ادامه ازقبل👆
▪︎با وجود این پیچیدگی‌ها، پاداش و مشوق در مجموع می‌تواند اثر مثبت قابل‌توجهی بر عملکرد داشته باشد. یکی از جامع‌ترین مرورهای فراتحلیلی که صدها مطالعه را بررسی کرده، نشان می‌دهد برنامه‌های پاداش به‌طور متوسط باعث افزایش حدود ۲۰ تا ۲۵ درصدی عملکرد می‌شوند. نکته مهم این است که مشوق‌های تیمی در بسیاری از موارد اثربخش‌تر از مشوق‌های صرفاً فردی بوده‌اند، زیرا همکاری، یادگیری و هم‌افزایی را تقویت می‌کنند. همچنین، برنامه‌های پاداشی که در بازه‌های زمانی بلندمدت اجرا شده‌اند، اثرات قوی‌تر و پایدارتر نسبت به برنامه‌های کوتاه‌مدت داشته‌اند.
▪︎یافته‌های مطالعات میدانی و نظرسنجی‌ها نشان می‌دهد که پاداش‌ها علاوه بر عملکرد، بر مشارکت شغلی و ماندگاری کارکنان نیز تاثیر مثبت دارند. سازمان‌هایی که از ترکیب متوازن پاداش‌های مالی و غیرمالی استفاده می‌کنند، سطح بالاتری از تعهد، اشتیاق به کار و وفاداری کارکنان را تجربه می‌کنند. در مقابل، نظام‌هایی که صرفاً بر پرداخت نقدی تمرکز دارند، اغلب با کاهش انگیزش درونی و افزایش رفتارهای فرصت‌طلبانه مواجه می‌شوند.
▪︎پاداش‌های درونی مانند قدردانی، فرصت یادگیری، مشارکت در تصمیم‌گیری و مسیر شغلی روشن، تأثیر معناداری بر انگیزش و عملکرد دارند. برای مثال، پژوهش‌های انجام شده در بنگاه‌های کوچک و متوسط نشان داده است که پاداش‌های غیرمالی می‌توانند حتی بیش از پاداش‌های مالی بر انگیزش کارکنان اثر بگذارند، به‌ویژه زمانی که منابع مالی سازمان محدود است.
▪︎تجربه سازمان‌های موفق جهانی این یافته‌ها را تأیید می‌کند. گوگل در کنار پرداخت‌های رقابتی، به‌طور جدی بر پاداش‌های غیرمالی مانند آزادی عمل، فرصت یادگیری، معنا در کار و فرهنگ قدردانی تمرکز دارد. بسیاری از کارکنان این شرکت گزارش کرده‌اند که آنچه آن‌ها را در سازمان نگه می‌دارد، صرفاً حقوق بالا نیست، بلکه احساس رشد، اثرگذاری و دیده‌شدن است. در چنین سازمان‌هایی، پاداش مالی بیشتر نقش حمایتی دارد تا کنترلی.
تویوتا نمونه دیگری از استفاده هوشمندانه از مشوق‌هاست. در این شرکت، پاداش به نتایج کوتاه‌مدت فردی محدود نمی‌شود، بلکه به بهبود مستمر، کار تیمی و یادگیری سازمانی گره خورده است. کارکنان تشویق می‌شوند مشکلات را گزارش دهند و در حل آن‌ها مشارکت کنند، حتی اگر این کار در کوتاه‌مدت باعث کاهش بهره‌وری شود. پاداش در اینجا ابزاری برای تقویت فرهنگ کیفیت و یادگیری است، نه صرفاً افزایش عددی تولید.
▪︎در مجموع، شواهد نظری و پژوهشی نشان می‌دهد پاداش و مشوق نه ابزار معجزه است و نه ذاتاً مضر. اثربخشی آن به نحوه طراحی، اجرا و معنایی که در ذهن کارکنان ایجاد می‌کند وابسته است. پاداش‌های موفق معمولاً شفاف، منصفانه، هم‌راستا با اهداف سازمان، تقویت‌کننده رفتارهای بلندمدت مطلوب و مکمل انگیزش درونی هستند. مدیرانی که پاداش را صرفاً ابزار کنترل می‌دانند، اغلب با پیامدهای ناخواسته مواجه می‌شوند، اما آن‌هایی که آن را بخشی از یک سیستم جامع انگیزش، یادگیری و معنا در کار می‌بینند، شانس بیشتری برای ساختن سازمان‌های پایدار، باانگیزه و موفق خواهند داشت.
 گاهنامه مدیر https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ نظریه انتظار وروم؛
چارچوبی ماندگار برای طراحی انگیزش مؤثر در سازمان‌های امروز؛

✅ انگیزش کارکنان یکی از کلیدی‌ترین عوامل بهره‌وری، تعهد سازمانی و عملکرد پایدار است.
اما پرسش اساسی این است:
چرا برخی کارکنان با تمام توان برای تحقق اهداف سازمان تلاش می‌کنند، در حالی‌که برخی دیگر حداقل تلاش ممکن را نشان می‌دهند؟

▪︎نظریه انتظار که توسط ویکتور وروم در سال 1964 ارائه شد، پاسخی دقیق و همچنان کاربردی به این پرسش می‌دهد. این نظریه نشان می‌دهد که انگیزش، حاصل تصمیمی آگاهانه است که فرد بر اساس «ادراک خود از تلاش، عملکرد و پاداش» می‌گیرد.

▪︎ سه مؤلفه کلیدی نظریه انتظار وروم؛

۱- انتظار:
باور فرد به این‌که تلاش او واقعاً به عملکرد مطلوب منجر خواهد شد.
اگر کارکنان احساس کنند مهارت، اختیار یا منابع کافی ندارند، انگیزه‌ای برای تلاش نخواهند داشت.

۲- ابزارمندی:
باور فرد به این‌که عملکرد خوب، به پاداش واقعی منتهی می‌شود.
سیستم‌های ارزیابی غیرشفاف یا غیرعادلانه، این باور را به‌سرعت تضعیف می‌کنند.

۳- ارزش:
میزان جذابیت پاداش برای فرد.
پاداش زمانی انگیزه‌ساز است که با نیازها، ترجیحات و مرحله زندگی کارکنان هم‌راستا باشد.

▪︎ چرا نظریه وروم هنوز کاملا به‌روز است؟

اگرچه این نظریه بیش از شش دهه قدمت دارد، اما منطق آن دقیقا در قلب نظام‌های مدرن مدیریت منابع انسانی قرار دارد؛ از جمله:
● مدیریت عملکرد (KPI، OKR، BSC)
●پرداخت مبتنی بر عملکرد
● طراحی ارزش پیشنهادی کارفرما«EVP» و مجموعه کامل مزایا و دریافتی‌های کارکنان

● مدل‌های تعهد و مشارکت کارکنان:

در واقع، بسیاری از ابزارهای نوین مدیریت منابع انسانی ترجمه عملی همان سه سؤال کلیدی وروم هستند:

«اگر تلاش کنم چه می‌شود؟
آیا دیده می‌شوم؟
و آیا آنچه دریافت می‌کنم برایم ارزش دارد؟»

🔹 توصیه‌های اجرایی برای مدیران:

● انتظارات، شاخص‌ها و مسیر موفقیت را شفاف تعریف کنید.

