🎥 نرمالِ جدیدِ بد؛ عادت به بی‌تصمیمی در اقتصاد
دكتر عبده تبريزی/اقتصاددان
✅ مسئله امروز اقتصاد فقط رشد پایین یا تورم بالا نیست؛ مسئله اصلی از بین رفتن افق تصمیم‌گیری است.
▫️وقتی نااطمینانی مزمن می‌شود، هم بنگاه، هم مردم و هم سیاست‌گذار وارد وضعیت تعلیق می‌شوند؛ تصمیم‌ها کوتاه‌مدت، واکنشی و حداقلی می‌شوند و برنامه‌ها روی کاغذ می‌مانند بی‌آنکه اراده‌ای برای اجرای آنها شکل بگیرد.
▫️خطر بزرگتر اما عادت کردن به همین وضعیت است؛ جایی که «بی‌ثباتی» تبدیل به نرمال جدید می‌شود و همه یاد می‌گیرند با آن کنار بیایند، نه اینکه آن را اصلاح کنند.
ادامه مطلب؛
https://ecoiran.com/fa/tiny/news-123324
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement
دكتر عبده تبريزی/اقتصاددان
✅ مسئله امروز اقتصاد فقط رشد پایین یا تورم بالا نیست؛ مسئله اصلی از بین رفتن افق تصمیم‌گیری است.
▫️وقتی نااطمینانی مزمن می‌شود، هم بنگاه، هم مردم و هم سیاست‌گذار وارد وضعیت تعلیق می‌شوند؛ تصمیم‌ها کوتاه‌مدت، واکنشی و حداقلی می‌شوند و برنامه‌ها روی کاغذ می‌مانند بی‌آنکه اراده‌ای برای اجرای آنها شکل بگیرد.
▫️خطر بزرگتر اما عادت کردن به همین وضعیت است؛ جایی که «بی‌ثباتی» تبدیل به نرمال جدید می‌شود و همه یاد می‌گیرند با آن کنار بیایند، نه اینکه آن را اصلاح کنند.
ادامه مطلب؛
https://ecoiran.com/fa/tiny/news-123324
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement
اکوایران
نرمالِ جدیدِ بد؛ عادت به بی‌تصمیمی در اقتصاد
مسئله امروز اقتصاد فقط رشد پایین یا تورم بالا نیست؛ مسئله اصلی از بین رفتن افق تصمیم‌گیری است.
✳️ وقتی در مه رانندگی می‌کنیم تاب‌آوری با عینک 4Sight
✅ تصور رایج این است که تاب‌آوری یعنی «تحملِ ضربه»؛ یعنی هرچقدر پوست‌کلفت‌تر باشیم، تاب‌آورتریم. اما بیایید صادق باشیم: اگر ندانید ضربه بعدی از کجا می‌آید، قوی‌ترین سپرها هم نجات‌تان نمی‌دهند.
■ مشکل اصلی بسیاری از سازمان‌ها و تیم‌ها «ضعف» نیست، «نابینایی» است.مدل 4Sight (بینایی چهارگانه) می‌گوید سازمان تاب‌آور بیش از زور بازو، به «بینایی» نیاز دارد.
■ اگر این ۴ چراغ در سازمان‌تان خاموش است، عملاً در مه رانندگی می‌کنید:
● آینده‌نگری:
سازمان نابینا همیشه غافلگیر می‌شود. تاب‌آوری یعنی قبل از تغییر جامعه یا رفتار مخاطب، سناریوی آن را دیده باشید.
● بینش درونی:
بزرگترین نقطه کور، درونِ خودمان است. چقدر از حالِ واقعیِ تیم خبر دارید؟ نابینایی یعنی وقتی بفهمیم نیروهای کلیدی بُریده‌اند که استعفا داده‌اند.
● نظارت:
گاهی آنقدر به افق خیره می‌شویم که چاله جلوی پایمان را نمی‌بینیم. نظارت یعنی پایشِ لحظه‌ایِ عملیات.
● بازنگری:
سازمان نابینا اشتباه پارسال را امسال هم تکرار می‌کند. درس نگرفتن از گذشته، تضمینِ شکست در آینده است.
■ به یاد داشته باشیم که هنرِ تاب‌آوری این نیست که بعد از زمین خوردن بلند شویم؛ هنر این است که با دیدنِ موانع، مسیر را اصلاح کنیم تا اصلاً زمین نخوریم.
✅ تصور رایج این است که تاب‌آوری یعنی «تحملِ ضربه»؛ یعنی هرچقدر پوست‌کلفت‌تر باشیم، تاب‌آورتریم. اما بیایید صادق باشیم: اگر ندانید ضربه بعدی از کجا می‌آید، قوی‌ترین سپرها هم نجات‌تان نمی‌دهند.
■ مشکل اصلی بسیاری از سازمان‌ها و تیم‌ها «ضعف» نیست، «نابینایی» است.مدل 4Sight (بینایی چهارگانه) می‌گوید سازمان تاب‌آور بیش از زور بازو، به «بینایی» نیاز دارد.
■ اگر این ۴ چراغ در سازمان‌تان خاموش است، عملاً در مه رانندگی می‌کنید:
● آینده‌نگری:
سازمان نابینا همیشه غافلگیر می‌شود. تاب‌آوری یعنی قبل از تغییر جامعه یا رفتار مخاطب، سناریوی آن را دیده باشید.
● بینش درونی:
بزرگترین نقطه کور، درونِ خودمان است. چقدر از حالِ واقعیِ تیم خبر دارید؟ نابینایی یعنی وقتی بفهمیم نیروهای کلیدی بُریده‌اند که استعفا داده‌اند.
● نظارت:
گاهی آنقدر به افق خیره می‌شویم که چاله جلوی پایمان را نمی‌بینیم. نظارت یعنی پایشِ لحظه‌ایِ عملیات.
● بازنگری:
سازمان نابینا اشتباه پارسال را امسال هم تکرار می‌کند. درس نگرفتن از گذشته، تضمینِ شکست در آینده است.
■ به یاد داشته باشیم که هنرِ تاب‌آوری این نیست که بعد از زمین خوردن بلند شویم؛ هنر این است که با دیدنِ موانع، مسیر را اصلاح کنیم تا اصلاً زمین نخوریم.
✳️ شورشی ها، پیتزا سرو می کنند!
✅ آخر هفته بود و زوجی با دو پسربچه کوچکشان برای شام به یکی از بهترین رستوران‌های شهر مُدِنا رفتند. مُدِنا شهری در ایتالیا است که به خاطر رستوران‌ها و سرآشپزهای منحصربفردش از مشهورترین منطقه‌های گردشگری است. این رستوران‌ها معمولا با غذاهای کلاسیک (غیر فست‌فودی) ایتالیایی از مهمانان پذیرایی می‌کنند.
■ پدر یکی از منوهای محبوب رستوران را که شامل ۱۰ نوع از بهترین غذاها بود انتخاب کرد. پیشخدمتی که برای گرفتن سفارش به سر میز خانواده آمده بود، قبل از اینکه میز را ترک کند متوجه نکته‌ای شد. پیشخدمت متوجه شد که به نظر می‌رسد پسربچه‌ها از سفارش پدر خوشحال نیستند و برای همین بی درنگ از پسر کوچکتر پرسید شما چی دوست دارید بخورید؟! پسر کوچک هم بی‌معطلی گفت: پیتزا!
