✳️ فرهنگ سرآمدی و سازمانی در Twitter
🔸کارمندان Twitter همواره درباره فرهنگ سازمانی این شرکت با اشتیاق صحبت می‌کنند.
برگزاری جلسه در پشت بام، همکارانِ صمیمی و یک محیط تیمی که در آن، اهداف شرکت به هر فرد انگیزه می‌دهد،
همه و همه مواردی هستند که به فرهنگ سازمانی مناسب اشاره دارند.
🔸کارکنان تویتر همچنین می‌توانند انتظار داشته باشند که در ساختمان اصلی این شرکت در سانفرانسیسکو، غذای رایگان، کلاس‌های یوگا و (برای بعضی افراد) تعطیلات نامحدود داشته باشند.
این موارد و خیلی از مزایای دیگر در دنیای استارت‌آپ‌ها تازگی ندارد؛ اما چه چیزی تویتر را از بقیه جدا می‌کند؟
🔸کارکنان همیشه از این می‌گویند که چقدر کار کردن با سایرِ افرادِ باهوش را دوست دارند.
🔹آنها نسبت به اینکه بخشی از شرکتی هستند که کاری مهم را در جهان انجام می‌دهد، شور و شوق زیادی دارند.
🔸این حس بین آنها وجود دارد که تا کار تمام نشده، کسی شرکت را ترک نمی‌کند.
🔹هیچ چیز بهتر از این نیست که تیمی داشته باشید که با یکدیگر صمیمی باشند و کار خود را به‌خوبی و با عشق انجام دهند.
🔸هیچ برنامه، فعالیت یا قاعده‌ای بالاتر از داشتنِ پرسنلی شاد و راضی نیست که احساس کنند آنچه انجام می‌دهند مهم است.
بازنشرازکانال تعالی،آموزش وتوسعه منابع انسانی
🔸کارمندان Twitter همواره درباره فرهنگ سازمانی این شرکت با اشتیاق صحبت می‌کنند.
برگزاری جلسه در پشت بام، همکارانِ صمیمی و یک محیط تیمی که در آن، اهداف شرکت به هر فرد انگیزه می‌دهد،
همه و همه مواردی هستند که به فرهنگ سازمانی مناسب اشاره دارند.
🔸کارکنان تویتر همچنین می‌توانند انتظار داشته باشند که در ساختمان اصلی این شرکت در سانفرانسیسکو، غذای رایگان، کلاس‌های یوگا و (برای بعضی افراد) تعطیلات نامحدود داشته باشند.
این موارد و خیلی از مزایای دیگر در دنیای استارت‌آپ‌ها تازگی ندارد؛ اما چه چیزی تویتر را از بقیه جدا می‌کند؟
🔸کارکنان همیشه از این می‌گویند که چقدر کار کردن با سایرِ افرادِ باهوش را دوست دارند.
🔹آنها نسبت به اینکه بخشی از شرکتی هستند که کاری مهم را در جهان انجام می‌دهد، شور و شوق زیادی دارند.
🔸این حس بین آنها وجود دارد که تا کار تمام نشده، کسی شرکت را ترک نمی‌کند.
🔹هیچ چیز بهتر از این نیست که تیمی داشته باشید که با یکدیگر صمیمی باشند و کار خود را به‌خوبی و با عشق انجام دهند.
🔸هیچ برنامه، فعالیت یا قاعده‌ای بالاتر از داشتنِ پرسنلی شاد و راضی نیست که احساس کنند آنچه انجام می‌دهند مهم است.
