✳️ The Age of Complexity
⁨
✅ در ادبیات مدیریت میان
Complicated & Complex
تفاوت مهمی وجود دارد.

▪︎ساخت یک موتور جت Complicated است؛ میلیون ها جزء دارد، اما متخصصان می توانند آن را تجزیه کنند، روابط علت ومعلولی را بفهمند و برای آن راه حل طراحی کنند. اما یک سازمان، بازار، جامعه یا حتی تیم ورزشی Complex است؛ زیرا انسان ها یاد می گیرند، به تصمیمات واکنش نشان می دهند و رفتار یکدیگر را تغییر می دهند. بنابراین خودِ مداخله مدیر نیز بخشی از مسئله می شود.
▪︎علم پیچیدگی چنین محیط هایی را
Complex Adaptive Systems
می نامد؛ سیستم های سازگاری که رفتار کل آنها الزاماً از رفتار اجزایشان قابل پیش بینی نیست.
▪︎سه ویژگی این جهان برای مدیران تعیین کننده است:

1️⃣ غیرخطی بودن: یک تصمیم کوچک ممکن است پیامدی بزرگ ایجاد کند و یک مداخله بزرگ تقریباً بیاثر بماند.
2️⃣ حلقه های بازخورد: هر تصمیم، واکنش هایی ایجاد می کند که دوباره شرایط تصمیم بعدی را تغییر می دهند.
3️⃣ برآمدگی:
Emergence
برخی نتایج طراحی نمی شوند، از تعامل بازیگران پدید می آیند. نکته مهم این است که مسائل Complex را نباید مانند مسائل Complicated مدیریت کرد، زیرا در پیچیدگی، رابطه علت و معلول اغلب فقط پس از وقوع روشن می شود.

🔺 شاید مهمترین خطای مدیر امروز، نداشتن پاسخ نباشد، این باشد که مسئله Complex را با مسئله Complicated اشتباه بگیرد.

⁩https://t.me/ExecutiveManagement

https://whatsapp.com/channel/0029Vb8wWXv65yDH0E2t1i2Q

✳️ ارتباط موثر با بیان موثر؟!

✅واین‌که «چی می‌گی» مهمه، ولی «چطور می‌گی» تعیین می‌کنه که طرف مقابل اصلاً گوش بده یا نه.

یه تحقیق معروف از آلبرت مهرابیان، روان‌شناس ایرانی تبار دانشگاه UCLA، نشون می‌ده وقتی حرف می‌زنیم، بخش بزرگی از پیامی که مخاطب دریافت می‌کنه از طریق کلمات نیست؛ لحن صدا و زبان بدن سهم خیلی بیشتری دارن. اونم وقتی که بین بخش کلامی و غیرکلامی پیام، تضاد وجود داره!

طرز صحبت کردن شما، طرز گوش دادن مردم رو تغییر می‌ده.
امتحانش کنید.

https://t.me/ExecutiveManagement

https://whatsapp.com/channel/0029Vb8wWXv65yDH0E2t1i2Q

✳️ عادل فردوسی پور دراین کلیپ ماحصل کتاب «هنر خوب زندگی کردن اثر رولف دوبلی» را برای ایرانیان بیان می کند.
https://t.me/ExecutiveManagement