●ارتباط واقعی و قابل اعتماد بین عملکرد و پاداش ایجاد کنید.

● پاداش‌ها را تا حد امکان متنوع و متناسب با نیازهای فردی طراحی کنید.

■ دستاوردهای سازمانی:

● افزایش بهره‌وری و عملکرد
●ارتقای رضایت شغلی
●کاهش نرخ ترک خدمت
● تقویت ادراک عدالت سازمانی
📚 منبع:
Vroom, V. H. (1964). Work and Motivation
✍انوشیروان سوره

راهبردهای پاداش دهی

اوج گیری #کسب_و_کار و افزایش حجم فعالیتها(Scale-Up) بدون ملاحظات مدیریت #ریسک و بحرانهایی پیش بینی نشده؛سقوط مرگباری خواهد داشت.

✳️ آینده اقتصاد جهانی تا ۲۰۳۰
✅ «هوش و تاب‌آوری؛ رمز بقا در دنیای پرتنش ۲۰۳۰»
Four Futures for the New Economy: Geoeconomics and Technology in 2030
گزارش تازه مجمع جهانی اقتصادچهار مسیر متفاوت برای اقتصاد جدید را ترسیم می‌کند، جایی که ژئوپلیتیک و فناوری، موتور رشد، نوآوری و تاب‌آوری هستند.
در این مسیر، هوش مصنوعی، زیرساخت دیجیتال و سرمایه انسانی نه تنها مزیت رقابتی، بلکه شرط بقا خواهند بود.
سازمان‌ها با استراتژی‌های هوشمندانه، تاب‌آوری و برنامه‌ریزی سناریو محور، در محیط پرتنش جهانی موفق شوند.

📈 رشد اقتصادی، جریان‌ دیجیتال و تجارت جهانی، زنجیره‌های تأمین و انرژی، تحت تاثیر سرعت و گستردگی پذیرش فناوری و وضعیت ژئوپلیتیک قرار دارند.

سناریوها و پیامدهای اقتصاد نوین، در سایت انجمن صنفی مدیران ...👇
https://shoghl.org/geoeconomics-and-technology-in-2030/

✳️ امروز سالروز ۱۷ سالگی ظهور بیت کوین بود.

✅ ۱۷ سال پس از انتشار وایت‌پیپر Whitepaper بیت کوین توسط ساتوشی ناکاموتو،
Satoshi Nakamoto
بیت‌کوین به چه چیزی تبدیل شده است؟
نوشته:
Shinobi
📖 در مجله:
Bitcoin Magazine

📖 ترجمه از گروه جزیره کیش منشور اندیشه ها و شرکت منشور شهرهای آینده

♣️ امروز ۱۷ سال از انتشار وایت‌پیپر بیت‌کوین توسط ساتوشی ناکاموتو در فهرست پستی رمزنگاری
Cryptography
در سال 2008 می‌گذرد. ​​در آن زمان، بیت‌کوین چیزی بیش از یک پیشنهاد برای یک فناوری جدید خاص نبود، جدیدترین فناوری از سلسله طولانی فناوری‌های خاص که توسط سایفرپانک‌های
Cypherpunks
دهه 1990 ایجاد شده بود.
♣️ از آن روز بیت‌کوین تحولات شگرف بسیاری را پشت سر گذاشته. و از یک کالای کلکسیونی اینترنتی خاص، به یک شبکه غیرمتمرکز
Decentralized
که بازارهای غیرقانونی دارک نت Dark Net را تقویت می‌کرد، به یک سرمایه‌گذاری سوداگرانه اصلی برای خرده‌فروشی، به وال استریت و دولت‌ها در سراسر جهان، به طبقه دارایی جدید مورد علاقه تبدیل شد.
♣️ همه ما در اولین انقلاب فناوری جهانی و انفجاری اینترنت، صندلی‌های ردیف اول را داشته‌ایم و این یک مسیر پر فراز و نشیب بوده است.
♣️ در این سالگرد، مهم است که به مفهومی بسیار مرتبط، یعنی POSIWID ،یا هدف یک سیستم، کاری است که انجام می‌دهد،
POSIWID, or the Purpose Of A System Is What It Does.
بپردازیم. ایده اصلی این است که وقتی یک سیستم پیچیده دارید، بی‌معنی است که بکوشید آن را بر اساس کاری که می‌خواهید انجام دهد تعریف کنید، آنچه واقعاً اهمیت دارد این است که قطعات آن سیستم پیچیده واقعاً چه کاری انجام می‌دهند. و سرانجام، این تنها چیزی است که اهمیت دارد.
♣️ ما بار دیگر خود را در دوره‌ای یافته‌ایم که مردم به وایت‌پیپر به عنوان جایگزینی برای نوعی سند بنیادی، یا تعریف، یا طرح اولیه مراجعه می‌کنند. وایت‌پیپر هیچ‌کدام از این‌ها نیست. این صرفاً یک توضیح انتزاعی سطح بالا از یک بلاکچین اثبات کار است که برای پیاده‌سازی یک ارز دیجیتال استفاده می‌شود. این ایده یک گاری با چرخ است، در مقابل طرح اولیه واقعی گاری!
♣️ به نظر می‌رسد که هواداران بیت کوین به طور دوره‌ای به این شکل روی وایت پیپر بیت کوین تمرکز می‌کنند و به ناچار از آن به مثابه توجیهی برای رفتار خصمانه نسبت به برخی موارد استفاده یا ایده‌های بهبود بیت کوین که با آنها مخالف هستند، استفاده می‌کنند. شاید در نهایت از این موضوع عبور کنیم، شاید هم نه، اما داشتن چنین نگرشی نسبت به چنین فناوری بالقوه تأثیرگذاری مانند بیت کوین، یک نگرش ناسالم است.
♣️ مردم وقتی مودم‌های دیجیتال اختراع شدند تا به اولین شاخه‌های اینترنت اولیه اجازه دهند بین دستگاه‌ها ارتباط برقرار کنند و سیگنال‌های دیجیتال بین آنها را تسهیل کنند، نوشته‌ها و سخنرانی‌های الکساندر گراهام بل
Alexander Graham Bell
را از بر نمی‌خواندند. آنها آن را به عنوان یک نوآوری ارزشمند فناوری پذیرفتند و در دنیای امروز، این پویایی کاملاً معکوس شده است. اکنون بیشتر سیگنال‌های تلفنی در واقع توسط رسانه‌های ارتباطی که به طور ویژه برای ارتباطات دیجیتال ساخته شده‌اند، منتقل می‌شوند.
♣️ شبکه‌های تلفنی برای راه‌اندازی رسانه دیجیتال اینترنت مدرن به روشی که الکساندر گراهام بل ممکن بود تنها کوچکترین تصوری از آن داشته باشد، استفاده شدند و کل جهان را به روش‌هایی تغییر شکل دادند که برای افراد نسل او غیرممکن بود.
♣️ ساتوشی هنگام انتشار گزارش رسمی، یک سند بنیادی به ما نداد که با آن محدود و مقید شویم، بلکه توضیحی سطح بالا از نرم‌افزاری که پس از آن منتشر شد، به ما داد.
♣️ این هدیه واقعی اوست که به ما داد، نرم‌افزار. و او آن را کاملاً رایگان و متن‌باز در اختیار ما قرار داد تا هر کاری که تصمیم به انجام آن داریم، انجام دهیم.
♣️ «کاربران BitDNS ممکن است در مورد اضافه کردن هرگونه ویژگی داده‌های بزرگ کاملاً آزاد باشند، زیرا به تعداد نسبتاً کمی ثبت‌کننده دامنه نیاز است، در حالی که کاربران بیت‌کوین ممکن است در مورد محدود کردن اندازه زنجیره به طور فزاینده‌ای مستبد شوند، بنابراین این کار برای بسیاری از کاربران و دستگاه‌های کوچک آسان است.»ساتوشی ناکاموتو، 2010
♣️ این نقل قول همیشه در زمینه محدودیت اندازه بلوک یا امکان پذیر بودن چندین قابلیت توسط بیت‌کوین مطرح می‌شود، اما چیزی که همیشه برای من برجسته‌تر بوده است این است که «کاربران ممکن است به دست آورند». در نهایت، ساتوشی پیش از ناپدید شدنش، به خواسته‌های کاربران و در زمینه یک تصمیم حیاتی و اساسی مانند محدودیت اندازه بلوک احترام گذاشته بود.
🪩منبع مقاله:
Bitcoinmagazine.com
اقتصاددیجیتال