■ خب مساله این بود که در چنین رستورانی اصلا پیتزا سرو نمی شد! اما پیشخدمت کار عجیبی کرد. همانجا با بهترین پیتزا فروشی شهر تماس گرفت و پیتزا سفارش داد. کمی بعد پیتزا به رستوران رسید و پیشخدمت آن را به میز خانواده رساند؛ و این کاری بود که در رستوران سطح بالایی مثل رستوران آنها، غیرقابل‌تصور بود!
شاید برای مدیر رستوران وجود چنین پیشخدمتی اصلا اذیت کننده باشد و ترجیح بدهد عذرش را بخواهد، اما پدر، مادر و بچه‌ها هیچ‌گاه حرکت متفاوت و محبت‌آمیز پیشخدمت را فراموش نکردند.
■ فرانچسکو گینو، نویسنده و استاد دانشگاه هاروارد معتقد است افرادی مانند پیشخدمت این رستوران، هم برای ما بسیار قابل احترام بوده و هم رفتارشان برایمان بسیار قابل تامل است، چرا که اینگونه افراد چیزهای زیادی برای آموختن به ما دارند.
■ ایشان کتابی دارد که به بررسی چنین رفتارهایی پرداخته و در سال ۲۰۱۸ به تازگی منتشر شده است. نام کتابش «استعدادهای شورشی: چرا شکستن قوانین کار و زندگی ارزش دارد؟!» است و در آن توصیف می‌کند که چنین افرادی چگونه شادی و معنی را به زندگی ما می‌آورند.
■ نکته عمیقی که در داستان رستوران ایتالیایی و پیشخدمت متفاوتش وجود دارد این است که اغلب ما عادت داریم تا به این فکر کنیم که چه کاری را باید انجام دهم؟ چه کاری وظیفه من است؟ به جای آنکه به این فکر کنیم که چه کاری را می‌توانم انجام دهم؟
پیشخدمت رستوران خیلی راحت مانند اغلب پیشخدمت ها می‌توانست بگوید ما اینجا پیتزا نداریم، اما بجای آنچه باید و وظیفه‌اش بود، آن کاری را که می‌توانست انجام دهد، انجام داد!
■ معمولاً سه چیز ذهن ما را محدود می‌کند: قواعد بر آمده از دستورالعمل‌ها و آیین‌نامه‌ها، سنت‌های برگرفته از تجربیات پیشینیان و اراده یا اعتماد به نفس ناکافی برای شکستن قواعد یا سنت‌ها.
■ هر از چندگاهی می توان اینگونه اندیشید که چه کار می‌توان کرد که همان نتیجه موردنظر را داشته باشد اما لزوما همان مسیری که سنت‌ها و قواعد می‌گویند را طی نکنیم؟ اینگونه پنجره‌های جدیدی پیش روی ما باز می‌شود.
✅ آخر هفته بود و زوجی با دو پسربچه کوچکشان برای شام به یکی از بهترین رستوران‌های شهر مُدِنا رفتند. مُدِنا شهری در ایتالیا است که به خاطر رستوران‌ها و سرآشپزهای منحصربفردش از مشهورترین منطقه‌های گردشگری است. این رستوران‌ها معمولا با غذاهای کلاسیک (غیر فست‌فودی) ایتالیایی از مهمانان پذیرایی می‌کنند.
■ پدر یکی از منوهای محبوب رستوران را که شامل ۱۰ نوع از بهترین غذاها بود انتخاب کرد. پیشخدمتی که برای گرفتن سفارش به سر میز خانواده آمده بود، قبل از اینکه میز را ترک کند متوجه نکته‌ای شد. پیشخدمت متوجه شد که به نظر می‌رسد پسربچه‌ها از سفارش پدر خوشحال نیستند و برای همین بی درنگ از پسر کوچکتر پرسید شما چی دوست دارید بخورید؟! پسر کوچک هم بی‌معطلی گفت: پیتزا!
■ خب مساله این بود که در چنین رستورانی اصلا پیتزا سرو نمی شد! اما پیشخدمت کار عجیبی کرد. همانجا با بهترین پیتزا فروشی شهر تماس گرفت و پیتزا سفارش داد. کمی بعد پیتزا به رستوران رسید و پیشخدمت آن را به میز خانواده رساند؛ و این کاری بود که در رستوران سطح بالایی مثل رستوران آنها، غیرقابل‌تصور بود!
شاید برای مدیر رستوران وجود چنین پیشخدمتی اصلا اذیت کننده باشد و ترجیح بدهد عذرش را بخواهد، اما پدر، مادر و بچه‌ها هیچ‌گاه حرکت متفاوت و محبت‌آمیز پیشخدمت را فراموش نکردند.
■ فرانچسکو گینو، نویسنده و استاد دانشگاه هاروارد معتقد است افرادی مانند پیشخدمت این رستوران، هم برای ما بسیار قابل احترام بوده و هم رفتارشان برایمان بسیار قابل تامل است، چرا که اینگونه افراد چیزهای زیادی برای آموختن به ما دارند.
■ ایشان کتابی دارد که به بررسی چنین رفتارهایی پرداخته و در سال ۲۰۱۸ به تازگی منتشر شده است. نام کتابش «استعدادهای شورشی: چرا شکستن قوانین کار و زندگی ارزش دارد؟!» است و در آن توصیف می‌کند که چنین افرادی چگونه شادی و معنی را به زندگی ما می‌آورند.
■ نکته عمیقی که در داستان رستوران ایتالیایی و پیشخدمت متفاوتش وجود دارد این است که اغلب ما عادت داریم تا به این فکر کنیم که چه کاری را باید انجام دهم؟ چه کاری وظیفه من است؟ به جای آنکه به این فکر کنیم که چه کاری را می‌توانم انجام دهم؟
پیشخدمت رستوران خیلی راحت مانند اغلب پیشخدمت ها می‌توانست بگوید ما اینجا پیتزا نداریم، اما بجای آنچه باید و وظیفه‌اش بود، آن کاری را که می‌توانست انجام دهد، انجام داد!
■ معمولاً سه چیز ذهن ما را محدود می‌کند: قواعد بر آمده از دستورالعمل‌ها و آیین‌نامه‌ها، سنت‌های برگرفته از تجربیات پیشینیان و اراده یا اعتماد به نفس ناکافی برای شکستن قواعد یا سنت‌ها.
■ هر از چندگاهی می توان اینگونه اندیشید که چه کار می‌توان کرد که همان نتیجه موردنظر را داشته باشد اما لزوما همان مسیری که سنت‌ها و قواعد می‌گویند را طی نکنیم؟ اینگونه پنجره‌های جدیدی پیش روی ما باز می‌شود.
✳️ خطرناک ترین فرد کسی است که تنها یک کتاب خوانده باشد!
✅ شاید تا به حال این جمله را دیده باشید. همه ما کم و بیش با افرادی برخورد داشته ایم که در یک حوزه خاص اطلاعات بسیار کمی دارند ولی به گونه ای رفتار می کنند که گویا در آن زمینه تخصصی صاحب نظر هستند. برعکس افرادی را هم دیده ایم که با وجود توانایی و تسلط در یک حوزه، توانایی خود را بسیار پایین تر از چیزی که واقعا وجود دارد، برآورد می کنند. این خودکمتربینی و خودبیشتربینی به اثر دانینگ - کروگر مشهور است.
■ دیوید دانینگ (David Dunning) و جاستین کروگر (Justin Kruger)، روان شناسان آمریکایی، در دسامبر ۱۹۹۹، با انتشار مقاله ای بیان کردند که ارزیابی نادرست نسبت به توانایی های فردی ممکن است باعث شود افراد به تخمین اشتباه در مورد توانایی های خود دست یابند.
