فرار مغزها از اپل؛ چرا مدیران ارشد ناگهان استعفا دادند؟ https://www.zoomit.ir/business/453307-apple-exodus-featured/
زومیت
فرار مغزها از اپل؛ چرا مدیران ارشد ناگهان استعفا دادند؟ - زومیت
تیم مدیریتی که اپل را به غولی ۴ تریلیون دلاری تبدیل کرد، در حال رفتن است و چهره این شرکت در سال ۲۰۲۶ کاملا متفاوت خواهد بود.
✳️ اسکَندِربیگ، مردی که ۲۵ سال جلوی یک ابرقدرت ایستاد!
✅ امپراتوری عثمانی همه را فتح کرد… به‌جز یک مرد آلبانیایی. یک نفر، مقابل بزرگ‌ترین قدرت زمانه. ۲۵ سال. بدون تسلیم. بدون شکست. جالب‌تر اینکه این مرد را خودِ عثمانی‌ها از کودکی تربیت کرده بودند؛ او را تبدیل به یک ژنرال تمام‌عیار کردند. اما روزی که به زادگاهش برگشت، گفت: «ممنون از آموزش‌ها… حالا بیاید منو بگیرید.»
■ از همان‌جا، تاریخ عوض شد.
۴۰ هزار سرباز فرستادند — او ۱۵ هزار نفر داشت. پیروز شد.
۸۰ هزار سرباز — ۱۲ هزار نفر. پیروز شد.
۱۰۰ هزار سرباز — ۱۰ هزار نفر. پیروز شد.
۱۵۰ هزار سرباز — فقط ۸ هزار نفر. باز هم پیروز شد.
■ ۲۵ سال همین الگو تکرار شد.
چطور؟ با کوه‌ها. فقط همین. هر بار که ارتش عظیم از مسیر کوه بالا می‌آمد، در گذرگاه باریک تبدیل می‌شد به صف ۵۰ نفری. اسکَندربیگ از بالا سنگ رها می‌کرد… و نبرد تمام می‌شد. نه ارتش بیشتر لازم داشت. نه پول. نه منابع. فقط زمینی که در آن شکست‌ناپذیر بود.
■ وقتی خواستند او را از گرسنگی بکشند، تمام غارها، تمام راه‌های پنهان را بلد بود، چون در همان‌جا بزرگ شده بود.
■ سلطان در سال بیستم نوشت:
«من یونان، صربستان و بلغارستان را فتح کردم، اما نمی‌توانم یک آلبانیایی را فتح کنم.» و در نهایت، امپراتوری مسیرش را تغییر داد و از او گذشت.
■ اسکَندربیگ ۲۵ سال جنگید؛
به مرگ طبیعی مرد. شکست‌نخورده. آزاد. دو سال بعد، امپراتوری آلبانی را فتح کرد، نه به‌خاطر قدرتش، بلکه چون اسکَندربیگ دیگر نبود. او یک کشور نبود؛ او خودش آن کشور بود!
🔺نکته مدیریتی:
برنده کسی نیست که بیشتر دارد؛ برنده کسی است که بهتر انتخاب می‌کند. اسکَندربیگ فقط در زمینی جنگید که قدرت داشت، و هرگز در میدانی ظاهر نشد که در آن ضعیف بود. این اصل، یکی از بنیادین‌ترین قوانین تفکر استراتژیک است: «زمین را انتخاب کن، نه جنگ را.»
🔺چهار قانون مدیریتی و بازاریابی از این داستان:
۱. تمرکز روی مزیت ناعادلانه (Unfair Advantage)
کوه‌ها مزیت او بودند. در کسب‌وکار، این می‌تواند برند، داده، تکنولوژی، شخصیت، یا حتی شبکه تو باشد.
اگر مزیت داری، میدان بازی را اجازه نده حریف تعیین کند.
۲. کمبود منابع ضعف نیست؛ اگر استراتژی داری.
او همیشه کمتر بود، اما همیشه بهتر می‌جنگید. شرکت‌های کوچک اگر مسیر درست را انتخاب کنند، از غول‌ها جلو می‌زنند.
۳. بومی‌سازی و شناخت زمین رقابت.
او غارها، مسیرها و عادات دشمن را می‌شناخت. در مدیریت یعنی: بازار، مشتری، رقبا و فرهنگ را بهتر از همه بشناس.
۴. زمان، بزرگ‌ترین سرمایه استراتژیک است.
۲۵ سال به‌قدری طولانی است که حتی امپراتوری را خسته کند. در بازاریابی، برندی پیروز است که پایداری دارد نه فقط کمپین‌های کوتاه‌مدت./ گاهنامه مدیر
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ امپراتوری عثمانی همه را فتح کرد… به‌جز یک مرد آلبانیایی. یک نفر، مقابل بزرگ‌ترین قدرت زمانه. ۲۵ سال. بدون تسلیم. بدون شکست. جالب‌تر اینکه این مرد را خودِ عثمانی‌ها از کودکی تربیت کرده بودند؛ او را تبدیل به یک ژنرال تمام‌عیار کردند. اما روزی که به زادگاهش برگشت، گفت: «ممنون از آموزش‌ها… حالا بیاید منو بگیرید.»
■ از همان‌جا، تاریخ عوض شد.
۴۰ هزار سرباز فرستادند — او ۱۵ هزار نفر داشت. پیروز شد.
۸۰ هزار سرباز — ۱۲ هزار نفر. پیروز شد.
۱۰۰ هزار سرباز — ۱۰ هزار نفر. پیروز شد.
۱۵۰ هزار سرباز — فقط ۸ هزار نفر. باز هم پیروز شد.
■ ۲۵ سال همین الگو تکرار شد.
چطور؟ با کوه‌ها. فقط همین. هر بار که ارتش عظیم از مسیر کوه بالا می‌آمد، در گذرگاه باریک تبدیل می‌شد به صف ۵۰ نفری. اسکَندربیگ از بالا سنگ رها می‌کرد… و نبرد تمام می‌شد. نه ارتش بیشتر لازم داشت. نه پول. نه منابع. فقط زمینی که در آن شکست‌ناپذیر بود.
■ وقتی خواستند او را از گرسنگی بکشند، تمام غارها، تمام راه‌های پنهان را بلد بود، چون در همان‌جا بزرگ شده بود.
■ سلطان در سال بیستم نوشت:
«من یونان، صربستان و بلغارستان را فتح کردم، اما نمی‌توانم یک آلبانیایی را فتح کنم.» و در نهایت، امپراتوری مسیرش را تغییر داد و از او گذشت.
■ اسکَندربیگ ۲۵ سال جنگید؛
به مرگ طبیعی مرد. شکست‌نخورده. آزاد. دو سال بعد، امپراتوری آلبانی را فتح کرد، نه به‌خاطر قدرتش، بلکه چون اسکَندربیگ دیگر نبود. او یک کشور نبود؛ او خودش آن کشور بود!
🔺نکته مدیریتی:
برنده کسی نیست که بیشتر دارد؛ برنده کسی است که بهتر انتخاب می‌کند. اسکَندربیگ فقط در زمینی جنگید که قدرت داشت، و هرگز در میدانی ظاهر نشد که در آن ضعیف بود. این اصل، یکی از بنیادین‌ترین قوانین تفکر استراتژیک است: «زمین را انتخاب کن، نه جنگ را.»
🔺چهار قانون مدیریتی و بازاریابی از این داستان:
۱. تمرکز روی مزیت ناعادلانه (Unfair Advantage)
کوه‌ها مزیت او بودند. در کسب‌وکار، این می‌تواند برند، داده، تکنولوژی، شخصیت، یا حتی شبکه تو باشد.
اگر مزیت داری، میدان بازی را اجازه نده حریف تعیین کند.
۲. کمبود منابع ضعف نیست؛ اگر استراتژی داری.
او همیشه کمتر بود، اما همیشه بهتر می‌جنگید. شرکت‌های کوچک اگر مسیر درست را انتخاب کنند، از غول‌ها جلو می‌زنند.
۳. بومی‌سازی و شناخت زمین رقابت.
او غارها، مسیرها و عادات دشمن را می‌شناخت. در مدیریت یعنی: بازار، مشتری، رقبا و فرهنگ را بهتر از همه بشناس.
۴. زمان، بزرگ‌ترین سرمایه استراتژیک است.
۲۵ سال به‌قدری طولانی است که حتی امپراتوری را خسته کند. در بازاریابی، برندی پیروز است که پایداری دارد نه فقط کمپین‌های کوتاه‌مدت./ گاهنامه مدیر
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
✳️ بدون رشد انرژی، رشد صنعتی رخ نخواهد داد
✅ جنسن هوانگ، مدیرعامل انویدیا، اخیراً مهمان پادکست جو روگن بود. هوانگ در این اپیزود حرفهای مهمی زده؛ از جمله اینکه از سیاست انرژی ترامپ و گسترش استخراج نفت شیل تعریف کرده و گفته که دلیل اصلی موفقیت این کشور در ساخت کارخانه‌های تراشه و مراکز داده این سیاست انرژی بوده.
هوانگ میگه بدون رشد انرژی، رشد صنعتی اتفاق نمیفته و بدون رشد صنعتی، رشد مشاغل در کار نخواهد بود. به باور او، مهمترین تنگنای فعلی در جهان کمبود انرژیه و شرکت‌های بزرگ در آینده به سمت خودکفایی نیروگاهی و راه‌اندازی راکتورهای هسته‌ای کوچک برای خودشون میرن و فشارشون از روی شبکه‌های ملی برداشته میشه.