✳️ مدیریت ریسک کسب‌وکار

✅ مدیریت ریسک کسب‌وکار فرآیندی است که به سازمان‌ها کمک می‌کند تا خطرات بالقوه‌ای که می‌توانند بر اهداف استراتژیک، عملیات، یا مالی آنها تأثیر بگذارند، شناسایی، ارزیابی و کاهش دهند. هدف این فرآیند کاهش آسیب‌ها و افزایش آمادگی برای مواجهه با موقعیت‌های غیرمنتظره است.

⚠️مراحل مدیریت ریسک کسب‌وکار
۱. شناسایی ریسک‌ها
ریسک‌های استراتژیک: عواملی که می‌توانند بر جهت‌گیری کلی کسب‌وکار تأثیر بگذارند، مانند تغییرات بازار یا تصمیمات رقابتی.
ریسک‌های عملیاتی: خطراتی که به فرآیندهای روزمره مربوط می‌شوند، مانند نقص سیستم‌ها یا خطاهای انسانی.
ریسک‌های مالی: عواملی که بر جریان نقدی یا سرمایه‌گذاری‌ها اثر می‌گذارند، مانند نوسانات ارز یا تغییر نرخ بهره.
ریسک‌های قانونی و تطبیقی: شامل تخلفات قانونی یا عدم رعایت مقررات مربوط به صنعت.

۲. ارزیابی ریسک‌ها
احتمال وقوع: چقدر احتمال دارد که یک ریسک رخ دهد؟
شدت تأثیر: در صورت وقوع، چه میزان تأثیری بر کسب‌وکار خواهد داشت؟
اولویت‌بندی: ریسک‌ها را بر اساس اهمیت و نیاز به اقدام فوری رتبه‌بندی کنید.

۳. تدوین استراتژی‌های کاهش ریسک
اجتناب از ریسک: تغییر برنامه‌ها برای جلوگیری از مواجهه با ریسک.
کاهش ریسک: اقدامات لازم برای کاهش احتمال وقوع یا تأثیر ریسک.
انتقال ریسک: انتقال ریسک به شخص ثالث، مانند استفاده از بیمه یا قراردادهای خارجی.
پذیرش ریسک: در مواردی که هزینه کاهش ریسک بیشتر از خسارت بالقوه است، ریسک را بپذیرید.

۴. اجرای اقدامات کنترلی
ایجاد فرآیندها، سیاست‌ها، یا سیستم‌هایی که برای کاهش ریسک طراحی شده‌اند.
آموزش کارکنان برای آگاهی از ریسک‌ها و نحوه مدیریت آنها.
استفاده از فناوری برای نظارت و تحلیل ریسک‌ها.

۵. نظارت و بازبینی مستمر
نظارت مداوم بر عوامل داخلی و خارجی که می‌توانند ریسک‌ها را تغییر دهند.
بازبینی و به‌روزرسانی برنامه‌های مدیریت ریسک در بازه‌های زمانی مشخص.


▪︎مزایای مدیریت ریسک کسب‌وکار
افزایش پایداری و تاب‌آوری سازمان در برابر تغییرات محیطی.
محافظت از دارایی‌ها و سرمایه‌های کسب‌وکار.
بهبود تصمیم‌گیری از طریق درک بهتر خطرات و فرصت‌ها.
افزایش اعتماد ذی‌نفعان به سازمان.

🖥ابزارها و روش‌ها در مدیریت ریسک
تحلیل SWOT: شناسایی نقاط قوت، ضعف، فرصت‌ها و تهدیدها.
ماتریس ریسک: ارزیابی احتمال و تأثیر ریسک‌ها.
نرم‌افزارهای مدیریت ریسک: استفاده از ابزارهایی مانند RiskWatch یا SAP GRC.

مدیریت ریسک یک فرآیند پویا و ضروری برای موفقیت و پایداری هر کسب‌وکار است. با مدیریت موثر ریسک، سازمان‌ها می‌توانند از تهدیدها جلوگیری کرده و از فرصت‌های پیش‌رو بهره‌برداری کنند.

🏠 رسانه کسب وکار مدیر کاب

✳️ ذهنیت رشد برای مدیران


✅ چطور ذهنیت رشد بسازیم؟
و اصلاً تفاوتش با ذهنیت ثابت چیه؟
اگر این موضوع رو خوب بفهمی، نصف مسیر توسعه فردی رو جلو رفتی.

🧠 ذهنیت ثابت یعنی چه؟

آدم‌هایی که ذهنیت ثابت دارن، یک باور پنهان و خطرناک در ذهنشون هست:
«کارهای سخت که اطلاعات ندارم برای من نیست.»
«اگه اشتباه کنم، یعنی ناکارآمدم.»
❌ در ذهنیت ثابت:

شکست = نشانه بی‌استعدادی

انتقاد = حمله شخصی

موفقیت دیگران = تهدید

این افراد همیشه دنبال اثبات خودشون هستن، نه رشد.
در نتیجه از موقعیت‌های جدید، سخت، چالش‌برانگیز و ناشناخته فرار می‌کنن.

🌿 ذهنیت رشد یعنی چه؟

ذهنیت رشد یه باور قدرتمنده:
«مهارت‌ها با تمرین ساخته می‌شن.»
«اکثر چیزها آموختنی هستن.»
«شکست، بخشی از مسیر رشد منه.»
در ذهنیت رشد:
🌟 شکست = بازخورد
🌟 تلاش = مسیر یادگیری
🌟 انتقاد = فرصت
🌟 موفقیت دیگران = الهام
آدم‌هایی با ذهنیت رشد خودشون رو در حال شکل‌گیری می‌بینن، نه ثابت و کامل.
برای همین از چالش نمی‌ترسن، چون چالش یعنی ارتقاء.

🔥 ۵ قدم کاربردی برای ساخت ذهنیت رشد

1️⃣ از گفت‌وگوی درونی شروع کن
جمله‌های ثابت مثل:
«من تو ریاضی خوب نیستم»
«من آدم منظم نیستم»
رو تبدیل کن به:
«الان خوب نیستم… اما می‌تونم بهتر بشم.»
فقط همین یک جمله مسیر مغز رو عوض می‌کنه.