بازنشرازکانال تعالی،آموزش وتوسعه منابع انسانی
✳️ هوش هیجانی سازمانی(بخش اول)
✅ ویژگی های سازمان های با هوش هیجانی بالا چیست؟
اندازه‌گیری سلامت عاطفی سازمان‌ها متمرکز بر سه پرسش(آیا...) تامل‌برانگیز است که در ادامه به بررسی آنها می‌پردازیم:
🔴 اگر سازمان شما یک انسان بود، علاقه داشتید که با او رفاقت کنید؟
پاسخ به این سؤال می‌تواند تا حدود زیادی تکلیف شما برای ماندن در سازمان یا ترک آن و رفتن به یک سازمان دیگر روشن کند. معمولا دوستان ما می‌توانند خوشحال‌مان کنند. بنابراین این سؤال را از خودتان بپرسید که آیا وقتی سر کارتان حاضر می‌شوید، احساس خوبی پیدا می‌کنید؟ یا شاید هم بالعکس، کار کردن در سازمان برای‌تان عذاب‌آور است و دل‌تان نمی‌خواهد صبح‌ها از خواب ناز دل بکنید و در دفتر کار خود حاضر شوید.زمانی‌که وقت‌مان را با کسانی سپری می‌کنیم که دوست‌شان داریم، موجی از اشتیاق و انرژی درون‌مان جاری می‌شود. وقتی پا به شرکت می‌گذارید، به همان اندازه که از چای نوشیدن و وقت گذراندن با دوستان‌تان لذت می‌برید، حس خوب پیدا می‌کنید؟در یک سازمان خوب لازم نیست کسی برای ابراز عقیده و بیان نگرانی‌های خود، تا اخراج از شرکت صبر کند.سازمان‌های متعالی درست مثل یک دوست به حرف‌های شما گوش داده و برای عقایدتان ارزش قائلند. اما شرکت‌های متعالی روش خود را برای گوش دادن دارند، آنها به شکل مستمر از کارکنان‌شان نظرخواهی می‌کنند و ترتیب جلسات رو در روی مدیران با کارکنان را می‌دهند. و به این ترتیب لازم نیست کسی برای ابراز عقیده و بیان نگرانی‌های خود، تا مصاحبه خروج و اخراج از شرکت صبر کند یا دیدگاهش در مورد شرکت را درشبکه‌های اجتماعی و سایت‌های کاریابی و به‌صورت مخفیانه منتشر کند.دوستان خوب به‌علاوه با ما صادق‌اند و آغوش‌شان به روی‌مان باز است. آیا سازمان شما نیز این‌گونه است؟ البته که انتظار نداریم دوست ما (یا سازمان‌مان) هر چیزی را به ما بگوید. اما آنچه که در میان دوستان صمیمی مشترک است، شفافیت در ابراز احساسات و نیز فاش‌گویی در بیان وقایع روزمره‌ی زندگی است. دوستان، به‌راحتی قادر هستند احساس خود نسبت به یکدیگر را بی‌پرده ابراز کنند. به نظر می‌رسد که بسیاری از ما دقیقا چنین انتظاری را از شرکت‌ها و مدیرا‌ن‌مان داریم.
🔹آیا رهبران و بالادستی‌هایتان در سازمان، افکار، برنامه‌ها، قصه‌ها، ارزش‌ها و چالش‌ها و انتظارات خود را شفاف و روشن با شما و دیگر کارکنان در میان می‌گذارند و برای حل مسائل خود از شما کمک می‌گیرند؟ شرکت‌های توانمند و هوشمند دارای فرهنگ شفاف بوده و اراده‌ی کافی و لازم در آنها برای اشتراک چشم‌انداز سازمان و ترسیم مسیر پیش‌روی آن و نیز فرهنگ تبیین شیوه‌ی تاثیر این مسیر روی کارکنان سازمان وجود دارد. رهبر یک سازمان یا مدیرعامل و مدیران واحدها می‌توانند عهده‌دار ترسیم نقشه‌ی راه و اشتراک چشم‌انداز سازمان باشند، اما این وظیفه بر عهده‌ی هر کسی که مسئولیتی هرچند کوچک بر دوش دارد نیز بوده و محدود به رأس سازمان نمی‌شود. بهتر است که شفافیت در انتقال پیام نه در قالب ایمیل و خبرنامه، بلکه به‌صورت چهره به چهره و در قالب برقراری دیالوگ میان رهبران و زیردستان انجام گیرد.
