✳️ مدیر، سازنده انگیزه یا عامل آن؟
✅ وقتی عملکرد تیم پایین می‌آید، معمولاً می‌گوییم:
❌ «کارکنان امروز انگیزه ندارند!»
اما پژوهش‌ها سؤال مهم‌تری مطرح می‌کنند:
● مدیر چه شرایطی برای انگیزه‌مند شدن کارکنان ساخته است؟
🔹 گالوپ می‌گوید مدیران حدود ۷۰٪ از تفاوت مشارکت میان تیم‌ها را توضیح می‌دهند.
🔹 در سازمان‌های دارای بهترین عملکرد، میزان مشارکت کارکنان می‌تواند بیش از ۳ برابر میانگین جهانی باشد.
اما مشارکت فقط به حقوق و مزایا وابسته نیست.
کارکنان نیاز دارند:
✅ بدانند چه انتظاری از آنها می‌رود
✅ بازخورد و قدردانی دریافت کنند
✅ فرصت یادگیری و رشد داشته باشند
✅ صدایشان شنیده شود
✅ به مدیر و تیم خود اعتماد کنند
✅ بدانند کاری که انجام می‌دهند چرا اهمیت دارد
به همین دلیل، مدیر خوب فقط کار تقسیم نمی‌کند؛
او محیطی می‌سازد که افراد در آن بخواهند خوب کار کنند.
پس شاید سؤال واقعی این نباشد:
❌ «چرا تیم من انگیزه ندارد؟»
بلکه:
«اگر انگیزه تیم من آینه‌ای از کیفیت مدیریت من باشد، امروز این آینه چه چیزی را به من نشان می‌دهد؟»
📚 منابع:
Gallup، APA، McKinsey، MIT Human Resources، Center for Creative Leadership
✅ وقتی عملکرد تیم پایین می‌آید، معمولاً می‌گوییم:
❌ «کارکنان امروز انگیزه ندارند!»
اما پژوهش‌ها سؤال مهم‌تری مطرح می‌کنند:
● مدیر چه شرایطی برای انگیزه‌مند شدن کارکنان ساخته است؟
🔹 گالوپ می‌گوید مدیران حدود ۷۰٪ از تفاوت مشارکت میان تیم‌ها را توضیح می‌دهند.
🔹 در سازمان‌های دارای بهترین عملکرد، میزان مشارکت کارکنان می‌تواند بیش از ۳ برابر میانگین جهانی باشد.
اما مشارکت فقط به حقوق و مزایا وابسته نیست.
کارکنان نیاز دارند:
✅ بدانند چه انتظاری از آنها می‌رود
✅ بازخورد و قدردانی دریافت کنند
✅ فرصت یادگیری و رشد داشته باشند
✅ صدایشان شنیده شود
✅ به مدیر و تیم خود اعتماد کنند
✅ بدانند کاری که انجام می‌دهند چرا اهمیت دارد
به همین دلیل، مدیر خوب فقط کار تقسیم نمی‌کند؛
او محیطی می‌سازد که افراد در آن بخواهند خوب کار کنند.
پس شاید سؤال واقعی این نباشد:
❌ «چرا تیم من انگیزه ندارد؟»
بلکه:
«اگر انگیزه تیم من آینه‌ای از کیفیت مدیریت من باشد، امروز این آینه چه چیزی را به من نشان می‌دهد؟»
📚 منابع:
Gallup، APA، McKinsey، MIT Human Resources، Center for Creative Leadership
✳️ شایسته‌سالاری؛ مرز باریک رشد و ایستایی سازمان
✅ بسیاری از سازمان‌ها نه به‌دلیل کمبود منابع، بلکه به‌دلیل قرار دادن افراد نامناسب در جایگاه‌های مهم، شکست می‌خورند.
وقتی شایستگی معیار اصلی انتخاب و ارتقا نباشد، هزینه فقط یک انتصاب اشتباه نیست؛انگیزه، اعتماد، بهره‌وری، نوآوری و حتی آینده سازمان به‌تدریج آسیب می‌بیند.
■ سنگاپور یک درس مهم برای سازمان‌ها دارد:
«انسان مناسب، در جایگاه مناسب.»
در سازمانی که شایسته‌سالاری جدی گرفته می‌شود:
🔹 تصمیم‌گیری بر پایه تخصص و عملکرد تقویت می‌شود.
🔹 انگیزه و احساس عدالت کارکنان افزایش می‌یابد.
🔹 استعدادها فرصت رشد و مسیر شغلی روشن‌تری پیدا می‌کنند.
🔹 نوآوری، یادگیری و حل مسئله تقویت می‌شود.
🔹 بهره‌وری و کیفیت اجرای تصمیم‌ها افزایش می‌یابد.
🔹 اعتماد سازمانی و همکاری بیشتر می‌شود.
🔹 جانشین‌پروری و توسعه سرمایه انسانی جدی گرفته می‌شود.
اما تضعیف شایسته‌سالاری پیامدهای مشخصی دارد:
🔻 کاهش انگیزه افراد توانمند؛ چون تلاش و عملکرد لزوماً به فرصت بهتر منجر نمی‌شود.
🔻 خروج یا انزوای استعدادها؛ افراد توانمند ممکن است سازمان را ترک کنند یا مشارکت و ابتکار خود را کاهش دهند.
🔻 کاهش کیفیت تصمیم‌ها؛ قرار گرفتن افراد نامتناسب با مسئولیت‌ها، احتمال خطا، دوباره‌کاری و تصمیم‌های ضعیف را افزایش می‌دهد.
🔻 تضعیف اعتماد و احساس عدالت؛ وقتی کارکنان فرصت‌ها را عادلانه نبینند، اعتمادشان به نظام مدیریتی کاهش می‌یابد.
🔻 رواج فرهنگ رابطه‌محوری؛ به‌تدریج این پیام شکل می‌گیرد که «چه کسی را می‌شناسی» مهم‌تر از «چه چیزی می‌دانی و چه عملکردی داری».
🔻 تضعیف جانشین‌پروری؛ افراد ممکن است بدون آمادگی لازم به نقش‌های کلیدی برسند و سازمان به افراد خاص وابسته شود.
🔻 کاهش یادگیری و نوآوری؛ وقتی شایستگی و ایده‌های جدید دیده نشوند، ریسک‌پذیری حرفه‌ای کاهش می‌یابد.
بنابراین شایسته‌سالاری فقط یک ارزش اخلاقی نیست؛
یک زیرساخت مدیریتی برای عملکرد، انگیزش، اعتماد و مزیت رقابتی است.