2️⃣ به جای نتیجه، روی فرآیند تمرکز کن
به جای اینکه بگی:
«باید این کار رو کامل انجام بدم»،
بگو:
«امروز فقط پیشرفتم ۱٪ بیشتر بشه کافیه.»
نتیجه خودبه‌خود از دلِ فرآیند بیرون میاد. 📈

3️⃣ صبر داشته باش
رشد همیشه خطی نیست.
گاهی سه قدم جلو میری، یک قدم برمی‌گردی عقب.
مشکل این نیست؛
مشکل وقتیه که از عقب‌رفتن می‌ترسی و رها می‌کنی.
🧩 صبر، سوخت ذهنیت رشد است.

4️⃣ شکست‌هاتو بازبینی کن، نه پنهان
شکست برای ذهنیت ثابت شرم‌آوره.
اما برای ذهنیت رشد، شکست یعنی داده خام.
یعنی اطلاعات ارزشمند درباره اینکه:
«الان کجا اشتباه کردم؟ دفعه بعد چی بهتره؟»

5️⃣ محیطت رو رشد‌محور کن
هر محیطی که تو رو قضاوت می‌کنه، رشدت رو می‌کُشه.
هر محیطی که ازت یادگیری می‌خواد، رشدت رو می‌سازه.
📌 کتاب‌ها
📌 آدم‌های رشدکرده
📌 چنل و پیج‌های توسعه فردی
📌 مسیرهای جدید
📌کوچ های توسعه فردی
همین‌ها روی ذهنیتت تاثیر مستقیم دارن.

🎯 نکته طلایی
ذهنیت رشد یعنی باور به این حقیقت ساده:
“تو هنوز بهترین نسخه‌ات نیستی… اما می‌تونی باشی.”
این «هنوز» کوچک، دنیا رو عوض می‌کنه.
ذهنیت ثابت می‌گه: «من همینم که هستم.»
ذهنیت رشد می‌گه: «من در مسیرم. هنوز جا دارم.»
و در نهایت:
هرکس که امروز می‌بینی موفقه با همین ذهنیت رشد شروع کرده.
نه با استعدادهای خارق‌العاده.
نه با شرایط ایده‌آل.
بلکه فقط با یک باور: می‌توانم بهتر شوم
کاب
https://t.me/ExecutiveManagement

اینفوگرافی
راهنمای کاربردی برای حفظ بهترین کارمندان

✳️ ۱۰ کلید دوست‌داشتنی بودن

✅ جب بلانت در کتاب خود به نام «هوش فروش» می‌نویسد:
یکی از ویژگی‌های کلیدی فروشندگان باهوش این است که تلاش می‌کنند از نظر مشتریان‌شان دوست‌داشتنی به نظر برسند. برای این منظور می‌توانیم از این ۱۰ روش استفاده کنیم:

▪︎لبخند: یک لبخند گرم و خالصانه، بهترین راه برای ایجاد اولین تاثیر بزرگ است چون انسان‌ها به صورت طبیعی جذب افرادی می‌شوند که لبخند می‌زنند.

▪︎تن صدا: تن صدای مناسب، دوستانه و شادمان می‌تواند مکمل لبخند زدن باشد و علاقه مشتری به ما را افزایش بدهد.

▪︎مودب بودن: بدون شک افراد بی‌ادب، گستاخ و بی‌نزاکت اصلا دوست‌داشتنی نیستند ولی در مقابل افراد با ادب، متواضع و با نزاکت، بسیار دوست‌داشتنی‌اند.

▪︎لباس: برخلاف این نصیحت که می‌گوید «کتاب را بر اساس جلدش قضاوت نکنید»، مشتریان ما را بر مبنای آن چه می‌پوشیم، قضاوت می‌کنند.

▪︎آراستگی: برای این که دوست داشته شویم باید بهترین ظاهر را داشته باشیم، بوی خوبی بدهیم و موی سر و صورت و ناخن‌هایمان تمیز، کوتاه و مرتب باشد. اگر تاتو داریم، باید آن را بپوشانیم با این که امروزه تاتو نسبت به قبل بیشتر مورد قبول است.

▪︎کانون توجه: در هنگام گفتگو با مشتری فقط و فقط باید به او توجه کنیم نه محیط اطراف.

▪︎سبک رفتاری: انسان‌ها به صورت ذاتی جذب افرادی می‌شوند که شبیه خودشان هستند. بنابراین، وقتی سبک رفتاری‌مان را با سبک رفتاری مشتری تطبیق می‌دهیم، میزان علاقه مشتری به ما افزایش می‌یابد.

▪︎زبان: زبان مهم‌ترین بخش از سبک رفتاری است و به همین دلیل باید از کلمات، اصطلاحات و ادبیاتی استفاده کنیم که مشتری از آن استفاده می‌کند.

▪︎اشتیاق: وقتی مشتری متوجه می‌شود که علاقه و اشتیاق زیادی به شرکت و محصول‌مان داریم، او هم ناخودآگاه به شرکت و محصول‌مان علاقه‌مند می‌شود.

▪︎اطمینان: بهترین راه برای افزایش علاقه در طول زمان، جلب اعتماد او از طریق عمل کردن به تمام وعده‌هایی است که به مشتری داده‌ایم.

✳️ اصل رفتار متقابل در متقاعدسازی انسان‌ها

✅ کوین هوگان در کتاب ارزشمند خود به نام «۵۳ اصل متقاعدسازی» می‌نویسد:

یک استاد دانشگاه، آزمایش جالبی ترتیب داد به این ترتیب که چند روز مانده به کریسمس، تعدادی کارت تبریک برای افرادی فرستاد که آنها را نمی‌شناخت و آنها هم او را نمی‌شناختند.

▪︎این آزمایش به نتایج جالبی رسید زیرا بیش از ۷۰ درصد از افرادی که کارت تبریک را دریافت کرده بودند، با این که فرستنده کارت را نمی‌شناختند، در پاسخ برای او کارت تبریک فرستادند!

▪︎این آزمایش و سایر آزمایش‌های مشابه نشان می‌دهند که انسان‌ها خودشان را مقیّد می‌دانند لطف دیگران را جبران کنند. این مساله، پایه و اساس اصل رفتار متقابل را تشکیل می‌دهد.

▪︎بر اساس این اصل، اگر می‌خواهیم طرف مقابل‌مان را متقاعد کنیم، ابتدا چیزی به او می‌دهیم تا اعتمادش را جلب کنیم و باعث به وجود آمدن احساس دِین در او شویم. بعد در ازای آن چیز، از او می‌خواهیم کاری که مدنظرمان است را انجام بدهد.

▪︎در به‌کارگیری اصل رفتار متقابل باید به این نکات کلیدی دقت کنیم:

● آن چه به دیگران می‌دهیم تا آنها را مدیون خودمان کنیم، لزوما مادی، مشهود و ملموس نیست. مثلا ممکن است برای کمک به یک فرد، زمان‌مان را صرف شنیدن حرف‌های او کنیم یا برای دیده شدن او، از او در جمع تعریف و تمجید کنیم.