✅ ویژگی های سازمان های با هوش هیجانی بالا چیست؟
اندازه‌گیری سلامت عاطفی سازمان‌ها متمرکز بر سه پرسش(آیا...) تامل‌برانگیز است که در ادامه به بررسی آنها می‌پردازیم:
🔴 اگر سازمان شما یک انسان بود، علاقه داشتید که با او رفاقت کنید؟
پاسخ به این سؤال می‌تواند تا حدود زیادی تکلیف شما برای ماندن در سازمان یا ترک آن و رفتن به یک سازمان دیگر روشن کند. معمولا دوستان ما می‌توانند خوشحال‌مان کنند. بنابراین این سؤال را از خودتان بپرسید که آیا وقتی سر کارتان حاضر می‌شوید، احساس خوبی پیدا می‌کنید؟ یا شاید هم بالعکس، کار کردن در سازمان برای‌تان عذاب‌آور است و دل‌تان نمی‌خواهد صبح‌ها از خواب ناز دل بکنید و در دفتر کار خود حاضر شوید.زمانی‌که وقت‌مان را با کسانی سپری می‌کنیم که دوست‌شان داریم، موجی از اشتیاق و انرژی درون‌مان جاری می‌شود. وقتی پا به شرکت می‌گذارید، به همان اندازه که از چای نوشیدن و وقت گذراندن با دوستان‌تان لذت می‌برید، حس خوب پیدا می‌کنید؟در یک سازمان خوب لازم نیست کسی برای ابراز عقیده و بیان نگرانی‌های خود، تا اخراج از شرکت صبر کند.سازمان‌های متعالی درست مثل یک دوست به حرف‌های شما گوش داده و برای عقایدتان ارزش قائلند. اما شرکت‌های متعالی روش خود را برای گوش دادن دارند، آنها به شکل مستمر از کارکنان‌شان نظرخواهی می‌کنند و ترتیب جلسات رو در روی مدیران با کارکنان را می‌دهند. و به این ترتیب لازم نیست کسی برای ابراز عقیده و بیان نگرانی‌های خود، تا مصاحبه خروج و اخراج از شرکت صبر کند یا دیدگاهش در مورد شرکت را درشبکه‌های اجتماعی و سایت‌های کاریابی و به‌صورت مخفیانه منتشر کند.دوستان خوب به‌علاوه با ما صادق‌اند و آغوش‌شان به روی‌مان باز است. آیا سازمان شما نیز این‌گونه است؟ البته که انتظار نداریم دوست ما (یا سازمان‌مان) هر چیزی را به ما بگوید. اما آنچه که در میان دوستان صمیمی مشترک است، شفافیت در ابراز احساسات و نیز فاش‌گویی در بیان وقایع روزمره‌ی زندگی است. دوستان، به‌راحتی قادر هستند احساس خود نسبت به یکدیگر را بی‌پرده ابراز کنند. به نظر می‌رسد که بسیاری از ما دقیقا چنین انتظاری را از شرکت‌ها و مدیرا‌ن‌مان داریم.
🔹آیا رهبران و بالادستی‌هایتان در سازمان، افکار، برنامه‌ها، قصه‌ها، ارزش‌ها و چالش‌ها و انتظارات خود را شفاف و روشن با شما و دیگر کارکنان در میان می‌گذارند و برای حل مسائل خود از شما کمک می‌گیرند؟ شرکت‌های توانمند و هوشمند دارای فرهنگ شفاف بوده و اراده‌ی کافی و لازم در آنها برای اشتراک چشم‌انداز سازمان و ترسیم مسیر پیش‌روی آن و نیز فرهنگ تبیین شیوه‌ی تاثیر این مسیر روی کارکنان سازمان وجود دارد. رهبر یک سازمان یا مدیرعامل و مدیران واحدها می‌توانند عهده‌دار ترسیم نقشه‌ی راه و اشتراک چشم‌انداز سازمان باشند، اما این وظیفه بر عهده‌ی هر کسی که مسئولیتی هرچند کوچک بر دوش دارد نیز بوده و محدود به رأس سازمان نمی‌شود. بهتر است که شفافیت در انتقال پیام نه در قالب ایمیل و خبرنامه، بلکه به‌صورت چهره به چهره و در قالب برقراری دیالوگ میان رهبران و زیردستان انجام گیرد.