■ و شاید مهم‌ترین سؤال مدیران این باشد:
اگر امروز می‌توانستید تمام مدیران و افراد کلیدی سازمان را از نو انتخاب کنید، چند نفر را واقعاً بر اساس شایستگی، عملکرد و ظرفیت آینده انتخاب می‌کردید؟
🔺«گاهی بزرگ‌ترین هزینه یک سازمان، حقوق کارکنان نیست؛ حقوق و فرصت‌هایی است که به افراد نامناسب می‌دهد.»
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ بسیاری از سازمان‌ها نه به‌دلیل کمبود منابع، بلکه به‌دلیل قرار دادن افراد نامناسب در جایگاه‌های مهم، شکست می‌خورند.
وقتی شایستگی معیار اصلی انتخاب و ارتقا نباشد، هزینه فقط یک انتصاب اشتباه نیست؛انگیزه، اعتماد، بهره‌وری، نوآوری و حتی آینده سازمان به‌تدریج آسیب می‌بیند.
■ سنگاپور یک درس مهم برای سازمان‌ها دارد:
«انسان مناسب، در جایگاه مناسب.»
در سازمانی که شایسته‌سالاری جدی گرفته می‌شود:
🔹 تصمیم‌گیری بر پایه تخصص و عملکرد تقویت می‌شود.
🔹 انگیزه و احساس عدالت کارکنان افزایش می‌یابد.
🔹 استعدادها فرصت رشد و مسیر شغلی روشن‌تری پیدا می‌کنند.
🔹 نوآوری، یادگیری و حل مسئله تقویت می‌شود.
🔹 بهره‌وری و کیفیت اجرای تصمیم‌ها افزایش می‌یابد.
🔹 اعتماد سازمانی و همکاری بیشتر می‌شود.
🔹 جانشین‌پروری و توسعه سرمایه انسانی جدی گرفته می‌شود.
اما تضعیف شایسته‌سالاری پیامدهای مشخصی دارد:
🔻 کاهش انگیزه افراد توانمند؛ چون تلاش و عملکرد لزوماً به فرصت بهتر منجر نمی‌شود.
🔻 خروج یا انزوای استعدادها؛ افراد توانمند ممکن است سازمان را ترک کنند یا مشارکت و ابتکار خود را کاهش دهند.
🔻 کاهش کیفیت تصمیم‌ها؛ قرار گرفتن افراد نامتناسب با مسئولیت‌ها، احتمال خطا، دوباره‌کاری و تصمیم‌های ضعیف را افزایش می‌دهد.
🔻 تضعیف اعتماد و احساس عدالت؛ وقتی کارکنان فرصت‌ها را عادلانه نبینند، اعتمادشان به نظام مدیریتی کاهش می‌یابد.
🔻 رواج فرهنگ رابطه‌محوری؛ به‌تدریج این پیام شکل می‌گیرد که «چه کسی را می‌شناسی» مهم‌تر از «چه چیزی می‌دانی و چه عملکردی داری».
🔻 تضعیف جانشین‌پروری؛ افراد ممکن است بدون آمادگی لازم به نقش‌های کلیدی برسند و سازمان به افراد خاص وابسته شود.
🔻 کاهش یادگیری و نوآوری؛ وقتی شایستگی و ایده‌های جدید دیده نشوند، ریسک‌پذیری حرفه‌ای کاهش می‌یابد.
بنابراین شایسته‌سالاری فقط یک ارزش اخلاقی نیست؛
یک زیرساخت مدیریتی برای عملکرد، انگیزش، اعتماد و مزیت رقابتی است.
■ و شاید مهم‌ترین سؤال مدیران این باشد:
اگر امروز می‌توانستید تمام مدیران و افراد کلیدی سازمان را از نو انتخاب کنید، چند نفر را واقعاً بر اساس شایستگی، عملکرد و ظرفیت آینده انتخاب می‌کردید؟
🔺«گاهی بزرگ‌ترین هزینه یک سازمان، حقوق کارکنان نیست؛ حقوق و فرصت‌هایی است که به افراد نامناسب می‌دهد.»
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
✳️ تفکر فراتر: چگونه با فکر کردن مثل دشمن، موفق شویم؟
تألیف مایکا زنکو
✅ یکی از مهم‌ترین مهارت‌های رهبران و مدیران موفق، توانایی «تفکر فراتر» است؛ یعنی خروج از چارچوب ذهنی خود و نگاه به مسئله از دریچه چشم طرف مقابل. این مهارت به‌ویژه در مذاکره، رقابت و تصمیم‌گیری‌های راهبردی، نقشی تعیین‌کننده دارد. در ادامه، هشت ستون اصلی این تفکر را مرور می‌کنیم:
۱. به جای کشیدن فرضیه‌ها، فرضیه بسازیم
تفکر فراتر یعنی به‌جای قضاوت‌های سریع و کلیشه‌ای، با طرح سؤالات دقیق، فرضیات رقیب را زیر سؤال ببریم و از خطاهای پنهانِ جلوگیری کنیم. فرضیه‌های ما نباید بازتاب ترس‌ها و اضطراب‌هایمان باشند؛ بلکه باید از خطاهای پنهانِ جلوگیری کنند و مبتنی بر داده و مشاهده باشند.
۲. تفکر متنوع را تقویت کنیم
می‌توانیم با دیدگاه‌های متفاوت و پیشینه‌های متنوع، تا نقاط کور فکری خود را آشکار کنیم. افراد با تجربه و دیدگاه‌های متفاوت به ما کمک می‌کنند تا جوانبی از مسئله را ببینیم که در تنهایی هرگز به ذهنمان نمی‌رسید.
۳. تصمیم‌گیری بهتر
با بررسی سناریوهای مختلف — از جمله سناریوهای مخالف و بدبینانه — و در نظر گرفتن نتایج هر تصمیم، به تصمیم‌هایی منطقی‌تر و کم‌ریسک‌تر می‌رسیم. مدیر موفق کسی است که پیش از انتخاب، هزینه‌های پنهان هر گزینه را هم دیده باشد.
۴. خلاقیت را بیداریم
انتقاد سازنده و نگاه از زاویه‌های مختلف، ایده‌های تازه و راه‌حل‌های ناآوانه خلق می‌کند. گاهی بهترین ایده‌ها از دل همین نگرش‌های به‌ظاهر «مخالف» متولد میشوند.
