: هیچ عددی نمی‌تواند پیچیدگی و شدت واقعی ریسک را نمایندگی کند.
⬛️ نادیده‌گرفتن روان‌شناسی ریسک: نحوۀ بیان ریسک به‌همان اندازه مهم است که محاسبۀ آن.
⬜️ حذف افزونگی به‌نام کارایی: سازمانی که هیچ ظرفیت اضافی ندارد، با یک شوک کوچک فرو می‌ریزد. طبیعت با دو کلیه و دو ریه‌اش نشان داده که بقا یعنی «ظرفیت اضافی».
🔴 نکتۀ کلیدی: مدیریت ریسک یعنی ساختن سازمان‌هایی که نه‌تنها از بحران‌ها جان سالم به در می‌برند، بلکه از دل آنها قوی‌تر بیرون می‌آیند.
همان‌طور که طالب می‌گوید:
«بزرگ‌ترین ریسک در درون ماست؛ در اعتمادبه‌نفس بیش‌ازحد و غرورمان».
گاهنامه مدیر
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
✳️ درس زندگی ؟!
✅ تیم ملی مصر داشت بعد از 28 سال به جام جهانی صعود می‌کرد… اما دقیقه 86 گل تساوی را خوردن و رویای یه کشور از بین می‌ره…
گاهی وقتا درست همون لحظه‌ای که فکر می‌کنی همه چیز خراب شده، مثل اون دقیقه ۸۶ که کنگو بازی رو مساوی کرد و انگار رؤیای یه ملت به باد رفت، همون‌جاست که زندگی یه پنالتی دیگه جلوت میذاره درست مثل محمد صلاح که توی آخرین لحظه اون پنالتی رو گل کرد
توی کسب وکار و زندگی هم همون‌جا که فکر می‌کنی همه چیز از دست رفته، شاید یه پنجره جدید برای یه حرکت جسورانه‌تر باز بشه، مهم اینه که اون لحظه رو درک کنی، خودت رو نبازی و بدونی که...
🔺هر شکست می‌تونه
شروع یه پیروزی دیگه باشه
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ تیم ملی مصر داشت بعد از 28 سال به جام جهانی صعود می‌کرد… اما دقیقه 86 گل تساوی را خوردن و رویای یه کشور از بین می‌ره…
گاهی وقتا درست همون لحظه‌ای که فکر می‌کنی همه چیز خراب شده، مثل اون دقیقه ۸۶ که کنگو بازی رو مساوی کرد و انگار رؤیای یه ملت به باد رفت، همون‌جاست که زندگی یه پنالتی دیگه جلوت میذاره درست مثل محمد صلاح که توی آخرین لحظه اون پنالتی رو گل کرد
توی کسب وکار و زندگی هم همون‌جا که فکر می‌کنی همه چیز از دست رفته، شاید یه پنجره جدید برای یه حرکت جسورانه‌تر باز بشه، مهم اینه که اون لحظه رو درک کنی، خودت رو نبازی و بدونی که...
🔺هر شکست می‌تونه
شروع یه پیروزی دیگه باشه
https://t.me/ExecutiveManagement
✳️ معنی عملی حرف مدیرعامل Nvidia درآینده دنیای کسب وکار چیست؟
✅ وقتی عمده کارهای فکری توسط هوش مصنوعی انجام بشه و دوباره سهم مشاغل یدی بیشتر بشه، یعنی کاهش مزیت رقابتی زنان، یعنی دوباره اهمیت فیزیک و زور بازو، یعنی در آینده دوباره مشاغل بیشتر برای مردان، برگشت به مشابه سبک زندگی‌ای که در اون مرد شکارچی بود و زن تربیت کننده فرزندان.
این یعنی پررنگ تر شدن برخی سنت‌های خودجوش چند هزارساله.
مگر اینکه با مداخله دولتی، تعادل دست ساز مخرب دیگری پدید بیاد که بیشتر به فروپاشی انسان منتهی بشه.
✅ وقتی عمده کارهای فکری توسط هوش مصنوعی انجام بشه و دوباره سهم مشاغل یدی بیشتر بشه، یعنی کاهش مزیت رقابتی زنان، یعنی دوباره اهمیت فیزیک و زور بازو، یعنی در آینده دوباره مشاغل بیشتر برای مردان، برگشت به مشابه سبک زندگی‌ای که در اون مرد شکارچی بود و زن تربیت کننده فرزندان.
این یعنی پررنگ تر شدن برخی سنت‌های خودجوش چند هزارساله.
مگر اینکه با مداخله دولتی، تعادل دست ساز مخرب دیگری پدید بیاد که بیشتر به فروپاشی انسان منتهی بشه.
مرکز پژوهش‌های اتاق ایران گزارش داد
📱 *ویتنام چگونه به سی و پنجمین اقتصاد بزرگ دنیا تبدیل شد؟*
مرکز پژوهش‌های اتاق ایران در گزارشی به بررسی شرایط اقتصادی کشور ویتنام، پرداخته است.
🔹 در این گزارش آمده است: به لحاظ اقتصادی ویتنام نمونه یک داستان موفق توسعه است. اصلاحات اقتصادی از زمان Doi Moi در 1986 به همراه بهره‌برداری مناسب از روندهای اقتصادی جهانی موجب شده است که این کشور تنها طی یک نسل از یکی از فقیرترین ملت‌های جهان به کشوری با درآمد متوسط تبدیل شود.
🔹 تنها بین 2002 تا 2021 سرانه تولید ناخالص داخلی ویتنام 3.6 برابر شده است و به نزدیک 3700 دلار امریکا رسیده است. نرخ فقر نیز تنها طی 10 سال یعنی از 2010 تا 2020 از 14 درصد به 3.8 درصد رسیده است.
🔹در نتیجه این روند، ویتنام در ابتدای دهه دوم هزارهٔ جدید، سی و پنجمین اقتصاد بزرگ دنیا به شمار می‌رود.
🔹متن کامل این گزارش را در لینک زیر بخوانید:
https://otaghiranonline.ir/news/87920
📱 *ویتنام چگونه به سی و پنجمین اقتصاد بزرگ دنیا تبدیل شد؟*
مرکز پژوهش‌های اتاق ایران در گزارشی به بررسی شرایط اقتصادی کشور ویتنام، پرداخته است.
🔹 در این گزارش آمده است: به لحاظ اقتصادی ویتنام نمونه یک داستان موفق توسعه است. اصلاحات اقتصادی از زمان Doi Moi در 1986 به همراه بهره‌برداری مناسب از روندهای اقتصادی جهانی موجب شده است که این کشور تنها طی یک نسل از یکی از فقیرترین ملت‌های جهان به کشوری با درآمد متوسط تبدیل شود.
🔹 تنها بین 2002 تا 2021 سرانه تولید ناخالص داخلی ویتنام 3.6 برابر شده است و به نزدیک 3700 دلار امریکا رسیده است. نرخ فقر نیز تنها طی 10 سال یعنی از 2010 تا 2020 از 14 درصد به 3.8 درصد رسیده است.
🔹در نتیجه این روند، ویتنام در ابتدای دهه دوم هزارهٔ جدید، سی و پنجمین اقتصاد بزرگ دنیا به شمار می‌رود.
🔹متن کامل این گزارش را در لینک زیر بخوانید:
https://otaghiranonline.ir/news/87920
otaghiranonline
ویتنام چگونه به سی و پنجمین اقتصاد بزرگ دنیا تبدیل شد؟
تنها بین 2002 تا 2021 سرانهٔ تولید ناخالص داخلی ویتنام 3.6 برابر شده و به نزدیک 3700 دلار امریکا رسیده است. نرخ فقر نیز تنها طی 10 سال یعنی از 2010 تا 2020 از 14 درصد به 3.8 درصد رسیده است.