■ همین عامل است که باعث می شود فردی که حتی نمی تواند یک کارگاه کوچک را اداره کند، توانایی مدیر یک کارخانه را زیر سوال می برد و یا در طرف مقابل فردی که به درجات بالایی در یک زمینه علمی رسیده است، فکر می کند که کار ویژه ای نکرده است و هرکس دیگه ای نیز جای او بود، می توانست به این جایگاه دست پیدا کند.
■ برای در امان ماندن از این اشتباه استراتژیک می توان با دوستان نزدیک به گفت و گو پرداخت و نقاط ضعف و قوت خود را از آن ها پرسید. هم چنین می توان از آزمون های رایج سنجش میزان هوش و آزمون های خودشناسی بهره گرفت. این آزمون ها ممکن است زوایای پنهانی از شخصیت و میزان توانایی شما را برایتان مشخص کنند.گاهنامه مدیر
✅ شاید تا به حال این جمله را دیده باشید. همه ما کم و بیش با افرادی برخورد داشته ایم که در یک حوزه خاص اطلاعات بسیار کمی دارند ولی به گونه ای رفتار می کنند که گویا در آن زمینه تخصصی صاحب نظر هستند. برعکس افرادی را هم دیده ایم که با وجود توانایی و تسلط در یک حوزه، توانایی خود را بسیار پایین تر از چیزی که واقعا وجود دارد، برآورد می کنند. این خودکمتربینی و خودبیشتربینی به اثر دانینگ - کروگر مشهور است.
■ دیوید دانینگ (David Dunning) و جاستین کروگر (Justin Kruger)، روان شناسان آمریکایی، در دسامبر ۱۹۹۹، با انتشار مقاله ای بیان کردند که ارزیابی نادرست نسبت به توانایی های فردی ممکن است باعث شود افراد به تخمین اشتباه در مورد توانایی های خود دست یابند.
■ همین عامل است که باعث می شود فردی که حتی نمی تواند یک کارگاه کوچک را اداره کند، توانایی مدیر یک کارخانه را زیر سوال می برد و یا در طرف مقابل فردی که به درجات بالایی در یک زمینه علمی رسیده است، فکر می کند که کار ویژه ای نکرده است و هرکس دیگه ای نیز جای او بود، می توانست به این جایگاه دست پیدا کند.
■ برای در امان ماندن از این اشتباه استراتژیک می توان با دوستان نزدیک به گفت و گو پرداخت و نقاط ضعف و قوت خود را از آن ها پرسید. هم چنین می توان از آزمون های رایج سنجش میزان هوش و آزمون های خودشناسی بهره گرفت. این آزمون ها ممکن است زوایای پنهانی از شخصیت و میزان توانایی شما را برایتان مشخص کنند.گاهنامه مدیر
🙏1
✳️ توافق‌گرایی سیاسی: بازنمایی استعارۀ اسب‌ها و گنجشک‌ها
رضااميدي/پژوهشگر
✅ طی یکی دو هفتۀ اخیر تعداد زیادی از استانداران و تقریباً تمامی مسئولان عالی اتاق بازرگانی در تهران و استان‌ها با کلیدواژه‌های یکسانی نظیر «جراحی سخت» و «تصمیم سخت» از سیاست ارزی دولت دفاع، و در قالب عبارت‌ها و جمله‌هایی تقریباً یکسان و گویی هماهنگ‌شده تأکید کرده‌اند که اگر این جراحی انجام نمی‌شد، مشکلات جدی‌تری پیش رو بود.
نایب‌رییس اتاق بازرگانی ایران هم در نشست هیئت نمایندگان اتاق ایران در ۲۶ بهمن‌ماه گفته‌اند که حذف ارز ترجیحی پیشنهاد اتاق بازرگانی بوده است و امروز نیازمند بازنگری روحی در درون‌مان هستیم و باید با شعار «وفاق ملی» رییس‌جمهور همراهی کنیم. البته ایشان توضیح نداده‌اند که اگر سیاست و حتی زمان اجرای آن پیشنهاد اتاق بازرگانی بوده، پس چرا اعتراض از بازار شروع شد؟ آیا اعتراض هماهنگ‌شده‌ای بوده که از کنترل خارج شده، یا اینکه حتی اتاق بازرگانی هم نقش نمایندگی فراگیر ندارد و صرفاً منافع اقلیتی از بازاریان را تأمین می‌کند؟
در بحبوحۀ اعتراضات دی‌ماه نیز یکی از مقامات سابق دولتی که حال به‌عنوان یک واردکنندۀ کالاهای اساسی فعالیت دارد گفته است که حدود ۵ میلیون تن کالای اساسی در بنادر جنوبی دپو شده است و با قیمت‌های جدید به‌سرعت در حال ورود به بازار است، و در همان روز مسئولان گمرکی اظهار کرده‌اند که با اجرای سیاست جدید ارزی، روند ترخیص کالاهای اساسی شتاب گرفته و طی ۲۴ ساعت ۱۳۱ هزار تن کالای اساسی از گمرکات کشور ترخیص شده است.
شاید فاجعۀ اخیر به‌روشنی صحنۀ واقعی «توافق‌گرایی» در ساختار سیاسی ایران را نشان می‌دهد. توافق‌گرایی بیش از هر چیز بازنمایی رابطۀ اقتصادی «اسب‌ها و گنجشک‌ها» در فضای سیاسی است. در این استعارۀ اقتصادی، اسب‌ها باید بر سر منافع و امکانات به توافق برسند، و هر قد‌ر جو بیشتری د‌ریافت کنند، احتمال اینکه اندکی جو نصیب گنجشک‌ها هم شود بیشتر می‌شود. از این منظر تاریخ معاصر ما پر است از توافق‌های مخرّبی که در مسیرهای موازی روزبه‌روز ظرفیت‌های دولت را تهی‌تر کرده و به‌سوی حکومت‌ناپذیری پیش برده‌اند.
كانال برنامه ريزي استراتژيك
https://t.me/ExecutiveManagement
رضااميدي/پژوهشگر
✅ طی یکی دو هفتۀ اخیر تعداد زیادی از استانداران و تقریباً تمامی مسئولان عالی اتاق بازرگانی در تهران و استان‌ها با کلیدواژه‌های یکسانی نظیر «جراحی سخت» و «تصمیم سخت» از سیاست ارزی دولت دفاع، و در قالب عبارت‌ها و جمله‌هایی تقریباً یکسان و گویی هماهنگ‌شده تأکید کرده‌اند که اگر این جراحی انجام نمی‌شد، مشکلات جدی‌تری پیش رو بود.
نایب‌رییس اتاق بازرگانی ایران هم در نشست هیئت نمایندگان اتاق ایران در ۲۶ بهمن‌ماه گفته‌اند که حذف ارز ترجیحی پیشنهاد اتاق بازرگانی بوده است و امروز نیازمند بازنگری روحی در درون‌مان هستیم و باید با شعار «وفاق ملی» رییس‌جمهور همراهی کنیم. البته ایشان توضیح نداده‌اند که اگر سیاست و حتی زمان اجرای آن پیشنهاد اتاق بازرگانی بوده، پس چرا اعتراض از بازار شروع شد؟ آیا اعتراض هماهنگ‌شده‌ای بوده که از کنترل خارج شده، یا اینکه حتی اتاق بازرگانی هم نقش نمایندگی فراگیر ندارد و صرفاً منافع اقلیتی از بازاریان را تأمین می‌کند؟
در بحبوحۀ اعتراضات دی‌ماه نیز یکی از مقامات سابق دولتی که حال به‌عنوان یک واردکنندۀ کالاهای اساسی فعالیت دارد گفته است که حدود ۵ میلیون تن کالای اساسی در بنادر جنوبی دپو شده است و با قیمت‌های جدید به‌سرعت در حال ورود به بازار است، و در همان روز مسئولان گمرکی اظهار کرده‌اند که با اجرای سیاست جدید ارزی، روند ترخیص کالاهای اساسی شتاب گرفته و طی ۲۴ ساعت ۱۳۱ هزار تن کالای اساسی از گمرکات کشور ترخیص شده است.