۵. تاب‌آوری سازمانی
پیش‌بینی بحران‌ها و سناریوهای بدبینانه، آمادگی سازمان برای شرایط سخت را افزایش می‌دهد. سازمانی که از قبل برای بحران فکر کرده، هنگام بحران دچار فلج تصمیم‌گیری نمی‌شود.
۶. تمرکز بر نقاط ضعف
به جای تمرکز صرف بر نقاط قوت خود، باید نقاط ضعف رقیب را شناسایی کنیم — اما نکته مهم‌تر، شناخت نقاط ضعف خودمان پیش از آن است که رقیب آنها را کشف کند.
۷. از اشتباهات درس بگیریم
تحلیل شکست‌ها به‌جای سرزنش، مسیر بهبود را هموار می‌کند. فرهنگ سازمانی‌ای که شکست را «هزینه یادگیری» می‌داند، سریع‌تر از رقبا رشد می‌کند.
۸. رقابت را جدی بگیریم
نسبت به حرکات رقیب، تغییرات بازار و روندهای آتی هوشیار باشیم. رقیب را نه تهدید صرف، که معلمی رایگان برای یادگیری بدانیم.
جمع‌بندی (از نگاه مدیریت راهبردی)
تفکر فراتر در واقع همان چیزی است که در ادبیات مدیریت از آن با عناوین «تفکر راهبردی»، «همدلی شناختی» (Cognitive Empathy) و «تحلیل ذهن رقیب» یاد می‌شود. برای پیاده‌سازی آن در سازمان می‌توان از ابزارهایی چون تحلیل SWOT، بازی‌های جنگی تجاری (Business War Games)، تکنیک «وکیل شیطان» در جلسات، و تحلیل پیش‌مورتِم (Pre-Mortem) استفاده کرد.
مدیری که یاد می‌گیرد مثل رقیب فکر کند، دیگر غافلگیر نمی‌شود؛ چراکه پیش از آنکه اتفاق بیفتد، آن را در ذهنش شبیه‌سازی کرده است.
بازنشرازکانال:باشگاه کارفرمایان،مدیران وکارشناسان
تألیف مایکا زنکو
✅ یکی از مهم‌ترین مهارت‌های رهبران و مدیران موفق، توانایی «تفکر فراتر» است؛ یعنی خروج از چارچوب ذهنی خود و نگاه به مسئله از دریچه چشم طرف مقابل. این مهارت به‌ویژه در مذاکره، رقابت و تصمیم‌گیری‌های راهبردی، نقشی تعیین‌کننده دارد. در ادامه، هشت ستون اصلی این تفکر را مرور می‌کنیم:
۱. به جای کشیدن فرضیه‌ها، فرضیه بسازیم
تفکر فراتر یعنی به‌جای قضاوت‌های سریع و کلیشه‌ای، با طرح سؤالات دقیق، فرضیات رقیب را زیر سؤال ببریم و از خطاهای پنهانِ جلوگیری کنیم. فرضیه‌های ما نباید بازتاب ترس‌ها و اضطراب‌هایمان باشند؛ بلکه باید از خطاهای پنهانِ جلوگیری کنند و مبتنی بر داده و مشاهده باشند.
۲. تفکر متنوع را تقویت کنیم
می‌توانیم با دیدگاه‌های متفاوت و پیشینه‌های متنوع، تا نقاط کور فکری خود را آشکار کنیم. افراد با تجربه و دیدگاه‌های متفاوت به ما کمک می‌کنند تا جوانبی از مسئله را ببینیم که در تنهایی هرگز به ذهنمان نمی‌رسید.
۳. تصمیم‌گیری بهتر
با بررسی سناریوهای مختلف — از جمله سناریوهای مخالف و بدبینانه — و در نظر گرفتن نتایج هر تصمیم، به تصمیم‌هایی منطقی‌تر و کم‌ریسک‌تر می‌رسیم. مدیر موفق کسی است که پیش از انتخاب، هزینه‌های پنهان هر گزینه را هم دیده باشد.
۴. خلاقیت را بیداریم
انتقاد سازنده و نگاه از زاویه‌های مختلف، ایده‌های تازه و راه‌حل‌های ناآوانه خلق می‌کند. گاهی بهترین ایده‌ها از دل همین نگرش‌های به‌ظاهر «مخالف» متولد میشوند.
۵. تاب‌آوری سازمانی
پیش‌بینی بحران‌ها و سناریوهای بدبینانه، آمادگی سازمان برای شرایط سخت را افزایش می‌دهد. سازمانی که از قبل برای بحران فکر کرده، هنگام بحران دچار فلج تصمیم‌گیری نمی‌شود.
۶. تمرکز بر نقاط ضعف
به جای تمرکز صرف بر نقاط قوت خود، باید نقاط ضعف رقیب را شناسایی کنیم — اما نکته مهم‌تر، شناخت نقاط ضعف خودمان پیش از آن است که رقیب آنها را کشف کند.
۷. از اشتباهات درس بگیریم
تحلیل شکست‌ها به‌جای سرزنش، مسیر بهبود را هموار می‌کند. فرهنگ سازمانی‌ای که شکست را «هزینه یادگیری» می‌داند، سریع‌تر از رقبا رشد می‌کند.
۸. رقابت را جدی بگیریم
نسبت به حرکات رقیب، تغییرات بازار و روندهای آتی هوشیار باشیم. رقیب را نه تهدید صرف، که معلمی رایگان برای یادگیری بدانیم.
جمع‌بندی (از نگاه مدیریت راهبردی)
تفکر فراتر در واقع همان چیزی است که در ادبیات مدیریت از آن با عناوین «تفکر راهبردی»، «همدلی شناختی» (Cognitive Empathy) و «تحلیل ذهن رقیب» یاد می‌شود. برای پیاده‌سازی آن در سازمان می‌توان از ابزارهایی چون تحلیل SWOT، بازی‌های جنگی تجاری (Business War Games)، تکنیک «وکیل شیطان» در جلسات، و تحلیل پیش‌مورتِم (Pre-Mortem) استفاده کرد.
مدیری که یاد می‌گیرد مثل رقیب فکر کند، دیگر غافلگیر نمی‌شود؛ چراکه پیش از آنکه اتفاق بیفتد، آن را در ذهنش شبیه‌سازی کرده است.