🔻 تحریم علیه نوآوری
چرا با وجود تحریم‌ها حرکت بر لبه فناوری ناممکن است؟
🔹 تحریم یک جنگ پیچیده با آثاری گسترده و عمیق است که زمان می‌برد تا خودش را نشان دهد.
نه فقط بحران ارز، تورم بالا، کم‌رشدی مزمن و رکود، کاهش فروش نفت و افزایش گسترده فقر در جامعه، که در تشدید بحران آب و محیط زیست، فروکاست شاخص‌های اخلاقی و زدودن شادمانی از جامعه و حتی افت فوتبال و اشتباهات داوری هم تحریم موثر است.
بستن دریچه ورود فناوری به کشور یکی از مهم‌ترین پیامدهای تحریم است که تمام زندگی ما را تحت تاثیر قرار می‌دهد.
🔹 در مورد هزینه‌های ناشی از تحریم بر اقتصاد ایران برآوردهای متفاوتی در حوزه‌های مختلف شده است.
در مقاله رضا زمانی با عنوان «آیا هزینه میلیارددلاری تحریم برای توسعه اقتصادی ایران حائز اهمیت است؟»، عنوان شده که تحریم‌ها در فاصله سال‌های 2011 تا 2022 بر بخش خدمات 600 میلیون، بخش صنعت 450 میلیون و بخش کشاورزی 150 میلیون دلار هزینه وارد کرده که مجموع آن را به 1 /2 میلیارد دلار بالغ می‌کند.
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement
چرا با وجود تحریم‌ها حرکت بر لبه فناوری ناممکن است؟
🔹 تحریم یک جنگ پیچیده با آثاری گسترده و عمیق است که زمان می‌برد تا خودش را نشان دهد.
نه فقط بحران ارز، تورم بالا، کم‌رشدی مزمن و رکود، کاهش فروش نفت و افزایش گسترده فقر در جامعه، که در تشدید بحران آب و محیط زیست، فروکاست شاخص‌های اخلاقی و زدودن شادمانی از جامعه و حتی افت فوتبال و اشتباهات داوری هم تحریم موثر است.
بستن دریچه ورود فناوری به کشور یکی از مهم‌ترین پیامدهای تحریم است که تمام زندگی ما را تحت تاثیر قرار می‌دهد.
🔹 در مورد هزینه‌های ناشی از تحریم بر اقتصاد ایران برآوردهای متفاوتی در حوزه‌های مختلف شده است.
در مقاله رضا زمانی با عنوان «آیا هزینه میلیارددلاری تحریم برای توسعه اقتصادی ایران حائز اهمیت است؟»، عنوان شده که تحریم‌ها در فاصله سال‌های 2011 تا 2022 بر بخش خدمات 600 میلیون، بخش صنعت 450 میلیون و بخش کشاورزی 150 میلیون دلار هزینه وارد کرده که مجموع آن را به 1 /2 میلیارد دلار بالغ می‌کند.
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
✳️ آزار جنسی چگونه زنان را در بازار کار محافظه‌کار می‌کند؟
✅ راه‌حل اقتصاددانان برای کاهش آزار زنان در محیط کار
🔹بنا بر گزارش مریم رحیمی در هفته نامه تجارت فردا، زنان در حالی وارد بازار کار می‌شوند که معمولاً جایگاه شغلی‌شان از مردان نازل‌تر است و حقوق کمتری نسبت به آنها دریافت می‌کنند.
حال تصور کنید چه اتفاقی رخ می‌دهد اگر تمام این نابرابری‌ها توامان با آزار جنسی در فقدان قوانین و سازوکارهای بازدارنده از آزار جنسی در محیط کار رخ دهد؟
🔹اقتصاددانان تاکید می‌کنند آزار جنسی نه‌فقط مسئله‌ای اخلاقی، بلکه عامل موثری بر بهره‌وری نیروی کار و توسعه اقتصادی است.
🔹 نبود سازوکارهای حمایتی، ضعف نهادهای نظارتی و فرهنگ سازمانی مردسالار، زمینه تکرار این رفتارها را فراهم کرده است.
🔹در سال 2023، کلودیا گلدین نوبل اقتصاد را برای تحلیل تاریخی مشارکت زنان در بازار کار، فاصله حقوق بین زنان و مردان، تاثیر مسئولیت‌های خانوادگی بر مسیر شغلی زنان و چگونگی تحول این مسائل در طول زمان دریافت کرد. آزار جنسی باعث آسیب روانی، اجتناب از ارتقای شغلی و انتقال زنان به مشاغل کم‌درآمد میشود.
🔹 اگر عواقب شدیدی برای متخلفان در نظر گرفته شده و عملی شود، می‌توان نیروهای انسانی زن را در سازمان‌ها حفظ کرد.
⬅️ جزئیات بیشتر
https://www.eghtesadnews.com/fa/tiny/news-752913
✅ راه‌حل اقتصاددانان برای کاهش آزار زنان در محیط کار
🔹بنا بر گزارش مریم رحیمی در هفته نامه تجارت فردا، زنان در حالی وارد بازار کار می‌شوند که معمولاً جایگاه شغلی‌شان از مردان نازل‌تر است و حقوق کمتری نسبت به آنها دریافت می‌کنند.
حال تصور کنید چه اتفاقی رخ می‌دهد اگر تمام این نابرابری‌ها توامان با آزار جنسی در فقدان قوانین و سازوکارهای بازدارنده از آزار جنسی در محیط کار رخ دهد؟
🔹اقتصاددانان تاکید می‌کنند آزار جنسی نه‌فقط مسئله‌ای اخلاقی، بلکه عامل موثری بر بهره‌وری نیروی کار و توسعه اقتصادی است.
🔹 نبود سازوکارهای حمایتی، ضعف نهادهای نظارتی و فرهنگ سازمانی مردسالار، زمینه تکرار این رفتارها را فراهم کرده است.
🔹در سال 2023، کلودیا گلدین نوبل اقتصاد را برای تحلیل تاریخی مشارکت زنان در بازار کار، فاصله حقوق بین زنان و مردان، تاثیر مسئولیت‌های خانوادگی بر مسیر شغلی زنان و چگونگی تحول این مسائل در طول زمان دریافت کرد. آزار جنسی باعث آسیب روانی، اجتناب از ارتقای شغلی و انتقال زنان به مشاغل کم‌درآمد میشود.
🔹 اگر عواقب شدیدی برای متخلفان در نظر گرفته شده و عملی شود، می‌توان نیروهای انسانی زن را در سازمان‌ها حفظ کرد.
⬅️ جزئیات بیشتر
https://www.eghtesadnews.com/fa/tiny/news-752913
اقتصادنیوز
آزار جنسی چگونه زنان را در بازار کار محافظه‌کار می‌کند؟ | راه‌حل اقتصاددانان برای کاهش آزار زنان در محیط کار
اقتصادنیوز: با گذشت چند سال از گسترش جنبش «می‌تو» در ایران، بحث درباره آزار و تجاوز جنسی به یکی از چالش‌های اجتماعی و اقتصادی جدی بدل شده است.
❤1
✳️ آشنایی با اصطلاحات تخصصی در حوزه منابع انسانی
✍ سعید پاکدل
✍ سعید پاکدل
مرکز پژوهش‌های اتاق ایران گزارش داد
*شامخ مهرماه به 47.4 رسید | رشد سفارشات جدید زیر سایه انتظارات تورمی*
📈📉🔹مرکز پژوهش‌های اتاق ایران گزارش داد: شاخص مدیران خرید (شامخ) کل اقتصاد برای مهرماه برابر با 47.4 برآورد شده و وضعیت کسب‌وکارها در این ماه برای نوزدهمین ماه متوالی، روندی کاهشی داشته است.