✳️ هوش هیجانی سازمانی(بخش آخر)
✅ ویژگی های سازمان های با هوش هیجانی بالا چیست؟
🔹آیا دیدگاه سازمان نسبت به شما با دیدگاه شخصی‌تان نسبت به خود انطباق دارد؟اگر تناسبی درست میان نیروی انسانی و سازمان برقرار باشد، لزوما باید میان دیدگاه و چشم‌انداز دوجانبه میان سازمان و کارکنانش نیز هماهنگی به چشم بخورد. به‌طور مثال سازمان باید در مورد نژاد و ملیت افراد، پذیرای هر قشری فارغ از رنگ پوست و نژاد آنها بوده و کارکنان خود را به ابراز آنچه واقعا هستند ترغیب کند.اگر قصد دارید توازنی سالم میان زندگی شخصی و شغل و حرفه‌ی خود برقرار کنید، سازمان نیز باید متقابلا درک خود از ویژگی‌های درونی شما را با اعمال مجموعه‌ای از سیاست‌های حمایتی نشان دهد. سازمان‌ها همچنین باید برای استعدادها و موهبت‌های درونی افراد که در نقش خود به کار می‌بندند ارزش قائل شوند. به این سؤال پاسخ دهید که آیا شرکتی که برای آن کار می‌کنید برای خصیصه‌های رهبرمآبانه و خلاقیت‌های درونی‌تان ارزش قائل است؟ می‌توانید پاسخ به این سؤال را ازطریق ارزیابی بازخوردهای مثبتی که در قبال وجود این ویژگی‌های درونی دریافت می‌کنید بدهید.رضایت شغلی مستلزم وجود سازمانی است که دارای نظام ارزشی هماهنگ با کارکنانش باشد.رضایت شغلی همچنین مستلزم وجود سازمانی است که دارای نظام ارزشی هماهنگ با کارکنانش باشد. اگر اولویت اصلی سازمان درآمدزایی است، اما ترجیح شما این است که کارهای عام‌المنفعه و خدمات اجتماعی ارائه کنید، بنابراین با نظام ارزشی حاکم بر سازمان دچار تضاد خواهید شد. اما زمانی‌که برای شرکتی کار می‌کنید که ارزش های مشترکی با شما دارد، رضایت شغلی بیشتری را نیز تجربه خواهید کرد.زمانی‌که تصمیم می‌گیرید به یک مصاحبه‌ی شغلی بروید، صرفا پاسخگوی پرسش‌های یک جانبه نباشید و شما نیز متقابلا سوالات خود را برای آن شرکت مطرح کنید. این‌گونه از پیش خواهید دانست که آیا می‌توانید روی آن سازمان و چشم‌انداز همکاری با آن حساب کنید یا نه.
🔹آیا سازمان، تلاش لازم را برای آنکه شما به فرد توانمندتری تبدیل شوید به خرج می‌دهد؟سازمان خوب و سازمانی که هوش هیجانی بالایی دارد، به توسعه‌ی مهارت‌های اعضای خود اهتمام داشته و این‌گونه آنها را کمک می‌کند که به فردی پربازده و توانمند تبدیل شوند. شرکت‌های متعالی دارای برنامه‌های مستمر آموزشی و مربی‌گری هستند که طی آن، کارکنان جدید مهارت‌های لازم را از کارکنان قدیمی‌تر و ارشد فرا می‌گیرند.
درواقع، توسعه‌ی استعدادها باید در تاروپود سازمان و فرهنگ جاری در آن نهادینه شود. به این ترتیب، اعضای سازمان باید بتوانند به‌صورت مرتب از روسا و رهبران خود بازخورد بگیرند. بازخورد مناسب و خرمندانه در حکم یک آموزگار و روشن‌گر مسیر اعضای یک تیم است. ما نمی‌توانیم پیشرفت کنیم مگر آنکه نفر دیگری مشاهدات خود از ما را به شکلی سازنده با ما در میان بگذارد. سازمانی که دارای فرهنگ حمایتی باشد، رهبران خود را ترغیب می‌کند تا به این شیوه از زیردستان خود پشتیبانی کنند. سرانجام، بهترین سازمان‌ها به شما (و دیگر همکاران‌تان) کمک می‌کنند تا با ترویج پیوسته‌ی مجموعه‌ای از ارزش‌های مشترک، به فرد توانمندتر و کارآمدتری تبدیل شوید.اگر از شرایط موجود سازمان دل خوشی ندارید، احتمالا زمانش رسیده که به فکر تغییر شغل باشید.در شرکت‌های بزرگ این آرمان‌ها بیشتر شامل حفظ احترام و رعایت نزاکت و کرامت افراد؛ تاکید بر اهمیت همکاری و تشریک مساعی؛ پافشاری بر گوش دادن و پاسخ دادن به دیگران؛ و ارزش مراقبت کردن و اهمیت دادن به دیگران می‌شود. اگر در شرکتی کار می‌کنید که فرهنگ رقابت ناسالم در آن جریان دارد، احتمالا شاهد وجود عکس این موارد در سازمان خود باشید. اگر از اوضاع ناراضی هستید و از شرایط موجود سازمان دل خوشی ندارید، احتمالا زمانش رسیده که دستی به سر و گوش رزومه‌ی خود بکشید و به فکر تغییر شغل باشید.اما اگر پاسخ‌تان به سوالات سه‌گانه‌ی فوق مثبت است، احتمالا شرکت شما محل خوبی برای کار کردن است. همان‌طور که پائول وارنر می‌گوید «این سوالات، اهمیت و اولویت برقراری گفتمان با کارکنان و حذف عواملی را که احساسات کارکنان را جریحه‌دار می‌کند گوشزد می‌کنند. نکته اینجا است که محیطی را ایجاد کنید که کارکنان در آن احساس ارزشمندی کنند و احساس‌شان این باشد که وجودشان برای کسبوکار ارزشمند است.»