شاید فاجعۀ اخیر به‌روشنی صحنۀ واقعی «توافق‌گرایی» در ساختار سیاسی ایران را نشان می‌دهد. توافق‌گرایی بیش از هر چیز بازنمایی رابطۀ اقتصادی «اسب‌ها و گنجشک‌ها» در فضای سیاسی است. در این استعارۀ اقتصادی، اسب‌ها باید بر سر منافع و امکانات به توافق برسند، و هر قد‌ر جو بیشتری د‌ریافت کنند، احتمال اینکه اندکی جو نصیب گنجشک‌ها هم شود بیشتر می‌شود. از این منظر تاریخ معاصر ما پر است از توافق‌های مخرّبی که در مسیرهای موازی روزبه‌روز ظرفیت‌های دولت را تهی‌تر کرده و به‌سوی حکومت‌ناپذیری پیش برده‌اند.
كانال برنامه ريزي استراتژيك
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
✳️ وقتی اعداد از تناسب خارج می‌شوند
به گزارش مجله اقتصاددان آقای دکتر مجید سجادی پناه , عضو شورای سردبیری با درج یادداشتی نوشت : در جهان ریاضیات و حکمرانی، وقتی اعداد از تناسب خارج می‌شوند، دیگر با «نوسان» روبرو نیستیم؛ ما با «جبر فقر و تنگدستی» مواجهیم. بودجه ۱۴۰۵ فراتر از یک سند مالی، بیانیه‌ای است که نشان می‌دهد سیستم اقتصادی کشور به پایانِ منطقِ «امروز به فردا کردن» رسیده است.
ادامه مطلب را اینجا بخوانید
👇
🔗 https://eqtesaddan.ir/?p=210795
به گزارش مجله اقتصاددان آقای دکتر مجید سجادی پناه , عضو شورای سردبیری با درج یادداشتی نوشت : در جهان ریاضیات و حکمرانی، وقتی اعداد از تناسب خارج می‌شوند، دیگر با «نوسان» روبرو نیستیم؛ ما با «جبر فقر و تنگدستی» مواجهیم. بودجه ۱۴۰۵ فراتر از یک سند مالی، بیانیه‌ای است که نشان می‌دهد سیستم اقتصادی کشور به پایانِ منطقِ «امروز به فردا کردن» رسیده است.
ادامه مطلب را اینجا بخوانید
👇
🔗 https://eqtesaddan.ir/?p=210795
✴️ شوک فدرال‌رزرو به کریپتو
بازار کریپتوکارنسی روی کاهش نرخ بهره حساب باز کرده بود، اما فدرال‌رزرو حالا حرف از افزایش به میان آورد. صورتجلسه نشست ماه ژانویه فدرال‌رزرو نشان می‌دهد اگر تورم مهار نشود، مقامات این بانک مرکزی برای افزایش مجدد نرخ بهره کاملا آماده‌اند. این تغییر دیدگاه، یک هشدار مستقیم برای بازارهای پرریسک مانند ارزهای دیجیتال است.
ادامه مطلب را اینجا بخوانید
👇
🔗 https://eqtesaddan.ir/?p=210835
بازار کریپتوکارنسی روی کاهش نرخ بهره حساب باز کرده بود، اما فدرال‌رزرو حالا حرف از افزایش به میان آورد. صورتجلسه نشست ماه ژانویه فدرال‌رزرو نشان می‌دهد اگر تورم مهار نشود، مقامات این بانک مرکزی برای افزایش مجدد نرخ بهره کاملا آماده‌اند. این تغییر دیدگاه، یک هشدار مستقیم برای بازارهای پرریسک مانند ارزهای دیجیتال است.
ادامه مطلب را اینجا بخوانید
👇
🔗 https://eqtesaddan.ir/?p=210835
اقتصاددان
شوک فدرال‌رزرو به کریپتو - اقتصاددان
شرکت تحلیل داده‌های «کریپتوکوانت» اعلام کرد که دارندگان ریپل طی ۱۰روز گذشته حدود ۲۰۰میلیون رمزارز خود را از صرافی بایننس خارج کرده‌اند. این روند در حالی
✳️ ۱۴۰۵؛ صنعت منهای انرژی
✅ گرم‌شدن زودهنگام این‌روزها می‌تواند خبر از یک‌ابربحران بدهد. صنعت ایران در آستانه یکی از تاریک‌ترین ادوار خود از حیث تامین انرژی قرار گرفته است.
گرم‌شدن زودهنگام این‌روزها می‌تواند خبر از یک‌ابربحران بدهد. صنعت ایران در آستانه یکی از تاریک‌ترین ادوار خود از حیث تامین انرژی قرار گرفته است. برآوردهای کارشناسی حاکی از آن است که کسری برق کشور در سال۱۴۰۵ به‌مرز ۴۵هزارمگاوات خواهد رسید که نسبت‌به سال قبل افزایشی ۷هزارمگاواتی را نشان می‌دهد.
ادامه مطلب را اینجا بخوانید
👇
🔗 https://eqtesaddan.ir/?p=210836
✅ گرم‌شدن زودهنگام این‌روزها می‌تواند خبر از یک‌ابربحران بدهد. صنعت ایران در آستانه یکی از تاریک‌ترین ادوار خود از حیث تامین انرژی قرار گرفته است.
گرم‌شدن زودهنگام این‌روزها می‌تواند خبر از یک‌ابربحران بدهد. صنعت ایران در آستانه یکی از تاریک‌ترین ادوار خود از حیث تامین انرژی قرار گرفته است. برآوردهای کارشناسی حاکی از آن است که کسری برق کشور در سال۱۴۰۵ به‌مرز ۴۵هزارمگاوات خواهد رسید که نسبت‌به سال قبل افزایشی ۷هزارمگاواتی را نشان می‌دهد.
ادامه مطلب را اینجا بخوانید
👇
🔗 https://eqtesaddan.ir/?p=210836
اقتصاددان
۱۴۰۵؛ صنعت منهای انرژی - اقتصاددان
گرم‌شدن زودهنگام این‌روزها می‌تواند خبر از یک‌ابربحران بدهد. صنعت ایران در آستانه یکی از تاریک‌ترین ادوار خود از حیث تامین انرژی قرار گرفته است. برآوردهای
Forwarded from کاف
یه سندرومی داریم به نام ترس از شروع:
همون حالتیه که آدم مدام کارو عقب می‌ندازه چون فکر می‌کنه هنوز آمادگیشو نداره یا حتما خراب می‌کنه، در حالی که با یه قدم کوچیک، اون ترس خیلی وقتا از بین میره.
1991 @kafiha
همون حالتیه که آدم مدام کارو عقب می‌ندازه چون فکر می‌کنه هنوز آمادگیشو نداره یا حتما خراب می‌کنه، در حالی که با یه قدم کوچیک، اون ترس خیلی وقتا از بین میره.
1991 @kafiha
⁉️ سال آینده چه ابزارهایی را جایگزین ابزارهای فعلی نماییم ؟
پیشنهاد جایگزینی ابزارهای AI برای سال 1405 در ۱۲ دسته:
✦ جستجو
1404: Google
1405: Gemini
Gemini پاسخ می‌دهد Google لینک می‌دهد
✦ صفحه‌گسترده
1404: Excel
1405: Claude در Excel
کوئری‌های زبان طبیعی جای حفظ کردن فرمول‌ها را می‌گیرند.