🔹با این حال شاخص مدیران خرید بخش صنعت در مهر ماه با عدد ۵۳.۴ به بالاترین سطح خود در 20 ماهه اخیر رسیده است که بیانگر رشد نسبی در تولید صنعتی بوده و قابل توجه است.
🔹سفارشات جدید مشتریان در کل اقتصاد، کاهش متوالی طی 20 ماه اخیر را نشان می‌دهد و در بخش صنعت طی مهر ماه افزایش یافته است که احتمالا به معنی شکل‌گیری انتظارات تحرک در تقاضای کل اقتصاد در ماه‌های آتی است.
🔹شاخص قیمت مواد اولیه به بالاترین سطح ۳۰ ماه اخیر رسیده و قیمت محصولات نهایی نیز بیشترین رشد ۸ ماه اخیر را داشته است. این افزایش قیمت‌ها به تورم بیشتر در نیمه دوم سال دامن خواهد زد.
🔹گزارش را در لینک زیر بخوانید:
https://otaghiranonline.ir/news/87938
*شامخ مهرماه به 47.4 رسید | رشد سفارشات جدید زیر سایه انتظارات تورمی*
📈📉🔹مرکز پژوهش‌های اتاق ایران گزارش داد: شاخص مدیران خرید (شامخ) کل اقتصاد برای مهرماه برابر با 47.4 برآورد شده و وضعیت کسب‌وکارها در این ماه برای نوزدهمین ماه متوالی، روندی کاهشی داشته است.
🔹با این حال شاخص مدیران خرید بخش صنعت در مهر ماه با عدد ۵۳.۴ به بالاترین سطح خود در 20 ماهه اخیر رسیده است که بیانگر رشد نسبی در تولید صنعتی بوده و قابل توجه است.
🔹سفارشات جدید مشتریان در کل اقتصاد، کاهش متوالی طی 20 ماه اخیر را نشان می‌دهد و در بخش صنعت طی مهر ماه افزایش یافته است که احتمالا به معنی شکل‌گیری انتظارات تحرک در تقاضای کل اقتصاد در ماه‌های آتی است.
🔹شاخص قیمت مواد اولیه به بالاترین سطح ۳۰ ماه اخیر رسیده و قیمت محصولات نهایی نیز بیشترین رشد ۸ ماه اخیر را داشته است. این افزایش قیمت‌ها به تورم بیشتر در نیمه دوم سال دامن خواهد زد.
🔹گزارش را در لینک زیر بخوانید:
https://otaghiranonline.ir/news/87938
otaghiranonline
شامخ مهرماه به 47.4 رسید | رشد سفارشات جدید زیر سایه انتظارات تورمی
شاخص مدیران خرید (شامخ) کل اقتصاد برای مهرماه برابر با 47.4 برآورد شده و حاکی از آن است که وضعیت کسب‌وکارها در این ماه برای نوزدهمین ماه متوالی، روندی کاهشی داشته است.
❤1
✳️ کالبدشکافی پیش از مرگ توسط تیم های قرمز
✍مجتبی لشکربلوکی
✅ معمولا بدن کسی که کشته شدنش مشکوک است را کالبدشکافی می کنند. نه فقط مرگ های مشکوک، به تمام فعالیت‌ها و بررسی‌هایی که پس از فوت یک فرد انجام می‌گیرد تا علت، نحوه، زمان و شرایط مرگ مشخص شود می گویند معاینه پس از مرگ یا Postmortem. آیا پیش از مرگ هم کالبدشکافی می شود؟ قاعدتا نه! ولی در دنیای مدیریت و استراتژی بله!
■ تکنیک Premortem یک تکنیک قدرتمند در مدیریت ریسک و تصمیم‌گیری است که توسط روانشناس معروف، گری کلاین، ابداع شد.
هدف اصلی آن، شناسایی و کاهش نقاط ضعف مخفی یک پروژه یا تصمیم پیش از اجرای آن است. به جای اینکه بعد از شکست، علت‌یابی و کالبدشکافی کنیم، در این روش پیش از وقوع، شکست را تصور می‌کنیم و به دلایل آن فکر می کنیم
🔺تحلیل و تجویز راهبردی
به طور سنتی، تیم‌ها پس از اتمام یک پروژه یا اجرای یک استراتژی، یک کالبدشکافی پس از مرگ برگزار می‌کنند تا درس‌هایی برای آینده بیاموزند. کالبدشکافی پیش از مرگ دقیقاً برعکس عمل می‌کند.
گام های اصلی آن چنین است:
۱) تصور شکست: از اعضای تیم بخواهید تصور کنند که استراتژی/پروژه به طور کامل شکست خورده.
۲) طوفان فکری برای دلایل شکست: از هر فرد بخواهید به صورت مستقل، حداقل ۵ تا ۱۰ دلیل معتبر (و نه دلایل پیش‌پاافتاده) برای این شکست فاجعه‌بار بنویسد.
■ این دلایل می‌توانند شامل هر چیزی باشند: مشکلات فنی، اختلافات تیمی، تغییرات بازار، رقبا، مشکلات مالی، مسائل رگولاتوری، اتفاقات پیش‌بینی نشده و...
۳) جمع‌آوری و دسته‌بندی: دلایل جمع‌آوری شده را از همه اعضا دریافت کرده و آنها را در یک لیست واحد (بدون تکرار) گردآوری کنید.
۴) اولویت بندی: دلایل را بر اساس احتمال وقوع و شدت تأثیرشان بر شکست پروژه اولویت‌بندی کنید.
۵) طراحی اقدامات سه گانه: برای هر یک از دلایل اصلی شکست، اقدامات پیشگیرانه (برای جلوگیری از وقوع آن) و یا اقدامات جبرانی (برای کاهش تأثیر آن در صورت وقوع) و یا اقدامات آلترناتیو (برای سوئیچ کردن از برنامه الف به ب) طراحی کنید
🔺چرا کالبدشکافی پیش از مرگ مهم است؟
● دلیل اول: این تکنیک راهی برای خنثی کردن سوگیری خوش‌بینی به عنوان یکی از خطاهای مهم شناختی است. انسان‌ها به طور طبیعی خوش‌بین هستند و تمایل دارند نقاط ضعف احتمالی را نادیده بگیرند.
● دلیل دوم: تشخیص نقاط کور (آسیب پذیری های پنهان): به دلیل تجربیات، تخصص‌ها و دیدگاه‌های متفاوت اعضای تیم، Premortem می‌تواند نقاط کوری را که در برنامه‌ریزی اولیه نادیده گرفته شده‌اند، آشکار سازد.
● دلیل سوم: افزایش آمادگی همزمان ذهنی و روانی: با شناسایی مشکلات احتمالی پیش از وقوع، تیم آمادگی بهتری برای مقابله با چالش‌های واقعی پیدا می‌کند. هم از نظر شناختی (پیش آگاهی) و هم از نظر احساسی (روانی) برای شرایط مختلف و چالش ها آماده تر است.
■ چه کسی این کار را انجام می دهد؟
هم می توانید خودتان این کار را انجام دهید هم از تکنیک تیم قرمز استفاده کنید که ریشه در حوزه ارتش و امنیت دارد. تیم قرمز چیست؟ گروهی از متخصصان مستقل و باتجربه که با هدف به چالش کشیدن، یافتن نقاط ضعف و کشف آسیب‌پذیری‌ها در یک سیستم، طرح، یا تصمیم، به شیوه‌ای تهاجمی (مانند یک دشمن یا رقیب) عمل می‌کنند.