بازنشرازکانال:باشگاه کارفرمایان،مدیران وکارشناسان
🍎 استیو جابز و ۳ درس مهم برای مدیران؛ از استخدام تا سیستم‌سازی
استیو جابز فقط درباره ساخت محصولات متفاوت فکر نمی‌کرد؛ او به این موضوع هم توجه داشت که چه کسانی، در چه ساختاری و با چه میزان تمرکزی قرار است آن محصولات را بسازند.
یکی از درس‌های مهم رویکرد او این بود:
۱️⃣ «انفجار دلقک‌ها»؛ کیفیت تیم را دست‌کم نگیرید
اصطلاح Bozo Explosion به ایده‌ای اشاره دارد که اگر افراد ضعیف یا نامتناسب وارد موقعیت‌های کلیدی شوند، ممکن است در طول زمان افراد مشابه خود را جذب و ارتقا دهند.
مسئله فقط استخدام یک نیروی متوسط نیست؛ مسئله زمانی جدی می‌شود که استاندارد عملکرد در سازمان به‌تدریج پایین بیاید.
یک مدیر باید مرتب از خود بپرسد:
🔹 آیا افراد کلیدی را بر اساس شایستگی انتخاب کرده‌ایم؟
🔹 آیا معیارهای عملکرد واقعاً روشن هستند؟
🔹 آیا افراد توانمند فرصت رشد دارند؟
🔹 آیا عملکرد ضعیف، صرفاً به دلیل سابقه یا روابط، نادیده گرفته می‌شود؟
فرهنگ سازمانی فقط با شعار ساخته نمی‌شود؛ با انتخاب افرادی که در سازمان استخدام، ترفیع و حفظ میشوند ساخته می‌شود.
۲️⃣ هنر «نه گفتن»؛ تمرکز یک مزیت مدیریتی است
وقتی استیو جابز در سال ۱۹۹۷ به اپل بازگشت، با تعداد زیادی محصول و پروژه مواجه شد و برنامه ساده‌ای برای کاهش پیچیدگی در پیش گرفت.
درس مهم اینجا صرفاً «کم کردن پروژه‌ها» نیست؛ بلکه توانایی تشخیص اولویت‌های واقعی است.
در بسیاری از کسب‌وکارها مشکل کمبود فرصت نیست؛ مشکل، زیادی فرصت‌هایی است که هم‌زمان دنبال میشوند.
هر «بله» به یک پروژه، محصول یا بازار جدید، در واقع می‌تواند یک «نه» به تمرکز، منابع و کیفیت باشد.
بنابراین مدیر باید بتواند بپرسد:
اگر فقط اجازه داشتیم روی سه اولویت تمرکز کنیم، کدام سه مورد را انتخاب می‌کردیم؟
اگر پاسخ روشنی وجود ندارد، احتمالاً سازمان با مشکل پراکندگی استراتژیک مواجه است.
۳️⃣ محصول عالی، نتیجه شانس نیست؛ نتیجه سیستم است
یکی از ویژگی‌های شناخته‌شده رویکرد جابز، توجه شدید به طراحی، تجربه کاربر، جزئیات و یکپارچگی محصول بود.
اما این کیفیت صرفاً حاصل یک ایده درخشان نبود.
برای ایجاد کیفیت پایدار، باید فرآیندهایی وجود داشته باشد که:
🔹 استاندارد مشخص داشته باشند؛
🔹 مسئولیت‌ها را روشن کنند؛
🔹 خطاها را زود شناسایی کنند؛
🔹 بازخورد ایجاد کنند؛
🔹 و کیفیت را به افراد خاص وابسته نکنند.
این همان نقطه‌ای است که مدیریت فردمحور از مدیریت سیستم‌محور جدا می‌شود.
اگر مدیر هر روز باید شخصاً همه چیز را کنترل کند، بسیاری از تصمیم‌ها را خودش بگیرد و برای حل کوچک‌ترین مسئله وارد عمل شود، احتمالاً هنوز یک کسب‌وکار وابسته به مدیر ساخته شده است، نه یک سازمان سیستم‌ساز.
⚠️ یک نکته مهم برای صاحبان کسب‌وکار
اگر شما نباشید، چه اتفاقی برای کسب‌وکارتان می‌افتد؟
اگر با نبودن شما:
❌ تصمیم‌ها متوقف میشوند؛
❌ مشتریان منتظر شما می‌مانند؛
❌ کارکنان نمی‌دانند چه کنند؛
❌ کیفیت کاهش پیدا می‌کند؛
❌ و مشکلات کوچک به شما ارجاع داده میشوند؛
مسئله احتمالاً کم‌کاری کارکنان نیست؛ مسئله طراحی سیستم است.
مدیر سیستم‌ساز تلاش می‌کند سه چیز را هم‌زمان بسازد:
افراد توانمند + تمرکز استراتژیک + سیستم‌های قابل اتکا
و شاید مهم‌ترین پرسش این باشد:
🎯 شما در سازمانتان چند «A-Player» واقعی دارید؟
نه کسانی که فقط مشغول‌اند؛
بلکه کسانی که ارزش خلق می‌کنند، مسئله حل می‌کنند، مسئولیت می‌پذیرند و استاندارد عملکرد تیم را بالا می‌برند.
مدیریت واقعی یعنی ساختن سازمانی که بدون حضور دائمی مدیر هم بتواند درست فکر کند، درست تصمیم بگیرد و درست اجرا کند.
📌 مدیریت اجرایی
برای مدیران و صاحبان کسب‌وکار
📱 @Executivemanagement
استیو جابز فقط درباره ساخت محصولات متفاوت فکر نمی‌کرد؛ او به این موضوع هم توجه داشت که چه کسانی، در چه ساختاری و با چه میزان تمرکزی قرار است آن محصولات را بسازند.
یکی از درس‌های مهم رویکرد او این بود:
کار مدیر، انجام دادن همه کارها نیست؛ ایجاد بستری است که افراد توانمند بتوانند بهترین عملکرد خود را نشان دهند.بر همین اساس، سه درس مدیریتی از تجربه و رویکرد جابز قابل توجه است:
۱️⃣ «انفجار دلقک‌ها»؛ کیفیت تیم را دست‌کم نگیرید
اصطلاح Bozo Explosion به ایده‌ای اشاره دارد که اگر افراد ضعیف یا نامتناسب وارد موقعیت‌های کلیدی شوند، ممکن است در طول زمان افراد مشابه خود را جذب و ارتقا دهند.
مسئله فقط استخدام یک نیروی متوسط نیست؛ مسئله زمانی جدی می‌شود که استاندارد عملکرد در سازمان به‌تدریج پایین بیاید.