✦ مرورگر
1404: Chrome
1405: Perplexity Comet
مرورگری بومیِ هوش مصنوعی که برای تحقیق ساخته شده، نه تبلیغات.
✦ ویرایش تصویر
1404: Photoshop
1405: Nano Banana
یک پرامپت جایگزین ۴۷ کلیک می‌شود.
✦ ویرایش ویدئو
1404: Premiere Pro
1405: Kling
تبدیل متن به ویدئو زمان تولید را ۹۰٪ کاهش می‌دهد.
✦ نوشتن
1404: ChatGPT
1405: Claude
لحن بهتر، کانتکست طولانی‌تر، خطای کمتر.
✦ یادداشت‌برداری
1404: Fireflies
1405: Granola
یادداشت‌های ساختاریافته جلسات، بدون شلوغی اضافی.
✦ ارائه
1404: PowerPoint
1405: Gamma
یک‌بار توضیح بده، یک اسلاید کامل تحویل بگیر.
✦ طراحی
1404: Canva
1405: Vislo
طراحی AI-محور برای داده و نمودار.
✦ ایمیل
1404: Gmail
1405: Google Workspace Studio
مدیریت عاملیت‌محور ایمیل، نه صرفاً رسیدن به inbox zero.
✦ تحقیق
1404: Google
1405: Perplexity
پاسخ‌های مستند بهتر از لینک‌های آبی هستند.
✦ تولید تصویر
1404: Midjourney
1405: Imagen 3
سریع‌تر، ارزان‌تر، یکپارچه با اکوسیستم گوگل. الگو واضح است.ابزارهای عمومی در حال واگذاری میدان به ابزارهای تخصصی AI هستند.
سؤال این نیست که آیا باید تغییر کنی یا نه؟
سؤال این است که با چه سرعتی خودت را تطبیق می‌دهی؟
و یا هنوز به دلیل پراکسی یا فیلتر بودن امکان دسترسی نیست ؟
پیشنهاد جایگزینی ابزارهای AI برای سال 1405 در ۱۲ دسته:
✦ جستجو
1404: Google
1405: Gemini
Gemini پاسخ می‌دهد Google لینک می‌دهد
✦ صفحه‌گسترده
1404: Excel
1405: Claude در Excel
کوئری‌های زبان طبیعی جای حفظ کردن فرمول‌ها را می‌گیرند.
✦ مرورگر
1404: Chrome
1405: Perplexity Comet
مرورگری بومیِ هوش مصنوعی که برای تحقیق ساخته شده، نه تبلیغات.
✦ ویرایش تصویر
1404: Photoshop
1405: Nano Banana
یک پرامپت جایگزین ۴۷ کلیک می‌شود.
✦ ویرایش ویدئو
1404: Premiere Pro
1405: Kling
تبدیل متن به ویدئو زمان تولید را ۹۰٪ کاهش می‌دهد.
✦ نوشتن
1404: ChatGPT
1405: Claude
لحن بهتر، کانتکست طولانی‌تر، خطای کمتر.
✦ یادداشت‌برداری
1404: Fireflies
1405: Granola
یادداشت‌های ساختاریافته جلسات، بدون شلوغی اضافی.
✦ ارائه
1404: PowerPoint
1405: Gamma
یک‌بار توضیح بده، یک اسلاید کامل تحویل بگیر.
✦ طراحی
1404: Canva
1405: Vislo
طراحی AI-محور برای داده و نمودار.
✦ ایمیل
1404: Gmail
1405: Google Workspace Studio
مدیریت عاملیت‌محور ایمیل، نه صرفاً رسیدن به inbox zero.
✦ تحقیق
1404: Google
1405: Perplexity
پاسخ‌های مستند بهتر از لینک‌های آبی هستند.
✦ تولید تصویر
1404: Midjourney
1405: Imagen 3
سریع‌تر، ارزان‌تر، یکپارچه با اکوسیستم گوگل. الگو واضح است.ابزارهای عمومی در حال واگذاری میدان به ابزارهای تخصصی AI هستند.
سؤال این نیست که آیا باید تغییر کنی یا نه؟
سؤال این است که با چه سرعتی خودت را تطبیق می‌دهی؟
و یا هنوز به دلیل پراکسی یا فیلتر بودن امکان دسترسی نیست ؟
❤1
✳️ پاسخ منفی پنج ثانیه‌ای: لطف‌های کوچک، دام‌های بزرگ!
✅ یک نفر از شما درخواست یک لطف کوچک کرده است. چقدر پیش می‌آید که بدون ذره‌ای تامل بله بگویید؟ چقدر پیش می‌آید که جواب رد بدهید؟ چقدر پیش می‌آید که بعداً به خاطر آن بله خودتان را سرزنش کنید و چقدر پیش می‌آید که از نه گفتن پشیمان شوید؟
🔸وقتی که چند سال قبل آمار خودم را در پاسخ به این سوال‌ها جمع می‌زدم، متوجه شدم که خیلی زیاد پیش می‌آید که پاسخی مثبت بدهم. کارهای کوچکی که غالباً هم زمان بیشتری از تصور اولیه‌ام صرف آنها می‌کردم، ولی آخر به نتایجی می رسیدم که به شکلی محسوس، کم‌فایده‌تر از انتظارم بود. نیّتم این بود که به طرف مقابلم لطفی کرده باشم اما دست آخر به خودم لطمه می‌زدم.
◀️ این "مرضِ راضی کردن" از کجا می‌آید؟
در دهه پنجاه میلادی زیست‌شناسان سعی کردند تا متوجه شوند که چرا حیواناتی که حتی باهم رابطه خونی ندارند با یکدیگر همکاری می‌کنند. مثلاً چرا شامپانزه ها گوشت خود را با شامپانزه‌های دیگر قسمت می کنند؟
🔸وقتی صحبت از حیواناتی باشد که باهم رابطه خونی دارند پاسخ مشخص است: بخش زیادی از ژن‌هایشان با هم مشترک است. این تعامل به حفظ این خزانه‌ی ژنی مشترک کمک می‌کند، حتی اگر به آن معنی باشد که برخی افرادِ خاص متضرر شوند، حتی اگر به معنی از دست رفتن جان‌شان باشد. اما چرا حیواناتی که با یکدیگر رابطه خونی ندارند باید این ریسک را بپذیرند؟
جواب آن در ریاضیات و به طور مشخص در نظریه‌ی بازی‌ها نهفته است.
◀️ استراتژی معامله به مثل
رابرت اکسلراد، دانشمند علوم سیاسی آمریکایی، اسم "معامله به مثل" را روی آن گذاشته است. یک استراتژی ساده که از چنین دستورالعمل هایی تشکیل شده است: در ابتدا با حریفت همکاری کن، بعد در ادامه‌ی بازی رفتار حریفت را تقلید کن. پس اگر بعد از اولین حرکتم، حریفم با من همکاری کند، من هم همکاری خواهم کرد. اما اگر حریف همکاری نکند و از من سوء استفاده کند دیگر با او همکاری نخواهم کرد.