■ خلاصه؛ آنانکه فقط موفقیت را تصور، تجسم و شبیه سازی می کنند بعدها دچار غافل گیری های استراتژیک می شوند. پس شکست را هم تصور، تجسم و شبیه‌سازی کنید تا احتمال وقوع آن را در دنیای واقعی به حداقل برسانيد. فقط در کتاب های زرد هست که با تجسم مثبت و تصور موفقیت می توان به هدف رسید. دنیای واقعی بی رحم تر از این حرف هاست.
■ نوبت بعدی که خواستید یک تصمیم استراتژیک بگیرید (چه در زندگی فردی، چه در مدیریت سازمان و چه در اداره کشور)، تیم قرمز را برای کالبدشکافی پیش از مرگ دعوت کنید.
https://t.me/ExecutiveManagement
✍مجتبی لشکربلوکی
✅ معمولا بدن کسی که کشته شدنش مشکوک است را کالبدشکافی می کنند. نه فقط مرگ های مشکوک، به تمام فعالیت‌ها و بررسی‌هایی که پس از فوت یک فرد انجام می‌گیرد تا علت، نحوه، زمان و شرایط مرگ مشخص شود می گویند معاینه پس از مرگ یا Postmortem. آیا پیش از مرگ هم کالبدشکافی می شود؟ قاعدتا نه! ولی در دنیای مدیریت و استراتژی بله!
■ تکنیک Premortem یک تکنیک قدرتمند در مدیریت ریسک و تصمیم‌گیری است که توسط روانشناس معروف، گری کلاین، ابداع شد.
هدف اصلی آن، شناسایی و کاهش نقاط ضعف مخفی یک پروژه یا تصمیم پیش از اجرای آن است. به جای اینکه بعد از شکست، علت‌یابی و کالبدشکافی کنیم، در این روش پیش از وقوع، شکست را تصور می‌کنیم و به دلایل آن فکر می کنیم
🔺تحلیل و تجویز راهبردی
به طور سنتی، تیم‌ها پس از اتمام یک پروژه یا اجرای یک استراتژی، یک کالبدشکافی پس از مرگ برگزار می‌کنند تا درس‌هایی برای آینده بیاموزند. کالبدشکافی پیش از مرگ دقیقاً برعکس عمل می‌کند.
گام های اصلی آن چنین است:
۱) تصور شکست: از اعضای تیم بخواهید تصور کنند که استراتژی/پروژه به طور کامل شکست خورده.
۲) طوفان فکری برای دلایل شکست: از هر فرد بخواهید به صورت مستقل، حداقل ۵ تا ۱۰ دلیل معتبر (و نه دلایل پیش‌پاافتاده) برای این شکست فاجعه‌بار بنویسد.
■ این دلایل می‌توانند شامل هر چیزی باشند: مشکلات فنی، اختلافات تیمی، تغییرات بازار، رقبا، مشکلات مالی، مسائل رگولاتوری، اتفاقات پیش‌بینی نشده و...
۳) جمع‌آوری و دسته‌بندی: دلایل جمع‌آوری شده را از همه اعضا دریافت کرده و آنها را در یک لیست واحد (بدون تکرار) گردآوری کنید.
۴) اولویت بندی: دلایل را بر اساس احتمال وقوع و شدت تأثیرشان بر شکست پروژه اولویت‌بندی کنید.
۵) طراحی اقدامات سه گانه: برای هر یک از دلایل اصلی شکست، اقدامات پیشگیرانه (برای جلوگیری از وقوع آن) و یا اقدامات جبرانی (برای کاهش تأثیر آن در صورت وقوع) و یا اقدامات آلترناتیو (برای سوئیچ کردن از برنامه الف به ب) طراحی کنید
🔺چرا کالبدشکافی پیش از مرگ مهم است؟
● دلیل اول: این تکنیک راهی برای خنثی کردن سوگیری خوش‌بینی به عنوان یکی از خطاهای مهم شناختی است. انسان‌ها به طور طبیعی خوش‌بین هستند و تمایل دارند نقاط ضعف احتمالی را نادیده بگیرند.
● دلیل دوم: تشخیص نقاط کور (آسیب پذیری های پنهان): به دلیل تجربیات، تخصص‌ها و دیدگاه‌های متفاوت اعضای تیم، Premortem می‌تواند نقاط کوری را که در برنامه‌ریزی اولیه نادیده گرفته شده‌اند، آشکار سازد.
● دلیل سوم: افزایش آمادگی همزمان ذهنی و روانی: با شناسایی مشکلات احتمالی پیش از وقوع، تیم آمادگی بهتری برای مقابله با چالش‌های واقعی پیدا می‌کند. هم از نظر شناختی (پیش آگاهی) و هم از نظر احساسی (روانی) برای شرایط مختلف و چالش ها آماده تر است.
■ چه کسی این کار را انجام می دهد؟
هم می توانید خودتان این کار را انجام دهید هم از تکنیک تیم قرمز استفاده کنید که ریشه در حوزه ارتش و امنیت دارد. تیم قرمز چیست؟ گروهی از متخصصان مستقل و باتجربه که با هدف به چالش کشیدن، یافتن نقاط ضعف و کشف آسیب‌پذیری‌ها در یک سیستم، طرح، یا تصمیم، به شیوه‌ای تهاجمی (مانند یک دشمن یا رقیب) عمل می‌کنند.
■ خلاصه؛ آنانکه فقط موفقیت را تصور، تجسم و شبیه سازی می کنند بعدها دچار غافل گیری های استراتژیک می شوند. پس شکست را هم تصور، تجسم و شبیه‌سازی کنید تا احتمال وقوع آن را در دنیای واقعی به حداقل برسانيد. فقط در کتاب های زرد هست که با تجسم مثبت و تصور موفقیت می توان به هدف رسید. دنیای واقعی بی رحم تر از این حرف هاست.
■ نوبت بعدی که خواستید یک تصمیم استراتژیک بگیرید (چه در زندگی فردی، چه در مدیریت سازمان و چه در اداره کشور)، تیم قرمز را برای کالبدشکافی پیش از مرگ دعوت کنید.
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
⭕️خوب، بد، زشت
*آیا نوشداروی «گزیر» به کمک نظام بانکی کشور می‌آید؟*
✍️رضا طهماسبی
🔸سرانجام بانکی که با اسم «تات» شروع کرد و در پی یک ادغام به «آینده» تغییر نام داد، به خط پایان رسید؛ بانکی که به مثابه سلبریتی‌ها و اینفلوئنسرهای فضای مجازی تاریخ تولدش را با 8 /8 /88 مقارن کرده بود تا احتمالاً بعدها از این تاریخ تولد آهنگین تبلیغات بسازد و بازدید بگیرد، در 1 /8 /1404 با یک خداحافظی اجباری از بازار پول کشور حذف و در دل بانک ملی ادغام شد.
🔸حالا خبری از بانکی که سال‌ها اسمش ورد زبان سیاسیون بود، نیست. در یک‌ونیم دهه اخیر هرگاه رقابتی در عرصه سیاست شکل گرفت، کسانی یکدیگر را به دست داشتن در مدیریت یا ارتباط با حلقه گردانندگان و حداقل تسهیلات‌بگیران بانک آینده متهم می‌کردند. بانک آینده و یکی از بزرگ‌ترین دارایی‌هایش، مجتمع ایران‌مال، به نمادهایی بزرگ از فساد تبدیل شده بودند. همه می‌دانستند بانک آینده ورشکسته و زیان‌ده و مسئول بخشی از تورم تحمیلی به مردم است؛ همه می‌دانستند که این موسسه با این حجم از دارایی‌های سمی، بدهی‌های انباشت و زیان‌های فزاینده راهی برای خروج و نجات ندارد اما کسی جسارت خاتمه دادن به این قارچ سمی را نداشت.