هوانگ در این پادکست یک نگاه مثبت‌گرایانه نسبت به هوش مصنوعی ارائه داده. از جمله اینکه گفته هوش مصنوعی اولین ابزار تاریخه که هر کسی میتونه بدون نیاز به آموزش خاصی ازش استفاده کنه.
اگر کسی ندونه چطور از هوش مصنوعی استفاده کنه فقط کافیه که از خودش بپرسه. در خصوص خطر حذف مشاغل توسط هوش مصنوعی هم نظرش اینه که باعث میشه نقش حرفه‌ها عوض بشه نه اینکه نابودشون کنه. مثالش هم رادیولوژیست‌هاست. پیش‌بینی شده بود هوش مصنوعی اونا رو حذف کنه اما بالعکس تعدادشون بیشتر شده.
چون هوش مصنوعی حجم پردازش رو بالا برده و کیفیت کار بیمارستان‌ها بالا رفته. پس افراد بیشتری طالب این خدمت شدند و بیمارستان‌ها هم رادیولوژیست‌های بیشتری استخدام کردند.
فیلم کامل گزارش:
https://youtu.be/3hptKYix4X8?si=iI7Xc6IE3GBvipAv
كانال برنامه ريزي استراتژيك توسعه
✅ جنسن هوانگ، مدیرعامل انویدیا، اخیراً مهمان پادکست جو روگن بود. هوانگ در این اپیزود حرفهای مهمی زده؛ از جمله اینکه از سیاست انرژی ترامپ و گسترش استخراج نفت شیل تعریف کرده و گفته که دلیل اصلی موفقیت این کشور در ساخت کارخانه‌های تراشه و مراکز داده این سیاست انرژی بوده.
هوانگ میگه بدون رشد انرژی، رشد صنعتی اتفاق نمیفته و بدون رشد صنعتی، رشد مشاغل در کار نخواهد بود. به باور او، مهمترین تنگنای فعلی در جهان کمبود انرژیه و شرکت‌های بزرگ در آینده به سمت خودکفایی نیروگاهی و راه‌اندازی راکتورهای هسته‌ای کوچک برای خودشون میرن و فشارشون از روی شبکه‌های ملی برداشته میشه.
هوانگ در این پادکست یک نگاه مثبت‌گرایانه نسبت به هوش مصنوعی ارائه داده. از جمله اینکه گفته هوش مصنوعی اولین ابزار تاریخه که هر کسی میتونه بدون نیاز به آموزش خاصی ازش استفاده کنه.
اگر کسی ندونه چطور از هوش مصنوعی استفاده کنه فقط کافیه که از خودش بپرسه. در خصوص خطر حذف مشاغل توسط هوش مصنوعی هم نظرش اینه که باعث میشه نقش حرفه‌ها عوض بشه نه اینکه نابودشون کنه. مثالش هم رادیولوژیست‌هاست. پیش‌بینی شده بود هوش مصنوعی اونا رو حذف کنه اما بالعکس تعدادشون بیشتر شده.
چون هوش مصنوعی حجم پردازش رو بالا برده و کیفیت کار بیمارستان‌ها بالا رفته. پس افراد بیشتری طالب این خدمت شدند و بیمارستان‌ها هم رادیولوژیست‌های بیشتری استخدام کردند.
فیلم کامل گزارش:
https://youtu.be/3hptKYix4X8?si=iI7Xc6IE3GBvipAv
كانال برنامه ريزي استراتژيك توسعه
YouTube
Joe Rogan Experience #2422 - Jensen Huang
Jensen Huang is the founder, president, and CEO of NVIDIA, the company whose 1999 invention of the GPU helped transform gaming, computer graphics, and accelerated computing. Under his leadership, NVIDIA has grown into a full-stack computing infrastructure…
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
💰رشد بیشتر از ۱۰۰/۰۰۰ درصدی قیمت دلار
بررسی روند رشد قیمت دلار از سال ۱۳۶۸ تا به امروز به تفکیک دولت‌ها
سال ۱۳۶۸ قیمت دلار ۱۲۰ تومان بود و امروز این نرخ به بالاتر از ۱۲۰ هزار تومان رسیده است.
بررسی روند رشد قیمت دلار از سال ۱۳۶۸ تا به امروز به تفکیک دولت‌ها
سال ۱۳۶۸ قیمت دلار ۱۲۰ تومان بود و امروز این نرخ به بالاتر از ۱۲۰ هزار تومان رسیده است.
✳️ چه کسی حاضر است شلوار قرمزش را درآورد؟
✅ قبل از جنگ جهانی اول در سال ۱۹۱۲، وزیر جنگ فرانسه در حال بازگشت از جبهه بالکان به این نتیجه رسید که بُرد گلوله‌های اسلحه‌ها به شدت افزایش یافته است و نیاز به استتار (مخفی ماندن از دیدرس دشمن) بیش از گذشته است. چرا که دیده شدن هر سرباز، یعنی هدف‌گیری دقیق توسط دشمن و نهایتا کشته شدن.
او لباس کم‌رنگ بلغارها را دید و تصمیم گرفت لباس سربازهای فرانسوی را تغییر دهد. سربازان فرانسوی تا آن زمان همچنان لباس آبی پررنگ با شلوارهای قرمز می‌پوشیدند. پیشنهاد داد تا سربازان فرانسوی لباس خاکستری-آبی یا خاکستری-سبز بپوشند؛ اما غرور ارتشِ نمی گذاشت. آنها به همان اندازه‌ای در پوشیدن کتِ دامن‌دارِ آبی و شلوار قرمز اصرار داشتند؛ که زمانی در نپذیرفتن توپ‌های سنگین پافشاری کرده بودند.
● نظامیان فرانسوی «حیثیت ارتش» را در خطر می‌دیدند؛ چرا که رنگ لباس‌شان داشت تغییر می‌کرد! روزنامه «اکو دو پاری» نوشت: «به‌فراموشی سپردن تمام آن‌چه رنگی است، تمام آن‌چه به سربازان سیمای درخشان می‌بخشد؛ هم خلاف سلیقه فرانسوی است و هم خلاف عملکرد نظامی!!» می بینید چگونه با هیجانات کاذب، واقعیت های واضح را نادیده گرفتند. در هر صورت آن زمان مساله حیثیت و غرور فرانسوی قابل شوخی کردن نبود.
وضعیت زمانی بدتر می شود که وزیر جنگ قبلی هم به نفع وضعیت موجود وارد میدان شد! موسیو اتیِن، وزیر قبلی از جانب فرانسه گفته بود: «حذف شلوار قرمز؟ هرگز! شلوار قرمز یعنی فرانسه!»
بعدترها زمانی که فرانسوی‌ها گروه گروه در مقابل اسلحه‌های آلمانی قتل عام می‌شدند و مثل برگ‌های درختی در پاییز بر روی زمین می‌افتادند؛ هیچکدامشان شاید نمی‌دانست که شلوارهای قرمز یا حیثیت فرانسه چگونه آنان را به کشتن داده‌اند. وزیر جنگ فرانسه، مسیمی، بعدترها اعتراف کرد: «آن چسبیدن کورکورانه و ابلهانه به چشمگیرترین رنگ، عواقبی سخت در پی داشت»!
🔺تحلیل و تجویز راهبردی:
فکر نکنید این یک داستان تاریخی بود که تمام شد. همه ما، تاکید می کنم همه ما شلوارهای قرمز داریم. بگذارید چند مثال را با هم مرور کنیم.
۱- در سطح سازمان: در یکی از شرکت های با سابقه بالای نیم قرن به این نتیجه رسیدند که یکی از مشکلات شرکت، نام شرکت است. این شرکت در سراسر کشور حضور داشت. اما نامش باعث می شد که نه محصولاتش را بتوان خوب نام گذاری کرد و نه مردم درک درستی از ماهیت شرکت پیدا می کردند. پیشنهاد تغییر نام شرکت داده شد و در ثانیه اول رد شد. چرا؟ گفتند که قبلا یک بار زمزمه تغییر نام شرکت که پیش آمده بود. بازنشستگان تهدید به تظاهرات کردند. خیلی جالب بود! سودآوری شرکت به خطر افتاد اما شلوار قرمز را از پای شان در نیاوردند.
۲-در سطح زندگی فردی: روزنامه نگاری، سال های سال است که در روزنامه ها قلم می زند. اکنون دیگر به خاطر ظهور شبکه های اجتماعی، بُرد آنان بسیار بیشتر از روزنامه است. وقتی به روزنامه نگار پیشنهاد می دهید که در شبکه های اجتماعی مطلبش را منتشر کند چه می گوید؟ حذف شلوار قرمز (روزنامه) یعنی نادیده گرفتن سابقه 20 سال روزنامه نگاری من (هویت و حیثیت بیست ساله من)! کاغذها می مانند اما شبکه های حذف و فیلتر می شوند.
۳- در سطح کشورداری: یکی از تعطیلات اعیاد ملی یا مذهبی که در کشور خود داریم را در نظر بگیرید. صحبت بر سر این است که آن عید، عید بماند اما تعطیل نباشد. دلیلش هم ساده است: اگر نفت ملی شده است چه ربطی دارد که آن روز را کار نکنیم؟ یعنی چه ارتباطی وجود دارد بین کار نکردن ما و یا ملی شدن صنعت نفت. یا اگر میلاد یکی از بزرگان دین است چه نیازی دارد که آن روز را کار نکنیم. اما کافی است همین را بگوییم تا شلوار قرمزها چنین جملاتی را بیان کنند: حذف شلوار قرمز؟ هرگز! شلوار قرمز یعنی سابقه تاریخی و غرور ملی!