✅ ویژگی های سازمان های با هوش هیجانی بالا چیست؟
🔹آیا دیدگاه سازمان نسبت به شما با دیدگاه شخصی‌تان نسبت به خود انطباق دارد؟اگر تناسبی درست میان نیروی انسانی و سازمان برقرار باشد، لزوما باید میان دیدگاه و چشم‌انداز دوجانبه میان سازمان و کارکنانش نیز هماهنگی به چشم بخورد. به‌طور مثال سازمان باید در مورد نژاد و ملیت افراد، پذیرای هر قشری فارغ از رنگ پوست و نژاد آنها بوده و کارکنان خود را به ابراز آنچه واقعا هستند ترغیب کند.اگر قصد دارید توازنی سالم میان زندگی شخصی و شغل و حرفه‌ی خود برقرار کنید، سازمان نیز باید متقابلا درک خود از ویژگی‌های درونی شما را با اعمال مجموعه‌ای از سیاست‌های حمایتی نشان دهد. سازمان‌ها همچنین باید برای استعدادها و موهبت‌های درونی افراد که در نقش خود به کار می‌بندند ارزش قائل شوند. به این سؤال پاسخ دهید که آیا شرکتی که برای آن کار می‌کنید برای خصیصه‌های رهبرمآبانه و خلاقیت‌های درونی‌تان ارزش قائل است؟ می‌توانید پاسخ به این سؤال را ازطریق ارزیابی بازخوردهای مثبتی که در قبال وجود این ویژگی‌های درونی دریافت می‌کنید بدهید.رضایت شغلی مستلزم وجود سازمانی است که دارای نظام ارزشی هماهنگ با کارکنانش باشد.رضایت شغلی همچنین مستلزم وجود سازمانی است که دارای نظام ارزشی هماهنگ با کارکنانش باشد. اگر اولویت اصلی سازمان درآمدزایی است، اما ترجیح شما این است که کارهای عام‌المنفعه و خدمات اجتماعی ارائه کنید، بنابراین با نظام ارزشی حاکم بر سازمان دچار تضاد خواهید شد. اما زمانی‌که برای شرکتی کار می‌کنید که ارزش های مشترکی با شما دارد، رضایت شغلی بیشتری را نیز تجربه خواهید کرد.زمانی‌که تصمیم می‌گیرید به یک مصاحبه‌ی شغلی بروید، صرفا پاسخگوی پرسش‌های یک جانبه نباشید و شما نیز متقابلا سوالات خود را برای آن شرکت مطرح کنید. این‌گونه از پیش خواهید دانست که آیا می‌توانید روی آن سازمان و چشم‌انداز همکاری با آن حساب کنید یا نه.
🔹آیا سازمان، تلاش لازم را برای آنکه شما به فرد توانمندتری تبدیل شوید به خرج می‌دهد؟سازمان خوب و سازمانی که هوش هیجانی بالایی دارد، به توسعه‌ی مهارت‌های اعضای خود اهتمام داشته و این‌گونه آنها را کمک می‌کند که به فردی پربازده و توانمند تبدیل شوند. شرکت‌های متعالی دارای برنامه‌های مستمر آموزشی و مربی‌گری هستند که طی آن، کارکنان جدید مهارت‌های لازم را از کارکنان قدیمی‌تر و ارشد فرا می‌گیرند.