● کاری که برای طرف مقابل انجام می‌دهیم، باید برای او ارزشمند باشد نه برای خودمان. مثلا شاید یک راهنمایی یا تشکر کوچک، برای یک فرد بسیار ارزشمند باشد ولی برای خودمان نه. در اصل رفتار متقابل، باید به کاری که می‌خواهیم انجام بدهیم از زاویه دید طرف مقابل نگاه کنیم.

● یادمان باشد در مکانیزم رفتار متقابل، شاید طرف مقابل بلافاصله محبت و لطفی که در حق او کرده‌ایم را جبران نکند، ولی در طول زمان این کار را انجام خواهد داد. پس باید صبور باشیم و اعتقادمان به این اصل را از دست ندهیم.

● برای آدم‌ها مهم است که دیگران درباره‌شان چه می‌گویند و چگونه فکر می‌کنند. پس اگر بتوانیم کمک و لطفی که می‌خواهیم انجام بدهیم را در برابر دیگران انجام بدهیم، احتمال این که طرف مقابل مجبور شود لطف ما را جبران کند، به شدت افزایش می‌یابد.

● لطف ما به طرف مقابل تا وقتی ارزش خود را حفظ می‌کند که به طور مستقیم به آن اشاره نکنیم. وقتی لطف و محبت خود را به رخ طرف مقابل می‌کشیم، ارزش کاری که برای او انجام داده‌ایم، به یک باره از بین می‌رود.

📺 کار مدیران مهربان زودتر انجام می شود.

❇️ اگر کارمندان شما سخت کوشانه وظایف محول شده به خود را انجام میدهند و هیچ موقعیت اضطراری حرفهای دخالت فوری شما را نمیطلبد، می توانید عقب بنشینید و بگذارید کارشان را انجام بدهند. با این روش هم کارمندانتان یاد می گیرند که مسئول باشند و هم خودتان فرصت می کنید نیرویتان را بر مسائلی متمرکز کنید که برای موفقیت نهایی سازمان بسیار مهم تر است.

❇️شغل اصلی مدیر، الهام بخشیدن و تشویق کارمندان است تا بهترین کار خود را انجام دهند و نیز باید محیط کاری ایجاد کند که به آنها امکان این کارایی بهینه را بدهد. بهترین مدیران تمام تلاش خود را به کار می برند تا موانع سازمانی را که مانع انجام کار کارمندان می شود حذف کنند و همچنین منابع و آموزش های مناسب را برای کارمندان فراهم می کنند، تا کار خود را به صورت مؤثر انجام دهند. تمام اهداف دیگر مدیریتی، چه متعالی و چه مهم، بعد از تحقق این فضا مطرح می شود سیستم بد، سیاست گذاری غلط، روش های عملیاتی بد، و برخورد نادرست با دیگران، از ضعفهای سازمانی است که مدیران مستعد باید بلافاصله آنها را شناسایی، اصلاح با جایگزین کنند.
✍️رسانه کسب وکار مدیر

✳️ مشتریان‌تان را شگفت‌زده کنید.

✅ جیم بلیت در کتاب خود به نام «۱۰۰ ایده بزرگ بازاریابی» می‌نویسد:
صنعت تبلیغات، یکی از پیشروترین صنایع در بحث خلاقیت و شگفت‌زده کردن مشتریان است. برای همین، آژانس‌های تبلیغاتی برای جذب مشتریان‌شان، مجبورند خلاقیت‌های زیادی را به خرج بدهند.
▪︎باور آژانس‌های تبلیغاتی این است که اگر نتوانیم کسب و کار خودمان را با خلاقیت بالایی تبلیغ کنیم، چگونه می‌توانیم کسب و کار مشتریان‌مان را تبلیغ کنیم؟

▪︎این طرز تفکر باعث می‌شود آژانس‌های تبلیغاتی برای تبلیغ خودشان از ایده‌های بسیار خلاقانه‌ای استفاده کنند. این واقعیت به ما می‌آموزد که برای معرفی و تبلیغ کسب و کارمان باید مثل آژانس‌های تبلیغاتی فکر کنیم، به خصوص اگر در بازاریابی صنعتی حضور داریم و قرار است محصول‌مان را به یک مشتری صنعتی بفروشیم. برای مثال، به اقدام آژانس تبلیغاتی ساچی اَند ساچی توجه کنید.

▪︎ساچی اَند ساچی یکی از بزرگ‌ترین و موفق‌ترین آژانس‌های تبلیغاتی در دنیاست که حتی باعث پیروزی بسیاری از احزاب سیاسی در انتخابات مختلف شده است. با این حال، این آژانس تبلیغاتی، مثل هر شرکت دیگری، نمی‌تواند صرفاً به موفقیت‌های گذشته‌اش بسنده کند، بلکه باید برای جذب مشتریان جدید و حفظ مشتریان فعلی‌اش، مرتب از ایده‌های خلاقانه استفاده نماید.

▪︎برای مثال، زمانی که ساچی اَند ساچی در حال رقابت با چند آژانس تبلیغاتی بزرگ دیگر برای جذب شرکت تویوتا بود، تصمیم گرفت برای شگفت‌زده کردن و جلب توجه مدیران تویوتا، سه خودروی مختلف این شرکت را از سقف دفتر مرکزی‌اش آویزان کند.

▪︎این کار، آن هم در مرکز یک شهر شلوغ مثل لندن، نه تنها باعث جلب توجه خبرنگاران و رهگذران شد، بلکه مدیران تویوتا را که برای جلسه به دفتر ساچی اَند ساچی آمده بودند را هم بسیار شگفت‌زده کرد.

▪︎قطعاً خودتان هم حدس می‌زنید که ساچی اَند ساچی توانست با این کارش، تبلیغات تویوتا را از آن خود کند.

▪︎بدون شک آویزان کردن محصولات مشتری از سقف دفتر مرکزی‌تان، تنها کار و مناسب‌ترین کار برای جلب توجه مدیران مشتری‌تان نیست، بلکه منظورمان این است که باید با ایده‌های خلاقانه‌ای که بر محصول یا خدمت مشتری متمرکز هستند، هم آنها را شگفت‌زده کنید و هم به ایشان ثابت کنید که چقدر شرکت خلاق و جسوری هستید.

✳️ نگویید شکست خوردیم!

✅ دانشگاه هاروارد، مطالعه جالبی درباره ادبیات رهبران شرکت‌ها در مواجهه با شکست انجام داده است. نتایج تحقیقات این دانشگاه نشان می‌دهد، رهبران شرکت‌های تجاری به ندرت از کلمه «شکست» استفاده می‌کنند و به جای آن اصطلاحاتی مثل «تجربه کسب کردیم» یا «یک تجربه آموزنده» را به کار می‌برند و مثلا می‌گویند: «این یک تجربه آموزنده و با ارزش برای ما بود» یا «این یک تجربه آموزنده دردناک بود.»

▪︎این دسته از رهبران معتقدند برای موفق شدن در کسب و کار، باید برای تعداد زیادی «تجربه آموزنده» آماده باشیم تا بتوانیم محصولی مناسب و خلاقانه را عرضه کنیم و چیزی به عنوان شکست وجود ندارد، فقط بازخورد و تجربه‌آموزی است و ما با شکست خوردن، راه موفق شدن را یاد می‌گیریم.