https://whatsapp.com/channel/0029Vb8wWXv65yDH0E2t1i2Q

✳️ از چه کسی باید تقدیر کرد؟
🚢 می‌گویند ارزش یک کاپیتان را وقتی می‌شود فهمید که کشتی گرفتار طوفان شود. اما یک سؤال مهم وجود دارد: اگر یک کاپیتان اصلاً اجازه ندهد کشتی گرفتار حادثه شود، چه؟
🌊 فرض کنید دو کشتی، با فاصله چند ساعت، از یک بندر حرکت می‌کنند. هر دو یک مقصد دارند و هر دو باید از مسیری عبور کنند که در بخشی از آن، صخره‌ای خطرناک در زیر آب پنهان شده است.
🧭 کشتی اول به کاپیتانی سپرده شده که سال‌ها تجربه دارد؛ مردی شجاع، جسور و محبوب خدمه.
⚠️ کشتی آرام پیش می‌رود تا اینکه ناگهان صدایی مهیب کشتی را می‌لرزاند. چند ثانیه بعد، همه می‌فهمند چه اتفاقی افتاده است: کشتی به صخره برخورد کرده است.
🌊 آب با سرعت وارد کشتی می‌شود. مسافران هراسان‌اند. بچه‌ها گریه می‌کنند و خدمه سراسیمه‌اند.
🧑‍✈️ اما کاپیتان نمی‌ترسد. با صدای بلند دستور می‌دهد: «همه آرام باشند. قایق‌های نجات را آماده کنید.»
🛟 خودش به میان مسافران می‌رود. یکی را آرام می‌کند، دیگری را به سمت قایق نجات هدایت می‌کند و تا آخرین لحظه کنار خدمه می‌ماند.
🤝 سرانجام همه نجات پیدا می‌کنند. کاپیتان هم، طبق سنت، آخرین نفری است که کشتی را ترک می‌کند.
📺 صبح روز بعد، داستان در بندر می‌پیچد. مردم برای استقبال می‌آیند، خبرنگارها صف می‌کشند و عکس کاپیتان روی صفحه اول روزنامه‌ها می‌رود: «قهرمانی که جان صدها نفر را نجات داد.»
🏆 برای او مراسم تقدیر برگزار می‌کنند. لوح تقدیر می‌دهند و از او در رادیو و تلویزیون دعوت می‌کنند.
🎙️ کاپیتان درباره آن شب حرف می‌زند: «در آن لحظه فقط به یک چیز فکر می‌کردم؛ نجات جان مسافران.»
👏 مردم تحت تأثیر قرار می‌گیرند. چند ماه بعد، از او برای سخنرانی دعوت می‌کنند.
🎤 موضوع سخنرانی؟ «چگونه در سخت‌ترین شرایط، رهبر بمانیم؟»
📚 کاپیتان معروف می‌شود. دوره‌های آموزشی برگزار می‌کند، کتاب می‌نویسد و داستان شجاعتش را برای مدیران و رهبران تعریف می‌کند.
🧭 اما حالا برگردیم به کشتی دوم.
🌊 کاپیتان دوم هم همان مسیر را طی می‌کند. او هم در همان شب به همان منطقه می‌رسد.چند کیلومتر قبل از صخره، افسر کشتی چیزی را روی صفحه ناوبری می‌بیند. کاپیتان نقشه را نگاه می‌کند.
🗺️ چند لحظه سکوت می‌کند و بعد فقط می‌گوید: «دو درجه مسیر را تغییر بده.»
❓ افسر می‌پرسد: «دلیلش چیست؟»
🧭 کاپیتان جواب می‌دهد: «صخره.»
🌊 کشتی مسیرش را کمی تغییر می‌دهد. چند دقیقه بعد، از کنار صخره عبور می‌کند.
😌 هیچ اتفاقی نمی‌افتد.
🛳️ نه کسی می‌ترسد، نه کسی زخمی می‌شود، نه قایق نجاتی به آب انداخته می‌شود و نه کشتی آسیب می‌بیند.
🌅 صبح، کشتی سالم به مقصد می‌رسد. مسافران پیاده می‌شوند، خداحافظی می‌کنند و هرکدام دنبال زندگی خودشان می‌روند.
🤫 و کاپیتان؟ او هم به اتاقش برمی‌گردد.
❌ هیچ‌کس برایش جشن نمی‌گیرد.
📵 کسی به تلویزیون دعوتش نمی‌کند. هیچ روزنامه‌ای درباره‌اش نمی‌نویسد و هیچ‌کس برایش کف نمی‌زند.حتی مسافران نمی‌دانند که چند ساعت قبل، اگر او فقط کمی دیرتر متوجه می‌شد، ممکن بود همان کشتی به یک فاجعه تبدیل شود.
اینجاست که داستان عجیب می‌شود:
⚖️ کاپیتان اول در مدیریت بحران دیده شد؛ کاپیتان دوم در پیشگیری از بحران دیده نشد.این فقط داستان دو کاپیتان نیست. در سازمان‌ها هم همین اتفاق می‌افتد. مدیری که بحران بزرگی را جمع می‌کند، قهرمان می‌شود؛ اما مدیری که با یک تصمیم درست اجازه نمی‌دهد بحران شکل بگیرد، شاید هیچ‌وقت دیده نشود.
🔧 کارمندی که اشتباه بزرگی را در آخرین لحظه اصلاح می‌کند، تحسین می‌شود؛ اما کسی که از ابتدا جلوی آن اشتباه را گرفته، معمولاً دیده نمی‌شود.ما برای نجات‌یافتن جشن می‌گیریم؛ برای غرق‌نشدن نه.
🔍 شاید به همین دلیل، بعضی از ارزشمندترین موفقیت‌های زندگی و مدیریت، قابل مشاهده نیستند.چون موفقیتشان در چیزی است که اتفاق نیفتاده است و شاید یکی از سخت‌ترین کارهای یک مدیر همین باشد:
🎯 کاری کند که همه‌چیز خوب پیش برود؛ آن‌قدر خوب که هیچ‌کس نفهمد چه فاجعه‌ای می‌توانست اتفاق بیفتد.
گاهنامه مدیر