🔺چه باید کرد؟
۱- تفکیک محور از پیرامون: اولین کاری که باید انجام دهیم این است که بین موجود محوری (اصل/هدف اصلی/ماموریت) و موضوعات پیرامونی (ملحقات و ...) تفکیک قائل شویم. به راحتی نگوییم شلوار قرمز یعنی فرانسه، نوشتن در روزنامه یعنی اصل نوشتن. این مساله از آن جا اهمیت پیدا می کند که در دنیای تغییرات شگرف و همیشگی، آنان‌که با تحولات، خود را تطبیق نمی دهند، همانند کسانی که شلوار قرمز را هویت ملی‌شان می‌دانند، هم خود و هم کشورشان را قربانی می‌کنند.
۲- اگر نمی‌خواهیم که شلوار قرمز بر پا، جلوی مسلسل‌ها هدف قرار گیریم؛ پس چاره‌ای نداریم جز آنکه با حافظان وضع موجود گفتگو کنیم؛ به زبان های مختلف و مثال های مختلف با خود و با دیگران تکرار کنیم: «شلوار قرمز» هیچ ارتباطی به «حیثیت و غرور فردی./سازمانی/ملی» ندارد!
۳- هر چیزی را سریع تبدیل به ارزش، هویت، حیثیت و غرور فردی/سازمانی/ملی نکنیم.
✍دکتر مجتبی لشکربلوکی
✅ قبل از جنگ جهانی اول در سال ۱۹۱۲، وزیر جنگ فرانسه در حال بازگشت از جبهه بالکان به این نتیجه رسید که بُرد گلوله‌های اسلحه‌ها به شدت افزایش یافته است و نیاز به استتار (مخفی ماندن از دیدرس دشمن) بیش از گذشته است. چرا که دیده شدن هر سرباز، یعنی هدف‌گیری دقیق توسط دشمن و نهایتا کشته شدن.
او لباس کم‌رنگ بلغارها را دید و تصمیم گرفت لباس سربازهای فرانسوی را تغییر دهد. سربازان فرانسوی تا آن زمان همچنان لباس آبی پررنگ با شلوارهای قرمز می‌پوشیدند. پیشنهاد داد تا سربازان فرانسوی لباس خاکستری-آبی یا خاکستری-سبز بپوشند؛ اما غرور ارتشِ نمی گذاشت. آنها به همان اندازه‌ای در پوشیدن کتِ دامن‌دارِ آبی و شلوار قرمز اصرار داشتند؛ که زمانی در نپذیرفتن توپ‌های سنگین پافشاری کرده بودند.
● نظامیان فرانسوی «حیثیت ارتش» را در خطر می‌دیدند؛ چرا که رنگ لباس‌شان داشت تغییر می‌کرد! روزنامه «اکو دو پاری» نوشت: «به‌فراموشی سپردن تمام آن‌چه رنگی است، تمام آن‌چه به سربازان سیمای درخشان می‌بخشد؛ هم خلاف سلیقه فرانسوی است و هم خلاف عملکرد نظامی!!» می بینید چگونه با هیجانات کاذب، واقعیت های واضح را نادیده گرفتند. در هر صورت آن زمان مساله حیثیت و غرور فرانسوی قابل شوخی کردن نبود.
وضعیت زمانی بدتر می شود که وزیر جنگ قبلی هم به نفع وضعیت موجود وارد میدان شد! موسیو اتیِن، وزیر قبلی از جانب فرانسه گفته بود: «حذف شلوار قرمز؟ هرگز! شلوار قرمز یعنی فرانسه!»
بعدترها زمانی که فرانسوی‌ها گروه گروه در مقابل اسلحه‌های آلمانی قتل عام می‌شدند و مثل برگ‌های درختی در پاییز بر روی زمین می‌افتادند؛ هیچکدامشان شاید نمی‌دانست که شلوارهای قرمز یا حیثیت فرانسه چگونه آنان را به کشتن داده‌اند. وزیر جنگ فرانسه، مسیمی، بعدترها اعتراف کرد: «آن چسبیدن کورکورانه و ابلهانه به چشمگیرترین رنگ، عواقبی سخت در پی داشت»!
🔺تحلیل و تجویز راهبردی:
فکر نکنید این یک داستان تاریخی بود که تمام شد. همه ما، تاکید می کنم همه ما شلوارهای قرمز داریم. بگذارید چند مثال را با هم مرور کنیم.
۱- در سطح سازمان: در یکی از شرکت های با سابقه بالای نیم قرن به این نتیجه رسیدند که یکی از مشکلات شرکت، نام شرکت است. این شرکت در سراسر کشور حضور داشت. اما نامش باعث می شد که نه محصولاتش را بتوان خوب نام گذاری کرد و نه مردم درک درستی از ماهیت شرکت پیدا می کردند. پیشنهاد تغییر نام شرکت داده شد و در ثانیه اول رد شد. چرا؟ گفتند که قبلا یک بار زمزمه تغییر نام شرکت که پیش آمده بود. بازنشستگان تهدید به تظاهرات کردند. خیلی جالب بود! سودآوری شرکت به خطر افتاد اما شلوار قرمز را از پای شان در نیاوردند.
۲-در سطح زندگی فردی: روزنامه نگاری، سال های سال است که در روزنامه ها قلم می زند. اکنون دیگر به خاطر ظهور شبکه های اجتماعی، بُرد آنان بسیار بیشتر از روزنامه است. وقتی به روزنامه نگار پیشنهاد می دهید که در شبکه های اجتماعی مطلبش را منتشر کند چه می گوید؟ حذف شلوار قرمز (روزنامه) یعنی نادیده گرفتن سابقه 20 سال روزنامه نگاری من (هویت و حیثیت بیست ساله من)! کاغذها می مانند اما شبکه های حذف و فیلتر می شوند.
۳- در سطح کشورداری: یکی از تعطیلات اعیاد ملی یا مذهبی که در کشور خود داریم را در نظر بگیرید. صحبت بر سر این است که آن عید، عید بماند اما تعطیل نباشد. دلیلش هم ساده است: اگر نفت ملی شده است چه ربطی دارد که آن روز را کار نکنیم؟ یعنی چه ارتباطی وجود دارد بین کار نکردن ما و یا ملی شدن صنعت نفت. یا اگر میلاد یکی از بزرگان دین است چه نیازی دارد که آن روز را کار نکنیم. اما کافی است همین را بگوییم تا شلوار قرمزها چنین جملاتی را بیان کنند: حذف شلوار قرمز؟ هرگز! شلوار قرمز یعنی سابقه تاریخی و غرور ملی!
🔺چه باید کرد؟
۱- تفکیک محور از پیرامون: اولین کاری که باید انجام دهیم این است که بین موجود محوری (اصل/هدف اصلی/ماموریت) و موضوعات پیرامونی (ملحقات و ...) تفکیک قائل شویم. به راحتی نگوییم شلوار قرمز یعنی فرانسه، نوشتن در روزنامه یعنی اصل نوشتن. این مساله از آن جا اهمیت پیدا می کند که در دنیای تغییرات شگرف و همیشگی، آنان‌که با تحولات، خود را تطبیق نمی دهند، همانند کسانی که شلوار قرمز را هویت ملی‌شان می‌دانند، هم خود و هم کشورشان را قربانی می‌کنند.
۲- اگر نمی‌خواهیم که شلوار قرمز بر پا، جلوی مسلسل‌ها هدف قرار گیریم؛ پس چاره‌ای نداریم جز آنکه با حافظان وضع موجود گفتگو کنیم؛ به زبان های مختلف و مثال های مختلف با خود و با دیگران تکرار کنیم: «شلوار قرمز» هیچ ارتباطی به «حیثیت و غرور فردی./سازمانی/ملی» ندارد!
۳- هر چیزی را سریع تبدیل به ارزش، هویت، حیثیت و غرور فردی/سازمانی/ملی نکنیم.
✍دکتر مجتبی لشکربلوکی
❤1
✳️ قدرتِ کوتاه‌مدت و بلندمدت!
✅ وقتی مهمترین نیاز شما، نیاز به قدرت باشد و آن را در رابطه با دیگری به کار بگیرید، مهمترین چیزی که از دست می‌دهید ارتباط با اوست.شاید بتوانید کسی را به زور مجبور به کاری کنید که خودتان می‌خواهید، شاید با اجبار بتوانید بر رفتار او، البته وقتی جلوی چشم شماست تاثیر بگذارید، تا آن‌گونه باشد که شما می‌خواهید، اما نمی‌توانید او را مجبور کنید که در نهان هم رفتار موردنظر شما را داشته باشد.
■ در واقع اگر هم زورتان زیاد باشد به محض اینکه روی برگردانید، کاری را می‌کند که خودش می‌خواهد و اعمال زور باعث مخالفت‌ورزی و مقابله او حتی به‌گونه‌ای غیرمنطقی می‌شود.
■ شما قدرت کنترل بر افکار را ندارید، نمی‌توانید کسی را مجبور کنید آن‌گونه بیندیشد که شما می‌خواهید. حتی اگر زورتان هم زیاد باشد قدرت کنترل بر فکرها را ندارید و با اعمال زور او را به سمت نقطه مقابل دیدگاه خودتان می‌برید.
■ هر چه بیشتر در موقعیت‌های مختلف از جمله روابط خانوادگی، کار و حکمرانی، قدرت‌طلبی را به کار گیرید و بخواهید دیگری طوری زندگی کند که شما می‌پسندید، او را از خود دور و دورتر کرده‌اید.