درواقع، توسعه‌ی استعدادها باید در تاروپود سازمان و فرهنگ جاری در آن نهادینه شود. به این ترتیب، اعضای سازمان باید بتوانند به‌صورت مرتب از روسا و رهبران خود بازخورد بگیرند. بازخورد مناسب و خرمندانه در حکم یک آموزگار و روشن‌گر مسیر اعضای یک تیم است. ما نمی‌توانیم پیشرفت کنیم مگر آنکه نفر دیگری مشاهدات خود از ما را به شکلی سازنده با ما در میان بگذارد. سازمانی که دارای فرهنگ حمایتی باشد، رهبران خود را ترغیب می‌کند تا به این شیوه از زیردستان خود پشتیبانی کنند. سرانجام، بهترین سازمان‌ها به شما (و دیگر همکاران‌تان) کمک می‌کنند تا با ترویج پیوسته‌ی مجموعه‌ای از ارزش‌های مشترک، به فرد توانمندتر و کارآمدتری تبدیل شوید.اگر از شرایط موجود سازمان دل خوشی ندارید، احتمالا زمانش رسیده که به فکر تغییر شغل باشید.در شرکت‌های بزرگ این آرمان‌ها بیشتر شامل حفظ احترام و رعایت نزاکت و کرامت افراد؛ تاکید بر اهمیت همکاری و تشریک مساعی؛ پافشاری بر گوش دادن و پاسخ دادن به دیگران؛ و ارزش مراقبت کردن و اهمیت دادن به دیگران می‌شود. اگر در شرکتی کار می‌کنید که فرهنگ رقابت ناسالم در آن جریان دارد، احتمالا شاهد وجود عکس این موارد در سازمان خود باشید. اگر از اوضاع ناراضی هستید و از شرایط موجود سازمان دل خوشی ندارید، احتمالا زمانش رسیده که دستی به سر و گوش رزومه‌ی خود بکشید و به فکر تغییر شغل باشید.اما اگر پاسخ‌تان به سوالات سه‌گانه‌ی فوق مثبت است، احتمالا شرکت شما محل خوبی برای کار کردن است. همان‌طور که پائول وارنر می‌گوید «این سوالات، اهمیت و اولویت برقراری گفتمان با کارکنان و حذف عواملی را که احساسات کارکنان را جریحه‌دار می‌کند گوشزد می‌کنند. نکته اینجا است که محیطی را ایجاد کنید که کارکنان در آن احساس ارزشمندی کنند و احساس‌شان این باشد که وجودشان برای کسبوکار ارزشمند است.»
Check out @PadDolat’s Tweet: https://twitter.com/PadDolat/status/1094508232062746625?s=09
Twitter
پاد
🎥 گزارش صندوق بین المللی پول نشان می دهد ایران در سال 2017 توانسته است جایگاه خود را به عنوان هجدهمین اقتصاد بزرگ دنیا تثبیت کند/ عربستان،اسپانیا و کانادا در این آمار پشت سر ایران قرار گرفته اند https://t.co/EUrahcupYa
✳️ «مقاومت پویا» تنها راه شکستن محاصره
🔸 اول؛ ما ۴۰ ساله شدیم و ۴۰ سالگی را در «محاصره کامل» پشت‌سر می‌گذاریم. مطالبات ایران بابت صدور نفت یا کالا، در شرایط تحریم، چگونه نقد می‌شود؟ این نکته، واقعا بسیار مهم است!
🔸 دوم؛ اگر آمریکا ادعا می‌کند که سخت‌ترین محاصره را بر ما اعمال کرده، پر بیراه نمی‌گوید، اما اگر قرار باشد «فقط مقاومت» کنیم، بدون اقدام برای تغییر شرایط، این «مقاومت ایستا» است. چنین مقاومتی قاعدتا باید بیش از ۲۰ تا ۳۰ سال طول بکشد! چرا؟
🔹 چون، دست‌کم تا ۳۰،۲۰ سال آینده، نظام بین‌الملل و موازنه قدرت و ترتیبات و مناسبات مالی اقتصادی، همین وضع را خواهد داشت. مگر اینکه «مقاومت پویا» را در دستور کار قرار دهیم.
🔸سوم؛ ما باید بپذیریم که «مقاومت»، مربوط است به دوران «تغییر وضع/ و دوران گذار...». این یعنی پذیرش پویایی در مقاومت. خروج از بن‌بست محاصره، ظرف یک برنامه ۳ تا ۵ ساله باید هدف محوری پروسه «مقاومت پویا» باشد.
🔸 چهارم؛ همه ابزارهای مادی و معنوی «دیپلماسی جامع ملی» باید در فرآیند مقاومت پویا، برای شکستن بن‌بست محاصره به‌کار گرفته شوند. «همه ابعاد دیپلماسی ملی»، باید در دستور کار فوری نظام قرار گیرند. مذاکره نیز در زمان و شرایط مقتضی باید در دستور کار قرار گیرد.