💢خطای علاقه

👤دکتر علی محمد مصدق راد

🔴خطای علاقه یا سوگیری دوست‌داشتن Liking Bias به تمایل ناخودآگاه افراد برای موافقت، اعتماد یا تصمیم‌گیری به نفع کسانی اشاره دارد که آنها را دوست دارند و با آنها احساس شباهت می‌کنند. این پدیده توسط رابرت سیالدینی Robert Cialdini مطرح شد. او معتقد بود که جذابیت فردی، شباهت‌های ظاهری یا ارزشی، تعریف و تمجید و تعاملات مثبت قضاوت منطقی را تحت تأثیر قرار می‌دهند.

🟢در سازمان‌های بهداشتی و درمانی، این سوگیری ممکن است در فرایند جذب و ارتقای کارکنان، تخصیص فرصت‌های آموزشی، ارزیابی عملکرد یا حتی در تعامل با تأمین‌کنندگان تجهیزات پزشکی بروز یابد. مدیری که با یکی از کارکنان به دلیل اشتراکات شخصی یا ارتباط عاطفی رابطه گرم‌تری دارد، ممکن است به‌طور ناخواسته عملکرد او را بالاتر ارزیابی کند یا در تخصیص منابع به او اولویت دهد. در کمیته‌های تصمیم‌گیری نیز ممکن است پیشنهاد فردی که بیان شیوا یا شخصیت جذاب‌تری دارد، بیش از پیشنهاد دقیق‌تر اما کم‌جاذبه‌تر مورد پذیرش قرار گیرد.

🔵آثار این سوگیری در سطح فردی و سازمانی گسترده است. در سطح منابع انسانی، ترجیح دادن افراد محبوب ممکن است به شکل‌گیری ادراک بی‌عدالتی، کاهش انگیزه سایر کارکنان و تضعیف فرهنگ شایسته‌سالاری منجر شود. اگر برخی اعضا احساس کنند معیار تصمیم‌گیری روابط شخصی به جای شایستگی است، انسجام تیمی و اعتماد متقابل کاهش می‌یابد. در سطح مدیریتی، سوگیری علاقه موجب انتخاب نادرست مدیران میانی یا سرپرستان می‌شود. حتی در تصمیم‌های بالینی، ارتباط عاطفی با بیمار یا خانواده او ممکن است قضاوت حرفه‌ای را تحت تأثیر قرار دهد و موجب تمایل به اقدامات غیرضروری گردد.

🟤این سوگیری شبکه‌های غیررسمی قدرت را تقویت می‌کند و مسیرهای شفاف پاسخگویی را تضعیف می‌نماید.

🟠علل شکل‌گیری خطای علاقه را می‌توان در سازوکارهای تکاملی و اجتماعی انسان جست‌وجو کرد. انسان‌ها به‌طور طبیعی به کسانی گرایش دارند که با آنها شباهت دارند، از آنها تعریف می‌کنند یا در تعاملات اجتماعی احساس خوشایند ایجاد می‌کنند. این گرایش موجب تسهیل همکاری و انسجام گروهی در جوامع اولیه شده است، اما در سازمان‌های پیچیده امروزی می‌تواند به انحراف قضاوت منجر شود.