یک مدیر باید مرتب از خود بپرسد:
🔹 آیا افراد کلیدی را بر اساس شایستگی انتخاب کرده‌ایم؟
🔹 آیا معیارهای عملکرد واقعاً روشن هستند؟
🔹 آیا افراد توانمند فرصت رشد دارند؟
🔹 آیا عملکرد ضعیف، صرفاً به دلیل سابقه یا روابط، نادیده گرفته می‌شود؟
فرهنگ سازمانی فقط با شعار ساخته نمی‌شود؛ با انتخاب افرادی که در سازمان استخدام، ترفیع و حفظ میشوند ساخته می‌شود.
۲️⃣ هنر «نه گفتن»؛ تمرکز یک مزیت مدیریتی است
وقتی استیو جابز در سال ۱۹۹۷ به اپل بازگشت، با تعداد زیادی محصول و پروژه مواجه شد و برنامه ساده‌ای برای کاهش پیچیدگی در پیش گرفت.
درس مهم اینجا صرفاً «کم کردن پروژه‌ها» نیست؛ بلکه توانایی تشخیص اولویت‌های واقعی است.
در بسیاری از کسب‌وکارها مشکل کمبود فرصت نیست؛ مشکل، زیادی فرصت‌هایی است که هم‌زمان دنبال میشوند.
هر «بله» به یک پروژه، محصول یا بازار جدید، در واقع می‌تواند یک «نه» به تمرکز، منابع و کیفیت باشد.
بنابراین مدیر باید بتواند بپرسد:
اگر فقط اجازه داشتیم روی سه اولویت تمرکز کنیم، کدام سه مورد را انتخاب می‌کردیم؟
اگر پاسخ روشنی وجود ندارد، احتمالاً سازمان با مشکل پراکندگی استراتژیک مواجه است.
۳️⃣ محصول عالی، نتیجه شانس نیست؛ نتیجه سیستم است
یکی از ویژگی‌های شناخته‌شده رویکرد جابز، توجه شدید به طراحی، تجربه کاربر، جزئیات و یکپارچگی محصول بود.
اما این کیفیت صرفاً حاصل یک ایده درخشان نبود.
برای ایجاد کیفیت پایدار، باید فرآیندهایی وجود داشته باشد که:
🔹 استاندارد مشخص داشته باشند؛
🔹 مسئولیت‌ها را روشن کنند؛
🔹 خطاها را زود شناسایی کنند؛
🔹 بازخورد ایجاد کنند؛
🔹 و کیفیت را به افراد خاص وابسته نکنند.
این همان نقطه‌ای است که مدیریت فردمحور از مدیریت سیستم‌محور جدا می‌شود.
اگر مدیر هر روز باید شخصاً همه چیز را کنترل کند، بسیاری از تصمیم‌ها را خودش بگیرد و برای حل کوچک‌ترین مسئله وارد عمل شود، احتمالاً هنوز یک کسب‌وکار وابسته به مدیر ساخته شده است، نه یک سازمان سیستم‌ساز.
⚠️ یک نکته مهم برای صاحبان کسب‌وکار
اگر شما نباشید، چه اتفاقی برای کسب‌وکارتان می‌افتد؟
اگر با نبودن شما:
❌ تصمیم‌ها متوقف میشوند؛
❌ مشتریان منتظر شما می‌مانند؛
❌ کارکنان نمی‌دانند چه کنند؛
❌ کیفیت کاهش پیدا می‌کند؛
❌ و مشکلات کوچک به شما ارجاع داده میشوند؛
مسئله احتمالاً کم‌کاری کارکنان نیست؛ مسئله طراحی سیستم است.
مدیر سیستم‌ساز تلاش می‌کند سه چیز را هم‌زمان بسازد:
افراد توانمند + تمرکز استراتژیک + سیستم‌های قابل اتکا
و شاید مهم‌ترین پرسش این باشد:
🎯 شما در سازمانتان چند «A-Player» واقعی دارید؟
نه کسانی که فقط مشغول‌اند؛
بلکه کسانی که ارزش خلق می‌کنند، مسئله حل می‌کنند، مسئولیت می‌پذیرند و استاندارد عملکرد تیم را بالا می‌برند.
مدیریت واقعی یعنی ساختن سازمانی که بدون حضور دائمی مدیر هم بتواند درست فکر کند، درست تصمیم بگیرد و درست اجرا کند.
📌 مدیریت اجرایی
برای مدیران و صاحبان کسب‌وکار
📱 @Executivemanagement
❤1
❓ یک سؤال می‌تواند دو مسیر متفاوت برای فکر کردن ایجاد کند.
گاهی لازم است بفهمیم چه اتفاقی افتاده و چرا،
اما وقتی مسئله روشن است و فرد در پیدا کردن قدم بعدی متوقف شده، شاید وقت آن باشد که بپرسیم:
«چه چیزی ممکن است؟»
«چه گزینه‌هایی داری؟»
«اگر دوباره امتحان کنی، چه چیزی را متفاوت انجام می‌دهی؟»
🌱 سؤال‌های امکان‌ساز کمک می‌کنند نگاه گفت‌وگو از «آنچه اتفاق افتاده» به سمت «آنچه می‌تواند اتفاق بیفتد» حرکت کند.
🎯 یک مربی خوب نه همیشه گذشته را بررسی می‌کند و نه همیشه به آینده می‌پردازد،
بلکه می‌داند چه سؤالی، در چه زمانی، می‌تواند گفت‌وگو را جلو ببرد.
💬 شما بیشتر به کدام سمت می‌روید؟
● فهمیدن مسئله
● کشف امکان‌ها
گاهی لازم است بفهمیم چه اتفاقی افتاده و چرا،
اما وقتی مسئله روشن است و فرد در پیدا کردن قدم بعدی متوقف شده، شاید وقت آن باشد که بپرسیم:
«چه چیزی ممکن است؟»
«چه گزینه‌هایی داری؟»
«اگر دوباره امتحان کنی، چه چیزی را متفاوت انجام می‌دهی؟»
🌱 سؤال‌های امکان‌ساز کمک می‌کنند نگاه گفت‌وگو از «آنچه اتفاق افتاده» به سمت «آنچه می‌تواند اتفاق بیفتد» حرکت کند.
🎯 یک مربی خوب نه همیشه گذشته را بررسی می‌کند و نه همیشه به آینده می‌پردازد،
بلکه می‌داند چه سؤالی، در چه زمانی، می‌تواند گفت‌وگو را جلو ببرد.