این روند شاید شما را در کوتاه مدت به خواسته‌های خود برساند و احساس کنید بر عالم و آدم غالب شده‌اید، اما در درازمدت با دور شدن دیگران از شما و ایجاد خشم و نفرت در آنها، خواه ناخواه مجبور به عقب‌نشینی می‌شوید و در غیراین صورت، در دل دیگران حذف خواهید شد و زنده بودن چیزی نیست بجز حضور در دل دیگران!
✍جان گاتمن
✅ وقتی مهمترین نیاز شما، نیاز به قدرت باشد و آن را در رابطه با دیگری به کار بگیرید، مهمترین چیزی که از دست می‌دهید ارتباط با اوست.شاید بتوانید کسی را به زور مجبور به کاری کنید که خودتان می‌خواهید، شاید با اجبار بتوانید بر رفتار او، البته وقتی جلوی چشم شماست تاثیر بگذارید، تا آن‌گونه باشد که شما می‌خواهید، اما نمی‌توانید او را مجبور کنید که در نهان هم رفتار موردنظر شما را داشته باشد.
■ در واقع اگر هم زورتان زیاد باشد به محض اینکه روی برگردانید، کاری را می‌کند که خودش می‌خواهد و اعمال زور باعث مخالفت‌ورزی و مقابله او حتی به‌گونه‌ای غیرمنطقی می‌شود.
■ شما قدرت کنترل بر افکار را ندارید، نمی‌توانید کسی را مجبور کنید آن‌گونه بیندیشد که شما می‌خواهید. حتی اگر زورتان هم زیاد باشد قدرت کنترل بر فکرها را ندارید و با اعمال زور او را به سمت نقطه مقابل دیدگاه خودتان می‌برید.
■ هر چه بیشتر در موقعیت‌های مختلف از جمله روابط خانوادگی، کار و حکمرانی، قدرت‌طلبی را به کار گیرید و بخواهید دیگری طوری زندگی کند که شما می‌پسندید، او را از خود دور و دورتر کرده‌اید.
این روند شاید شما را در کوتاه مدت به خواسته‌های خود برساند و احساس کنید بر عالم و آدم غالب شده‌اید، اما در درازمدت با دور شدن دیگران از شما و ایجاد خشم و نفرت در آنها، خواه ناخواه مجبور به عقب‌نشینی می‌شوید و در غیراین صورت، در دل دیگران حذف خواهید شد و زنده بودن چیزی نیست بجز حضور در دل دیگران!
✍جان گاتمن
❤1
✳️ حذف تقلیدهای ایزومورفیک
محسن راجي اسدآبادي/مدرس دانشگاه
✅ بوروکراسی که در اندیشه و ابزاری برای افزایش پیش‌بینی‌پذیری، عدالت رویه‌ای و کارآمدی بلندمدت بود در بسیاری از دولت‌های درحالتوسعه به‌‌دلیل پیچیدگی بیش از حد، استخدام غیرشایسته‌سالارانه، مداخلات سیاسی، ضعف نظارت واقعی و نبود یادگیری سازمانی به سازوکاری کند، ناکارآمد و مانع توسعه تبدیل شده است.
خروج از این دام مستلزم درک این نکته است که توسعه اجرایی یک فرآیند تدریجی، اقتضایی و بومی بوده و با کپی‌برداری از مدل‌های کشورهای توسعه‌یافته حاصل نمی‌شود.
ظرفیت اجرایی نه محصول ساختارهای ظاهری بلکه نتیجه ترکیبی از عوامل انسانی، فرهنگی، نهادی و فرآیندی است.
دولت‌ها باید سازوکاری داشته باشند که بتواند از شکست‌ها درس بگیرد نه اینکه آنها را پنهان کند بنابراین ضروری است که تعامل با ذی‌نفعان و جامعه مدنی تقویت شود.
مشارکت ذی‌نفعان در تدوین و اجرای سیاست‌ها در کشورهای توسعه‌یافته خروجی‌ها را واقعی‌تر و امکان مقاومت بوروکراتیک را کمتر کرده است.
در سطح کلان دولت‌ها باید از نقش‌های متعدد و سنگین خود بکاهند و بر مسائل کلیدی تمرکز کنند.
تمرکز بر وظایف محدود اما حیاتی مانند سلامت، آموزش، زیرساخت و تنظیم‌گری به دولت اجازه می‌دهد منابع محدود خود را در مسیری اثربخش به‌کار گیرد.
یکی از دلایل فروپاشی ظرفیت اجرایی در کشورهای درحالتوسعه گسترش بی‌ضابطه نقش‌های دولت است که موجب پراکندگی منابع، سردرگمی سیاستی و فرسایش دستگاه اداری می‌شود. کاهش نقش‌های اضافی و حرکت به‌سوی تنظیم‌گری هوشمند زمینه‌ساز تقویت ظرفیت اجرایی و جلوگیری از هدررفت سرمایه انسانی است.
گام دیگر تغییر فرهنگ سازمانی است...
ادامه مطلب؛
https://bahrevarnews.ir/?p=22904
كانال قواعدبازی
محسن راجي اسدآبادي/مدرس دانشگاه
✅ بوروکراسی که در اندیشه و ابزاری برای افزایش پیش‌بینی‌پذیری، عدالت رویه‌ای و کارآمدی بلندمدت بود در بسیاری از دولت‌های درحالتوسعه به‌‌دلیل پیچیدگی بیش از حد، استخدام غیرشایسته‌سالارانه، مداخلات سیاسی، ضعف نظارت واقعی و نبود یادگیری سازمانی به سازوکاری کند، ناکارآمد و مانع توسعه تبدیل شده است.
خروج از این دام مستلزم درک این نکته است که توسعه اجرایی یک فرآیند تدریجی، اقتضایی و بومی بوده و با کپی‌برداری از مدل‌های کشورهای توسعه‌یافته حاصل نمی‌شود.
ظرفیت اجرایی نه محصول ساختارهای ظاهری بلکه نتیجه ترکیبی از عوامل انسانی، فرهنگی، نهادی و فرآیندی است.
دولت‌ها باید سازوکاری داشته باشند که بتواند از شکست‌ها درس بگیرد نه اینکه آنها را پنهان کند بنابراین ضروری است که تعامل با ذی‌نفعان و جامعه مدنی تقویت شود.
مشارکت ذی‌نفعان در تدوین و اجرای سیاست‌ها در کشورهای توسعه‌یافته خروجی‌ها را واقعی‌تر و امکان مقاومت بوروکراتیک را کمتر کرده است.
در سطح کلان دولت‌ها باید از نقش‌های متعدد و سنگین خود بکاهند و بر مسائل کلیدی تمرکز کنند.
تمرکز بر وظایف محدود اما حیاتی مانند سلامت، آموزش، زیرساخت و تنظیم‌گری به دولت اجازه می‌دهد منابع محدود خود را در مسیری اثربخش به‌کار گیرد.
یکی از دلایل فروپاشی ظرفیت اجرایی در کشورهای درحالتوسعه گسترش بی‌ضابطه نقش‌های دولت است که موجب پراکندگی منابع، سردرگمی سیاستی و فرسایش دستگاه اداری می‌شود. کاهش نقش‌های اضافی و حرکت به‌سوی تنظیم‌گری هوشمند زمینه‌ساز تقویت ظرفیت اجرایی و جلوگیری از هدررفت سرمایه انسانی است.
گام دیگر تغییر فرهنگ سازمانی است...
ادامه مطلب؛
https://bahrevarnews.ir/?p=22904
كانال قواعدبازی
بهره‌ور نیوز
حذف تقلیدهای ایزومورفیک؛ خروج از دام قابلیت با ظرفیت‌سازی | بهره‌ور نیوز
در بسیاری از کشورهای درحال توسعه، ضعف ظرفیت اجرایی و عدم توانایی دولت در تبدیل سیاست‌ها به نتایج ملموس، موجب تکرار اصلاحات نمایشی و گرفتار شدن در دام قابلیت شده…
Forwarded from کانال اندیشکده اقتصاد، مدیریت منابع انسانی و توسعه @ (Majid Dehghani)
🌈۶ نکته کلیدی برای مدیریت کارکنانی که عملکرد ضعیف دارند!
🔸عملکرد ضعیف یک کارمند می‌تواند بهره‌وری کل تیم را کاهش دهد و حتی کیفیت نتایج سازمان را تحت تأثیر قرار دهد. مدیران حرفهای باید بتوانند نشانه‌های افت عملکرد را در زمان مناسب تشخیص دهند، ریشه مشکلات را شناسایی کنند و با رویکردی ساختارمند، کارکنان را به مسیر صحیح بازگردانند. اقدامات زیر مدیران را در مدیریت مؤثر کارکنان با عملکرد ضعیف یاری می‌دهد:
1️⃣ مشکل را به‌موقع تشخیص دهید
نخستین قدم، داشتن حساسیت مدیریتی نسبت به رفتارها، خروجی‌ها و نشانه‌هایی است که ممکن است از افت عملکرد خبر دهند. پس از مشاهده اولین علائم، بهتر است موضوع را بدون تأخیر بررسی کنید.
• نمونه‌های مشخص از عملکرد ضعیف را مستند کنید.
• توضیح دهید کدام انتظارات شغلی برآورده نشده‌اند.
• سپس یک جلسه خصوصی و بی‌طرفانه برای بررسی مشکل با کارمند تنظیم کنید.
این شفاف‌سازی اولیه، پایه‌ای برای یک گفت‌وگوی حرفهای و سازنده ایجاد می‌کند.
2️⃣ با طرح سوالات دقیق، علت اصلی کم‌کاری را شناسایی کنید
جلسه انفرادی باید در فضایی امن، آرام و بدون مزاحمت برگزار شود. در آغاز گفتگو:
• بدون قضاوت یا موضع اتهامی، مثال‌های مشخص از عملکرد ضعیف را مطرح کنید.