🔸درنهایت اتفاقی که باید سال‌ها زودتر می‌افتاد تا جلوی این زیان عمومی با هزینه کمتری گرفته می‌شد، به‌سختی و با هماهنگی دولت و بانک مرکزی و قوه قضائیه رخ داد. البته گرچه هنوز زوایای اجرایی نحوه انحلال بانک آینده مشخص نیست، اما این امیدواری وجود دارد که این فرآیند مبتنی بر اصول و استانداردهای بانکداری باشد تا فرآیند گزیر بانکی (Bank Resoloution) به بهترین شکل، با کمترین هزینه برای مردم و اقتصاد به پایان برسد و بدون تحمیل هزینه بر سپرده‌گذاران خرد، بخشی از زیان ایجادشده از سوی این بانک با دارایی‌ها جبران شود و بخش دیگری نیز از سوی سپرده‌گذاران کلان و سهامداران تقبل شود.
🔸بانک آینده نماد یک بانک بد و ناتراز بود و نفس حضورش در نظام بانکداری ما بی‌سابقه نبوده اما از نظر حجم زیان و بدهی، آینده یک نمونه بی‌سابقه است؛ انحلال تمیز این بانک یک تجربه سخت و نفس‌گیر برای بانک مرکزی و یک تجربه درس‌آموز برای نظام بانکداری و صنعت مالی کشور است. تجربه‌ای که موفقیت در آن یک انتخاب نیست یک «باید» است، چرا که شواهد حاکی از آن است که حداقل چند بانک دیگر باید در همین مسیر قرار گرفته و با فرآیند گزیر بانکی تعیین تکلیف شوند.
متن کامل
https://www.tejaratefarda.com/fa/tiny/news-50690
كانال قواعدبازی
*آیا نوشداروی «گزیر» به کمک نظام بانکی کشور می‌آید؟*
✍️رضا طهماسبی
🔸سرانجام بانکی که با اسم «تات» شروع کرد و در پی یک ادغام به «آینده» تغییر نام داد، به خط پایان رسید؛ بانکی که به مثابه سلبریتی‌ها و اینفلوئنسرهای فضای مجازی تاریخ تولدش را با 8 /8 /88 مقارن کرده بود تا احتمالاً بعدها از این تاریخ تولد آهنگین تبلیغات بسازد و بازدید بگیرد، در 1 /8 /1404 با یک خداحافظی اجباری از بازار پول کشور حذف و در دل بانک ملی ادغام شد.
🔸حالا خبری از بانکی که سال‌ها اسمش ورد زبان سیاسیون بود، نیست. در یک‌ونیم دهه اخیر هرگاه رقابتی در عرصه سیاست شکل گرفت، کسانی یکدیگر را به دست داشتن در مدیریت یا ارتباط با حلقه گردانندگان و حداقل تسهیلات‌بگیران بانک آینده متهم می‌کردند. بانک آینده و یکی از بزرگ‌ترین دارایی‌هایش، مجتمع ایران‌مال، به نمادهایی بزرگ از فساد تبدیل شده بودند. همه می‌دانستند بانک آینده ورشکسته و زیان‌ده و مسئول بخشی از تورم تحمیلی به مردم است؛ همه می‌دانستند که این موسسه با این حجم از دارایی‌های سمی، بدهی‌های انباشت و زیان‌های فزاینده راهی برای خروج و نجات ندارد اما کسی جسارت خاتمه دادن به این قارچ سمی را نداشت.
🔸درنهایت اتفاقی که باید سال‌ها زودتر می‌افتاد تا جلوی این زیان عمومی با هزینه کمتری گرفته می‌شد، به‌سختی و با هماهنگی دولت و بانک مرکزی و قوه قضائیه رخ داد. البته گرچه هنوز زوایای اجرایی نحوه انحلال بانک آینده مشخص نیست، اما این امیدواری وجود دارد که این فرآیند مبتنی بر اصول و استانداردهای بانکداری باشد تا فرآیند گزیر بانکی (Bank Resoloution) به بهترین شکل، با کمترین هزینه برای مردم و اقتصاد به پایان برسد و بدون تحمیل هزینه بر سپرده‌گذاران خرد، بخشی از زیان ایجادشده از سوی این بانک با دارایی‌ها جبران شود و بخش دیگری نیز از سوی سپرده‌گذاران کلان و سهامداران تقبل شود.
🔸بانک آینده نماد یک بانک بد و ناتراز بود و نفس حضورش در نظام بانکداری ما بی‌سابقه نبوده اما از نظر حجم زیان و بدهی، آینده یک نمونه بی‌سابقه است؛ انحلال تمیز این بانک یک تجربه سخت و نفس‌گیر برای بانک مرکزی و یک تجربه درس‌آموز برای نظام بانکداری و صنعت مالی کشور است. تجربه‌ای که موفقیت در آن یک انتخاب نیست یک «باید» است، چرا که شواهد حاکی از آن است که حداقل چند بانک دیگر باید در همین مسیر قرار گرفته و با فرآیند گزیر بانکی تعیین تکلیف شوند.
متن کامل
https://www.tejaratefarda.com/fa/tiny/news-50690
كانال قواعدبازی
هفته نامه تجارت فردا
خوب، بد، زشت
رضا طهماسبی / دبیر تحریریه
سرانجام بانکی که با اسم «تات» شروع کرد و در پی یک ادغام به «آینده» تغییر نام داد، به خط
✳️ خلاصه روایت تکان‌دهنده بانک جهانی از بحران آب در جهان
📖Continental Drying: A Threat to Our Common Future
©World Bank
🗓November 2025
بانک جهانی در چهارم نوامبر ۲۰۲۵ کتاب "خشک‌شدن قاره‌ای: تهدیدی برای آینده مشترک ما" را منتشر کرد. این کتاب به بحران آب جهان در دو دهه اخیر پرداخته است.
زمین سالانه ۳۲۴ میلیارد مترمکعب آب شیرین از دست می‌دهد که معادل نیاز سالانه ۲۸۰ میلیون نفر است. ذخایر آب شیرین در سراسر جهان در دو دهه اخیر به‌طور متوسط ۳٪ از منابع تجدیدپذیر سالانه کاهش یافته‌اند و در مناطق خشک تا ۱۰٪ رسیده‌اند.
ماهواره‌های GRACE و مدل‌های جدید نشان می‌دهند مناطق خشک در حال گسترش‌اند و «ابر‌خشکی‌های قاره‌ای» در آمریکای شمالی، آسیا، شمال آفریقا، و اروپا در حال شکل‌گیری‌اند.
خشکی قاره‌ای چهار دلیل عمده دارد:
۱. گرمایش جهانی: تبخیر بالا و تغییر چرخه بارش.
۲. تغییرات کاربری زمین: جنگل‌زدایی، شهرسازی، و آبیاری بی‌رویه عامل اصلی افت آب زیرزمینی است.
۳. مدیریت نادرست آب و قیمت‌گذاری غلط: ارزان بودن آب کشاورزی و سوخت، منجر به پمپاژ بیش از حد منابع زیرزمینی شده است.
۴. ضعف مدیریت یکپارچه منابع آب (IWRM): کشورهایی با مدیریت ضعیف دو تا سه برابر سریع‌تر ذخایرشان را از دست می‌دهند.