💬 شما بیشتر به کدام سمت می‌روید؟
● فهمیدن مسئله
● کشف امکان‌ها
1788684156601.pdf
1.4 MB
✳️ گزارش جامع اقتصاد ایران
✅ اقتصاد ایران بر لبه تنهایی
- بررسی حوزه معیشت
- بررسی متغیرهای حوزه پولی
- بخش واقعی اقتصاد ایران
- وضعیت منطقه و فرامنطقه بازارها
تابستان ۱۴۰۵
منبع؛ اکواینوست
✅ اقتصاد ایران بر لبه تنهایی
- بررسی حوزه معیشت
- بررسی متغیرهای حوزه پولی
- بخش واقعی اقتصاد ایران
- وضعیت منطقه و فرامنطقه بازارها
تابستان ۱۴۰۵
منبع؛ اکواینوست
🔺
رهبران بریکس در هجدهمین اجلاس سران این گروه که روزهای ۱۲ و ۱۳ سپتامبر در دهلی‌نو برگزار شد، «بیانیه دهلی‌نو» را تصویب کردند. این سند مجموعه گسترده‌ای از اولویت‌ها را در حوزه اصلاح حکمرانی جهانی، تجارت و امور مالی، هوش مصنوعی، همکاری‌های صنعتی، زنجیره‌های تأمین، انرژی، سلامت، کشاورزی و تعامل با کشورهای جنوب جهانی تعیین می‌کند. بیانیه همچنین بر گسترش همکاری میان بنگاه‌های کوچک و متوسط، تسهیل دسترسی آنها به تأمین مالی تجاری، توسعه زنجیره‌های ارزش و ادامه کار بر سازوکارهای پرداخت فرامرزی و استفاده از ارزهای ملی تأکید دارد.
در حوزه کسب‌وکار و فناوری، بریکس از بین‌المللی‌شدن بیشتر بنگاه‌های کوچک و متوسط، توسعه زنجیره‌های تأمین مقاوم‌تر، گسترش همکاری در هوش مصنوعی، تولید و صنعتی‌سازی نوین و استفاده از ظرفیت مناطق ویژه اقتصادی حمایت کرده است. رهبران همچنین از ادامه بررسی «صندوق نوآوری استارتاپی بریکس» و توسعه «بورس غلات بریکس» حمایت کردند؛ در حالی که کار بر ایجاد راهکارهایی برای سریع‌تر، کم‌هزینه‌تر و در دسترس‌تر شدن پرداخت‌های فرامرزی نیز ادامه خواهد یافت.
بخش پایانی بیانیه، مسیر انتقال ریاست بریکس را نیز مشخص کرده است. رهبران کشورهای عضو رسماً حمایت کامل خود را از ریاست چین بر بریکس در سال ۲۰۲۷ و برگزاری نوزدهمین اجلاس سران در این کشور اعلام کردند. این تصمیم، علاوه بر تعیین مرحله بعدی همکاری‌های بریکس پس از ریاست هند، برای سازمان‌ها و شرکت‌هایی که قصد دارند در برنامه‌ها و فرصت‌های مرتبط با بریکس در سال ۲۰۲۷ مشارکت کنند، یک نشانه مهم برای آغاز برنامه‌ریزی است. شهر و تاریخ دقیق اجلاس ۲۰۲۷ هنوز در این بیانیه اعلام نشده است.
https://bricsbridge.com/news/brics-sets-2027/
رهبران بریکس در هجدهمین اجلاس سران این گروه که روزهای ۱۲ و ۱۳ سپتامبر در دهلی‌نو برگزار شد، «بیانیه دهلی‌نو» را تصویب کردند. این سند مجموعه گسترده‌ای از اولویت‌ها را در حوزه اصلاح حکمرانی جهانی، تجارت و امور مالی، هوش مصنوعی، همکاری‌های صنعتی، زنجیره‌های تأمین، انرژی، سلامت، کشاورزی و تعامل با کشورهای جنوب جهانی تعیین می‌کند. بیانیه همچنین بر گسترش همکاری میان بنگاه‌های کوچک و متوسط، تسهیل دسترسی آنها به تأمین مالی تجاری، توسعه زنجیره‌های ارزش و ادامه کار بر سازوکارهای پرداخت فرامرزی و استفاده از ارزهای ملی تأکید دارد.
در حوزه کسب‌وکار و فناوری، بریکس از بین‌المللی‌شدن بیشتر بنگاه‌های کوچک و متوسط، توسعه زنجیره‌های تأمین مقاوم‌تر، گسترش همکاری در هوش مصنوعی، تولید و صنعتی‌سازی نوین و استفاده از ظرفیت مناطق ویژه اقتصادی حمایت کرده است. رهبران همچنین از ادامه بررسی «صندوق نوآوری استارتاپی بریکس» و توسعه «بورس غلات بریکس» حمایت کردند؛ در حالی که کار بر ایجاد راهکارهایی برای سریع‌تر، کم‌هزینه‌تر و در دسترس‌تر شدن پرداخت‌های فرامرزی نیز ادامه خواهد یافت.
بخش پایانی بیانیه، مسیر انتقال ریاست بریکس را نیز مشخص کرده است. رهبران کشورهای عضو رسماً حمایت کامل خود را از ریاست چین بر بریکس در سال ۲۰۲۷ و برگزاری نوزدهمین اجلاس سران در این کشور اعلام کردند. این تصمیم، علاوه بر تعیین مرحله بعدی همکاری‌های بریکس پس از ریاست هند، برای سازمان‌ها و شرکت‌هایی که قصد دارند در برنامه‌ها و فرصت‌های مرتبط با بریکس در سال ۲۰۲۷ مشارکت کنند، یک نشانه مهم برای آغاز برنامه‌ریزی است. شهر و تاریخ دقیق اجلاس ۲۰۲۷ هنوز در این بیانیه اعلام نشده است.