• نشان دهید این رفتارها چه تأثیری بر تیم، پروژه و سازمان گذاشته‌اند.
سپس با پرسیدن سوالات باز، به دنبال درک دلایل ریشه‌ای باشید:
• آیا مشکل مهارتی است؟
• آیا وظایف به‌خوبی برای فرد روشن شده‌اند؟
• آیا مسئله شخصی یا محیطی وجود دارد؟
• آیا ساختار تیم یا سبک مدیریت شما در این وضعیت نقش داشته است؟
هدف این مرحله، رسیدن به یک درک مشترک از واقعیت‌های موجود است.
3️⃣ انتظارات شغلی را شفاف و بدون ابهام بازگو کنید
یکی از رایج‌ترین دلایل ضعف عملکرد، نبود شفافیت در نقش، وظایف یا استانداردهای مورد انتظار است.
در این مرحله:
• تمام مسئولیت‌ها و شاخص‌های عملکردی را دقیق توضیح دهید.
• نمونه‌های مطلوب اجرا را تشریح کنید.
• معیارهای ارزیابی عملکرد را روشن کنید.
هرچه انتظارات دقیق‌تر بیان شوند، احتمال تفسیر اشتباه و سردرگمی کمتر خواهد بود.
4️⃣ یک برنامه اقدام مشترک طراحی کنید
پس از شناسایی مسئله، وقت آن است که همراه با کارمند یک برنامه بهبود عملکرد (PIP) طراحی کنید. این برنامه باید:
• شامل اهداف مشخص، قابل اندازه‌گیری و زمان‌بندی‌شده باشد.
• راهکارهای پیشنهادی مدیر برای رفع مشکل را دربرگیرد.
• نظرات و راه‌حل‌های پیشنهادی خود کارمند نیز در آن لحاظ شود.
اگر ریشه مشکل شخصی است، پیشنهاد مرخصی یا حمایت‌های لازم می‌تواند مؤثر باشد. مشارکت دوطرفه باعث می‌شود کارمند نسبت به مسیر بهبود متعهدتر باشد.
5️⃣ پیشرفت را به‌طور منظم بررسی و پیگیری کنید
بدون پیگیری مداوم، هیچ برنامه بهبودی به نتیجه نمی‌رسد.
بنابراین:
• جلسات هفتگی یا روزانه را برای ارزیابی پیشرفت تعیین کنید.
• بازخوردهای سازنده و مشخص ارائه دهید.
• در صورت نیاز، آموزش یا حمایت بیشتری فراهم کنید.
این پیگیری‌ها نشان می‌دهد که شما واقعاً به رشد حرفهای او اهمیت می‌دهید. پس از بهبود عملکرد، موفقیت فرد را به رسمیت بشناسید و درباره حفظ این سطح از عملکرد گفتگو کنید.
6️⃣ اگر پیشرفتی حاصل نشد، تصمیم مدیریتی بگیرید
تداوم عملکرد ضعیف می‌تواند روحیه و انگیزه سایر اعضای تیم را تضعیف کند. مدیران باید بدانند که:
• پس از گذشت زمان معقول و اجرای کامل برنامه اقدام، اگر هیچ پیشرفتی مشاهده نشد، لازم است گزینه‌های دیگری بررسی شود.
• این گزینه‌ها می‌تواند شامل تغییر موقعیت شغلی، بازطراحی نقش یا در نهایت خاتمه همکاری باشد.
باز گذاشتن این مسیر، علاوه بر آسیب به تیم، پیام نادرستی درباره فرهنگ عملکردی سازمان ارسال می‌کند.
https://t.me/SAxktAWqp8ppBV69
🔸عملکرد ضعیف یک کارمند می‌تواند بهره‌وری کل تیم را کاهش دهد و حتی کیفیت نتایج سازمان را تحت تأثیر قرار دهد. مدیران حرفهای باید بتوانند نشانه‌های افت عملکرد را در زمان مناسب تشخیص دهند، ریشه مشکلات را شناسایی کنند و با رویکردی ساختارمند، کارکنان را به مسیر صحیح بازگردانند. اقدامات زیر مدیران را در مدیریت مؤثر کارکنان با عملکرد ضعیف یاری می‌دهد:
1️⃣ مشکل را به‌موقع تشخیص دهید
نخستین قدم، داشتن حساسیت مدیریتی نسبت به رفتارها، خروجی‌ها و نشانه‌هایی است که ممکن است از افت عملکرد خبر دهند. پس از مشاهده اولین علائم، بهتر است موضوع را بدون تأخیر بررسی کنید.
• نمونه‌های مشخص از عملکرد ضعیف را مستند کنید.
• توضیح دهید کدام انتظارات شغلی برآورده نشده‌اند.
• سپس یک جلسه خصوصی و بی‌طرفانه برای بررسی مشکل با کارمند تنظیم کنید.
این شفاف‌سازی اولیه، پایه‌ای برای یک گفت‌وگوی حرفهای و سازنده ایجاد می‌کند.
2️⃣ با طرح سوالات دقیق، علت اصلی کم‌کاری را شناسایی کنید
جلسه انفرادی باید در فضایی امن، آرام و بدون مزاحمت برگزار شود. در آغاز گفتگو:
• بدون قضاوت یا موضع اتهامی، مثال‌های مشخص از عملکرد ضعیف را مطرح کنید.
• نشان دهید این رفتارها چه تأثیری بر تیم، پروژه و سازمان گذاشته‌اند.
سپس با پرسیدن سوالات باز، به دنبال درک دلایل ریشه‌ای باشید:
• آیا مشکل مهارتی است؟
• آیا وظایف به‌خوبی برای فرد روشن شده‌اند؟
• آیا مسئله شخصی یا محیطی وجود دارد؟
• آیا ساختار تیم یا سبک مدیریت شما در این وضعیت نقش داشته است؟
هدف این مرحله، رسیدن به یک درک مشترک از واقعیت‌های موجود است.
3️⃣ انتظارات شغلی را شفاف و بدون ابهام بازگو کنید
یکی از رایج‌ترین دلایل ضعف عملکرد، نبود شفافیت در نقش، وظایف یا استانداردهای مورد انتظار است.
در این مرحله:
• تمام مسئولیت‌ها و شاخص‌های عملکردی را دقیق توضیح دهید.
• نمونه‌های مطلوب اجرا را تشریح کنید.
• معیارهای ارزیابی عملکرد را روشن کنید.
هرچه انتظارات دقیق‌تر بیان شوند، احتمال تفسیر اشتباه و سردرگمی کمتر خواهد بود.
4️⃣ یک برنامه اقدام مشترک طراحی کنید
پس از شناسایی مسئله، وقت آن است که همراه با کارمند یک برنامه بهبود عملکرد (PIP) طراحی کنید. این برنامه باید:
• شامل اهداف مشخص، قابل اندازه‌گیری و زمان‌بندی‌شده باشد.
• راهکارهای پیشنهادی مدیر برای رفع مشکل را دربرگیرد.
• نظرات و راه‌حل‌های پیشنهادی خود کارمند نیز در آن لحاظ شود.
اگر ریشه مشکل شخصی است، پیشنهاد مرخصی یا حمایت‌های لازم می‌تواند مؤثر باشد. مشارکت دوطرفه باعث می‌شود کارمند نسبت به مسیر بهبود متعهدتر باشد.
5️⃣ پیشرفت را به‌طور منظم بررسی و پیگیری کنید
بدون پیگیری مداوم، هیچ برنامه بهبودی به نتیجه نمی‌رسد.
بنابراین:
• جلسات هفتگی یا روزانه را برای ارزیابی پیشرفت تعیین کنید.
• بازخوردهای سازنده و مشخص ارائه دهید.
• در صورت نیاز، آموزش یا حمایت بیشتری فراهم کنید.
این پیگیری‌ها نشان می‌دهد که شما واقعاً به رشد حرفهای او اهمیت می‌دهید. پس از بهبود عملکرد، موفقیت فرد را به رسمیت بشناسید و درباره حفظ این سطح از عملکرد گفتگو کنید.
6️⃣ اگر پیشرفتی حاصل نشد، تصمیم مدیریتی بگیرید
تداوم عملکرد ضعیف می‌تواند روحیه و انگیزه سایر اعضای تیم را تضعیف کند. مدیران باید بدانند که:
• پس از گذشت زمان معقول و اجرای کامل برنامه اقدام، اگر هیچ پیشرفتی مشاهده نشد، لازم است گزینه‌های دیگری بررسی شود.
• این گزینه‌ها می‌تواند شامل تغییر موقعیت شغلی، بازطراحی نقش یا در نهایت خاتمه همکاری باشد.
باز گذاشتن این مسیر، علاوه بر آسیب به تیم، پیام نادرستی درباره فرهنگ عملکردی سازمان ارسال می‌کند.
https://t.me/SAxktAWqp8ppBV69
Forwarded from محمد حسین ادیب
Forwarded from انديشكده منابع انسانى
سرشت انسان و معماری همکاری در سازمان‌ها: بازخوانی یک دوگانه مدیریتی
یکی از ریشه‌ای‌ترین پرسش‌هایی که مدیریت سازمانی را شکل می‌دهد، این است:
ما انسان را چگونه می‌بینیم؟
بازخوانی دیدگاه‌های هابز و روسو یادآور می‌شود که این پاسخ، فقط یک بحث فلسفی نیست؛ بلکه پایه‌گذار نحوه طراحی ساختارها، نظام‌های انگیزشی، و مدل رهبری در سازمان‌ها است.