🔸عمل متقابل فقط در بین حیواناتی رخ می‌دهد که دارای حافظه بلندمدت هستند. یک شامپانزه تنها در صورتی می‌تواند با موفقیت این استراتژی را به کار بگیرد که بتواند به خاطر بیاورد آیا یک عضو دیگر گروه قبلاً با او غذایش را قسمت کرده یا نه. تنها معدودی از گونه‌های بسیار پیشرفته‌ی جانوری هستند که قابلیت به خاطرسپاری دارند. البته این تفکر استراتژیک در شامپانزه‌ها به صورت خودآگاه نیست بلکه تکامل، این رفتار را در آنها نهادینه کرده است. از آنجا که ما انسان‌ها صرفاً یک گونه‌ی بسیار پیشرفته از حیوانات هستیم، این میل به عمل متقابل در ما هم وجود دارد.
🔸استراتژی معامله به مثل، همان چیزی است که اقتصاد جهانی را سرپا نگه داشته است. ما هر روز با ده‌ها نفر که با آنها نسبتی نداریم و خیلی‌هایشان آن طرف دنیا هستند همکاری می‌کنیم و از این کار سود زیادی برده ایم.
◀️ اما مراقب باشید!
عمل متقابل، خطرات بالقوه خودش را دارد. اگر کسی کار خوبی در حق‌تان بکند، احساس وظیفه می‌کنید که مثلاً با انجام یک لطف در حقش آن را جبران کنید. به این ترتیب شما اجازه می دهید که زمام‌تان دست دیگران بیفتد. به علاوه، یک خطر دیگر و بسیار بزرگتر در کمین شماست: استراتژی معامله به مثل با اولین حرکت شروع می شود؛ با یک اعتماد بدون پیش زمینه یک بله‌ی خودجوش در همان گام اول.
🔸از قضا در بسیاری از موارد این دقیقا همان چیزی است که بعدها حسرتش را می‌خوریم. به محض اینکه این بله‌ی خودجوش از دهان ما بیرون می‌پرد، عادت داریم که برایش توجیه بتراشیم. سعی می‌کنیم دلایل محکمی برای انجام دادن آن کار پیدا کنیم، ولی به زمانی که برای انجام آن نیاز داریم بی‌توجه هستیم. ما برای دلیل‌های‌مان بیشتر از زمان ارزش قائل‌ایم و این یک خطا در فرایند استدلال است؛ چرا که تعداد دلایل نامحدود است ولی زمان، بی‌تردید محدودیت دارد.
◀️ نتیجه‌گیری
از زمانی که متوجه شدم این موافقت خودجوش، یک واکنش ریشه‌دار زیستی است، از پاسخ منفی ۵ ثانیه‌ای "چارلی مانگر" به عنوان یک ضد تاکتیک استفاده کرده‌ام: "اگر در ۹۰ درصد موارد هم نه بگویید، چیز زیادی را از دست نداده‌اید." اگر کسی از من درخواست لطفی بکند قبل از اینکه تصمیم خود را بگیرم، دقیقا ۵ ثانیه روی آن تامل می‌کنم و اکثراً جوابم منفی است. ترجیح می‌دهم که به طور منظم بیشتر درخواست‌ها را رد کنم و محبوبیتم را به خطر بیندازم تا اینکه روش معکوس را در پیش بگیرم.
🔸دو هزار سال قبل، سنکا، فیلسوف رومی نوشت: "همه آنهایی که شما را به خودشان فرا‌می‌خوانند، شما را از خودتان باز می دارند!" پس به پاسخ منفی ۵ ثانیه‌ای یک فرصت آزمایشی بدهید. این یکی از بهترین قاعده‌های سرانگشتی برای زندگی خوب است.
📕 به نقل از کتاب هنر خوب زندگی کردن اثر رولف دوبلی
رفتارسازمانی ومدیریت منابع انسانی
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ یک نفر از شما درخواست یک لطف کوچک کرده است. چقدر پیش می‌آید که بدون ذره‌ای تامل بله بگویید؟ چقدر پیش می‌آید که جواب رد بدهید؟ چقدر پیش می‌آید که بعداً به خاطر آن بله خودتان را سرزنش کنید و چقدر پیش می‌آید که از نه گفتن پشیمان شوید؟
🔸وقتی که چند سال قبل آمار خودم را در پاسخ به این سوال‌ها جمع می‌زدم، متوجه شدم که خیلی زیاد پیش می‌آید که پاسخی مثبت بدهم. کارهای کوچکی که غالباً هم زمان بیشتری از تصور اولیه‌ام صرف آنها می‌کردم، ولی آخر به نتایجی می رسیدم که به شکلی محسوس، کم‌فایده‌تر از انتظارم بود. نیّتم این بود که به طرف مقابلم لطفی کرده باشم اما دست آخر به خودم لطمه می‌زدم.
◀️ این "مرضِ راضی کردن" از کجا می‌آید؟
در دهه پنجاه میلادی زیست‌شناسان سعی کردند تا متوجه شوند که چرا حیواناتی که حتی باهم رابطه خونی ندارند با یکدیگر همکاری می‌کنند. مثلاً چرا شامپانزه ها گوشت خود را با شامپانزه‌های دیگر قسمت می کنند؟
🔸وقتی صحبت از حیواناتی باشد که باهم رابطه خونی دارند پاسخ مشخص است: بخش زیادی از ژن‌هایشان با هم مشترک است. این تعامل به حفظ این خزانه‌ی ژنی مشترک کمک می‌کند، حتی اگر به آن معنی باشد که برخی افرادِ خاص متضرر شوند، حتی اگر به معنی از دست رفتن جان‌شان باشد. اما چرا حیواناتی که با یکدیگر رابطه خونی ندارند باید این ریسک را بپذیرند؟
جواب آن در ریاضیات و به طور مشخص در نظریه‌ی بازی‌ها نهفته است.
◀️ استراتژی معامله به مثل
رابرت اکسلراد، دانشمند علوم سیاسی آمریکایی، اسم "معامله به مثل" را روی آن گذاشته است. یک استراتژی ساده که از چنین دستورالعمل هایی تشکیل شده است: در ابتدا با حریفت همکاری کن، بعد در ادامه‌ی بازی رفتار حریفت را تقلید کن. پس اگر بعد از اولین حرکتم، حریفم با من همکاری کند، من هم همکاری خواهم کرد. اما اگر حریف همکاری نکند و از من سوء استفاده کند دیگر با او همکاری نخواهم کرد.
🔸عمل متقابل فقط در بین حیواناتی رخ می‌دهد که دارای حافظه بلندمدت هستند. یک شامپانزه تنها در صورتی می‌تواند با موفقیت این استراتژی را به کار بگیرد که بتواند به خاطر بیاورد آیا یک عضو دیگر گروه قبلاً با او غذایش را قسمت کرده یا نه. تنها معدودی از گونه‌های بسیار پیشرفته‌ی جانوری هستند که قابلیت به خاطرسپاری دارند. البته این تفکر استراتژیک در شامپانزه‌ها به صورت خودآگاه نیست بلکه تکامل، این رفتار را در آنها نهادینه کرده است. از آنجا که ما انسان‌ها صرفاً یک گونه‌ی بسیار پیشرفته از حیوانات هستیم، این میل به عمل متقابل در ما هم وجود دارد.
🔸استراتژی معامله به مثل، همان چیزی است که اقتصاد جهانی را سرپا نگه داشته است. ما هر روز با ده‌ها نفر که با آنها نسبتی نداریم و خیلی‌هایشان آن طرف دنیا هستند همکاری می‌کنیم و از این کار سود زیادی برده ایم.
◀️ اما مراقب باشید!
عمل متقابل، خطرات بالقوه خودش را دارد. اگر کسی کار خوبی در حق‌تان بکند، احساس وظیفه می‌کنید که مثلاً با انجام یک لطف در حقش آن را جبران کنید. به این ترتیب شما اجازه می دهید که زمام‌تان دست دیگران بیفتد. به علاوه، یک خطر دیگر و بسیار بزرگتر در کمین شماست: استراتژی معامله به مثل با اولین حرکت شروع می شود؛ با یک اعتماد بدون پیش زمینه یک بله‌ی خودجوش در همان گام اول.