▪︎این تحقیقات، در پایان به این نتیجه رسیده است که موفقیت در کسب و کار و بازاریابی، مستلزم طی کردن این چهار گام است:

▪︎تصمیم بگیریم چه برنامه یا کمپین یا استراتژی خلاقانه‌ای را می‌خواهیم اجرا کنیم.
▪︎آن برنامه، کمپین یا استراتژی را فورا انجام بدهیم و از انجام آن نترسیم.
▪︎ممکن است شکست بخوریم ولی باید از شکست‌مان یاد بگیریم.
▪︎دوباره و بارها و بارها امتحان می‌کنیم تا وقتی که موفق بشویم.

▪︎این فرایند به ما دو نکته مهم را یادآوری می‌کند: اول، نباید از ترس شکست، از امتحان کردن استراتژی‌ها، کمپین‌ها و برنامه‌های خلاقانه غافل بشویم. دوم، بازارها و مشتریان به قدری پیچیده و متغیر هستند که حتی شرکت‌های بسیار حرفه‌ای هم نمی‌توانند با اطمینان کامل بگویند استراتژی‌، کمپین یا برنامه‌شان قطعا موفق می‌شود.

✳️ قانون صورت معکوس

✅ برایان تریسی در کتاب خود به نام «۱۰۰ قانون موفقیت در تجارت» می‌نویسد:

قبل از هر گونه‌ مذاکره‌ای که شامل مبلغی هنگفت یا جزییات زیاد است، این روش رایج بین وکیل‌ها را به‌کار بگیرید: صورت معکوس.

▪︎صورت معکوس به این روش است که در دانشکده‌های حقوق به دانشجویان وکالت آموش می‌دهند، قبل از ورود به دادگاه، خودشان را جای وکیل طرف مقابل بگذارند.

▪︎سپس تمام شواهد، مدارک و مستندات را از منظر وکیل طرف مقابل و با قصد برنده شدن پرونده، بررسی کنند.

▪︎وقتی تمام مواردی که به وکیل طرف مقابل کمک می‌کند تا در دادگاه برنده شود را فهرست کردند، دفاعیه خودشان را آماده کنند.

▪︎ما هم قبل از ورود به مذاکره باید همین کار را انجام بدهیم. یعنی: خودمان را جای طرف مقابل می‌گذاریم و تمام مواردی که به او کمک می‌کند از ما امتیاز بگیرد را مشخص می‌کنیم.

▪︎سپس به این موضوع می‌اندیشیم که چگونه می‌توانیم برگ برنده‌های در اختیار طرف مقابل را خنثی کنیم یا در مقابل امتیازهایی که از ما خواهد گرفت، از او امتیاز بگیریم.گاهنامه مدیر

✳️ ایجاد محیط کاری با عملکرد بالا

✅ موسسه تحقیقاتی، پژوهشی و مدیریتی گالوپ از بزرگ­ترین مؤسسات نظرسنجی و افکار­سنجی در دنیاست که در دهه­ های اخیر نظرسنجی از کارکنان سازمان­ها را در دستور کار خود قرار داده است.
در میان تلاش­ های مشهور این سازمان، نظرسنجی بی­ نظیری از بیش از ده میلیون کارمند و مدیر در ۱۱۴ کشور به ۴۱ زبان زنده­ ی دنیا به چشم می­ خورد.

▪︎این نظرسنجی­ برای تبیین و شناسایی ویژگی های یک محیط کار که در آن کارکنان:
●با همه­ ی وجود کار می‌کنند،
●خود را برای انجام وظایف به زحمت می‌اندازند،
●داوطلب می­ شوند و احساس و ابراز رضایت می‌کنند،
●موفقیت سازمان را موفقیت خود می­ دانند، انجام شده است.

▪︎گالوپ در پی این نظرسنجی گسترده، به دوازده کشف اساسی رسید. این ها عواملی برای ایجاد محیط کاری با عملکرد بالا است، محیطی که در آن کارکنان با تمام وجود کار کرده و احساس رضایت ‌کنند.

۱. مطمئن شوید کارکنان می‌دانند که سازمان و مدیران از آن­ها چه انتظاراتی دارند.
۲. مطمئن شوید کارکنان به منابع و امکانات لازم برای انجام درستِ کار، دسترسی دارند.
۳. اجازه دهید کارکنان کاری را که در آن بهترین هستند، انجام دهند.
۴. از کارکنان برای انجام کار خوب، به نحو مناسب تقدیر و قدردانی کنید.
۵. به شخصیت انسانی کارکنان احترام بگذارید.
۶. از رشد و پیشرفت کارمندان حمایت کنید.
۷. به دیدگاه‌های افراد اهمیت دهید.
۸. کاری کنید که هر کس احساس کند شغل و نقش مهمی دارد.
۹. تعامل کارمندان با افراد متخصص را بیشتر کنید.
۱۰. دوستی‌ها را تشویق کنید.
۱۱. در ارزیابی عملکرد روشی قاعده‌مند داشته باشید.
۱۲. فرصت‌های رشد و یادگیری را فراهم سازید.

✳️ کوته بینی راهبردی strategic myopia چگونه اتفاق می افتد!