اگر با عینک رویکرد هابزی نگاه کنیم:
انسان موجودی است که در غیاب کنترل، منافع فردی خود را حتی به قیمت آسیب جمعی دنبال می‌کند.
در چنین نگاهی:
• همکاری با اتکا بر ترس از پیامدها شکل می‌گیرد
• قراردادها باید دقیق و بدون ابهام باشند
• نظارت، لازم و غیرقابل حذف است
• ثبات همکاری، وابسته به سازوکارهای قهری و کنترل‌گرانه است
این همان مدل مدیریتی است که گاهی در سازمان‌ها خود را در قالب KPIمحوری افراطی، مکانیزم‌های سنگین ارزیابی عملکرد، و ساختارهای بیش‌ازحد بوروکراتیک نشان می‌دهد.
اگر با رویکرد روسویی به انسان نگاه کنیم:
انسان اساساً متمایل به همکاری، هم‌دلی و تعهد درونی است، به شرط آنکه محیط سازمانی او را تخریب نکند.
در چنین نگاهی:
• همکاری بر پایه اعتماد و مسئولیت‌پذیری داوطلبانه شکل می‌گیرد
• افراد فراتر از تکالیف رسمی عمل می‌کنند
• مدیریت، نقش تسهیل‌کننده دارد نه کنترل‌گر
• ساختارها مشارکتی‌تر و انعطاف‌پذیرتر می‌شوند
• خودتنظیمی و خودحاکمیتی اهمیت می‌یابد
این رویکرد را امروز در فرهنگ‌هایی مثل منبع‌باز (open-source)، شبکه‌های داوطلبانه، و تیم‌های خودگردان شاهدیم.
مسئله کلیدی برای مدیریت امروز:
بسیاری از سازمان‌ها در سطح نگرش، انسان را بالقوه نیک می‌بینند، ولی در عمل، مدل مدیریتی مبتنی بر بی‌اعتمادی اجرا می‌کنند.
این شکاف، هزینه‌های پنهان بزرگی ایجاد می‌کند: از فرسایش انگیزه تا کاهش نوآوری.
یک دعوت مدیریتی:
برای ایجاد همکاری‌های پایدارتر، لازم است:
• فرض پایه‌ای‌مان درباره انسان را بازنگری کنیم
• سیستم‌های مدیریتی را با آن فرض‌ها هم‌راستا بسازیم
• در کنار سازوکارهای کنترل، فضا برای رشد اعتماد و اختیار ایجاد کنیم
• رفتارهای خوب را تقویت کنیم نه فقط خطاها را رصد کنیم
• مسئولیت‌پذیری را فضیلت سازمانی بدانیم، نه نتیجه اجبار
در نهایت، هیچ مدل همکاری بالاتر از مدلی نیست که انسان را در بهترین حالتش ببیند و برای آن ظرفیت بسازد.
پرسش برای مدیران و طراحان سازمانی:
اگر قرار باشد در سازمان خودتان تنها یک تغییر کوچک اما بنیادین در نگرش نسبت به انسان ایجاد کنید، آن تغییر چه خواهد بود؟
برگرفته از ارائه دکتر مسعود شادنام در رویداد از کار تا کارستان
@andishkadehhr
یکی از ریشه‌ای‌ترین پرسش‌هایی که مدیریت سازمانی را شکل می‌دهد، این است:
ما انسان را چگونه می‌بینیم؟
بازخوانی دیدگاه‌های هابز و روسو یادآور می‌شود که این پاسخ، فقط یک بحث فلسفی نیست؛ بلکه پایه‌گذار نحوه طراحی ساختارها، نظام‌های انگیزشی، و مدل رهبری در سازمان‌ها است.
اگر با عینک رویکرد هابزی نگاه کنیم:
انسان موجودی است که در غیاب کنترل، منافع فردی خود را حتی به قیمت آسیب جمعی دنبال می‌کند.
در چنین نگاهی:
• همکاری با اتکا بر ترس از پیامدها شکل می‌گیرد
• قراردادها باید دقیق و بدون ابهام باشند
• نظارت، لازم و غیرقابل حذف است
• ثبات همکاری، وابسته به سازوکارهای قهری و کنترل‌گرانه است
این همان مدل مدیریتی است که گاهی در سازمان‌ها خود را در قالب KPIمحوری افراطی، مکانیزم‌های سنگین ارزیابی عملکرد، و ساختارهای بیش‌ازحد بوروکراتیک نشان می‌دهد.
اگر با رویکرد روسویی به انسان نگاه کنیم:
انسان اساساً متمایل به همکاری، هم‌دلی و تعهد درونی است، به شرط آنکه محیط سازمانی او را تخریب نکند.
در چنین نگاهی:
• همکاری بر پایه اعتماد و مسئولیت‌پذیری داوطلبانه شکل می‌گیرد
• افراد فراتر از تکالیف رسمی عمل می‌کنند
• مدیریت، نقش تسهیل‌کننده دارد نه کنترل‌گر
• ساختارها مشارکتی‌تر و انعطاف‌پذیرتر می‌شوند
• خودتنظیمی و خودحاکمیتی اهمیت می‌یابد
این رویکرد را امروز در فرهنگ‌هایی مثل منبع‌باز (open-source)، شبکه‌های داوطلبانه، و تیم‌های خودگردان شاهدیم.
مسئله کلیدی برای مدیریت امروز:
بسیاری از سازمان‌ها در سطح نگرش، انسان را بالقوه نیک می‌بینند، ولی در عمل، مدل مدیریتی مبتنی بر بی‌اعتمادی اجرا می‌کنند.
این شکاف، هزینه‌های پنهان بزرگی ایجاد می‌کند: از فرسایش انگیزه تا کاهش نوآوری.
یک دعوت مدیریتی:
برای ایجاد همکاری‌های پایدارتر، لازم است:
• فرض پایه‌ای‌مان درباره انسان را بازنگری کنیم
• سیستم‌های مدیریتی را با آن فرض‌ها هم‌راستا بسازیم
• در کنار سازوکارهای کنترل، فضا برای رشد اعتماد و اختیار ایجاد کنیم
• رفتارهای خوب را تقویت کنیم نه فقط خطاها را رصد کنیم
• مسئولیت‌پذیری را فضیلت سازمانی بدانیم، نه نتیجه اجبار
در نهایت، هیچ مدل همکاری بالاتر از مدلی نیست که انسان را در بهترین حالتش ببیند و برای آن ظرفیت بسازد.
پرسش برای مدیران و طراحان سازمانی:
اگر قرار باشد در سازمان خودتان تنها یک تغییر کوچک اما بنیادین در نگرش نسبت به انسان ایجاد کنید، آن تغییر چه خواهد بود؟
برگرفته از ارائه دکتر مسعود شادنام در رویداد از کار تا کارستان
@andishkadehhr
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
✳️ نوآوری خلاقانه آیکیا کانادا؛ غذا را روی کاغذ بپزید
✅ یک برگه روغنی با جای مواد،
پرش می‌کنی و می‌گذاری داخل فر تا غذا آماده بشود؛
اینجوری همه راحت می‌شوند؛ هم فروش می رود بالا و هم کار مشتری راحت‌تر می شود.
✅ یک برگه روغنی با جای مواد،
پرش می‌کنی و می‌گذاری داخل فر تا غذا آماده بشود؛
اینجوری همه راحت می‌شوند؛ هم فروش می رود بالا و هم کار مشتری راحت‌تر می شود.
Forwarded from مطالعات مدیریت
⏪ تفاوت "رشد"، "پیشرفت" و "توسعه"
✅ سه واژه رشد (Growth)، پیشرفت (Progress) و توسعه (Development) در سه معنای مختلفی به کار برده می‌شوند و حال اینکه ما در بسیاری اوقات آنها را جابه‌جا به کار می‌بریم.
🚩 "رشد"تکثیر وضع موجود است.
به عنوان مثال ایران خودرو امسال 100 هزار خودرو تولید کرده است و سال دیگر 200 هزار خودرو با همان وضعیت تولید می‌کند یا افزایش تعداد جاده‌ها، فرودگاه‌ها، سدها نشانه رشد است.
🚩 "پیشرفت" اما در مرحله بالاتری از رشد و به معنای این است که وضع موجود را با کیفیت مادی یا فناوری بهتری تکثیر کنیم یا ارتقا دهیم.
به طور مثال ایران خودرو در سال آینده خودروهای مدل بالاتری را با کیفیت و فناوری بهتر تولید می‌کند. یا اینکه سدها با فرآیند متفاوت و کیفیت بهینه‌تری ساخته شود. یا اینکه فولاد مبارکه تولید فولاد را به جای روش کوره بلند با روش قوس الکتریکی تولید کند. این‌ها نمونه هایی از مصادیق پیشرفت هستند. ما بعد از انقلاب شاهد رشد و پیشرفت زیادی بودیم، حتی در برخی حوزه‌ها بیش از حد رشد و گاهی پیشرفت داشته‌ایم.
🚩 اما واژه سوم یعنی "توسعه" برخلاف دو مفهوم قبلی، به معنای تحول کیفی در پدیده موجود است.
توسعه به معنای تغییر در خلق‌وخوی فردی و الگوهای رفتاری، اجتماعی و حتی ماهیت پدیده‌هاست. به طور مثال اگر عضلات را قوی کنیم و افزایش دهیم با پدیده رشد روبه‌رو هستیم. اگر با این عضلات بتوانیم کارهای حرفهای ورزشی مثل ژیمناستیک انجام بدهیم با پدیده پیشرفت همراه بوده‌ایم اما اگر از لحاظ رفتارها و خلق‌وخوها انسان متفاوت دیگری شدیم، توسعه یافته‌ایم.