🔸از قضا در بسیاری از موارد این دقیقا همان چیزی است که بعدها حسرتش را می‌خوریم. به محض اینکه این بله‌ی خودجوش از دهان ما بیرون می‌پرد، عادت داریم که برایش توجیه بتراشیم. سعی می‌کنیم دلایل محکمی برای انجام دادن آن کار پیدا کنیم، ولی به زمانی که برای انجام آن نیاز داریم بی‌توجه هستیم. ما برای دلیل‌های‌مان بیشتر از زمان ارزش قائل‌ایم و این یک خطا در فرایند استدلال است؛ چرا که تعداد دلایل نامحدود است ولی زمان، بی‌تردید محدودیت دارد.
◀️ نتیجه‌گیری
از زمانی که متوجه شدم این موافقت خودجوش، یک واکنش ریشه‌دار زیستی است، از پاسخ منفی ۵ ثانیه‌ای "چارلی مانگر" به عنوان یک ضد تاکتیک استفاده کرده‌ام: "اگر در ۹۰ درصد موارد هم نه بگویید، چیز زیادی را از دست نداده‌اید." اگر کسی از من درخواست لطفی بکند قبل از اینکه تصمیم خود را بگیرم، دقیقا ۵ ثانیه روی آن تامل می‌کنم و اکثراً جوابم منفی است. ترجیح می‌دهم که به طور منظم بیشتر درخواست‌ها را رد کنم و محبوبیتم را به خطر بیندازم تا اینکه روش معکوس را در پیش بگیرم.
🔸دو هزار سال قبل، سنکا، فیلسوف رومی نوشت: "همه آنهایی که شما را به خودشان فرا‌می‌خوانند، شما را از خودتان باز می دارند!" پس به پاسخ منفی ۵ ثانیه‌ای یک فرصت آزمایشی بدهید. این یکی از بهترین قاعده‌های سرانگشتی برای زندگی خوب است.
📕 به نقل از کتاب هنر خوب زندگی کردن اثر رولف دوبلی
رفتارسازمانی ومدیریت منابع انسانی
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
✳️ آیا او اشتباه می کند؟
خطای شناختی
🖊برایان تریسی
✅ معلمی به یک پسر هفت ساله ریاضی درس می‌داد. یک روز که پسر پیش معلم آمده بود، معلم می‌خواست شمارش و جمع را به پسرک آموزش دهد. معلم از پسر پرسید: «اگر من یک سیب، با یک سیب دیگه و یک سیب دیگه به تو بدهم، چند تا سیب داری؟»
□پسرک کمی فکر کرد و با اطمینان گفت: «چهار!» معلم که نگران شده بود انتظار یک جواب درست را داشت؛ سه.
●معلم با ناامیدی با خود فکر کرد: «شاید بچه درست گوش نکرده باشه.» او به پسر گفت: «پسرم، با دقت گوش کن. اگر من یک سیب با یک سیب دیگه و دوباره یک سیب دیگه به تو بدم، تو چند تا سیب داری؟»
○پسر ناامیدی را در چشمان معلم می‌دید. او این بار با انگشتانش حساب کرد. پسر سعی داشت جواب مورد نظر معلم را پیدا کند تا بلکه خوشحالی را در صورت او ببیند اما جواب باز هم چهار بود و این بار با شک و تردید جواب داد: «چهار.»
■یأس بر صورت معلم باقی ماند. او به خاطر آورد که پسرک توت فرنگی خیلی دوست دارد. با خودش فکر کرد شاید او سیب دوست ندارد و این باعث می‌شود نتواند در شمارش تمرکز کند.
□معلم با این فکر، مشتاق و هیجان زده از پسر پرسید: «اگر من یک توت فرنگی و یک توت فرنگی دیگه و یک توت فرنگی دیگه به تو بدم، چند تا توت فرنگی داری؟»
●پسر که خوشحالی را بر صورت معلم می‌دید و دوست داشت این خوشحالی ادامه یابد دوباره با انگشتانش حساب کرد و با لبخندی از روی شک و تردید گفت: «سه!»
○معلم لبخند پیروزمندانه‌ای بر چهره داشت. او موفق شده بود. اما برای اطمینان، دوباره پرسید: «حالا اگه من یک سیب و یک سیب دیگه و یک سیب دیگه به تو بدم، چند تا سیب داری؟»
پسر بدون مکث جواب داد: «چهار!»
■معلم مات و مبهوت مانده بود. با عصبانیت پرسید: «چرا چهار سیب؟». پسر با صدایی ضعیف و مردد گفت: «آخه من یک سیب هم تو کیفم دارم!»
□وقتی کسی جوابی به شما می‌دهد که متفاوت از آنچه می‌باشد که شما انتظار دارید، سریع نتیجه‌گیری نکنید که او اشتباه می‌کند. شاید ابعاد و زوایایی از موضوع وجود دارد که شما درباره آنها هنوز فکر نکرده‌اید یا شناخت کافی ندارید.
خطای شناختی
🖊برایان تریسی
✅ معلمی به یک پسر هفت ساله ریاضی درس می‌داد. یک روز که پسر پیش معلم آمده بود، معلم می‌خواست شمارش و جمع را به پسرک آموزش دهد. معلم از پسر پرسید: «اگر من یک سیب، با یک سیب دیگه و یک سیب دیگه به تو بدهم، چند تا سیب داری؟»
□پسرک کمی فکر کرد و با اطمینان گفت: «چهار!» معلم که نگران شده بود انتظار یک جواب درست را داشت؛ سه.
●معلم با ناامیدی با خود فکر کرد: «شاید بچه درست گوش نکرده باشه.» او به پسر گفت: «پسرم، با دقت گوش کن. اگر من یک سیب با یک سیب دیگه و دوباره یک سیب دیگه به تو بدم، تو چند تا سیب داری؟»
○پسر ناامیدی را در چشمان معلم می‌دید. او این بار با انگشتانش حساب کرد. پسر سعی داشت جواب مورد نظر معلم را پیدا کند تا بلکه خوشحالی را در صورت او ببیند اما جواب باز هم چهار بود و این بار با شک و تردید جواب داد: «چهار.»
■یأس بر صورت معلم باقی ماند. او به خاطر آورد که پسرک توت فرنگی خیلی دوست دارد. با خودش فکر کرد شاید او سیب دوست ندارد و این باعث می‌شود نتواند در شمارش تمرکز کند.
□معلم با این فکر، مشتاق و هیجان زده از پسر پرسید: «اگر من یک توت فرنگی و یک توت فرنگی دیگه و یک توت فرنگی دیگه به تو بدم، چند تا توت فرنگی داری؟»
●پسر که خوشحالی را بر صورت معلم می‌دید و دوست داشت این خوشحالی ادامه یابد دوباره با انگشتانش حساب کرد و با لبخندی از روی شک و تردید گفت: «سه!»
○معلم لبخند پیروزمندانه‌ای بر چهره داشت. او موفق شده بود. اما برای اطمینان، دوباره پرسید: «حالا اگه من یک سیب و یک سیب دیگه و یک سیب دیگه به تو بدم، چند تا سیب داری؟»
پسر بدون مکث جواب داد: «چهار!»
■معلم مات و مبهوت مانده بود. با عصبانیت پرسید: «چرا چهار سیب؟». پسر با صدایی ضعیف و مردد گفت: «آخه من یک سیب هم تو کیفم دارم!»