https://bricsbridge.com/news/brics-sets-2027/
brics bridge
BRICS Sets 2027 - brics bridge
The New Delhi Declaration establishes the BRICS agenda beyond the 2026 India presidency, with particularly significant areas of cooperation around SMEs, AI, the digital economy, trade, supply chains, industrial cooperation and finance. Most importantly for…
✳️ 👆اثر گالیور: چگونه مشکلات بسیار کوچک کسب‌وکارهای بزرگ را زمین‌گیر می‌کنند؟
The Gulliver Effect
✅ در داستان سفرهای گالیور اثر جاناتان سویفت، گالیور وارد سرزمین لی‌لی‌پوت می‌شود جایی که درآن مردم بسیار کوچکی زندگی می‌کنند.گالیور باوجود جثه‌ی بزرگ و قدرت بسیار زیادش، در مقایسه با لی‌لی‌پوتی‌ها، توسط همین آدم‌های کوچک گرفتار می‌شود آنها با تعداد زیادی طناب باریک و کوچک او را می‌بندند و زمین‌گیر می‌کنند.این داستان استعاره‌ای قوی برای پدیده‌ای‌ست که ممکن است در کسب‌وکارها اتفاق بیفتد مشکلات کوچک وقابل‌پیشگیری وقتی روی هم انباشته میشوند می‌تواننددرنهایت یک سازمان یا شرکت بزرگ وقدرتمند را زمین‌گیر کنند.به این پدیده «اثر گالیور» می‌گوینداین اثر نوعی خطای شناختی‌ست که در آن مشکلات، کاستی‌ها و کمبودهای کوچک در کسب‌وکارها نادیده گرفته میشوند؛ مشکلاتی که ممکن است درابتدا کم‌اهمیت به نظر برسند، اما به‌تدریج روی هم انباشته میشوند و درنهایت به موانع و محدودیت‌های بزرگی برای رشد، کارایی و نوآوری تبدیل میشوند.در داستان سویفت،یک دشمن بزرگ گالیور را شکست نمی‌دهد؛ بلکه هزاران طناب کوچک در کنار هم او را زمین‌گیر می‌کنند. در کسب‌وکارها نیز معمولاً مشکلات بزرگ نیستند که سازمان‌ها و شرکت‌ها را زمین‌گیر می‌کنند؛ اغلب مجموعه‌ای از مشکلات کوچک مانند ناکارآمدی‌های جزئی فرایندهای قدیمی، ارتباطات ضعیف، سوءتفاهم‌های کوچک، اشتباهات تکراری، خطرهایی که نادیده گرفته میشوند و کارهای غیرضروری زمینه‌‌ی شکست سازمان‌ها و شرکت‌های بزرگ را فراهم می‌کنند.هریک از این مشکلات کوچک ممکن است درابتدا بی‌اهمیت به نظر برسند، اما وقتی به‌تدریج روی هم انباشته میشوند، می‌توانند به یک مانع جدی برای کسب‌وکار تبدیل شوند.برای مثال، فرض کنید در خط تولید یک کارخانه یک مشکل کوچک وجود دارد. درابتدا ممکن است تأثیر آن بسیار اندک باشد، اما اگر آن مشکل اصلاح نشود،به‌تدریج تولید را کند می‌کند، هزینه‌ها را افزایش و توان رقابت شرکت را کاهش می‌دهد. اگر این مشکل همچنان نادیده گرفته شود، می‌تواند به یک مانع بزرگ تبدیل شود؛ درست مانند طناب‌های کوچکی که گالیور را به بند کشیدند
●پادزهر اثر گالیور «اصلاح مستمر» است.یعنی به‌جای اینکه منتظر بمانیم مشکلات بزرگ شوند،مدام آنها را شناسایی بررسی واصلاح کنیم.این رویکرد براین ایده‌ی ساده استوار است:حتی اصلاحات و تغییرات بسیار کوچک اگر به‌طور مداوم انجام شوند،می‌توانند در بلندمدت دست‌آورد بسیار بزرگی ایجاد کنند.برای اصلاح مستمر مشکلات و موانع بایداقدامات زیر را انجام دهیم
۱.محدودیت‌ها را سریع شناسایی کنیم.این کار سازمان را به محیطی تبدیل می‌کند که افراد در آن مراقب مشکلات کوچک احتمالی هستند.درواقع،کارکنان یاد می‌گیرند مشکلات را قبل از اینکه خودشان را نشان دهند شناسایی کنند.برای شناسایی به موقع محدودیت‌ها باید فرایندها را به طور منظم بررسی کنیم،از کارکنان بازخورد بگیریم عملکردشان را ارزیابی کنیم و نقاط ضعف و قوت آنها را شناسایی کنیم.هدف این است که «طناب‌های کوچک» را قبل از اینکه محکم شوند شناسایی و باز کنیم
۲.فرایندها را ساده و کارآمد کنیم.یکی از اصول مهم اصلاح مستمر ساده‌سازی وبهینه‌سازی فرایندهاست.درساده‌سازی و بهینه‌سازی فرایندهاکارهای اضافی حذف میشوند دوباره‌کاری کاهش می‌یابد،اتلاف منابع کمتر می‌شود وکارها سریع‌ترومؤثرتر انجام میشوند در سازمانی که اصلاح مستمر در آن جدی گرفته می‌شود ناکارآمدی‌های کوچک خیلی زود شناسایی واصلاح میشوند و اجازه نمی‌دهندمشکلات کوچک به مانع بزرگ تبدیل شوند
۳.ارتباطات را تقویت کنیم ارتباطات ضعیف بین کارکنان یکی از مهم‌ترین طناب‌های کوچکی‌ست که می‌تواندسازمان را گرفتار کند.سوءتفاهم،نبودن شفافیت وجدا شدن بخش‌های مختلف سازمان ازیکدیگر می‌تواند باعث تأخیر،اشتباه، سردرگمی،نارضایتی و دوباره‌کاری شود.اصلاح مستمر بر ارتباط شفاف ومنظم در همه‌ی سطوح سازمان تأکید می‌کند.وقتی همه‌کارکنان بدانند چه کاری بایدانجام دهند و هدف مشترک چیست،احتمال اینکه مشکلات کوچک به موانع بزرگ تبدیل شوند کاهش می‌یابد
۴.نوآوری وخلاقیت را تقویت کنیم.درسازمانی که اصلاح مستمر ارزش محسوب می‌شود، کارکنان تشویق میشوند ایده‌های جدید خلق کنند، به روش‌های قدیمی شک کنند وراه‌های بهتری برای انجام دادن کارها کشف کنند.چنین فرهنگی مانع ایستایی و رکود سازمان می‌شود