✅در توسعه، جامعه جان‌دارترمی‌شود. در جامعه توسعه یافته، حساسیت‌ها و توجهات بیشتر است و جامعه نسبت به هر رفتاری واکنش نشان می‌دهد. به همین دلیل است که در جوامع توسعه یافته، جامعه زنده و پویاست و به نوعی روح پیدا می‌کند. زمانی که توسعه روی می‌دهد ابعاد کمّی پیشرفت و رشد در روح متجلی می‌شود و کیفیت تحول، مدنظر قرار می‌گیرد.
✅در واقع، از منظر دیگری، توسعه دارای دو بعد است:
«بعد اقتصادی و مادی» و بعد «فرهنگی و رفتاری».
✅در بعد اقتصادی، توسعه تولید «رفاه» می‌کند و رفاه زمانی است که ما می‌توانیم خود را از فشارها و تصادف‌های طبیعی و غیرطبیعی مصون کنیم. در این بعدِ توسعه، ما نیازمند سرمایه اقتصادی هستیم.
✅سرمایه اقتصادی هم نیروی انسانی می‌خواهد و نیروی انسانی هم در دانشگاه تربیت می‌شود.بنابراین احساس نیازبه نیروی فنی شکل می‌گیرد. بعد اقتصادی به دنبال رفاه است و فرآیندی که طی می‌شود،رشدو پیشرفت است.
✅اما توسعه، بعد فرهنگی و رفتاری هم دارد؛ زمانی شما تمامی ابزارها وامکانات اقتصادی و رفاهی را در اختیار دارید اما از وضعیت جامعه‌تان احساس ناراحتی و کلافگی می‌کنید، آرام و قرار ندارید و نسبت به رفتارهای پیرامونی خود احساس انزجار می‌کنید. با وجود اینکه رفاه دارید اما احساس رضایت نمی‌کنید. مثلا ما در خودرویی مدرن با «رفاه» کامل نشسته ایم اما به علت بی‌نظمی و بی‌قانونی، از رانندگی در این شهر «رضایت» نداریم. در واقع فرزندان ما به دلیل عدم احساس رضایت است که مهاجرت می‌کنند و با پدیده فرار مغزها مواجه می‌شویم.
✅ ما به طور نسبی «رفاه» داریم اما «رضایت» همان چیزی است که ما نمی‌توانیم تولید کنیم و به واقع رضایت نتیجه همان بعد دوم توسعه یعنی بعد فرهنگی رفتاری است.
✅زمانی که بعد دوم توسعه رخ نمی‌دهد، روابط و رفتارهای ما تیز و برنده و پرهزینه می‌شود. در جوامع توسعه نیافته، شما اگر چه ابزارهای پیشرفت را در اختیار دارید اما رفتارهایتان تیز و همراه با خشونت است.
✅ بنابراین در این مفهوم، توسعه به معنای صیقل دادن تیزی‌های اجتماعی است. جامعه‌ای که توانایی این را داشته باشد که تیزی‌ها را صیقل دهد، مناسباتش توسعه می‌یابد. بعد فرهنگی و رفتاری توسعه، تیزی های رفتار ما را صیقل می‌دهد و مناسبات اجتماعی ما را کم هزینه تر می‌کند و در نتیجه صیقل خوردن تیزی‌ها، رضایت شکل می‌گیرد.
@Managementstudiess
✅ سه واژه رشد (Growth)، پیشرفت (Progress) و توسعه (Development) در سه معنای مختلفی به کار برده می‌شوند و حال اینکه ما در بسیاری اوقات آنها را جابه‌جا به کار می‌بریم.
🚩 "رشد"تکثیر وضع موجود است.
به عنوان مثال ایران خودرو امسال 100 هزار خودرو تولید کرده است و سال دیگر 200 هزار خودرو با همان وضعیت تولید می‌کند یا افزایش تعداد جاده‌ها، فرودگاه‌ها، سدها نشانه رشد است.
🚩 "پیشرفت" اما در مرحله بالاتری از رشد و به معنای این است که وضع موجود را با کیفیت مادی یا فناوری بهتری تکثیر کنیم یا ارتقا دهیم.
به طور مثال ایران خودرو در سال آینده خودروهای مدل بالاتری را با کیفیت و فناوری بهتر تولید می‌کند. یا اینکه سدها با فرآیند متفاوت و کیفیت بهینه‌تری ساخته شود. یا اینکه فولاد مبارکه تولید فولاد را به جای روش کوره بلند با روش قوس الکتریکی تولید کند. این‌ها نمونه هایی از مصادیق پیشرفت هستند. ما بعد از انقلاب شاهد رشد و پیشرفت زیادی بودیم، حتی در برخی حوزه‌ها بیش از حد رشد و گاهی پیشرفت داشته‌ایم.
🚩 اما واژه سوم یعنی "توسعه" برخلاف دو مفهوم قبلی، به معنای تحول کیفی در پدیده موجود است.
توسعه به معنای تغییر در خلق‌وخوی فردی و الگوهای رفتاری، اجتماعی و حتی ماهیت پدیده‌هاست. به طور مثال اگر عضلات را قوی کنیم و افزایش دهیم با پدیده رشد روبه‌رو هستیم. اگر با این عضلات بتوانیم کارهای حرفهای ورزشی مثل ژیمناستیک انجام بدهیم با پدیده پیشرفت همراه بوده‌ایم اما اگر از لحاظ رفتارها و خلق‌وخوها انسان متفاوت دیگری شدیم، توسعه یافته‌ایم.
✅در توسعه، جامعه جان‌دارترمی‌شود. در جامعه توسعه یافته، حساسیت‌ها و توجهات بیشتر است و جامعه نسبت به هر رفتاری واکنش نشان می‌دهد. به همین دلیل است که در جوامع توسعه یافته، جامعه زنده و پویاست و به نوعی روح پیدا می‌کند. زمانی که توسعه روی می‌دهد ابعاد کمّی پیشرفت و رشد در روح متجلی می‌شود و کیفیت تحول، مدنظر قرار می‌گیرد.
✅در واقع، از منظر دیگری، توسعه دارای دو بعد است:
«بعد اقتصادی و مادی» و بعد «فرهنگی و رفتاری».
✅در بعد اقتصادی، توسعه تولید «رفاه» می‌کند و رفاه زمانی است که ما می‌توانیم خود را از فشارها و تصادف‌های طبیعی و غیرطبیعی مصون کنیم. در این بعدِ توسعه، ما نیازمند سرمایه اقتصادی هستیم.
✅سرمایه اقتصادی هم نیروی انسانی می‌خواهد و نیروی انسانی هم در دانشگاه تربیت می‌شود.بنابراین احساس نیازبه نیروی فنی شکل می‌گیرد. بعد اقتصادی به دنبال رفاه است و فرآیندی که طی می‌شود،رشدو پیشرفت است.
✅اما توسعه، بعد فرهنگی و رفتاری هم دارد؛ زمانی شما تمامی ابزارها وامکانات اقتصادی و رفاهی را در اختیار دارید اما از وضعیت جامعه‌تان احساس ناراحتی و کلافگی می‌کنید، آرام و قرار ندارید و نسبت به رفتارهای پیرامونی خود احساس انزجار می‌کنید. با وجود اینکه رفاه دارید اما احساس رضایت نمی‌کنید. مثلا ما در خودرویی مدرن با «رفاه» کامل نشسته ایم اما به علت بی‌نظمی و بی‌قانونی، از رانندگی در این شهر «رضایت» نداریم. در واقع فرزندان ما به دلیل عدم احساس رضایت است که مهاجرت می‌کنند و با پدیده فرار مغزها مواجه می‌شویم.
✅ ما به طور نسبی «رفاه» داریم اما «رضایت» همان چیزی است که ما نمی‌توانیم تولید کنیم و به واقع رضایت نتیجه همان بعد دوم توسعه یعنی بعد فرهنگی رفتاری است.
✅زمانی که بعد دوم توسعه رخ نمی‌دهد، روابط و رفتارهای ما تیز و برنده و پرهزینه می‌شود. در جوامع توسعه نیافته، شما اگر چه ابزارهای پیشرفت را در اختیار دارید اما رفتارهایتان تیز و همراه با خشونت است.
✅ بنابراین در این مفهوم، توسعه به معنای صیقل دادن تیزی‌های اجتماعی است. جامعه‌ای که توانایی این را داشته باشد که تیزی‌ها را صیقل دهد، مناسباتش توسعه می‌یابد. بعد فرهنگی و رفتاری توسعه، تیزی های رفتار ما را صیقل می‌دهد و مناسبات اجتماعی ما را کم هزینه تر می‌کند و در نتیجه صیقل خوردن تیزی‌ها، رضایت شکل می‌گیرد.
@Managementstudiess
✳️ مدل اورست برای مدیریت و رهبری
✅ داستان ما درباره سه کوهنورد است؛ دکتر استوارت هاچیسون، دکتر جان تاسکی و لو کازیشکی؛ افرادی که شاید نامشان را کمتر شنیده باشید. هنگامی که گروه اعزامی هنوز در پایگاه بود، رهبر گروه زمان «بازگشت» روز صعود را ساعت یک بعدازظهر تعیین کرد.
زمان بازگشت یعنی لحظه‌ای که کوهنورد— حتی اگر تنها چند قدم تا قله فاصله داشته باشد—باید صعود را متوقف کند و برگردد. این قاعده برای پیشگیری از خطرات برگشت است؛ مرحله‌ای که نیازمند مهارتی بیش از صعود است. آمارها نیز هشدار می‌دهند که احتمال مرگ هنگام پایین‌آمدن از کوه هشت برابر بیشتر از مسیر صعود است.