□وقتی کسی جوابی به شما می‌دهد که متفاوت از آنچه می‌باشد که شما انتظار دارید، سریع نتیجه‌گیری نکنید که او اشتباه می‌کند. شاید ابعاد و زوایایی از موضوع وجود دارد که شما درباره آنها هنوز فکر نکرده‌اید یا شناخت کافی ندارید.
✳️ مصاحبه ماندگاری
(Stay Interview)
مهم‌تر از مصاحبه خروج
(Exit Interview)
است؛ پیشگیری بهتر از کالبدشکافی؛
✅ بسیاری از سازمان‌ها زمانی به گفت‌وگو با کارکنان فکر می‌کنند که استعفا روی میز قرار گرفته است.
اما در مدیریت حرفه‌ای سرمایه انسانی، گفت‌وگو باید قبل از تصمیم به خروج اتفاق بیفتد.
■ تفاوت رویکردی؛ واکنشی یا پیش‌نگر؟
(Reactive vs. Proactive Approach)
🔹 مصاحبه خروج (Exit Interview)
گفت‌وگویی پس از تصمیم قطعی به ترک سازمان؛
کارکرد آن بیشتر «تحلیل گذشته» است.
🔹 مصاحبه ماندگاری (Stay Interview)
گفت‌وگویی ساختاریافته با کارکنان کلیدی پیش از شکل‌گیری نارضایتی عمیق؛
کارکرد آن «مدیریت آینده» است.
■ مطابق توصیه‌های Harvard Business Review، سازمان‌های پیشرو به‌جای تمرکز صرف بر دلایل خروج، بر درک انگیزه‌های ماندگاری تمرکز می‌کنند.
همچنین مطالعات Gallup نشان می‌دهد کیفیت رابطه مدیر مستقیم با کارکنان، قوی‌ترین عامل پیش‌بینی‌کننده ماندگاری است؛ نه صرفاً سطح حقوق.
■ سه پرسش کلیدی در مصاحبه ماندگاری (Three Key Stay Interview Questions)
1️⃣ چه چیزی باعث می‌شود هر روز با انگیزه سر کار بیایید؟
2️⃣ چه عاملی اگر تغییر نکند، ممکن است شما را به فکر رفتن بیندازد؟
3️⃣ در شش ماه آینده چگونه می‌توانیم رشد شما را حمایت کنیم؟
این گفت‌وگو، ابزار «شنیدن فعال» است؛ نه بازجویی مدیریتی.
خطای رایج سازمان‌ها (Common Organizational Mistakes)
• تمرکز بیش از حد بر تحلیل ترک خدمت به‌جای مدیریت ماندگاری
• اجرای فرم‌محور بدون مهارت گفت‌وگوی مدیران
• انجام سالانه به‌جای چرخه‌های ۳ تا ۶ ماهه برای نیروهای کلیدی
بر اساس گزارش‌های سرمایه انسانی Society for Human Resource Management، سازمان‌هایی که برنامه نگهداشت فعال دارند، هزینه‌های جذب و آموزش جایگزین را به‌طور معناداری کاهش می‌دهند.
جمع‌بندی (Executive Conclusion)
مصاحبه خروج
(Exit Interview) شبیه گزارش پزشکی پس از حادثه است.
مصاحبه ماندگاری (Stay Interview) شبیه معاینه دوره‌ای برای پیشگیری.
در فضای رقابتی امروز، مزیت رقابتی نه در «استخدام بیشتر» بلکه در «حفظ درست» شکل می‌گیرد.
مدیر منابع انسانی حرفه‌ای، فقط تحلیل‌گر خروج نیست؛
معمار ماندگاری است.
✍انو‌شیروان سوره
(Stay Interview)
مهم‌تر از مصاحبه خروج
(Exit Interview)
است؛ پیشگیری بهتر از کالبدشکافی؛
✅ بسیاری از سازمان‌ها زمانی به گفت‌وگو با کارکنان فکر می‌کنند که استعفا روی میز قرار گرفته است.
اما در مدیریت حرفه‌ای سرمایه انسانی، گفت‌وگو باید قبل از تصمیم به خروج اتفاق بیفتد.
■ تفاوت رویکردی؛ واکنشی یا پیش‌نگر؟
(Reactive vs. Proactive Approach)
🔹 مصاحبه خروج (Exit Interview)
گفت‌وگویی پس از تصمیم قطعی به ترک سازمان؛
کارکرد آن بیشتر «تحلیل گذشته» است.
🔹 مصاحبه ماندگاری (Stay Interview)
گفت‌وگویی ساختاریافته با کارکنان کلیدی پیش از شکل‌گیری نارضایتی عمیق؛
کارکرد آن «مدیریت آینده» است.
■ مطابق توصیه‌های Harvard Business Review، سازمان‌های پیشرو به‌جای تمرکز صرف بر دلایل خروج، بر درک انگیزه‌های ماندگاری تمرکز می‌کنند.
همچنین مطالعات Gallup نشان می‌دهد کیفیت رابطه مدیر مستقیم با کارکنان، قوی‌ترین عامل پیش‌بینی‌کننده ماندگاری است؛ نه صرفاً سطح حقوق.
■ سه پرسش کلیدی در مصاحبه ماندگاری (Three Key Stay Interview Questions)
1️⃣ چه چیزی باعث می‌شود هر روز با انگیزه سر کار بیایید؟
2️⃣ چه عاملی اگر تغییر نکند، ممکن است شما را به فکر رفتن بیندازد؟
3️⃣ در شش ماه آینده چگونه می‌توانیم رشد شما را حمایت کنیم؟
این گفت‌وگو، ابزار «شنیدن فعال» است؛ نه بازجویی مدیریتی.
خطای رایج سازمان‌ها (Common Organizational Mistakes)
• تمرکز بیش از حد بر تحلیل ترک خدمت به‌جای مدیریت ماندگاری
• اجرای فرم‌محور بدون مهارت گفت‌وگوی مدیران
• انجام سالانه به‌جای چرخه‌های ۳ تا ۶ ماهه برای نیروهای کلیدی
بر اساس گزارش‌های سرمایه انسانی Society for Human Resource Management، سازمان‌هایی که برنامه نگهداشت فعال دارند، هزینه‌های جذب و آموزش جایگزین را به‌طور معناداری کاهش می‌دهند.
جمع‌بندی (Executive Conclusion)
مصاحبه خروج
(Exit Interview) شبیه گزارش پزشکی پس از حادثه است.
مصاحبه ماندگاری (Stay Interview) شبیه معاینه دوره‌ای برای پیشگیری.
در فضای رقابتی امروز، مزیت رقابتی نه در «استخدام بیشتر» بلکه در «حفظ درست» شکل می‌گیرد.
مدیر منابع انسانی حرفه‌ای، فقط تحلیل‌گر خروج نیست؛
معمار ماندگاری است.
✍انو‌شیروان سوره
❤1
مذاکره ادغامی در برابر توزیعی؛ چارچوبی علمی برای طراحی استراتژی برد–برد
https://chaleshacademy.ir/integrativevsdistributive-negotiation/
https://chaleshacademy.ir/integrativevsdistributive-negotiation/
چالش‌آکادمی
مذاکره ادغامی در برابر توزیعی؛ چارچوبی علمی برای طراحی استراتژی برد–برد
این مقاله تفاوت مذاکره ادغامی و توزیعی را توضیح می‌دهد و با ارائه یک چارچوب علمی–عملی نشان می‌دهد چگونه می‌توانید استراتژی‌های برد–برد را در مذاکرات سازمانی طراحی و پیاده‌سازی کنید.