✅ در ادبیات مدیریت و راهبرد، کوته‌بینی راهبردی به‌عنوان یکی از ریشه‌ای‌ترین و در عین حال پنهان‌ترین آسیب‌های تصمیم‌گیری شناخته می‌شود؛ آسیبی که به‌تدریج شکل می‌گیرد، اغلب با موفقیت‌های کوتاه‌مدت پنهان می‌شود و زمانی خود را آشکار می‌کند که سازمان بخش مهمی از توان رقابتی و انعطاف‌پذیری خود را از دست داده است. کوته‌بینی راهبردی به معنای ناتوانی سیستماتیک مدیران و سازمان‌ها در دیدن افق‌های بلندمدت، درک پیامدهای دیرهنگام تصمیم‌ها و تشخیص روندهای نوظهور است؛ ناتوانی‌ای که نه از فقدان اطلاعات، بلکه از شیوه پردازش اطلاعات، منطق‌های مسلط سازمانی و فشارهای محیطی ناشی می‌شود.
▪︎یکی از مهم‌ترین عوامل شکل‌گیری کوته‌بینی راهبردی، فشار شدید برای تحقق نتایج کوتاه‌مدت است. بسیاری از مدیران در محیط‌هایی فعالیت می‌کنند که موفقیت آن‌ها با شاخص‌های فصلی، سالانه یا حتی ماهانه سنجیده می‌شود. نظام‌های پاداش، ارتقا و امنیت شغلی اغلب به عملکرد کوتاه‌مدت گره خورده‌اند و همین امر باعث می‌شود توجه مدیران به آن دسته از اقداماتی معطوف شود که اثر فوری و قابل اندازه‌گیری دارند. در چنین شرایطی، تصمیم‌هایی که منافع آن‌ها در افق‌های زمانی بلندتر نمایان می‌شود ـ مانند سرمایه‌گذاری در نوآوری، توسعه سرمایه انسانی، بازطراحی مدل کسب‌وکار یا ایجاد قابلیت‌های سازمانی جدید ـ به‌راحتی به تعویق می‌افتند یا کنار گذاشته می‌شوند. این فشار ساختاری به‌تدریج نوعی عادت ذهنی ایجاد می‌کند که در آن «اکنون» همواره مهم‌تر از «آینده» تلقی می‌شود.
▪︎عامل مهم دیگر، سوگیری‌های شناختی مدیران است. پژوهش‌های گسترده در روان‌شناسی شناختی نشان داده‌اند که انسان‌ها تمایل دارند منافع فوری را بیش‌ازحد وزن‌دهی کنند و پیامدهای دوردست را دست‌کم بگیرند. علاوه بر این، سوگیری تأییدی باعث می‌شود مدیران به دنبال اطلاعاتی باشند که باورهای موجود آن‌ها را تقویت می‌کند و نشانه‌هایی را که از تغییرات بنیادین حکایت دارد نادیده بگیرند. وقتی سازمانی سال‌ها با یک راهبرد مشخص موفق بوده است، مدیران ناخودآگاه شواهدی را برجسته می‌کنند که استمرار همان مسیر را توجیه می‌کند و در مقابل، داده‌هایی را که ضرورت بازاندیشی راهبردی را نشان می‌دهد، کم‌اهمیت یا استثنایی تلقی می‌کنند. این امر به‌ویژه در سازمان‌های موفق و باسابقه شدیدتر است، زیرا موفقیت گذشته به احساس قطعیت و کنترل بیش‌ازحد دامن می‌زند.
▪︎ساختارهای سازمانی نیز نقش تعیین‌کننده‌ای در شکل‌گیری کوته‌بینی راهبردی دارند. سازمان‌هایی که به‌شدت بخشی‌نگر هستند و واحدهای آن‌ها در قالب سیلوهای مستقل عمل می‌کنند، معمولاً دچار نوعی نزدیک‌بینی سیستمی می‌شوند. هر واحد بهینه‌سازی اهداف خود را در اولویت قرار می‌دهد و کمتر به پیامدهای تصمیم‌هایش برای کل سازمان می‌اندیشد. برای مثال، واحد مالی ممکن است با تمرکز افراطی بر کاهش هزینه‌ها، بودجه آموزش یا تحقیق و توسعه را محدود کند، در حالی که این تصمیم در بلندمدت توان نوآوری سازمان را تضعیف می‌کند. نبود گفت‌وگوی بین‌وظیفه‌ای و فقدان نگاه کل‌نگر باعث می‌شود نشانه‌های هشداردهنده‌ای که در نقاط مختلف سازمان ظاهر می‌شود، هرگز به یک تصویر راهبردی منسجم تبدیل نشود.
▪︎فرهنگ سازمانی نیز می‌تواند بستر مساعدی برای کوته‌بینی راهبردی فراهم کند. در سازمان‌هایی که اشتباه‌پذیری کم است، شکست تحمل نمی‌شود و پرسشگری به‌عنوان تهدید تلقی می‌شود، مدیران و کارکنان ترجیح می‌دهند به مسیرهای امن و آشنا پایبند بمانند. چنین فرهنگی نوآوری، آزمایش و یادگیری را سرکوب می‌کند و در نتیجه، سازمان به بهره‌برداری از توانمندی‌های موجود بسنده می‌کند. به‌تدریج، افق دید سازمان محدود می‌شود و توان تشخیص فرصت‌ها و تهدیدهای نوظهور کاهش می‌یابد.
▪︎عامل دیگری که در شکل‌گیری کوته‌بینی راهبردی نقش دارد، عدم‌قطعیت محیطی است. هرچه محیط پیچیده‌تر و غیرقابل پیش‌بینی‌تر می‌شود، برخی سازمان‌ها بیش از پیش به اهداف کوتاه‌مدت می‌چسبند. در شرایط عدم‌قطعیت، سرمایه‌گذاری بلندمدت پرریسک به نظر می‌رسد و مدیران ترجیح می‌دهند تصمیم‌هایی بگیرند که نتایج آن سریع‌تر قابل مشاهده و دفاع باشد. این واکنش اگرچه از نظر روانی قابل درک است، اما در عمل سازمان را در برابر تغییرات آینده آسیب‌پذیرتر می‌کند.
▪︎پیامدهای کوته‌بینی راهبردی معمولاً به‌صورت تدریجی و انباشتی ظاهر می‌شود. یکی از نخستین پیامدها، تضعیف نوآوری است. سازمان‌های کوته‌بین منابع خود را عمدتاً صرف بهبودهای جزئی، افزایش بهره‌وری کوتاه‌مدت و بهره‌برداری از محصولات و خدمات موجود می‌کنند. در نتیجه، نوآوری‌های بنیادین که نیازمند صبر، سرمایه‌گذاری مستمر و تحمل ابهام هستند، به حاشیه رانده می‌شوند. این امر باعث می‌شود سازمان در برابر نوآوری‌های مخرب رقبا یا ورود بازیگران جدید غافلگیر شود.

▪︎پیامد مهم دیگر، فرسایش سرمایه انسانی است. تمرکز افراطی بر نتایج کوتاه‌مدت معمولاً با فشار کاری بالا، اهداف غیرواقع‌بینانه و نادیده گرفتن نیازهای توسعه‌ای کارکنان همراه است. در چنین فضایی، یادگیری، رشد حرفه‌ای و معنا در کار کاهش می‌یابد و کارکنان مستعد به‌تدریج سازمان را ترک می‌کنند. از دست دادن استعدادها خود به چرخه‌ای معیوب منجر می‌شود که در آن سازمان برای جبران کمبود نیرو، بیشتر بر راه‌حل‌های سریع و کوتاه‌مدت تکیه می‌کند.
■کوته‌بینی راهبردی همچنین توان تطبیق سازمان با تغییرات محیطی را کاهش می‌دهد. سازمان‌هایی که به آینده نمی‌اندیشند، معمولاً فاقد سناریوهای جایگزین، گزینه‌های راهبردی متنوع و قابلیت‌های انعطاف‌پذیر هستند. هنگامی که تغییرات فناورانه، مقرراتی یا اجتماعی رخ می‌دهد، این سازمان‌ها ناچار به واکنش‌های شتاب‌زده می‌شوند؛ واکنش‌هایی که اغلب پرهزینه، دیرهنگام و کم‌اثر است. در بسیاری از موارد، بحران‌هایی که به‌ظاهر ناگهانی به نظر می‌رسند، در واقع نتیجه سال‌ها بی‌توجهی به نشانه‌های ضعیف و هشدارهای اولیه بوده‌اند.
▪︎شرکت‌هایی که سرمایه‌گذاری در تحقیق و توسعه را در دوره‌های رکود اقتصادی حفظ می‌کنند، در بلندمدت عملکرد بهتری نسبت به رقبای خود دارند. این یافته نشان می‌دهد که تمرکز صرف بر بقا و کاهش هزینه در کوتاه‌مدت، اگر به قیمت تضعیف قابلیت‌های آینده تمام شود، می‌تواند به زیان راهبردی منجر شود. سازمان‌هایی که نظام‌های ارزیابی عملکرد آن‌ها شامل شاخص‌های یادگیری، نوآوری و توسعه قابلیت‌هاست، کمتر دچار کوته‌بینی راهبردی می‌شوند و انعطاف‌پذیری بیشتری از خود نشان می‌دهند.
▪︎مدیرانی که افق زمانی بلندتری در تصمیم‌گیری دارند، تمایل بیشتری به سرمایه‌گذاری در آموزش، تفویض اختیار و ایجاد فرهنگ یادگیری دارند. این مدیران کمتر تحت تأثیر نوسانات کوتاه‌مدت قرار می‌گیرند و تصمیم‌های خود را در چارچوب پیامدهای بلندمدت ارزیابی می‌کنند. در مقابل، مدیرانی که افق زمانی کوتاه‌تری دارند، بیشتر به کنترل، نظارت شدید و دستکاری شاخص‌های عملکرد روی می‌آورند؛ رفتاری که به تشدید کوته‌بینی راهبردی در سطح سازمان منجر می‌شود.
▪︎سازمان‌هایی که به‌طور منظم از ابزارهایی مانند برنامه‌ریزی سناریومحور و گفت‌وگوهای راهبردی استفاده می‌کنند، کمتر دچار غافلگیری‌های راهبردی می‌شوند. این ابزارها به مدیران کمک می‌کند تا از دام تفکر خطی و تعمیم روندهای گذشته رها شوند و طیفی از آینده‌های ممکن را در نظر بگیرند. در مقابل، سازمان‌هایی که راهبرد را صرفاً به‌عنوان برنامه‌ای ثابت و مبتنی بر پیش‌بینی‌های دقیق می‌بینند، بیشتر در معرض کوته‌بینی قرار دارند.
گاهنامه مدیر
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ آیا مدیر کیفیت آینده یک هوش مصنوعی است؟