● بنابراین،ازطریق ایجاد فرهنگ اصلاح مستمر سازمان‌ها و شرکت‌ها می‌توانند دائماً به جلو حرکت کنند و اجازه ندهند مشکلات کوچک مانند طناب به مرورزمان آنها رابه بند بکشند و زمین‌گیرکنند
https://t.me/ExecutiveManagement
The Gulliver Effect
✅ در داستان سفرهای گالیور اثر جاناتان سویفت، گالیور وارد سرزمین لی‌لی‌پوت می‌شود جایی که درآن مردم بسیار کوچکی زندگی می‌کنند.گالیور باوجود جثه‌ی بزرگ و قدرت بسیار زیادش، در مقایسه با لی‌لی‌پوتی‌ها، توسط همین آدم‌های کوچک گرفتار می‌شود آنها با تعداد زیادی طناب باریک و کوچک او را می‌بندند و زمین‌گیر می‌کنند.این داستان استعاره‌ای قوی برای پدیده‌ای‌ست که ممکن است در کسب‌وکارها اتفاق بیفتد مشکلات کوچک وقابل‌پیشگیری وقتی روی هم انباشته میشوند می‌تواننددرنهایت یک سازمان یا شرکت بزرگ وقدرتمند را زمین‌گیر کنند.به این پدیده «اثر گالیور» می‌گوینداین اثر نوعی خطای شناختی‌ست که در آن مشکلات، کاستی‌ها و کمبودهای کوچک در کسب‌وکارها نادیده گرفته میشوند؛ مشکلاتی که ممکن است درابتدا کم‌اهمیت به نظر برسند، اما به‌تدریج روی هم انباشته میشوند و درنهایت به موانع و محدودیت‌های بزرگی برای رشد، کارایی و نوآوری تبدیل میشوند.در داستان سویفت،یک دشمن بزرگ گالیور را شکست نمی‌دهد؛ بلکه هزاران طناب کوچک در کنار هم او را زمین‌گیر می‌کنند. در کسب‌وکارها نیز معمولاً مشکلات بزرگ نیستند که سازمان‌ها و شرکت‌ها را زمین‌گیر می‌کنند؛ اغلب مجموعه‌ای از مشکلات کوچک مانند ناکارآمدی‌های جزئی فرایندهای قدیمی، ارتباطات ضعیف، سوءتفاهم‌های کوچک، اشتباهات تکراری، خطرهایی که نادیده گرفته میشوند و کارهای غیرضروری زمینه‌‌ی شکست سازمان‌ها و شرکت‌های بزرگ را فراهم می‌کنند.هریک از این مشکلات کوچک ممکن است درابتدا بی‌اهمیت به نظر برسند، اما وقتی به‌تدریج روی هم انباشته میشوند، می‌توانند به یک مانع جدی برای کسب‌وکار تبدیل شوند.برای مثال، فرض کنید در خط تولید یک کارخانه یک مشکل کوچک وجود دارد. درابتدا ممکن است تأثیر آن بسیار اندک باشد، اما اگر آن مشکل اصلاح نشود،به‌تدریج تولید را کند می‌کند، هزینه‌ها را افزایش و توان رقابت شرکت را کاهش می‌دهد. اگر این مشکل همچنان نادیده گرفته شود، می‌تواند به یک مانع بزرگ تبدیل شود؛ درست مانند طناب‌های کوچکی که گالیور را به بند کشیدند
●پادزهر اثر گالیور «اصلاح مستمر» است.یعنی به‌جای اینکه منتظر بمانیم مشکلات بزرگ شوند،مدام آنها را شناسایی بررسی واصلاح کنیم.این رویکرد براین ایده‌ی ساده استوار است:حتی اصلاحات و تغییرات بسیار کوچک اگر به‌طور مداوم انجام شوند،می‌توانند در بلندمدت دست‌آورد بسیار بزرگی ایجاد کنند.برای اصلاح مستمر مشکلات و موانع بایداقدامات زیر را انجام دهیم
۱.محدودیت‌ها را سریع شناسایی کنیم.این کار سازمان را به محیطی تبدیل می‌کند که افراد در آن مراقب مشکلات کوچک احتمالی هستند.درواقع،کارکنان یاد می‌گیرند مشکلات را قبل از اینکه خودشان را نشان دهند شناسایی کنند.برای شناسایی به موقع محدودیت‌ها باید فرایندها را به طور منظم بررسی کنیم،از کارکنان بازخورد بگیریم عملکردشان را ارزیابی کنیم و نقاط ضعف و قوت آنها را شناسایی کنیم.هدف این است که «طناب‌های کوچک» را قبل از اینکه محکم شوند شناسایی و باز کنیم
۲.فرایندها را ساده و کارآمد کنیم.یکی از اصول مهم اصلاح مستمر ساده‌سازی وبهینه‌سازی فرایندهاست.درساده‌سازی و بهینه‌سازی فرایندهاکارهای اضافی حذف میشوند دوباره‌کاری کاهش می‌یابد،اتلاف منابع کمتر می‌شود وکارها سریع‌ترومؤثرتر انجام میشوند در سازمانی که اصلاح مستمر در آن جدی گرفته می‌شود ناکارآمدی‌های کوچک خیلی زود شناسایی واصلاح میشوند و اجازه نمی‌دهندمشکلات کوچک به مانع بزرگ تبدیل شوند
۳.ارتباطات را تقویت کنیم ارتباطات ضعیف بین کارکنان یکی از مهم‌ترین طناب‌های کوچکی‌ست که می‌تواندسازمان را گرفتار کند.سوءتفاهم،نبودن شفافیت وجدا شدن بخش‌های مختلف سازمان ازیکدیگر می‌تواند باعث تأخیر،اشتباه، سردرگمی،نارضایتی و دوباره‌کاری شود.اصلاح مستمر بر ارتباط شفاف ومنظم در همه‌ی سطوح سازمان تأکید می‌کند.وقتی همه‌کارکنان بدانند چه کاری بایدانجام دهند و هدف مشترک چیست،احتمال اینکه مشکلات کوچک به موانع بزرگ تبدیل شوند کاهش می‌یابد
۴.نوآوری وخلاقیت را تقویت کنیم.درسازمانی که اصلاح مستمر ارزش محسوب می‌شود، کارکنان تشویق میشوند ایده‌های جدید خلق کنند، به روش‌های قدیمی شک کنند وراه‌های بهتری برای انجام دادن کارها کشف کنند.چنین فرهنگی مانع ایستایی و رکود سازمان می‌شود
● بنابراین،ازطریق ایجاد فرهنگ اصلاح مستمر سازمان‌ها و شرکت‌ها می‌توانند دائماً به جلو حرکت کنند و اجازه ندهند مشکلات کوچک مانند طناب به مرورزمان آنها رابه بند بکشند و زمین‌گیرکنند
https://t.me/ExecutiveManagement