🔸 پنجم؛ چنانچه اقدام جامع، فراگیر و فوری برای شکستن «بن‌بست محاصره» را انجام ندهیم، آنگاه، تضعیف مداوم ما، می‌تواند منجر به برخورد بزرگ با ما شود!
🔹 حتما با ورود به کانال برخورد و جنگ، شکستن بن‌بست و بهبود موقعیت جمهوری اسلامی ایران در نظام بین‌الملل، تضمین نخواهد شد! کسی نمی‌تواند حدس بزند که نتیجه برخورد بزرگ چه خواهد بود...!
🔹 خرد انقلابی و قانون صیانت از حق، «مقاومت پویا» را بر «مقاومت ایستا» برتر می‌داند. ما باید به فوریت، فرآیند ملی مقاومت پویا را در دستور کار نظام قرار دهیم.
✍ روزنامه دنیای اقتصاد
🔸 اول؛ ما ۴۰ ساله شدیم و ۴۰ سالگی را در «محاصره کامل» پشت‌سر می‌گذاریم. مطالبات ایران بابت صدور نفت یا کالا، در شرایط تحریم، چگونه نقد می‌شود؟ این نکته، واقعا بسیار مهم است!
🔸 دوم؛ اگر آمریکا ادعا می‌کند که سخت‌ترین محاصره را بر ما اعمال کرده، پر بیراه نمی‌گوید، اما اگر قرار باشد «فقط مقاومت» کنیم، بدون اقدام برای تغییر شرایط، این «مقاومت ایستا» است. چنین مقاومتی قاعدتا باید بیش از ۲۰ تا ۳۰ سال طول بکشد! چرا؟
🔹 چون، دست‌کم تا ۳۰،۲۰ سال آینده، نظام بین‌الملل و موازنه قدرت و ترتیبات و مناسبات مالی اقتصادی، همین وضع را خواهد داشت. مگر اینکه «مقاومت پویا» را در دستور کار قرار دهیم.
🔸سوم؛ ما باید بپذیریم که «مقاومت»، مربوط است به دوران «تغییر وضع/ و دوران گذار...». این یعنی پذیرش پویایی در مقاومت. خروج از بن‌بست محاصره، ظرف یک برنامه ۳ تا ۵ ساله باید هدف محوری پروسه «مقاومت پویا» باشد.
🔸 چهارم؛ همه ابزارهای مادی و معنوی «دیپلماسی جامع ملی» باید در فرآیند مقاومت پویا، برای شکستن بن‌بست محاصره به‌کار گرفته شوند. «همه ابعاد دیپلماسی ملی»، باید در دستور کار فوری نظام قرار گیرند. مذاکره نیز در زمان و شرایط مقتضی باید در دستور کار قرار گیرد.
🔸 پنجم؛ چنانچه اقدام جامع، فراگیر و فوری برای شکستن «بن‌بست محاصره» را انجام ندهیم، آنگاه، تضعیف مداوم ما، می‌تواند منجر به برخورد بزرگ با ما شود!
🔹 حتما با ورود به کانال برخورد و جنگ، شکستن بن‌بست و بهبود موقعیت جمهوری اسلامی ایران در نظام بین‌الملل، تضمین نخواهد شد! کسی نمی‌تواند حدس بزند که نتیجه برخورد بزرگ چه خواهد بود...!
🔹 خرد انقلابی و قانون صیانت از حق، «مقاومت پویا» را بر «مقاومت ایستا» برتر می‌داند. ما باید به فوریت، فرآیند ملی مقاومت پویا را در دستور کار نظام قرار دهیم.
✍ روزنامه دنیای اقتصاد
✳️ رهبرانی که در انقلاب صنعتی چهارم پیشرفت می‌کنند چه کسانی هستند؟
🔹درتحقیقی از مدیران پرسیده شده است که چگونه سازمان‌هایشان را قادر می‌سازند تا در چهار حوزه زیرموفق شوند: جامعه، استراتژی، فناوری و استعداد.
🔹بانظرآنان چهار شخصیت رهبری متمایز را کشف کردیم که معتقدیم می‌توانند چارچوبی برای مدیران فراهم کنند و به عنوان مدلی برای رهبران سراسر جهان که با چالش‌های مرتبط با تحول دیجیتال روبه‌رو هستند، عمل کنند.
🔸«طرفداران اجتماعی»، اقدامات ابتکاری اجتماعی را برای کسبوکار خود امری بنیادین در نظر می‌گیرند و خوش‌بینی آنها در مورد ایجاد تاثیرات اجتماعی مثبت تا حدود زیادی بر چشم‌انداز آنها تاثیر می‌گذارد.