مصرف جهانی آب بین سال‌های ۲۰۰۰ تا ۲۰۱۹، ۲۵٪ افزایش یافته و یک‌سوم این رشد در مناطق در حال خشک‌شدن رخ داده است. بخش کشاورزی ۹۸٪ مصرف جهانی آب را تشکیل می‌دهد. در مناطق خشک، حدود یک‌چهارم کشاورزی دیم و یک‌سوم کشاورزی آبی با کارایی پایین آب انجام میشود. کشت محصولات پرآب (برنج، گندم، پنبه، ذرت، نیشکر) به‌ویژه برای صادرات باعث تشدید بحران شده است.
هر انحراف یک انحراف معیار در افت ذخایر آب، احتمال وقوع آتش‌سوزی‌های طبیعی را ۲۷٪ و در مناطق تنوع زیستی بالا تا ۵۰٪ افزایش می‌دهد. از ۳۶ منطقه اصلی تنوع زیستی جهان، ۱۷ منطقه به‌طور مداوم با کاهش منابع آب روبه‌رو هستند.
پیشنهادات سیاستی بانک جهانی در انتهای کتاب سه محور اصلی دارد:
۱. مدیریت تقاضا: افزایش بهره‌وری آب، محدودیت برداشت، آموزش عمومی.
۲. افزایش عرضه: بازیافت آب، آب‌شیرین‌کن‌ها، و افزایش ذخایر طبیعی و مصنوعی.
۳. بهبود تخصیص آب: تقسیم منصفانه و کارای منابع میان بخش‌ها.
كانال قواعدبازی
📖Continental Drying: A Threat to Our Common Future
©World Bank
🗓November 2025
بانک جهانی در چهارم نوامبر ۲۰۲۵ کتاب "خشک‌شدن قاره‌ای: تهدیدی برای آینده مشترک ما" را منتشر کرد. این کتاب به بحران آب جهان در دو دهه اخیر پرداخته است.
زمین سالانه ۳۲۴ میلیارد مترمکعب آب شیرین از دست می‌دهد که معادل نیاز سالانه ۲۸۰ میلیون نفر است. ذخایر آب شیرین در سراسر جهان در دو دهه اخیر به‌طور متوسط ۳٪ از منابع تجدیدپذیر سالانه کاهش یافته‌اند و در مناطق خشک تا ۱۰٪ رسیده‌اند.
ماهواره‌های GRACE و مدل‌های جدید نشان می‌دهند مناطق خشک در حال گسترش‌اند و «ابر‌خشکی‌های قاره‌ای» در آمریکای شمالی، آسیا، شمال آفریقا، و اروپا در حال شکل‌گیری‌اند.
خشکی قاره‌ای چهار دلیل عمده دارد:
۱. گرمایش جهانی: تبخیر بالا و تغییر چرخه بارش.
۲. تغییرات کاربری زمین: جنگل‌زدایی، شهرسازی، و آبیاری بی‌رویه عامل اصلی افت آب زیرزمینی است.
۳. مدیریت نادرست آب و قیمت‌گذاری غلط: ارزان بودن آب کشاورزی و سوخت، منجر به پمپاژ بیش از حد منابع زیرزمینی شده است.
۴. ضعف مدیریت یکپارچه منابع آب (IWRM): کشورهایی با مدیریت ضعیف دو تا سه برابر سریع‌تر ذخایرشان را از دست می‌دهند.
مصرف جهانی آب بین سال‌های ۲۰۰۰ تا ۲۰۱۹، ۲۵٪ افزایش یافته و یک‌سوم این رشد در مناطق در حال خشک‌شدن رخ داده است. بخش کشاورزی ۹۸٪ مصرف جهانی آب را تشکیل می‌دهد. در مناطق خشک، حدود یک‌چهارم کشاورزی دیم و یک‌سوم کشاورزی آبی با کارایی پایین آب انجام میشود. کشت محصولات پرآب (برنج، گندم، پنبه، ذرت، نیشکر) به‌ویژه برای صادرات باعث تشدید بحران شده است.
هر انحراف یک انحراف معیار در افت ذخایر آب، احتمال وقوع آتش‌سوزی‌های طبیعی را ۲۷٪ و در مناطق تنوع زیستی بالا تا ۵۰٪ افزایش می‌دهد. از ۳۶ منطقه اصلی تنوع زیستی جهان، ۱۷ منطقه به‌طور مداوم با کاهش منابع آب روبه‌رو هستند.
پیشنهادات سیاستی بانک جهانی در انتهای کتاب سه محور اصلی دارد:
۱. مدیریت تقاضا: افزایش بهره‌وری آب، محدودیت برداشت، آموزش عمومی.
۲. افزایش عرضه: بازیافت آب، آب‌شیرین‌کن‌ها، و افزایش ذخایر طبیعی و مصنوعی.
۳. بهبود تخصیص آب: تقسیم منصفانه و کارای منابع میان بخش‌ها.
كانال قواعدبازی
✳️ تراژدی تحریم و پیامدهای ریزش طبقه متوسط
✅ بر اساس پژوهشی که نشریه معتبر «اقتصاد سیاسی اروپا» منتشر کرده، تصویری کمّی از یک تراژدی بزرگ اجتماعی در ایران ارائه شده است و گزارش نشان می‌دهد که طبقه متوسط ایران در نبود تحریم‌ها می‌توانست در بیش از یک دهه گذشته رشد ۲۸ درصدی را تجربه کند؛ اما در عمل، تحریم‌ها به طور متوسط سالانه ۱۷ درصد از حجم این طبقه کاسته است.
این اعداد تنها نشان‌دهنده کاهش درآمد نیستند؛ بلکه تصویری روشن از یک «زلزله سیاسی-اجتماعی» دارند که در آن گسل‌های عمیق از دل طبقه متوسط می‌گذرند.
در نظریه‌های جامعه‌شناسی سیاسی، طبقه متوسط را «ستون فقرات دموکراسی» و «ضامن ثبات» می‌دانند. متفکرانی چون «آنتونی گیدنز» بر این باورند که این طبقه، به دلیل بهره‌مندی از تحصیلات، آموزش، سرمایه فرهنگی و موقعیت مرزی اقتصادی شکننده، خواستار ثبات، حاکمیت قانون و مشارکت سیاسی است.
آنها نه آنقدر فقیرند که درگیر روزمرگی مطلق باشند و نه آنقدر ثروتمند که مستقل از نوسانات اقتصادی زندگی کنند. بنابراین، پیونددهنده بخش‌های مختلف جامعه و مانعی در برابر افراطی‌گری‌ها هستند.
بنابراین وقتی حجم این طبقه کاهش می‌یابد، در واقع ستون‌های اصلی ساختار اجتماعی سست میشود.
با فقیر شدن این طبقه، هم منابع مالی و هم نیروی انسانی این نهادها تحلیل رفته و فضای عمومی تهی میشود. دولتی که با جامعه مدنی ضعیف روبرو باشد، با مخالف جدی و ساختاریافته‌ای مواجه نخواهد بود، اما این یک پیروزی و نشانگر ثبات نیست؛ بلکه زمینه را برای بروز خشم‌های غیرقابل کنترل و بی‌سامان فراهم می‌کند.
نظریه پردازانی مانند «سیمور مارتین لیپست» بر ارتباط مستقیم بین وجود یک طبقه متوسط قدرتمند و ثبات دموکراتیک تأکید دارند. با نابودی این طبقه، جامعه به دو قطب ثروتمندِ بسیار محدود (که اغلب وابسته به رانت هستند) و توده عظیم فقیر تبدیل میشود.
در چنین شرایطی، گفتمان سیاسی از بحث‌های معقول به سمت شعارهای رادیکال و انقلابی سوق پیدا می‌کند و فضای دوقطبی مبتاین بر «براندازی» یا «حفظ وضع موجود به هر قیمت» ساخته میشود.