🟡نیاز به تعلق، ترس از تعارض، تمایل به تأیید اجتماعی و اثر هاله‌ای از دیگر عوامل تقویت‌کننده این سوگیری هستند. در ساختارهای سلسله‌مراتبی، کارکنان ممکن است برای جلب رضایت مدیر، رفتارهایی نشان دهند که جذابیت اجتماعی آنها را افزایش دهد و به‌طور ناخودآگاه بر ارزیابی مدیر اثر بگذارد. فرهنگ‌های سازمانی که شفافیت پایین و معیارهای ارزیابی مبهم دارند، بستر مساعدتری برای بروز این خطا فراهم می‌کنند، زیرا در غیاب شاخص‌های عینی، قضاوت‌های شخصی نقش پررنگ‌تری می‌یابد.

🟣مدیریت خطای علاقه مستلزم طراحی نظام‌های تصمیم‌گیری شفاف، مبتنی بر معیارهای عینی و قابل ارزیابی است. تدوین شاخص‌های روشن برای جذب، ارتقا و ارزیابی عملکرد، استفاده از ارزیابی‌های چندمنبعی و مستندسازی تصمیم‌ها می‌تواند نقش روابط شخصی را کاهش دهد.

⚫️آموزش مدیران درباره سوگیری‌های شناختی و اخلاق حرفه‌ای، آنها را نسبت به تمایز میان همدلی حرفه‌ای و جانبداری شخصی آگاه می‌سازد. ایجاد کمیته‌های تصمیم‌گیری متنوع و چندرشته‌ای نیز احتمال غلبه ترجیحات فردی را کم می‌کند. در محیط‌های بالینی، تأکید بر راهنماهای مبتنی بر شواهد و تصمیم‌گیری مشترک با تیم درمان می‌تواند از اثرگذاری بیش از حد رابطه عاطفی بر قضاوت حرفه‌ای جلوگیری کند. تقویت فرهنگ گفت‌وگوی باز و امکان طرح نگرانی‌ها درباره بی‌عدالتی نیز به اصلاح انحرافات کمک می‌کند. مدیران می‌توانند با بازتاب‌دادن مستمر تصمیم‌های خود و پرسش از خویش درباره دلایل انتخاب‌ها، سطح خودآگاهی شناختی را افزایش دهند و از نفوذ ناخودآگاه علاقه شخصی بکاهند.
مدیریت رفتارسازمانی

✳️ در یادداشت قبلی درباره عصر پیچیدگی گفتیم که مسائل
Complex
با مسائل صرفاً دشوار یا
Complicated
متفاوت اند.
در سیستم های پیچیده، بازیگران یاد می گیرند، به یکدیگر واکنش نشان می دهند و خودِ مداخله مدیر نیز رفتار سیستم را تغییر می دهد. اینجاست که مفهوم Emergence یا برآمدگی اهمیت پیدا میکند. یعنی پدیدارشدن الگویی در سطح کل سیستم که هیچیک از اجزا به تنهایی آن را طراحی نکرده اند. نمونه مشهور آن، حرکت هماهنگ دسته پرندگان است، بدون فرمانده و بدون نقشه مرکزی، نظمی پیچیده از چند تعامل ساده شکل می گیرد.

کریگ رینولدز در مدل معروف Boids در سال ۱۹۸۷ نشان داد که تنها با سه قاعده ساده،
• حفظ فاصله،
• هم جهتی با همسایگان و
• حرکت به سوی گروه
می توان رفتار پیچیده دسته را شبیه سازی کرد.
■ در سازمان ها نیز بسیاری از پدیده های مهم همین ویژگی را دارند. فرهنگ، اعتماد، شبکه های غیررسمی، نوآوری و حتی گاهی راهبرد واقعی سازمان صرفاً با دستور مدیر ایجاد نمی شوند، از هزاران تعامل روزمره برمی آیند. این نگاه، تعریف مدیریت را تغییر می دهد:
■ مدیر همیشه طراح نتیجه نیست، گاهی طراح شرایطی است که نتیجه مطلوب بتواند در آن ظهور کند. اما اگر نمی توانیم نتیجه را از قبل طراحی کنیم، چه باید کرد؟

■ اینجا به پرسش بعدی عصر پیچیدگی می رسیم: آیا به جای پیشبینی و برنامه ریزی بزرگ، باید شروع به آزمایش های کوچک کنیم؟

🦋 اثرپروانه ای