✅ از فروپاشی آخرین سنگرهای انسانی تا انقلاب صنعتی پنجم…
تحلیلی جسورانه از آینده کیفیت، نوآوری و نقش انسان

▪︎نایب‌رئیس انجمن مدیریت کیفیت ایران هشدار داد:
«جنگ بین کیفیت و نوآوری در حال اوج‌گیری است و حذف تدریجی انسان از چرخه ارزش‌آفرینی جدی است.»
متن کامل این دیدگاه مهم را در سایت انجمن بخوانید.
👇
🔗 [https://iranqms.com/?p=9696]

*سیاست‌نامه انتشارات الزویر در باره استفاده از هوش مصنوعی در تألیف کتاب‌ها و مقاله‌ها*

این سیاست‌نامه با هدف افزایش شفافیت و راهنمایی برای نویسندگان، خوانندگان، داوران و ویراستاران در زمینه هوش مصنوعی تولیدی (Generative AI) و فناوری‌های کمکی آن تدوین شده است. الزویر این حوزه را به‌طور مداوم پایش می‌کند و در صورت نیاز، این سیاست‌نامه را اصلاح یا به‌روزرسانی خواهد کرد.
توجه داشته باشید که این سیاست فقط به فرآیند نگارش مربوط می‌شود و شامل استفاده از ابزارهای هوش مصنوعی در تحلیل داده‌ها و استخراج نتایج پژوهشی نمی‌شود.

1. استفاده از هوش مصنوعی در نگارش:
در صورتی که نویسندگان از هوش مصنوعی تولیدی یا ابزارهای کمکی آن در نگارش استفاده می‌کنند، این استفاده باید تنها برای بهبود خوانایی و زبان متن باشد و نه برای جایگزینی وظایف اصلی نویسنده مانند:
تولید بینش‌های علمی، آموزشی یا پزشکی
استخراج نتایج علمی

ارائه توصیه‌های بالینی
استفاده از این فناوری‌ها باید تحت نظارت انسانی و با کنترل کامل نویسنده صورت گیرد و تمامی مطالب به‌دقت مرور و ویرایش شوند؛ زیرا هوش مصنوعی می‌تواند خروجی‌هایی با ظاهر معتبر ولی نادرست، ناقص یا دارای سوگیری تولید کند. در نهایت، مسئولیت کامل محتوای اثر بر عهده نویسندگان است.

2. افشای استفاده از هوش مصنوعی:
نویسندگان باید در نسخه نهایی دست‌نوشته، استفاده از هوش مصنوعی تولیدی یا ابزارهای کمکی آن را افشا کنند و این افشا در نسخه منتشرشده کتاب نیز درج خواهد شد. این شفافیت، اعتماد میان نویسنده، خواننده، داور، ویراستار و مشارکت‌کنندگان را تقویت کرده و با شرایط استفاده از ابزار مربوطه نیز مطابقت دارد.
این سیاست‌نامه فقط شامل محتوای جدید (شامل آثار جدید یا فصل‌های اضافه‌شده به نسخه‌های بازنگری‌شده) است و استفاده از هوش مصنوعی برای ویرایش مطالب قبلاً منتشرشده مجاز نیست.

3. نقش هوش مصنوعی به‌عنوان نویسنده:
ابزارهای هوش مصنوعی نباید به‌عنوان نویسنده یا هم‌نویسنده معرفی شوند و نباید در استنادها به‌عنوان نویسنده ذکر شوند؛ زیرا نویسندگی مستلزم مسئولیت‌ها و وظایفی است که فقط انسان می‌تواند بر عهده گیرد. نویسندگان باید:
نسخه نهایی اثر را تأیید و برای انتشار ارسال کنند
تضمین کنند که اثر اصیل است و نویسندگان اعلام‌شده واجد شرایط نویسندگی هستند
حقوق شخص ثالث را نقض نکرده‌اند
با سیاست اخلاق نشر الزویر آشنایی کامل داشته باشند

استفاده از هوش مصنوعی در تصاویر، نمودارها و آثار هنری:
الزویر اجازه نمی‌دهد تصاویر یا نمودارهای ارائه‌شده در مقالات یا کتاب‌ها با استفاده از هوش مصنوعی تولید یا ویرایش شوند. این شامل اعمالی مانند تقویت، حذف، افزودن یا تغییر یک عنصر خاص در تصویر است. فقط تغییراتی مثل تنظیم روشنایی، کنتراست یا تعادل رنگ در صورتی مجاز است که اطلاعات اصلی تصویر را حذف یا پنهان نکند.
استثنا: اگر استفاده از هوش مصنوعی بخشی از طرح پژوهشی باشد (مثلاً در زمینه تصویربرداری زیستی)، نویسندگان باید:
به‌طور شفاف در بخش روش‌ها این استفاده را توضیح دهند
مدل یا ابزار هوش مصنوعی، نسخه، توسعه‌دهنده و نحوه کاربرد آن را ذکر کنند
از سیاست‌های استفاده صحیح از نرم‌افزار تبعیت کرده و محتوای درست را انتساب دهند
در صورت درخواست، نسخه‌های اولیه یا ترکیب‌شده تصاویر را برای ارزیابی ویراستاری ارائه دهند
استفاده از هوش مصنوعی برای طراحی جلد کتاب یا آثار هنری مانند چکیده‌های گرافیکی نیز مجاز نیست.

یادداشت پایانی:
برای آشنایی با سیاست‌های هوش مصنوعی الزویر در مورد مقالات ژورنالی، به سیاست‌نامه‌های مخصوص ژورنال‌ها مراجعه فرمایید.

لينك مطلب؛
https://www.elsevier.com/about/policies-and-standards/the-use-of-generative-ai-and-ai-assisted-technologies-in-writing-for-elsevier
كانال برنامه ريزی استراتژيك توسعه
https://t.me/ExecutiveManagement