طبقه متوسط معمولاً در چارچوب قوانین و از طریق مشارکت در نهادهای رسمی، به دنبال تحقق خواسته‌های خود است. وقتی این مسیر به دلیل فقر و ناامیدی مسدود شود، حکومت مشروعیت خود را در نگاه این طبقه از دست می‌دهد.
آنها دیگر به سیستم امید ندارند. این ناامیدی می‌تواند به اشکال مختلفی از جمله مهاجرت نخبگان (فرار مغزها)، اعتراض‌های خیابانی پراکنده یا انزوا و بی‌تفاوتی سیاسی خود را نشان دهد.
تحریم‌ها در این تحلیل، نه یک ابزار فشار سیاسی صرف، بلکه یک «ماشین بازتوزیع ثروت به سمت عقب» هستند. آنها با فلج کردن اقتصاد رسمی، رانت‌خواری و اقتصاد غیررسمی را تقویت می‌کنند.
کسانی که به منابع قدرت و رانت نزدیک‌ترند، می‌توانند در طوفان تحریم‌ها نیز ثروت خود را حفظ یا حتی افزایش دهند؛ در حالی که کارمند، معلم و مشاغل مستقل، به سرعت به طبقه فرودست تبدیل می‌شوند.
این روند، ساختار اجتماعی ایران را از یک «هرم» با یک طبقه متوسط قابل توجه، به یک «پیاز» متورم در بخش پایین (طبقه فقیر و کم‌درآمد) و نوک بسیار باریک در بالا (طبقه ثروتمند) تبدیل می‌کند.
جامعه‌ای با چنین ساختاری، به شدت ناپایدار و مستعد بحران است. بنابراین تحریم‌ها نه با توجیه تحریم‌کننده‌ها که ان را زمینه تغییر رفتار مثبت می‌دانند و نه آنان که آن را هزینه استقلال و ثبات می‌دانند، همخوانی ندارد بلکه در عمل ستون‌های اصلی جامعه را نشانه رفته‌اند.
نتیجه این روند، ایجاد فضایی است که در آن، هم مردم برای یک زندگی شرافتمندانه تحت فشارند و هم ساختار سیاسی، مشروعیت و پشتوانه اجتماعی خود را برای مدیریت بحران‌ها از دست می‌دهد و هم زیرساخت‌های اجتماعی به نحوی فرو‌می‌پاشد که حتی جریان‌های مخالف و برانداز اگرچه فرصت مانور پیدا می‌کنند اما علیرغم ادعاهای خود عملاً نمی‌توانند چیزی را به سمت دموکراسی و توسعه جایگزین کنند، چرا که کل بستر و زیرساخت اجتماعی فروریخته است.
این تراژدی نشان می‌دهد که تضعیف طبقه متوسط، در نهایت یک «باخت-باخت» بزرگ برای کل سیستم سیاسی و اجتماعی چه هوادار، چه مخالف و چه مردم عادی...
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0176268025001090
✅ بر اساس پژوهشی که نشریه معتبر «اقتصاد سیاسی اروپا» منتشر کرده، تصویری کمّی از یک تراژدی بزرگ اجتماعی در ایران ارائه شده است و گزارش نشان می‌دهد که طبقه متوسط ایران در نبود تحریم‌ها می‌توانست در بیش از یک دهه گذشته رشد ۲۸ درصدی را تجربه کند؛ اما در عمل، تحریم‌ها به طور متوسط سالانه ۱۷ درصد از حجم این طبقه کاسته است.
این اعداد تنها نشان‌دهنده کاهش درآمد نیستند؛ بلکه تصویری روشن از یک «زلزله سیاسی-اجتماعی» دارند که در آن گسل‌های عمیق از دل طبقه متوسط می‌گذرند.
در نظریه‌های جامعه‌شناسی سیاسی، طبقه متوسط را «ستون فقرات دموکراسی» و «ضامن ثبات» می‌دانند. متفکرانی چون «آنتونی گیدنز» بر این باورند که این طبقه، به دلیل بهره‌مندی از تحصیلات، آموزش، سرمایه فرهنگی و موقعیت مرزی اقتصادی شکننده، خواستار ثبات، حاکمیت قانون و مشارکت سیاسی است.
آنها نه آنقدر فقیرند که درگیر روزمرگی مطلق باشند و نه آنقدر ثروتمند که مستقل از نوسانات اقتصادی زندگی کنند. بنابراین، پیونددهنده بخش‌های مختلف جامعه و مانعی در برابر افراطی‌گری‌ها هستند.
بنابراین وقتی حجم این طبقه کاهش می‌یابد، در واقع ستون‌های اصلی ساختار اجتماعی سست میشود.
با فقیر شدن این طبقه، هم منابع مالی و هم نیروی انسانی این نهادها تحلیل رفته و فضای عمومی تهی میشود. دولتی که با جامعه مدنی ضعیف روبرو باشد، با مخالف جدی و ساختاریافته‌ای مواجه نخواهد بود، اما این یک پیروزی و نشانگر ثبات نیست؛ بلکه زمینه را برای بروز خشم‌های غیرقابل کنترل و بی‌سامان فراهم می‌کند.
نظریه پردازانی مانند «سیمور مارتین لیپست» بر ارتباط مستقیم بین وجود یک طبقه متوسط قدرتمند و ثبات دموکراتیک تأکید دارند. با نابودی این طبقه، جامعه به دو قطب ثروتمندِ بسیار محدود (که اغلب وابسته به رانت هستند) و توده عظیم فقیر تبدیل میشود.
در چنین شرایطی، گفتمان سیاسی از بحث‌های معقول به سمت شعارهای رادیکال و انقلابی سوق پیدا می‌کند و فضای دوقطبی مبتاین بر «براندازی» یا «حفظ وضع موجود به هر قیمت» ساخته میشود.
طبقه متوسط معمولاً در چارچوب قوانین و از طریق مشارکت در نهادهای رسمی، به دنبال تحقق خواسته‌های خود است. وقتی این مسیر به دلیل فقر و ناامیدی مسدود شود، حکومت مشروعیت خود را در نگاه این طبقه از دست می‌دهد.
آنها دیگر به سیستم امید ندارند. این ناامیدی می‌تواند به اشکال مختلفی از جمله مهاجرت نخبگان (فرار مغزها)، اعتراض‌های خیابانی پراکنده یا انزوا و بی‌تفاوتی سیاسی خود را نشان دهد.
تحریم‌ها در این تحلیل، نه یک ابزار فشار سیاسی صرف، بلکه یک «ماشین بازتوزیع ثروت به سمت عقب» هستند. آنها با فلج کردن اقتصاد رسمی، رانت‌خواری و اقتصاد غیررسمی را تقویت می‌کنند.
کسانی که به منابع قدرت و رانت نزدیک‌ترند، می‌توانند در طوفان تحریم‌ها نیز ثروت خود را حفظ یا حتی افزایش دهند؛ در حالی که کارمند، معلم و مشاغل مستقل، به سرعت به طبقه فرودست تبدیل می‌شوند.
این روند، ساختار اجتماعی ایران را از یک «هرم» با یک طبقه متوسط قابل توجه، به یک «پیاز» متورم در بخش پایین (طبقه فقیر و کم‌درآمد) و نوک بسیار باریک در بالا (طبقه ثروتمند) تبدیل می‌کند.