اما هیچ کوهنوردی دوست ندارد پس از تحمل سختی‌ها و تا نزدیکی نوک قله، بازگردد. فلسفه‌ی تعیین زمان بازگشت دقیقاً برای مقابله با همین وسوسه طراحی شده است؛ فلسفه‌ای که سه پیام مهم دارد:
۱. پافشاری همیشه فضیلت نیست
شرایط جسمی، وضعیت مسیر و پیش‌بینی هوا باید تعیین‌کننده ادامه یا توقف باشند. هنگامی که نشانه‌ها حکم به بازگشت می‌دهند، ادامه دادن دیگر شجاعت نیست؛ بی‌پروایی است.
۲. تصمیم درست نیازمند «برنامه‌ریزی پیش از موقعیت» است
به قول دنیل کانمن، بدترین زمان برای تصمیم‌گیری «زمانی است که در موقعیت قرار دارید».
وقتی در اورست به قله نزدیک می‌شوید و سرمایه‌گذاری عاطفی و فیزیکی زیادی کرده‌اید، عملاً صلاحیت تصمیم عقلانی درباره ادامه مسیر را ندارید.
برای همین، زمان بازگشت پیشاپیش تعیین می‌شود؛ نه در لحظه بحران.
۳. هدف واقعی، «بازگشت ایمن» است
رسیدن به قله جذاب و مهم است، اما هدف نهایی زنده ماندن و بازگشت سالم به دامنه کوه است.
این یادآوری، تمرکز را از «قله‌پرستی» به «حفظ جان» تغییر می‌دهد.
هاچیسون در میانه راه از رهبر گروه پرسید چه مدت تا قله مانده است. پاسخ سه ساعت بود. آنها به ساعت نگاه کردند؛ ۱۱:۳۰ صبح بود و نزدیک ۱۲ ساعت در حرکت بودند. زمان بازگشت یک بعدازظهر تعیین شده بود.
پس برخلاف میل طبیعی و قله‌وسوسه‌کننده، تصمیم گرفتند در همان ۱۱:۳۰ بازگردند. بی‌هیچ حادثه‌ای به کمپ ۴ و سپس به دامنه کوه رسیدند.
و اما چرا داستان آنها مشهور نیست؟
چون اتفاق خارق‌العاده‌ای رخ نداد. چون مانند قهرمان‌های کلاسیک «تا سر حد مرگ پیش نرفتند». آنها فقط از قانون پیروی کردند، قله را نادیده گرفتند و زنده ماندند.
رهبر اعزام، راب هال—همان کسی که اهمیت زمان بازگشت را به آنها گوشزد کرده بود—همراه چهار نفر دیگر که به قله رسیدند، در مسیر برگشت جان خود را از دست داد [برداشت از کتاب «رها کن!» نوشته انی دوک].
🔸تحلیل و تجویز راهبردی
برای مدیران، رهبران و سیاست‌گذاران، مفهوم «زمان بازگشت» حیاتی است. هر راهبرد و سیاست باید نقطه‌ای داشته باشد که رسیدن به آن، الزاماً به معنی توقف، اصلاح یا تغییر مسیر باشد. اما آیا در مدیریت کشور این نقاط از پیش تعیین شده‌اند؟
🔹نقطه بازگشت حکمرانی آموزش عالی کجاست؟
وقتی ورودی دانشگاه‌ها به صفر برسد؟ یا بسیار قبل‌تر از این‌ها باید تصمیم گرفت؟
🔹نقطه بازگشت حکمرانی آب و انرژی چیست؟
پایان یافتن منابع؟ فرونشست غیرقابل‌برگشت؟ یا هزاران نشانه کوچک‌تر که پیش‌تر دیده می‌شوند؟
🔹نقطه بازگشت مدیریت هوای شهرها کجاست؟
مرگ‌ومیر ۵۰ درصدی؟ یا سال‌ها قبل از آن؟
مدیرانی که بدون توجه به این نقاط هشداردهنده بر ادامه مسیر اصرار می‌کنند و آن را به‌عنوان «استقامت، مقاومت و شجاعت» ثبت می‌کنند، در حقیقت جان مردم و آینده سازمان یا کشور را به خطر می‌اندازند.
شجاعت واقعی، گاهی در «بازگشت به‌موقع» است، نه ادامه دادن به هر بهایی.
✍ فرزاد دهقانیان، عضو هیئت علمی دانشگاه فردوسی مشهد،
✅ داستان ما درباره سه کوهنورد است؛ دکتر استوارت هاچیسون، دکتر جان تاسکی و لو کازیشکی؛ افرادی که شاید نامشان را کمتر شنیده باشید. هنگامی که گروه اعزامی هنوز در پایگاه بود، رهبر گروه زمان «بازگشت» روز صعود را ساعت یک بعدازظهر تعیین کرد.
زمان بازگشت یعنی لحظه‌ای که کوهنورد— حتی اگر تنها چند قدم تا قله فاصله داشته باشد—باید صعود را متوقف کند و برگردد. این قاعده برای پیشگیری از خطرات برگشت است؛ مرحله‌ای که نیازمند مهارتی بیش از صعود است. آمارها نیز هشدار می‌دهند که احتمال مرگ هنگام پایین‌آمدن از کوه هشت برابر بیشتر از مسیر صعود است.
اما هیچ کوهنوردی دوست ندارد پس از تحمل سختی‌ها و تا نزدیکی نوک قله، بازگردد. فلسفه‌ی تعیین زمان بازگشت دقیقاً برای مقابله با همین وسوسه طراحی شده است؛ فلسفه‌ای که سه پیام مهم دارد:
۱. پافشاری همیشه فضیلت نیست
شرایط جسمی، وضعیت مسیر و پیش‌بینی هوا باید تعیین‌کننده ادامه یا توقف باشند. هنگامی که نشانه‌ها حکم به بازگشت می‌دهند، ادامه دادن دیگر شجاعت نیست؛ بی‌پروایی است.
۲. تصمیم درست نیازمند «برنامه‌ریزی پیش از موقعیت» است
به قول دنیل کانمن، بدترین زمان برای تصمیم‌گیری «زمانی است که در موقعیت قرار دارید».
وقتی در اورست به قله نزدیک می‌شوید و سرمایه‌گذاری عاطفی و فیزیکی زیادی کرده‌اید، عملاً صلاحیت تصمیم عقلانی درباره ادامه مسیر را ندارید.
برای همین، زمان بازگشت پیشاپیش تعیین می‌شود؛ نه در لحظه بحران.
۳. هدف واقعی، «بازگشت ایمن» است
رسیدن به قله جذاب و مهم است، اما هدف نهایی زنده ماندن و بازگشت سالم به دامنه کوه است.
این یادآوری، تمرکز را از «قله‌پرستی» به «حفظ جان» تغییر می‌دهد.
هاچیسون در میانه راه از رهبر گروه پرسید چه مدت تا قله مانده است. پاسخ سه ساعت بود. آنها به ساعت نگاه کردند؛ ۱۱:۳۰ صبح بود و نزدیک ۱۲ ساعت در حرکت بودند. زمان بازگشت یک بعدازظهر تعیین شده بود.
پس برخلاف میل طبیعی و قله‌وسوسه‌کننده، تصمیم گرفتند در همان ۱۱:۳۰ بازگردند. بی‌هیچ حادثه‌ای به کمپ ۴ و سپس به دامنه کوه رسیدند.
و اما چرا داستان آنها مشهور نیست؟
چون اتفاق خارق‌العاده‌ای رخ نداد. چون مانند قهرمان‌های کلاسیک «تا سر حد مرگ پیش نرفتند». آنها فقط از قانون پیروی کردند، قله را نادیده گرفتند و زنده ماندند.
رهبر اعزام، راب هال—همان کسی که اهمیت زمان بازگشت را به آنها گوشزد کرده بود—همراه چهار نفر دیگر که به قله رسیدند، در مسیر برگشت جان خود را از دست داد [برداشت از کتاب «رها کن!» نوشته انی دوک].
🔸تحلیل و تجویز راهبردی
برای مدیران، رهبران و سیاست‌گذاران، مفهوم «زمان بازگشت» حیاتی است. هر راهبرد و سیاست باید نقطه‌ای داشته باشد که رسیدن به آن، الزاماً به معنی توقف، اصلاح یا تغییر مسیر باشد. اما آیا در مدیریت کشور این نقاط از پیش تعیین شده‌اند؟
🔹نقطه بازگشت حکمرانی آموزش عالی کجاست؟
وقتی ورودی دانشگاه‌ها به صفر برسد؟ یا بسیار قبل‌تر از این‌ها باید تصمیم گرفت؟
🔹نقطه بازگشت حکمرانی آب و انرژی چیست؟
پایان یافتن منابع؟ فرونشست غیرقابل‌برگشت؟ یا هزاران نشانه کوچک‌تر که پیش‌تر دیده می‌شوند؟
🔹نقطه بازگشت مدیریت هوای شهرها کجاست؟
مرگ‌ومیر ۵۰ درصدی؟ یا سال‌ها قبل از آن؟
مدیرانی که بدون توجه به این نقاط هشداردهنده بر ادامه مسیر اصرار می‌کنند و آن را به‌عنوان «استقامت، مقاومت و شجاعت» ثبت می‌کنند، در حقیقت جان مردم و آینده سازمان یا کشور را به خطر می‌اندازند.
شجاعت واقعی، گاهی در «بازگشت به‌موقع» است، نه ادامه دادن به هر بهایی.
✍ فرزاد دهقانیان، عضو هیئت علمی دانشگاه فردوسی مشهد،
👌1