🔸«قاطعان داده‌محور» تقریبا دو برابر احتمال دارد بگویند که آماده‌ی سرمایه‌گذاری در فرصت‌های دوره‌ی چهارم صنعت هستند، و سازمان‌هایشان از مزایای اقتصادی پذیرفتن دوره‌ی چهارم صنعت استفاده می‌کنند.
🔸«رهبران تحول‌آفرین»، متوجه هستند که سرمایه‌گذاری در نوآوری‌های تحول‌آفرین، سازمان‌هایشان را از رقبا جدا می‌کند. آنها اعتمادبه‌نفسی دارند که به هنگام مواجهه با ناشناخته‌های دوره‌ی چهارم صنعت به آنان مزیت می‌دهد، زیرا سازمان‌های مطمئن‌تر برای اجرای فناوری‌های تحول‌آفرین آماده‌ترند.
🔸«قهرمانان استعداد»، این مدیران کارکنان را برای تحول دیجیتال آماده می‌کنند. آنها بیشتر از دیگران به سرمایه‌گذاری در بازآموزی کارکنان برای کارهای آینده علاقه دارند.
🔹مواردفوق ویژگی‌های رهبرانی است که ثبات آتی سازمان‌ها را تعیین می‌کنند. رهبرانی که ویژگی‌های رهبران موفق فوق را در خود دارند، نه تنها مجموع درآمد نهایی خود را بهبود می‌دهند و سریع‌تر از همتایان خود رشد می کنند، بلکه در شیوه‌ای که شرکت‌هایشان را در آینده هدایت می‌کنند، رویاگراتر هستند.
✍تخلیص شده از روزنامه دنیای اقتصاد
🔹درتحقیقی از مدیران پرسیده شده است که چگونه سازمان‌هایشان را قادر می‌سازند تا در چهار حوزه زیرموفق شوند: جامعه، استراتژی، فناوری و استعداد.
🔹بانظرآنان چهار شخصیت رهبری متمایز را کشف کردیم که معتقدیم می‌توانند چارچوبی برای مدیران فراهم کنند و به عنوان مدلی برای رهبران سراسر جهان که با چالش‌های مرتبط با تحول دیجیتال روبه‌رو هستند، عمل کنند.
🔸«طرفداران اجتماعی»، اقدامات ابتکاری اجتماعی را برای کسبوکار خود امری بنیادین در نظر می‌گیرند و خوش‌بینی آنها در مورد ایجاد تاثیرات اجتماعی مثبت تا حدود زیادی بر چشم‌انداز آنها تاثیر می‌گذارد.
🔸«قاطعان داده‌محور» تقریبا دو برابر احتمال دارد بگویند که آماده‌ی سرمایه‌گذاری در فرصت‌های دوره‌ی چهارم صنعت هستند، و سازمان‌هایشان از مزایای اقتصادی پذیرفتن دوره‌ی چهارم صنعت استفاده می‌کنند.
🔸«رهبران تحول‌آفرین»، متوجه هستند که سرمایه‌گذاری در نوآوری‌های تحول‌آفرین، سازمان‌هایشان را از رقبا جدا می‌کند. آنها اعتمادبه‌نفسی دارند که به هنگام مواجهه با ناشناخته‌های دوره‌ی چهارم صنعت به آنان مزیت می‌دهد، زیرا سازمان‌های مطمئن‌تر برای اجرای فناوری‌های تحول‌آفرین آماده‌ترند.
🔸«قهرمانان استعداد»، این مدیران کارکنان را برای تحول دیجیتال آماده می‌کنند. آنها بیشتر از دیگران به سرمایه‌گذاری در بازآموزی کارکنان برای کارهای آینده علاقه دارند.
🔹مواردفوق ویژگی‌های رهبرانی است که ثبات آتی سازمان‌ها را تعیین می‌کنند. رهبرانی که ویژگی‌های رهبران موفق فوق را در خود دارند، نه تنها مجموع درآمد نهایی خود را بهبود می‌دهند و سریع‌تر از همتایان خود رشد می کنند، بلکه در شیوه‌ای که شرکت‌هایشان را در آینده هدایت می‌کنند، رویاگراتر هستند.
✍تخلیص شده از روزنامه دنیای اقتصاد
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
فیلم کوتاه در مورد رهبری در سازمان