جامعه‌ای با چنین ساختاری، به شدت ناپایدار و مستعد بحران است. بنابراین تحریم‌ها نه با توجیه تحریم‌کننده‌ها که ان را زمینه تغییر رفتار مثبت می‌دانند و نه آنان که آن را هزینه استقلال و ثبات می‌دانند، همخوانی ندارد بلکه در عمل ستون‌های اصلی جامعه را نشانه رفته‌اند.
نتیجه این روند، ایجاد فضایی است که در آن، هم مردم برای یک زندگی شرافتمندانه تحت فشارند و هم ساختار سیاسی، مشروعیت و پشتوانه اجتماعی خود را برای مدیریت بحران‌ها از دست می‌دهد و هم زیرساخت‌های اجتماعی به نحوی فرو‌می‌پاشد که حتی جریان‌های مخالف و برانداز اگرچه فرصت مانور پیدا می‌کنند اما علیرغم ادعاهای خود عملاً نمی‌توانند چیزی را به سمت دموکراسی و توسعه جایگزین کنند، چرا که کل بستر و زیرساخت اجتماعی فروریخته است.
این تراژدی نشان می‌دهد که تضعیف طبقه متوسط، در نهایت یک «باخت-باخت» بزرگ برای کل سیستم سیاسی و اجتماعی چه هوادار، چه مخالف و چه مردم عادی...
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0176268025001090
✳️ داستان استراتژیک: "رقابت در بازار ساعت‌های هوشمند"
✅ شرکت "تکنووا"
(Technova)
یکی از اولین شرکت‌هایی بود که وارد بازار ساعت‌های هوشمند شد. محصول آنها پیشگامانه بود و در ابتدا فروش خوبی داشت. اما پس از مدتی، غول‌های تکنولوژی مانند "اپل" و "سامسونگ" نیز وارد این بازار شدند. "تکنووا" که کوچک‌تر بود، به سرعت سهم بازار خود را از دست می‌داد و با چالش بزرگی مواجه شد. مدیرعامل "تکنووا" می‌دانست که نمی‌تواند از لحاظ منابع مالی و قدرت برند با این غول‌ها رقابت کند. اگر آنها به همین روند ادامه می‌دادند، به زودی از بازار حذف می‌شدند.
■ چالش استراتژیک: "تکنووا" چگونه می‌تواند در بازار اشباع شده و رقابتی ساعت‌های هوشمند، مزیت رقابتی پایدار ایجاد کرده و از حذف شدن جلوگیری کند؟
🔺راه‌حل پیشنهادی:
🔸تمرکز بر یک بخش خاص (Niche Market): به جای رقابت با همه، "تکنووا" تصمیم گرفت بر روی یک گروه خاص از مشتریان تمرکز کند: ورزشکاران حرفه‌ای و کوهنوردان. آنها نیاز به ساعت‌هایی داشتند که مقاومت بالا در برابر آب و ضربه، عمر باتری طولانی‌تر، سنسورهای دقیق‌تر ارتفاع و فشار، و قابلیت‌های ناوبری پیشرفته داشته باشد.
🔹تمایز در ویژگی‌های تخصصی: طراحی ساعت‌هایی با مواد مقاوم‌تر، رابط کاربری ساده‌تر برای شرایط سخت، و اضافه کردن قابلیت‌های نرم‌افزاری منحصر به فرد برای مربیگری ورزشی و ردیابی فعالیت‌های بدنی در طبیعت.
🔸قیمت‌گذاری ارزشی: با توجه به ویژگی‌های تخصصی و کیفیت بالا، می‌توانستند محصول خود را با قیمتی بالاتر از ساعت‌های عمومی، اما کمتر از ساعت‌های لوکس بسیار گران‌قیمت، عرضه کنند.
🔹بازاریابی هدفمند: همکاری با ورزشکاران معروف، حضور در نمایشگاه‌های ورزشی و استفاده از شبکه‌های اجتماعی برای جوامع ورزشی.
🟤 این تغییر استراتژی به "تکنووا" اجازه داد تا در یک گوشه خاص از بازار، حرفه‌ای و پیشرو باقی بماند و از رقابت مستقیم با غول‌ها دوری کند.
🟠 تجزیه و تحلیل استراتژیک:
این داستان نمونه‌ای از استراتژی تمایز و تمرکز (Differentiation Focus) است. در بازارهای رقابتی، شرکت‌های کوچک‌تر اغلب با تمرکز بر نیازهای خاص یک بخش کوچک‌تر از بازار و ارائه محصولی کاملاً متمایز، می‌توانند بقا یافته و حتی رشد کنند، به جای اینکه سعی کنند در همه چیز با رقبای بزرگ‌تر بجنگند.
✅ شرکت "تکنووا"
(Technova)
یکی از اولین شرکت‌هایی بود که وارد بازار ساعت‌های هوشمند شد. محصول آنها پیشگامانه بود و در ابتدا فروش خوبی داشت. اما پس از مدتی، غول‌های تکنولوژی مانند "اپل" و "سامسونگ" نیز وارد این بازار شدند. "تکنووا" که کوچک‌تر بود، به سرعت سهم بازار خود را از دست می‌داد و با چالش بزرگی مواجه شد. مدیرعامل "تکنووا" می‌دانست که نمی‌تواند از لحاظ منابع مالی و قدرت برند با این غول‌ها رقابت کند. اگر آنها به همین روند ادامه می‌دادند، به زودی از بازار حذف می‌شدند.
■ چالش استراتژیک: "تکنووا" چگونه می‌تواند در بازار اشباع شده و رقابتی ساعت‌های هوشمند، مزیت رقابتی پایدار ایجاد کرده و از حذف شدن جلوگیری کند؟
🔺راه‌حل پیشنهادی:
🔸تمرکز بر یک بخش خاص (Niche Market): به جای رقابت با همه، "تکنووا" تصمیم گرفت بر روی یک گروه خاص از مشتریان تمرکز کند: ورزشکاران حرفه‌ای و کوهنوردان. آنها نیاز به ساعت‌هایی داشتند که مقاومت بالا در برابر آب و ضربه، عمر باتری طولانی‌تر، سنسورهای دقیق‌تر ارتفاع و فشار، و قابلیت‌های ناوبری پیشرفته داشته باشد.
🔹تمایز در ویژگی‌های تخصصی: طراحی ساعت‌هایی با مواد مقاوم‌تر، رابط کاربری ساده‌تر برای شرایط سخت، و اضافه کردن قابلیت‌های نرم‌افزاری منحصر به فرد برای مربیگری ورزشی و ردیابی فعالیت‌های بدنی در طبیعت.
🔸قیمت‌گذاری ارزشی: با توجه به ویژگی‌های تخصصی و کیفیت بالا، می‌توانستند محصول خود را با قیمتی بالاتر از ساعت‌های عمومی، اما کمتر از ساعت‌های لوکس بسیار گران‌قیمت، عرضه کنند.
🔹بازاریابی هدفمند: همکاری با ورزشکاران معروف، حضور در نمایشگاه‌های ورزشی و استفاده از شبکه‌های اجتماعی برای جوامع ورزشی.
🟤 این تغییر استراتژی به "تکنووا" اجازه داد تا در یک گوشه خاص از بازار، حرفه‌ای و پیشرو باقی بماند و از رقابت مستقیم با غول‌ها دوری کند.
🟠 تجزیه و تحلیل استراتژیک:
این داستان نمونه‌ای از استراتژی تمایز و تمرکز (Differentiation Focus) است. در بازارهای رقابتی، شرکت‌های کوچک‌تر اغلب با تمرکز بر نیازهای خاص یک بخش کوچک‌تر از بازار و ارائه محصولی کاملاً متمایز، می‌توانند بقا یافته و حتی رشد کنند، به جای اینکه سعی کنند در همه چیز با رقبای بزرگ‌تر بجنگند.